Реферат: Управленческие конфликты
Содержание:
Введение
1. Понятие конфликта и его виды
2. Поведение в конфликтах
3. Управление конфликтами
4. Рекомендации по поведению в конфликтной ситуации
Заключение
Списокиспользованной литературы
Введение
Актуальность выбранной темы курсовой работы. Очевидно, каждому человекуприходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются вдеятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношенияхмежду людьми. Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американскийпсихолог Б. Вуп: «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов.Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решенийили оставить это другим». Поэтому руководителю, да и каждому культурномучеловеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах,способах поведения при их возникновении, к сожалению, для большинства людейхарактерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как тольковозникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытыватьдискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям,нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.[1]
В период зарождения трудов об управление, как правило,подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению ихавторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать какхорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации,рассматривались как весьма негативные явления. В самом деле, одной из первейшихцелей Веберовской бюрократии и административной школы в теории управления былоустранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшниетеоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутриорганизации – условие не только невозможное, но и нежелательное.
Более того, хотя организации и нужна гармоничнаяинтеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной иудовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлятьактивность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменениевнешней среды.
Цельработы рассмотреть управленческие конфликты.
Объектом исследования являются конфликтные ситуации.
В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач, основныеиз которых следующие:
— рассмотреть понятие конфликта и его виды;
— рассмотреть поведение в конфликтах;
— рассмотретьуправление конфликтами;
— рассмотреть рекомендации по поведению в конфликтной ситуации.
Работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка литературы.
1. Понятие конфликта и его виды
Воспоминания о конфликтах, как правило, вызываютнеприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные,доказать свою правоту, обиды.
В результате сложилось мнение, что конфликт — всегдаявление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности дляруководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтамичаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможностиследует избегать.
Представители ранних школ управления, в том числесторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт — это признакнеэффективной деятельности организации и плохого управления.
В наше время теоретики и практики управления все чащесклоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективнойорганизации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны.Надо только управлять конфликтом.
Роль конфликтов и их регулирования в современном обществестоль велика, что во второй половине XX в. выделилась специальная областьзнания — конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология,философия, политология и, конечно, психология.
Конфликты возникают практически во всех сферахчеловеческой жизни.[2]
Что же такое конфликт?
Существуют различные определения конфликта, но все ониподчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, еслиречь идет о взаимодействии людей.
Конфликт (лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений иливзглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.
Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основеих всегда лежит отсутствие согласия.
Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия междудвумя или более сторонами — лицами или группами.
Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникаетпомимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики итого, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.
Главную роль в возникновении конфликтов играют такназываемые конфликтогены — слова, действия (или бездействия), способствующиевозникновению и развитию конфликта, то есть — приводящие к конфликтунепосредственно.
Коварную суть конфликтогенов можно объяснить тем, чтомы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говоримсами. Есть такой афоризм: «Женщины не придают никакого значения своим словам,но придают огромное значение тому, что слышат сами». На самом деле этим грешимвсе мы, а не только представительницы прекрасного пола.
Эта особая чувствительность относительно обращенных кнам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможногопосягательства. Но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других,и поэтому не так строго следим за своими словами и действиями (то есть, неособенно задумываясь, «запускаем на орбиту» своих взаимоотношений с окружающиминас людьми различные конфликтогены).
Однако сам по себе «одиночный» конфликтоген неспособен, как правило, привести к конфликту. Должна возникнуть «цепочкаконфликтогенов» — их, так называемая, эскалация.[3]
Эскалация конфликтогенов — на конфликтоген в наш адресмы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильнымсреди всех возможных.
Какова же общая схема этого процесса «обменалюбезностями»? Все происходит до невозможного просто. Получив в свой адрес конфликтоген,«пострадавший» хочет компенсировать свой психологический проигрыш, поэтомуиспытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив «обидой наобиду».
При этом ответ должен быть не слабее, и дляуверенности он делается с «запасом». Ведь трудно удержаться от соблазнапроучить обидчика, чтоб впредь не позволял себе подобного. В результате силаконфликтогенов стремительно нарастает.[4]
Безусловно, требованиям высокой морали отвечает умениесдержаться, а еще лучше — простить обиду. Однако… число желающих «подставитьдругую щеку» не множится.
В силу того, что люди преследуют разные цели,по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, ворганизациях возникают конфликты.
Конфликт определяется тем, что сознательное поведениеодной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызываетрасстройство интересов другой стороны.
