Реферат: Управление человеческими ресурсами

МИНИСТЕРСТВООБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАМСКИЙИНСТИТУТ

Кафедраэкономики и менеджмента

Специальность:менеджмент организации

Шифр: 061100

КУРСОВАЯРАБОТА

Подисциплине: Основы менеджмента

На тему:Управление человеческими ресурсами

Выполнила:__________________________________

студентка 121 группы

Руководитель:_______________________________А.Р.Фаттахова

НабережныеЧелны

2005

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТ ПОУПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Формирование трудовых ресурсов

Развитие трудовых ресурсов

Повышение качества трудовой жизниперсонала

2. СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД ПО УПРАВЛЕНИЮЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА АВТОМОБИЛЬНОМ ЗАВОДЕ «КАМАЗ»

2.1. Формирование кадрового резервадля КАМАЗа

2.2. Аутстаффинг как новая системауправления трудовыми ресурсами

2.3. Обеспечение охраны труда ипромышленной безопасности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Производительность иповышение эффективности производства является центральной проблемой управленияпредприяти­ем. Воздействие, которое может оказать управление на произво­дительность,наиболее четко проявляется в двух областях: управ­ление человеческими(трудовыми) ресурсами и управление непос­редственной производственнойдеятельностью предприятия.

Управление человеческимиресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия,способного многократно повысить ее эффективность.

Системауправления человеческими ресурсами непрерывное совершенствование методов работыс кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки инаилучшего производственного опыта.

Сущностьуправления человеческими ресурсами, включая наемных работников, работодателей идругих владельцев предприятия заключается в установленииорганизационно-экономических, социально-психологических и правовых отношенийсубъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы иформы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целяхмаксимального использования их.

Управлениеперсонала занимает ведущее место в системе управления предприятием.Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийнымаппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности,специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методыизучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Даннаякурсовая работа состоит из двух разделов:

В первомразделе – теоретическом – раскрываются все аспекты, касающиеся управленияповедением персонала, это факторы, влияющие на формирование и развитие трудовыхресурсов, различные методы по подготовке, обучению и повышению качестватрудовой жизни персонала, работников, межличностные различия и мотивацииработников, методы набора и отбора персонала и многое другое.

Во второмразделе – практическом – отражены все вопросы по управлению человеческимиресурсами на конкретном примере предприятия (в частности на автомобильномзаводе ОАО «КамАЗ», расположенный в городе Набережные Челны). Здесьхарактеризуются современный подход формирования кадров, уровень профессиональностиработников завода, введение нового метода аутстаффинга и эффективностьобеспечения промышленной безопасности на территории завода.

Построенная таким образомработа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управлениячеловеческими ресурсами.

Цель изучения курсовойработы дать общую характеристику эффективности, направления деятельности поуправлению человеческими ресурсами, выявить возникающие проблемы и изучитьспособы их преодоления на примере ОАО «КамАЗ»

Задача курсовой работыявляется изучение деятельности формирования и развития трудовых ресурсов, атакже повышение качества трудовой жизни персонала.

При подготовке курсовойработы широко использовались различные литературные труды Гончарова В.И., МасловаЕ.В., Одегова Ю.Г. и т.д. и периодические издания – статьи Халимова М.,Белоножкина Т., Хазиева И., Камалова Ю.Г. и т д.

1.ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1.Формирование трудовых ресурсов

Система управлениятрудовыми ресурсами предприятия представляет собой взаимосвязанную совокупностьцелей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов,форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных наобеспечение постоянного роста эффективности производства, производительноститруда и качества работы.

Подуправлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационныхмероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудовогоколлектива) и полное использование его возможностей и способностей впроизводственном процессе. Это управление представляет многоэтапный процесс,включающий следующие управленческие действия:

а)      планированиенеобходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия; [2, c.370]

б)      наборперсонала и создание резерва персональных кандидатов;

в)      отборлучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе наборарезерва;

г)       определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда ивозможности предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работуконкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;

д) профессиональнаяориентация и адаптация вновь нанятого персонала;

е) обучениеперсонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективноговыполнения работы;

ж) оценкатрудовой деятельности персонала;

з)перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод надругую работу и увольнение;

и)подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровняхорганизационной и производственной иерархии.

В целомуправление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ: формированиеи развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качестватрудовой жизни персонала.

Деятельностьпо формированию трудовых ресурсов предприятия включает: планирования ресурсов,набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест,определение заработной платы и льгот.

Планированиересурсов, необходимыхдля реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенныхпроцедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатовперсонала. [2, c.372]

Оценканаличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом.В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала,его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такойоценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, котороепроизводится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов)предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала,потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынкетруда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциациейработников по определенным специальностям.

Длякачественного формирования трудовых ресурсов руководство, должно знать вдеталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования кконкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест. [2, c.372]

Порезультатам анализа содержания работы создается должностная инструкция дляконкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей,требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такиеинструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям предприятия.

Наборперсонала заключается всоздании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, изкоторого предприятие отбирает наиболее подходящих для него работников.Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным(консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Наборрезерва ведется из внутренних и внешних источников.

Наборвнутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации испособами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективноеиспользование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяетпредприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касаетсяквалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижениемпо службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходитсядешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышениипроизводительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климатв коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию.Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашениемквалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендоватьна работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительныйперсонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, тоцелесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае разработатьсистему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовуюоплату. [2, c.374]

Вкачестве средств набора персонала из внешних источников используются:публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; использованиеагентств по трудоустройству (занятости населения); обращение к организациям,поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и направление заключивших контрактлюдей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существеннымвнешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на предприятиев поисках работы люди.

Отборкандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формированиятрудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из рядапретендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающихкритериям отбора на конкретное вакантное место. На выбор конкретной процедурыотбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантнуюдолжность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, товыбор становится сложнее. [2, c.374]

Определениезаработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой —именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинаетсяпроцесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва назамещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

Термин«заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемомусотруднику за выполненную работу. Структура заработной платы на конкретномпредприятии определяется с помощью анализа результатов обследования ее уровня иусловий для аналогичной работы на рынке труда, а также производительности иприбыльности самого предприятия. Кроме заработной платы предприятие, какправило, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы.Традиционный подход заключается в том, что одинаковые льготы имеют всесотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимаютсопоставимые должности. [2, c.375]

1.2.    Развитиетрудовых ресурсов

Руководствопредприятия должно постоянно работать над всемерным повышением потенциалаперсонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение ростапроизводительности и увеличение ценности человеческих ресурсов предприятия, атакже их рационального использования. [2, c.375]

Основные методы,применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают:профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника приего приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективноговыполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышениеквалификации.

Профессиональнаяориентация и социальная адаптация в коллективе служит надежным средством, позволяющим сделатьтруд работника более производительным. При устройстве на предприятие новыйсотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды,которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований исложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляетсобой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемыхруководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия.Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационнойкультуры предприятия. [2, c.375]

Во времянайма на работу кандидату предоставляется информация о предприятии. При этоминформация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в процессе егобудущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальнымтрудовым навыкам и собеседование на тему, что является эффективной работой наданном предприятии. Правила, процедура и наставления со стороны старших подолжности представляют формальные дополнительные методы адаптации работников коллективепредприятия.