Расстройство интересов одной стороны может вызыватьсяи применением власти другой стороной. Например, менеджер приказываетподчиненному работать в субботу, расстраивая его планы провести выходные, благоустраиваядачу.
Конфликт возникает тогда, когда подчиненный невыполняет решение руководителя. Более того, вследствие этого неподчинения либоснижается эффективность работы организации, либо возрастает риск. Поэтомупредлагается более точное определение конфликта.
Конфликт определяется тем, что сознательное поведениеодной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает расстройствоинтересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие этой(другой) стороны и, в результате, приводит к снижению эффективности совместнойработы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другимнегативным последствиям.
Такое уточнение определения конфликта позволяет:
1) устранить неразличимость последствий конфликта иприменения власти;
2) выделить важнейшую черту конфликта — непризнаниевласти и сопротивление ее проявлениям одной из сторон.
Управление конфликтом является одной из составляющихважнейшей — согласующей функции менеджера. В среднем менеджер тратит около 20%своего рабочего времени на разрешение разного рода конфликтов.
Разрушительные последствия конфликта имеют местотогда, когда конфликт имеет место на очень низком или, наоборот, очень высокомуровне. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какиеконфликты бывают, как они возникают и протекают и как их можно разрешать.
В литературе, с точки зрения причин конфликтнойситуации, выделяют три типа конфликтов. Конфликт целей характеризуется тем, чтоучаствующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельностив будущем.
Конфликт познания состоит в том, что участники конфликтаимеют несовместимые (альтернативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме. Чувственныйконфликт имеет место тогда, когда у участников конфликта различны чувства иэмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такиеконфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины,связанные с психикой личности.
В условиях переходной экономики при отсутствииправовой и нормативной базы (например, устоявшегося распределения доходов междупроизводителями и посредниками), при несовершенстве тарифов по оплате трудароль конфликтов в менеджменте возрастает. А общеизвестная, в частности, попериодической печати, практика конфликтов переходной экономики может служитьматериалом для исследований.
Анализ практики конфликтов переходной экономики,позволяет выделить следующие новые типы конфликтов, назовем их «конфликтыоценки вклада», «конфликт оценки загрузки» и «конфликты оценки значимости(уровня власти)», соответственно.
Конфликты оценки вклада порождаются различной оценкойзначимости собственного вклада в успех или неудачу дела со стороны участников. Этиконфликты возникают при распределении долей прибыли между непосредственнымиучастниками дела или размера вознаграждения между функциональными подразделениями,обеспечивающими единый технологический процесс.
Особенно часто такого рода конфликты возникают междуОПС или ее структурными подразделениями, обеспечивающими выполнение различныхфункций на различных этапах жизненного, рыночного цикла или цикла разработкиизделий.
Например, известны такие конфликты между конструкторскимибюро, разрабатывающими товар, и заводом-изготовителем этого товара. Такойконфликт может решаться путем переговоров и заключение договора, предусматривающегостимулирование работы всего объединения. Например, в случае созданиявысококонкурентных образцов должны предусматриваться повышенные (в процентномотношении) отчисления его разработчикам и, соответственно, снижаться долязавода изготовителя.
При этом предполагается, что завод-изготовительполучит дополнительную прибыль за счет действия известного закона, называемого«кривой опыта» (каждый раз при возрастании объема производства в два разаиздержки снижаются на 20%).[5]
Вторым вариантом разрешения такого конфликта можетбыть названо создание вертикально интегрированных структур, например,финансово-промышленных групп.
Частным случаем конфликтов оценки вклада можно считатьконфликты оценки загрузки. Возникают они при одинаковом вознаграждении за неравныйвклад в производство или выполнении одинаковой работы в неравных условиях.
Например, у преподавателей с одинаковой оплатой можетбыть различная загрузка по объему часов, содержанию учебных дисциплин, удобствурасписания и т.д., а у дворников — участки различной площади и сложностипроведения уборочных работ. Разрешить такие конфликты можно, ранжируя работы потяжести, условиям и т. д. Затем эти ранги используют для «выравнивания»нагрузки. Это может быть сделано экспертно.[6]
Конфликты оценки значимости порождаются различнойоценкой участниками конфликта их влияния на возможность и эффективность работыкакой-либо третьей ОПС.
Это влияние на третью ОПС они реализуют через наличиеи интенсивность факторов внешней среды косвенного воздействия. При этом каждаяиз конфликтующих сторон определяет существование и интенсивность некоторого числафакторов среды косвенного воздействия. В качестве таких факторов средыкосвенного воздействия могут выступать: кредиты (в том числе налоговые),разрешения, квоты, таможенные пошлины, налоги, доступ к технологиям иинформации, настроения общественности и т. д.