Обучениеперсонала трудовым навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификациии трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы,так как имеется постоянная потребность в высокой производительности трудаперсонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсовявляется отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников,руководство должно также реализовывать программы систематического обучения и подготовкисвоих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии.Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если его персоналбудет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этогоподготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудниковнавыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровеньэтих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хужеконкурентов. [2, c.375 ]

Оценкарезультатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболеерезультативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников иобеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на болеепривлекательные и престижные должности. При этом оценка результатовдеятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную имотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещениемсотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности сучетом полезности и перспективности профессионального роста для развитияпредприятия, а также перевода на другую pавнозначную работу или прекращения трудового договора. Втораязадача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности заоцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а такжеоб оценке их значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается втом, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудниковк более результативной работе путем дальнейшего повышения производительноститруда и самосовершенствования. [2, c.376]

Подготовкаруководящих кадров направленана развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективноговыполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий вбудущем. Чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходимтщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров,развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней.

Наиболеераспространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшимисебя положительно, являются:

Организациялекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловыхситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантамиэтого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемамуправления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса(отрасли). [2, c.376]

1. Продвижение по службе с учетом более полного использования конкретныхвозможностей сотрудников.

2. Подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временногозамещения руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.

Управлениепродвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которыепомогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полнои продуктивно. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможностьэффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.

1.3.Повышение качества трудовой жизни персонала

Этоттермин появился в США и отражает одну из важных разработок в области управлениячеловеческими ресурсами, суть которой связана с созданием программ и методовповышения качества трудовой жизни. Авторы разработки Дж. Р. Хекман и Дж. СлайдСаттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, за которой членыпроизводственной организации могут удовлетворять свои важные личные потребностичерез посредство их работы в этой организации». [5, c.204]

В СШАвнимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали несколькообщественных и частных организаций (Национальный центр качества трудовой жизни,Институт труда Америки, Огайский центр трудовой жизни). Интерес к качествурудовой жизни распространился и в странах Западной Европы.

Высокоекачество трудовой жизни характеризуется, по мнению авторов этого направленияисследований, определенными факторами, отражающими характеристики самой работы,ее организацию и отношение к персоналу высшего руководства организации. Преждевсего, работа должна быть интересной и рабочие должны получать справедливоевознаграждение и признание своего труда. Рабочая среда должна быть чистой,иметь благоприятные экологические условия с учетом прогрессивныхмедико-биологических норм. Должны быть обеспечены необходимые средства бытовогои медицинского обслуживания сотрудника и его семьи. Важное место в определениикачества трудовой жизни персонала занимают взаимоотношения руководства иперсонала в процессе работы, в том числе надзор со стороны руководства долженбыть минимальным, но осуществляться всегда, когда в этом возникаетнеобходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, касающихсяих работы. Также должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружескихвзаимоотношений с коллегами. [5, c.204]

Качествотрудовой жизни персонала можно повысить, изменив некоторые организационныеусловия (параметры, определяющие эти условия), влияющие на людей. Этозатрагивает уже рассмотренные ранее методы, в том числе децентрализациюуправления, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящихкадров, программу управления продвижением по службе, обучение работниковметодам более эффективного общения и поведения в коллективе и т.д. Меры поповышению качества трудовой жизни должны быть направлены на то, чтобы датьлюдям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нуждпри одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Дополнительныельготы и качество трудовой жизни персонала играют важную роль в созданииблагоприятного климата в организации, способствующего росту производительноститруда. [5, c.205]

Привнедрении конкретных программ повышения качества трудовой жизни необходимоучитывать, что традиционные факторы мотивации труда (оплата труда и продвижениепо службе) по-прежнему оказывают преимущественное влияние напроизводительность. Увязка этих факторов с показателями производительностьтруда способствует стабильному росту производительности производства иэффективности деятельности предприятия в целом. Для мотивационного воздействиятрадиционных факторов на рост производительности необходимо повыситьобъективность его оценки, создавая новые средства контроля степени соответствияпроизводительности установленным показателям и используя результаты, оценки какоснову для принятия решений о поощрениях персонала. [5, c.205]

2. СОВРЕМЕННЫЙПОДХОД ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА АВТОМОБИЛЬНОМ ЗАВОДЕ «КАМАЗ»

2.1.Формирование кадрового резерва для КАМАЗа

Вкачестве кадрового резерва в ОАО «КАМАЗ» рассматривается группа сотрудниковорганизации, обладающих потенциалом для профессионального и/или служебногороста в определенной области, сформированная в результате специально организованнойпроцедуры. Подготовка кадрового резерва включает в себя его формирование иразвитие.

В настоящее время единыйподход к формированию резерва и работе с ним в организациях и подразделенияхОАО «КАМАЗ» обеспечивается работой в этом направлении в соответствии с рядомнормативных документов. Эти документы позволяют организовать работу поформированию и развитию резерва с момента прихода будущих резервистов молодымиспециалистами на предприятие. «Положение о порядке отбора молодыхспециалистов», «Положение о наставничестве молодых специалистов» регламентируютработу по адаптации, введению в должность молодых сотрудников корпорации, которыхв настоящее время около 850. [15, c .36]

Как и везде, в бурные90-е система кадрового резерва на КАМАЗе была просто потеряна. И пришлосьзаново восстанавливать ее, начиная с таких банальных вещей, как оформлениепервичной анкеты, тестирования и собеседования с человеком, который проявилсебя в той или иной мере на работе. Затем закупили достаточно мощный тестовыйкомпьютерный комплекс, позволяющий давать характеристику рабочего и специалистапо 50-60 параметрам, давать оценку потенциала с точки зрения профессиональногопродвижения: кто он дальше — директор завода, бухгалтер, инженер-экономист,производственник. [16, c.35]

Большая работа начинаетсяс высшими учебными заведениями в плане подготовки необходимых специалистов дляКАМАЗа. Заключены несколько договоров с ведущими вузами республики и России.Опять же, эта система в свое время была потеряна, и только в последнее время восстанавливаютсяэти связи. Вот уже два года КАМАЗ оплачивает обучение «наших» студентов напоследних двух курсах. [16, c. 35]

В 1989году на литейном заводе был создан учебно-производственный цех, единственный наКАМАЗе. А организовали УПЦ на базе учебно-производственного участка, гдепроходили практику направленные от межшкольного учебного комбината подростки.Предполагалось, что цех будет готовить рабочих по трем специальностям — токарь,фрезеровщик и слесарь-инструментальщик. Самостоятельная структурная единица,УПЦ состоял из трех участков, за каждым из которых было закреплено по тримастера — специалиста 5-6 разряда.

Послепожара на заводе двигателей возникли определенные финансовые сложности. Еслираньше подростков сразу принимали учениками на завод с записью в трудовойкнижке и выплатой заработной платы, то теперь заводу стало сложно содержатьцех, и коллективу УПЦ пришлось искать другую возможность для оплаты стипендиисвоим ученикам. Поиски увенчались успехом: был заключен договор с городскимЦентром труда и занятости о частичном финансировании затрат на подготовкуподростков по данным специальностям. Сейчас УПЦ работает также в тесномсотрудничестве с филиалом республиканского учебно-методического центра, которыйявляется не просто наставником цеха, но и оказывает финансовую помощь. [15, c.37]

Какникогда в последние годы особое внимание уделялось повышению квалификациируководителей высшего и среднего звена (650 человек), включая тех, кто зачисленв резерв на выдвижение. Постоянно расширяется контингент направляемых наобучение молодых людей по «Президентской программе». Только в 2004году прошли переподготовку 19 инженерно-тех­нических работников. А из ранееобучившихся по этой же программе 13 специалистов прошли стажировку на известныхфирмах Японии, Германии, Италии. [15, c.37]