Эти конфликты связаны, с уровнями и типами власти конфликтующихсторон. Причина конфликта состоит в стремлении каждой из конфликтующих сторонувеличить причитающуюся ей долю доходов (например, в виде налогов, поступающихв федеральный или региональный бюджет) от дела без учета оценки вклада непосредственнов процесс функционирования третьей ОПС.
Представляется возможным отнести к такого родаконфликтам известную проблему бюджетного федерализма.
Суть этой проблемы в отсутствии четких принципов разделенияполномочий и ответственности за процессы, происходящие в регионах и на уровне страныв целом.
«Противоречия между столицей и субъектами РФ можнопреодолеть через такую систему бюджетно-налоговых отношений, которая, какпоказывают мировая теория и практика, должна:
1) обеспечивать соответствие между наличием необходимыхресурсов у властей данного уровня и закрепленными за ними расходными функциями;
2) давать необходимые права и стимулы для мобилизациипоступлений на местах;
3) предоставлять властям региона и местного уровнянеобходимую свободу действий при решении вопросов о расходах;
4) соответствовать общегосударственным целям макрорегулированияи распределения доходов и расходов консолидированного бюджета.
В России все попытки усовершенствовать схему распределенияфедеральной помощи протекают в рамках «переговорного процесса» между центром ирегионами.
Однако, для того, чтобы этот процесс носилцивилизованные и не силовые формы, необходимы признаваемые всеми участникамипереговорного процесса принципы.
К таким принципам предоставляется возможным отнестиследующие положения:
1) использования социально-этического менеджмента дляисключения недопустимых воздействий в условиях правового вакуума (в противномслучае одна из сторон прекращает существование, и, естественно, будетпротивиться этому);
2) обеспечения воспроизводства ресурсов, находящихсяво власти каждого из участников переговорного процесса (налоги пропорциональнырасходу ресурса, находящегося под контролем соответствующего уровня власти);
3) цели и критерии оценки решений должны находитьсявне сфер прямого экономического интереса договаривающихся сторон и отражатьинтересы развития общества в целом (например, общество стремится к параметрам,обеспечивающим гармоничное развитие личности по всем потребностям).
По уровням в организации выделяют конфликты:внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой,внутриорганизационный (вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный,ролевой).
Межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов,воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей,расположений, ценностей или поведения.[7]
Известны пять путей выхода из такого конфликта: уходиз конфликта, разрешение силой, стиль сотрудничества; стиль, побуждающий войтив положение противоположной стороны; стиль компромисса.
Внутригрупповой конфликт — столкновение между частямии всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы, а то иорганизации в целом.
Межгрупповой конфликт — столкновение двух и болеегрупп в организации. Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется спротивостоянием и столкновениями, возникающими в результате несоответствияорганизационной структуры используемым технологиям и распределению власти.
Внутри организационною конфликта выделяют четыре егоразновидности: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. Вреальной жизни эти конфликты часто развиваются одновременно.
Так, вертикальный конфликт — это конфликт междууровнями управления в организации.
Его возникновение в организации может быть обусловленотем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели,власть, распределение функций и доходов, коммуникации, культура и т. п.
Горизонтальный конфликт может иметь место междуравными по статусу частями организации и чаще всего выступают как конфликтыцелей, оценки вклада или оценки значимости.
Линейно-функциональный конфликт — это конфликт оценкивклада или загрузки, а также может носить познавательный или чувственныйхарактер.
Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид,выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли послание,испытывая при этом давление от отправителя этого послания.
Для снижения интенсивности и разрешения конфликтовмогут быть использованы методы, связанные:
1) с усилением административного давления (давлениявласти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;
2) с изменением порядка расходования или перераспределениемресурсов;
3) с изменением в технологиях производства или декомпозиции(разделения) технологий и их распределения между структурными подразделениями;
4) с изменением структуры организации с перераспределениемфункций (в том числе объединение или разделение подразделений на части);
5) с введением специального интеграционного звена:общий руководитель, куратор и т. п.[8]
2. Поведение в конфликтах
На поведение людей в конфликтах влияет процесснаучения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают иначинают уже предпринимать те или иные действия, ориентируясь на особенностихарактера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошопрогнозировать действия противоположной стороны.
Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик истилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента.
Таким образом, действия оппонентов становятся в известноймере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.