2.2.Аутстаффинг как новая система управления трудовыми ресурсами

Аутстаффинг- это персонал-технология, цель, которой — выведение части работников за штаткомпании. При аутстаффинге персонал заключает договор не с компанией, а сорганизацией-исполнителем, которая берет на себя обязательства по выплатезаработной платы, погашению налогов, исполнению трудового законодательства. Таккак в данном случае именно эта организация является работодателем, приемом наработу, увольнением и прочими процедурами занимается она. Все это исполнитель делаетдля заказчика, в роли которого в данном случае выступает «КАМАЗ».Отношения между исполнителем и заказчиком оформляются посредством договора опредоставлении персонала. То есть теперь будут принимать всех новичков в штатпредприятия, чтобы в дальнейшем предоставлять персонал по поручению заказчика.«КАМАЗу» это выгодно, потому что специалисты по управлению персоналомсмогут больше внимания уделять непосредственно работе с заводчанами (адаптации,мотивации, ротации, стажировке), а не тратить время на оформление документов. [14,c.5]

На«КАМАЗе» достаточно большая текучесть: за год в компанию устраиваетсяна работу и увольняется около 10 тысяч человек. Постоянная смена определеннойчасти кадров — болезненный процесс. Ведь на каждого принятого на работу заводятсядокументы, открываются спецсчета. Новичков надо обучать, инструктировать. Ачасто бывает, что рабочие приходят только на короткий срок, чаще всего на зиму- как говорится, погреться. При этом объем производимой «КАМАЗом»продукции меняется каждый месяц. Здесь имеют место и сезонные колебания: летом,как правило, выпуск продукции увеличивается, зимой уменьшается. У предприятиянет необходимости постоянно содержать большое количество рабочих. Чтобы выйтииз этой ситуации, и было создано НОУПП «Кама-персонал». В дальнейшембудет также проводиться отбор персонала. [14, c.5]

Чтокасается вывода части персонала из штата компании, этот процесс коснется толькотех, кто работает по срочным договорам. Причем «внештатными» они станут,только по истечении срока действия договора. При наличии бессрочного договораневозможно заставить работника уволиться и прийти в наше предприятие. Но длярасторжения трудового договора у работодателя есть определенные основания, естьони и у работника. Все будет делаться добровольно и на законном основании.

Срокдоговора между «Кама-персонал» будет определяться заказчиком, а имявляются заводы «КАМАЗа». Если дополнительный персонал требуетсятолько на полгода, не будут обещать работу в течение трех лет.

Работникам «Кама-персонала» зарплата будетначисляться по той же системе оплаты, т.е. в расчетках вместе с премией идоплатой, что и основному персоналу — будь она сдельной или с коэффициентомучастия, выводимым бригадой. [14, c.5]

Налоговые льготы предприятие будет перечислять за каждогоподопечного только 14% вместо 36,8%, но никто не собирается красть пенсионныеденьги. Льготы будут выдаваться по «Федеральному закону о социальнойзащите инвалидов РФ». По его условиям, «Кама-персонал» будетоказывать финансовую помощь и услуги, в том числе в виде предоставленияпатронажных медсестер и сиделок инвалидам «КАМАЗа» и города.

Что касается историивопроса, то на российском рынке эта система будет внедряться первыми. — НаЗападе, в американском отделении компании «Ford», доля постоянных работников составляет 30%,основная масса, 70% работают в режиме аутстаффинга. На предприятии «Cummins» наоборот: 70% — постоянныхработников, 30% выведены за штат. На этот год мы ставим перед собой задачу-вывести за основной штат 3 — 3,5 тыс. человек, а в следующем дойти до 10% отобщей численности, так как из 10 тысяч принятых в течение года от 20 до 45%работают меньше трех месяцев. [14, c.5]

Концепция аутстаффингавыросла из идей «лизинга персонала», популярных на Западе в 70 — 80-хгодах. Только в США на данный момент аутстаффинг предлагают свыше 2000компаний. Рынок этих услуг ежегодно растет в среднем на 35%. Аналогичнаяситуация в Западной Европе.

Причем,судя по опросам компаний, пользующихся аутстаффингом, основную выгоду для себяони видят в возможности концентрироваться на своем основном бизнесе, нераспыляясь на побочные задачи.

Компанииначинают использовать аутстаффинг обычно в тех случаях, когда имеетсяопределенная непредсказуемость бизнеса, когда нужна переменная рабочая сила иликогда менеджменту компании нужно сосредоточиться на своем основном бизнесе.Кроме того, для менеджеров большим плюсом является то, что нет необходимостирассчитывать зарплату, ходить по судам, общаться с профсоюзами. [14, c.5]

Такимобразом, «КАМАЗ» станет своеобразным полигоном, на опыте которогобудет базироваться российский закон об аутстаффинге. Предполагается, что втечение года он будет предложен для рассмотрения Госдумой РФ. Пока же в своихдействиях мы руководствуемся Трудовым кодексом и Федеральным законом осоциальной защите инвалидов РФ.

Профсоюзныхлидеров же, прежде всего, волновала судьба высококвалифицированныхспециалистов, которые сначала по собственному желанию уволились с«КАМАЗа», а потом вновь постучались в заводские ворота. При введениисистемы аутстаффинга им придется около года доказывать свою профессиональнуюпригодность и подтверждать свое право на приличную зарплату. В бизнес-плане«КАМАЗа» не определена численность работников, есть только нормативпо фонду заработной платы. Сколько человек будет работать на предприятии — решать первому руководителю. [9, c.3]

Профлидерытакже засомневались, что за работой на «КАМАЗе» выстроится очередь,поскольку вакансии, которые предлагаются на конкурс, отнюдь не относятся квысокооплачиваемым. Председатель профкома ПРЗ Анатолий Васильев выразилбеспокойство по поводу качества продукции. На что Ильшат Хазиев (заместительгенерального директора по управлению персоналом) заметил, что теперь упредприятий «КАМАЗа» появится возможность выбирать лучших. Среди 2-3 тысяччеловек, наверное, можно найти 100 — 150 самых добросовестных и ответственных. [9, c.3]

2.3.Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности

Подведены итоги работыОАО «КАМАЗ» в области охраны труда за 2004 год. Затем о том, что удалось сделать запрошедший год для достижения этой высокой цели, рассказали представителидепартаментов координации и промышленной безопасности, закупок и логистики,Владимир Абрамов, директор литейного завода, на чью долю приходится треть всехнесчастных случаев, произошедших в 2004 году.

На конференции многоговорилось об экономических рычагах стимулирования улучшения охраны труда. А впрошлом году все камазовские предприятия использовали возможность получить отФонда социального страхования 20% внесенных взносов — для использования их насокращение случаев травматизма и профессиональных заболеваний.

Заместительминистра труда и занятости Фаниль Габдрахманов отметил тенденцию к снижениютравматизма в республике — с 6500 травм в 2001 году до 2700 несчастных случаевв 2004 году. Однако одновременно замминистр проявил озабоченность по поводувысокого уровня смертельного травматизма — в течение года в Татарстане погибают120 -180 человек. Изменить положение должны новый закон об охране труда;поддержка предприятий, выпускающих средства индивидуальной защиты; сертификацияработ по охране труда. [12, c.8]

О другойвесьма тревожной закономерности — сокрытии несчастных случаев говорилзаместитель главного государственного инспектора труда в РТ Ирек Мухаметшин. В2004 году в республике таких фактов было 177. В начале февраля нечто подобноеимело место и в департаменте главного энергетика «КАМАЗа». В течениедесяти дней инженерная служба департамента раздумывала о степени тяжести взрывана газификаторе, в результате которого аппаратчица попала в реанимацию. К такой«осторожности», по словам Ирека Гарафутдиновича, побуждает возложениеответственности за несчастные случаи не на руководителя предприятия, а наслужбы охраны труда. На отдельных предприятиях, в частности, на кузнечном и автомобильномзаводах, не проводится работа по предотвращению повторяющихся несчастныхслучаев. Заместитель руково­дителя государственной инспекции труда ИрекМухаметшин напомнил собравшимся о праве государственного инс­пектора надисквалификацию руководителя, не принимающе­го меры для исключения ти­пичныхнесчастных случаев на производстве. [12, c.8]

И еще ободном значитель­ном шаге, сделанном в этой области. Теперь охрана трудаздоровья и безопасности персона­ла возведены в ранг политики«КАМАЗа». В новой декларации 12 пунктов. В них отражено стремлениесделать «КАМАЗ» самым безопасным производством, лидерами в этой сфереработы должны стать руководители «КАМАЗа», каждого дочернего обществаи подразделения, а ответственность за реализацию политики берет на себяруководство и профсоюзный комитет.