Существования, перечисленные в предыдущем вопросе,источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения,однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотетьвступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия вконфликте не стоят затрат.[9]
Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторонаделает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешаетдругой стороне делать то же самое.
Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимостиот того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станутфункциональными или дисфункциональными.
Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновенияпоследующих конфликтов.[10]
При эффективном управлении конфликтом его последствиямогут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать вдальнейшем достижению целей организации.
Выделяют следующие основные функциональные последствияконфликтов для организации:
1. Проблема решается таким путем, который устраиваетвсе стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важнойдля них проблемы.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучшепретворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решенииспорных вопросов и могут использовать его в будущем.
4. Эффективное разрешение конфликтов междуруководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласийкак «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
Основные дисфункциональные последствия конфликтов:
1. Непродуктивные, конкурентные отношения междулюдьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрымотношениям.
3. Представление о противоположной стороне как о«враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента- только как об отрицательной.[11]
4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействияс противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чемрешение реальной проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение,текучесть кадров.
Различают структурные (организационные) имежличностные способы управления конфликтами.
3. Управление конфликтами
Существует достаточно много методов управленияконфликтами. Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеетсвою область применения. От эффективности управления конфликтом зависит многое:размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причинконфликта, возможность последующих конфликтов и пр.
Для этого у управления есть принципиальноепреимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и егоразрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения,обеспечивать их реализацию, анализ результатов.
Практика показала, что сложились три направления(способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта исобственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуетсяпри помощи специальных методов.[12]
Рассмотрим сущность некоторых из методов. Начнем содного из наиболее популярных методов управления конфликтом — ухода от конфликта.Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимаетсяочень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях:
· банальностипроблемы, лежащей в основе конфликта;
· наличия болееважных проблем, требующих своего решения;
· необходимостиохлаждения разгоревшихся страстей;
· потребностивыбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятиянемедленного решения;
· подключениядругих сил для разрешения конфликта;
· наличия страхаперед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
· если времянадвигающегося конфликта неудачно.
Этот метод не следует применять в следующих случаях:
· важностипроблемы, лежащей в основе конфликтов;
· наличияперспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта;
Разновидностью метода «ухода от конфликта» являетсяметод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени,идет по течению, стихийно. Этот метод оправдан в условиях полнойнеопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий.Последствия при этом непредсказуемы.
Следующий метод — уступок или приспособления. В этомслучае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований.Этот метод используется в нескольких случаях:
· когда сторонаобнаруживает свою неправоту;
· когда предметстолкновения более важен для другой стороны, а не для вас;
· когда необходимаминимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и выпроигрываете;
· когда гармония истабильность особо важны.
Метод «скрытых действий» используется тогда, когдауправление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых средствахего регулирования.
Метод применяется:
· при стеченииэкономических, политических, социальных или психологических обстоятельств,делающих невозможным открытый конфликт;
· при отсутствиижелания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж;
· при невозможностивовлечения противоположной стороны в конфликтные действия;
· при дисбалансесил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает болееслабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек.
Применяемые в этом случае приемы включают как«джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположнуюсторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», иподкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий.Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретнымдействиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроенийи возможность усиления конфликта на этой почве.
Метод «быстрого решения» применяется в случаях:
· дефицита временидля принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами;
· изменения однойиз сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументациидругой стороны или же в связи с получением новой информации;
· если обеконфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений;
· если ситуацияконфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требуеттщательно выработанных и согласованных решений;
· понимания, чтоподобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другимисценариями конфликта.
Метод «компромисса» является таким видом соглашения, вкотором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений иполя проблем.
Суть его — в управлении конфликтом посредствомдостижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.
Метод используется в следующих случаях:
· если целиконфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий;
· есликомплектующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающихнаправлениях и имеют прямо противоположные цели;
· если имеетсявозможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам;
· если имеются условиядля достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени;
· если имеетсявыход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не даютуспеха;
· если обесталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы спомощью переговоров;
· если стороныимеют достаточно времени;
· если ресурсыограничены.
Этот метод нецелесообразно применять в случаях:
· нереалистичностипервично занятой позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости;
· неэффективностикомпромисса и в случае оспаривания конфликтующими сторонами принятыхобстоятельств.
В компромиссном решении нет победителя и нетпроигравшего. Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются:
· выявления спорныхвопросов для обеих сторон;
· подчеркивание взаимныхинтересов;
· использование«объектного» критерия в ходе переговоров;
· ведениепереговоров без оскорбления достоинства обеих сторон;
· разработкавзаимовыгодных решений.
Метод «сотрудничества» — соперничающие стороныдействуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Онприменяется в следующих случаях:
· при необходимостивыработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны;
· если одна изсторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;
· при необходимостивыработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса;
· если имеетсядостаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеихсторон.
В данном случае специфичны и сами действия сторон. Онивключают: ориентацию на разрешение проблемы; поиск интегрируемых решений;выявление ситуаций, дающих выигрыш обеим сторонам; подход к конфликтам ипроблемам как к вызову.
Основные ограничения применения этого метода связаны сусловиями времени и обязательностью сторон. Применение этого метода даетвыигрыш обеим конфликтующим сторонам.
Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязатьсвое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставитьпринять свою точку зрения любой ценой.
Этот метод применяется в следующих условиях:
· необходимобыстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах;
· вынужденноепринятие непопулярных решений (снижение заработной платы, введениедисциплинарных ограничений и т.п.);
· наличие жизненноважной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной свейправоты;
· необходимопринятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения.
Этот метод предполагает использование следующихприемов:
· навязываниестратегий, в выгодной сильной стороне;
· использованиеконкуренции;
· использованиевласти путем принуждения для получения однозначных результатов;
· требованиеподчинения.
При применении этого метода проигравшая сторона, неимея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различнымформам скрытой и открытой конфликтности.
Этот метод эффективен в ситуациях, где администрацияимеет значительную силу над работниками.
Общие рекомендации по решению конфликтной ситуациимогут быть сведены к следующему.
· Признать существованиеконфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов,определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просторешить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что вы находитесь всостоянии конфликта по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует скрытоуже давно, люди страдают, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия надругого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации непроисходит.
· Определитьвозможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности егобыстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров иуточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может бытьпосредником, равно устраивающим обе конфликтующие стороны.
· Согласоватьпроцедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е.оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместнойдеятельности.
· Выявить кругвопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы точноопределить предмет конфликта. На этом этапе вырабатываются совместные пути крешению проблемы, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшегоразногласия и точки возможного сближения позиций.
· Разработатьварианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решенийс расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
· Принятьсогласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решенийстороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить вписьменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. Иногда,в сложных или ответственных случаях письменные документы можно составлять поокончании каждого этапа переговоров.
· Реализоватьпринятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действийзаканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, адальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может вызватьдругие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичныйконфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторныепереговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороныдолжны определить, как организовать принятое решение на практике, каковы задачикаждой конфликтующей стороны в реализации результатов переговоров и ихзафиксировать в принятом согласованном решении.[13]
4. Рекомендации по поведению в конфликтной ситуации
Неумение разрешить конфликтную ситуацию, понять ошибкии просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Естественно, следуетпомнить — конфликт нужно понимать и уметь им управлять до того, как он станетнастолько сильным, что приобретет деструктивные свойства.
Основная причина конфликта в том, что люди зависятдруг от друга, каждому из нас нужны сочувствие и понимание, расположение иподдержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял наши убеждения.
Конфликт — это сигнал того, что что-то произошлонеладное в коммуникациях между людьми, либо появились какие-то существенныеразногласия.
У многих людей нет специальных способностей управленияконфликтом, но так как мы сталкиваемся с ними в той или иной степени каждый день,у нас у всех есть кое-какие навыки.
Люди способны управлять конфликтами хорошо, но имнужны руководство и практика, они должны развивать, совершенствовать навыкиповедения в конфликтной ситуации и управления конфликтом.[14]
Основные рекомендации психопрофилактического поведенияв конфликтной ситуации следующие.
1. Умение отличитьглавное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, чтосделать это довольно сложно. Практически ничто кроме интуиции не может вампомочь.
Но если регулярно анализировать ситуацию, мотивы своего поведения, еслипытаться понять, что, действительно является «вопросом жизни и смерти», а чтопросто вашими амбициями, и научиться отбрасывать несущественное, вы сможетеследовать следующему совету: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков,которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобырастрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должнопомочь вам найти правильную линию поведения в конфликтах.
2. Внутреннееспокойствие — это такой принцип отношения к жизни, который не исключаетэнергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще болеедеятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряясамообладания даже в критические моменты.
Внутреннее спокойствие — это своего рода защита от всех неприятныхжизненных ситуаций. Именно внутреннее спокойствие позволяет человеку сохранитьподобающую форму поведения.