Именнопоказатель травматизма наиболее ярко отражает эффективность работы предприятийпо охране труда. Всего за прошлый год произошло 146 несчастных случаев, из них23 тяжелых, в 2003 их было больше — 180 (47 тяжелых). Лидирует по части травмпо-прежнему ОАО «КАМАЗ-Металлургия» — 46. При таком же количествеработающих на автомобильном заводе произошло всего 11 несчастных случаев. Безтравм в прошлом году обошлись ПЖДТ, КАМАЗ энергоремонт, Ремдизель.

Вызываеттревогу увеличение числа смертельных случаев: их в 2004 году было три, в2003году — два. [12, c.8]

Согласноанализу, 55% несчастных случаев произошло по организационным причинам. Этоговорит о том, что число несчастных случаев можно реально уменьшить без особых материальныхвложений. В два раза в этом году — 13% против средних 6% — выросло числонесчастных случаев, произошедших по техническим причинам. Факт этот в очереднойраз свидетельствует об отсутствии хорошо продуманной технической политики.

В 2004году зафиксировано 50 случаев профзаболеваний. 48 пострадавших трудятся в ОАО«КАМАЗ-Металлургия», один человек — на КИС-Ме, еще один — в ДРиВНР.Чаще всего встречаются диагнозы тугоухость, хронические заболевания легких,пневмокониоз. По результатам профилактических осмотров, подозрения напрофзаболевания выявлены еще у 219 работников.

У 989камазовцев во время медосмотров обнаружены общие заболевания. Перевод на другуюработу по состоянию здоровья необходим 508 человекам. Направления настационарное лечение получили 28 больных. Диетическое питание рекомендовано 680работникам. Всего медицинский осмотр прошли 19 637 человек. [12, c.8]

Всего напредприятиях ОАО «КАМАЗ» подлежат аттестации 39 664 рабочих места. С1999 по 2004 годы прошло через эту процедуру 12 981 рабочее место, чтосоставляет 32,7%. Однако получило аттестацию всего 431 место, остальные 12 550признаны несоответствующими санитарно-гигиеническим требованиям и аттестованыусловно.

Оказалось,в таких случаях условно аттестуются не только рабочие места, но и руководителипроизводства. А между тем неудовлетворительная организация производства работ инедостатки в обучении безопасным приемам труда являются слагаемыми той самой«организационной причины», на которую приходится наибольшееколичество случаев травматизма. Чаще всего травмируются молодые, только чтоустроившиеся на работу (стаж до одного года). Нет положения о наставниках. Этогордое и ответственное звание до дыр затер формализм. Часто при проверкахоказывается, что наставник и его подопечный работают в разные смены и не знаютдруг друга в лицо. Нет должного контроля и за учебой персонала и дажеруководителей. Хотя последние должны быть аттестованы в течение месяца со днявступления в должность.

Лидеромв обеспечении самой качественной и красивой спецодежды является ТФК. Ееработники обеспечены всем необходимым. На «КАМАЗе» спецодеждой исредствами индивидуальной защиты в 2004 году заводчане были обеспечены на 98процентов. На эти цели было потрачено 43 миллиона 726 тысяч рублей. Что касаетсякачества, оно должно расти, поскольку закупка осуществляется на тендернойоснове. [12, c.8]

Втечение 2004 года не было сбоев в обеспечении молоком и другими равноценнымипищевыми продуктами. На эти цели было потрачено 27 миллионов 216 тысяч рублей,моющие средства выдавались согласно заявкам. Всего в охрану труда в прошломгоду было вложено 123 миллиона 968 тысяч рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все акценты в работе сперсоналом были расставлены исходя из требований, основанных на массовомвнедрении на предприятиях группы ОАО «КАМАЗ» систем качества всоответствии с международными стандартами ISO серии 9000.

Такая постановка работы сперсоналом логически вытекает из все возрастающей конкуренции производителейгрузовых автомобилей не только в зарубежных странах, но и на всем постсоветскомпространстве. Чтобы быть конкурентоспособным, вести успешную экономическуюдеятельность, необходимо внедрять высокорезультативные системы деятельности,опираю­щиеся на ответственный и квалифицированный персонал с осознанноймотивацией на выполнение поставленных компанией целей и задач. Именно этим иопределяются подходы блока по управлению персоналом ко всей системе подготовки,повышения квалификации и переподготовки кадров, в которую в прошлом году былвовлечен почти каждый третий работник КАМАЗа, а это более 17 тысяч человек, втом числе 9 тысяч обучено на материальной базе дочерних обществ, более 7 тысяч— в Региональном институте передовых технологий и бизнеса. Расширилась и сетьиногородних учебных заведений, где проходили обучение специалисты КАМАЗа.

Набережные Челны остаютсяосновным, да и незаменимым поставщиком кадров для ОАО «КАМАЗ», а автокорпорацияпо-прежнему считается основным работодателем города. Иначе быть просто неможет. И как мы выяснили, не должно и не будет. Отрадно, что фирменная кадро­ваяполитика Камского автозавода современна. Механизм ее, в то время, когда многиев регионах России «ломают головы» над проблемой дефицита рабочих кадров, здесьэффективно действует, формируя «заказы» своему давнему и надежному партнеру — «городу-работнику — воспитателю — учителю» под общие, как оказалось, интересы.

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., НаумовА.И. Менеджмент, — М.: Гардарика, 2003.

         2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие, – Мн.: Мисанта, 2003. — 624 с.

3. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия, –М.: ЮНИТИ, 2005.

         4. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Даю, 2003

5.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом»,– М.: «Финстатинформ», 2004.

6. Травин В. В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, – М. «Дело», 2005.

7. Бабаев С. Оптимизация:планы и реальность: Тема оптимизации персонала на КамАЗе //Вести КамАЗа. –2004. –27 сентября. С. 2

8. Белоусов Е. В ожиданииоргвыводов: На КамАЗе идет аттестация руководителей, специалистов и служащих//Вести КамАЗа. – 2004. –23 августа. С. 3

9. Белоножкина Т. Улидеров профсоюза есть вопросы: О кадровой политике на «КамАЗе», временныхрабочих //Вести КамАЗа. – 2004. – 23 апреля. С. 3

10. Зиганшин Ф. Анализгода ОАО «КамАЗ»: персонал и социальная политика //Вести КамАЗа. – 2003. – 22июня. С. 3-6

11. Идиатуллин Ш. КамАЗменяет управленцев на рабочих: Об сокращение работников предприятия//Коммерсантъ. – 2004. – 10 декабря. С. 12

12. Камалов Ю.Г. Здоровьеперсонала – в ранг политики //Вести КамАЗа. – 2005. – 26 января. С. 8-9

13. Пахомов А.КамАЗ-Металлургия: Учебно-производственный цех //Вести КамАЗа. – 2004. –15марта. С. 4

14. Фахразов И.Загадочное слово «аутстаффинг»: О кадровой политике на «КамАЗе», временныхрабочих //Вести КамАЗа. – 2004. – 13 августа. С. 5

15. Хазиев И. На «КамАЗе»происходит первая смена поколений: Беседа с заместителем гендиректора ОАО«КамАЗ» по управлению персонала и организационному развитию //Лидер Татарстана.– 2004. — №12. С. 36-37

16. Халимов М. Резервистыдля автогиганта: О подготовке кадров для ОАО «КамАЗ». Материалы круглого стола//Лидер Татарстана. – 2004. — №12. С. 35-40