3. Эмоциональнаязрелость и устойчивость — это, по сути, возможность и готовность к достойнымпоступкам в любых жизненных ситуациях.
4. Знание мерывоздействия на события — это способность остановить себя и не «давить» или,наоборот, ускорить событие для того, чтобы владеть ситуацией и уметь адекватнореагировать на нее.
5. Умение подходитьк проблеме с различных точек зрения. Вполне понятно, что одно и то же событиеможно оценить по-разному в зависимости от позиции.
Например, если рассматривать конфликт с позиции своего «я» — будет однаоценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего«противника», возможно, все покажется иным. Поэтому важно уметь оценивать,сопоставлять, соединять разные позиции.[15]
6. Готовность клюбым неожиданностям, а также отсутствие (или сдерживание) предвзятых линийпозволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать наизменение ситуации.
7. Восприятие действительноститакой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этотпринцип тесно связан с предыдущим. Следование ему способствует сохранениюпсихической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишеннымвнутренней логики и смысла.
8. Стремление квыходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуациинеразрешимы только в каких-то изначально заданных рамках обстоятельств.
Если осознать их лишь как частицу глобальных, мировых проблем, то этопомогает найти выход из экстремальной ситуации. Безвыходных ситуаций не бывает.
9. Наблюдательность— важное качество, необходимое не только для оценки окружающих и их поступков.Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если мы научимсябеспристрастно наблюдать за собой.
Если человек умеет объективно оценить свои желания, побуждения, мотивыкак бы со стороны, ему гораздо легче управлять своим поведением, особенно вкритических ситуациях.
10. Дальновидность —это способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видетьперспективу их развития. Знание того, «что к чему приведет» оберегает от ошибоки неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтнойситуации.
11. Стремление понятьдругих. Понять помыслы и поступки другого в одних случаях означает примирение сними, в других — правильное определение своей линии поведения.
Много недоразумений в жизни мы испытываем только потому, что не умеем илиже не даем себе труда сознательно поставить себя на место других; способностьпонять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогаетпредвидеть поведение людей в той или иной ситуации.
12. Умение извлекатьопыт из всего происходящего, то есть «учиться на ошибках», причем не только насвоих, умение учитывать причины прошлых ошибок и неудач помогают не совершатьновых.[16]
13.
Заключение
Как мы видим, конфликтным процессом в организации вполне можноуправлять.
У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации,вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы ивывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.
Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередьвыяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов),наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческиеособенности оппонента.
При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководстване может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один изстилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс,уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.
По моему мнению, наиболее эффективным способом разрешения конфликтовявляются переговоры.
Конструктивные возможности переговоров крайне высоки.
Можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров — это, преждевсего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение ихсочетать.
Таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушитьдостигнутое соглашение.
В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто нехватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желаниявступить в коммуникацию с оппонентом.
Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь на опытеспециалистов.
Умение управлять конфликтом – это залог успеха руководителя в егодеятельности.
Список использованной литературы:
1. Мексон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». – М.: Дело, 2008;
2. Виханский О.С.,Наумов А.И. «Менеджмент». – М.: Гардарики, 2002;
3. Андреев В.И.«Конфликтология. Искусство ведения споров». – Казань, 2008;
4. Зигерт В., ЛангЛ. «Руководитель без конфликтов». – М.: Экономика, 2006;
5. Фахрутдинов Р.А.«Производственный менеджмент». – М.: ЮНИТИ, 2007;
6. Абчук В.А.«Менеджмент». – СПб.: Союз, 2002;
7. Ворожейкин И.Е.,Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Конфликтология». – М.: ИНФРА-М, 2009;
8. Тутушкина М.К.«Практическая психология для менеджеров». – М.: Филинь, 2006;
9. Розанова В.,Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом № 3,2004;
10. Кричевский Р. Л.«Если вы руководитель». – М.: Дело, 2008;
11. Гаполенко А.Л.,Панкрухин А.П. «Общий и специальный менеджмент». – М.: РАГС, 2002;
12. Дмитриев А.А.,Кудрявцев С.В. – «Введение в общую теорию конфликта». – М., 2003;
13. Максимцова М.М.,Игнатьева А.В. – «Менеджмент». – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009;
14. Лебедева М.М.«Вам предстоят переговоры». – М., 2003;
15. ЛинчевскийЭ.Э. Контакты и конфликты. «Общение в работе руководителя». — М.: Экономика,2008;
16. Шейнов В.П. «Управление конфликтнымиситуациями. Рекомендации для руководителей». – Минск, 2007.