Реферат: Управление проектами

Содержание

1. Классификация базовых понятийуправления проектами

2. Классификация типов проектов

3. Цель и стратегия проекта

4. Результатпроекта

5. Управляемыепараметры проекта

6. Окружениепроектов

7. Проектныйцикл

8.Структуризация проектов

9. Функции и подсистемы управленияпроектами

10. Методыуправления проектами

11.Организационные структуры управления проектами

12. Участникипроектов

Списоклитературы

 
1. Классификация базовых понятий управления проектами

Проект функционирует в определенном окружении,включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические,политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иныефакторы.

Проект всегданацелен на результат, на достижение определенных целей, на определеннуюпредметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководствомпроекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этимруководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфическиевиды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, наусловиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных ифункциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенныхна них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство,контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управлениепроектом представляетсобой методологию организации, планирования, руководства, координациичеловеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта(говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целейпутем применения системы современных методов, техники и технологий управлениядля достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ,стоимости, времени, качеству.

Дляэффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована.Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления наподсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основнойструктурной единицей участников проекта является команда проекта — специальнаягруппа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит всостав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционнымпроцессом в рамках проекта.

Реализацияпроекта происходит в рамках организационной формы, структура которой взначительной степени влияет на сам проект.

Жизненныйцикл проекта (промежутоквремени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации,завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансированияработ по проекту и принятия соответствующих решений. Жизненный цикл проектаможно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную,инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшееразбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл можетделиться на четыре фазы, в том числе:

— концептуальная фаза, включающая формулирование целей,анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости(технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

— фаза разработки проекта, включающая определение структурыработ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта,разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов сподрядчиками и поставщиками;

— фаза выполнения проекта, включающая работы по реализациипроекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;

— фаза завершения проекта, включающая в общем случаеприемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

— эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск,замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функцииуправления проектомвключают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление исопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку,отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет,администрирование.

Подсистемыуправления проектомвключают: управление содержанием и объемами работ, управление временем,продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управлениезакупками и поставками, управление распределением ресурсов, управлениечеловеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов,интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

/>/>2. Классификация типов проектов

В связи стем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба(размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, местаи условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, вкоторых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует ксебе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощьюстандартных процедур контроля. Ниже рассмотрены «классические» типы«нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации,качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению,участникам.

Малые проекты невелики по масштабу, просты иограничены объемами. Так, в американской практике:

— капиталовложения: до10-15 млн.долларов;

— трудозатраты: до 40-50тыс.человеко-часов.

Примерытипичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто — вблочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующихпроизводств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедурепроектирования и реализации, формировании команды проекта (можно простократковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальныересурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связис дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определенияобъемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графикапроекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащиемножество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделеннымиресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут бытьмеждународными, государственными, национальными, региональными (например:развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера ит.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики),отраслевые и смешанные. Как правило программы формируются, поддерживаются и координируютсяна верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном),республиканском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

— высокой стоимостью(порядка $ 1 млрд. и более);

— капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требуетнетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силамиконсорциума фирм;

— трудоемкостью — 2 млн. чел.часов на проектирование, 15-20 млн. чел. часов на строительство;

— длительностьюреализации: 5-7 и более лет;

— необходимостью участиядругих стран;

— отдаленностью районовреализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

— влиянием на социальнуюи экономическую среды региона и страны в целом.

Наиболеехарактерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые втопливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так,системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы КрайнегоСевера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами,сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этомпродолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость — более 10-15 млрд.

Сложныепроекты подразумевают наличиетехнических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагаетнетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, напрактике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающимвлиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использованиенетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта,сложные схемы финансирования и др. – все это суть проявления сложностипроектов.

Краткосрочныепроекты обычно реализуютсяна предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках,восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличениеокончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, посколькуболее всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектныепроекты в качестведоминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычностоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов идаже миллиардами долларов. Например — атомные электростанции.

Международныепроекты обычноотличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная рольв экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Такие проектыобычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия,объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческихцелей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вноситсвой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

/> 3.   Цель и стратегия проекта

Различаютгенеральную цель (говорят также – миссию) проекта от целей первого (и,возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия – это генеральная цель проекта,четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта,обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а такжестратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – этоглавная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий,его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегияпроекта — центральноезвено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией исистемой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условноразделить на три последовательных процедуры:

— Стратегический анализ

— Разработка и выборстратегии

— Реализация стратегии

Стратегическийанализ начинается санализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либоугрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ).

К числуфакторов внешней среды относят:

— Технологические(уровень существующих, наличие новых технологий)

— Ресурсообеспеченность(наличие, доступ.)

— Экономические(инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)

— Ограничениягосударственного сектора (лицензирование, законотворчество)

— Социальные (уровеньбезработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)

— Политические (внешняя,внутренняя, экономическая)

— Экологические (уровеньзагрязнения, мероприятия)

— Конкуренты (количество,размеры, сила)

Внутренняясреда включает:

— Целевые рынки (ниша, вкоторой работает фирма, круг ее потребителей)

— Маркетинговыеисследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)

— Сбыт (объема продаж,скидки)

— Каналы распределения(как, через кого продается)

— Производство(оборудование, технология, площади)

— Персонал (квалификация,мотивация, корпоративная культура)

— Снабжение (поставщики,условия и системы поставки)

— Исследование иразработка НИОКР (уровень, бюджет)

— Финансы (структуракапитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)

— Номенклатура продукции(степень диверсификации)

— Исходя из миссии, целейорганизации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка ивыбор стратегииосуществляются на трех различных организационных уровнях:

— корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е.стратегия роста, сохранения или сокращения).

— деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретноготовара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловойстратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будетконкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта долженсуществовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации.При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

1.        Стратегиялидерства в издержках

2.        Стратегия дифференциации(уникальности по какому-либо направлению)

3.        Стратегияконцентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуреизделий и географии их сбыта)

— Функциональнаястратегия(разрабатывается для каждого функционального подразделения, с цельюконкретизации выбранной стратегии проекта).

Такимобразом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание наосновные аспекты:

— географическоеместоположение, в котором будет действовать проект;

— выбор корпоративнойстратегии;

— выбор позиции на рынке(доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

— установка основногосоотношения «продукт — рынок» для разработки концепции маркетинга;

— функциональноеназначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

— выбор оптимальнойгруппы клиентов;

— основные качествапродукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальныхконкурентов;

— использованиеисключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либообъединение усилий с другими компаниями.

Реализациястратегии подразумевает,в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых ворганизационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимосоздать специальные координационные механизмы в дополнение к организационнойструктуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (дляпроектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существеннымэлементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий:

— Видение (философия)организации

— Господствующие ценности

— Нормы и правилаповедения

— Ожидания предстоящихизменений

— Процедуры иповеденческие ритуалы.

/> 4.        Результатпроекта

Подрезультатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. Вкачестве результата, в зависимости от типа / цели проекта, могут выступать:научная разработка, новый технологический процесс, программное средство,строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированнаякомпания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта(результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своимзатратным / доходным, инновационным, качественным, временным, социальным,экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

/> 5.        Управляемыепараметры проекта

Управляемымипараметрами проекта являются:

— объемы и виды работ попроекту;

— стоимость, издержки,расходы по проекту;

— временные параметры,включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фазпроекта; а также взаимосвязи работ;

— ресурсы, требуемые дляосуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовыересурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы,машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения поресурсам;

— качество проектныхрешений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Проект ипроцесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сампроект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой являетсяуправление проектом.

/> 6.        Окружениепроектов

Проект имеетряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методическиправильно организовать работу по его реализации:

— проект возникает,существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

— состав проекта неостается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могутпоявляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторыеего элементы;

— проект, как и всякаясистема, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементамидолжны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделениевсей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, насобственно «проект» и «внешнюю среду» в определеннойстепени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1.        Проект неявляется жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессереализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проектаиз внешней среды и обратно.

2.        Ряд элементовпроекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичнымпримером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как надреализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (вчастности, над выполнением какого-то другого проекта).

В практике бизнес-планированияобычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

а) политический, а именно- отношение властей к проекту,

б) территориальный,включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,

в) экологический,связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

/> 7.        Проектныйцикл

Промежутоквремени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектнымциклом (говорят также — «жизненным циклом проекта»).

Жизненныйцикл проекта является исходнымпонятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятиясоответствующих решений.

Каждый проектнезависимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения,проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда«проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Для деловыхлюдей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложенияденежных средств в его выполнение.

Окончаниемсуществования проекта может быть:

— ввод в действие объектов,начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

— перевод персонала,выполнявшего проект, на другую работу;

— достижение проектомзаданных результатов;

— прекращениефинансирования проекта;

— начало работ повнесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальнымзамыслом (модернизация);

— вывод объектов проектаиз эксплуатации.

Обычно какфакт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляютсяофициальными документами.

Состояния,через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсальногоподхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решаядля себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью впроекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

В своюочередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы)следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительнок очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазовогоместорождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может бытьувеличено.

Выделениедополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большойпродолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостьюболее тщательного согласования действий организаций — участников проекта.

Всядеятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве.Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта влогической и временной последовательности практически невозможно. Связанные сэтим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов,работающих над проектом.

/>/>8.        Структуризацияпроектов

Структуризация,суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы икомпоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структурапроекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать илипроизвести и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить — как междусобой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того,процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процессапланирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного(генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности иобязанностей.

/>

9.        Функции иподсистемы управления проектами

Управленческиефункции включают основные, базовые виды деятельности, которые должныосуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметныхобластях по проекту.

Функцииуправления проектомосуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают:планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление исопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку,отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет,администрирование.

Подсистемыуправления проектамиформируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемыхэлементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметныеобласти и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают:сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставкиресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, рискипроекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемыприсутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могутдобавляться специфические подсистемы.

Отличиеподсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемыориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфическиепроцессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнениепрактически всех функций.

Подсистемысистемы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на:управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем,продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управлениезакупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческимиресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное(координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.

/> 10.      Методыуправления проектами

Методыуправления проектами позволяют:

— определить цели проектаи провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапыработы);

— определить необходимыеобъемы и источники финансирования;

— подобрать исполнителей- в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключитьконтракты;

— определить срокивыполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимыересурсы;

— рассчитать смету ибюджет проекта, планировать и учитывать риски;

— обеспечить контроль заходом выполнения проекта).

Методыуправления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление,календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурноепланирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ идругие.

/> 11.      Организационныеструктуры управления проектами

Реализацияпроекта происходит в рамках организации, структура которой в значительнойстепени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационныеформы:

— функциональнаяструктура,предполагающая использование существующей функциональной иерархическойструктуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координациюработ;

— дивизиональная форма организации управления(разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному,продуктовому или технологическому признакам;

— проектная структура. Данный подход предполагает, чтокомплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структурыорганизации;

— матричная структура. Промежуточная форма, объединяющаяпреимущества проектной и функциональной структур управления. Могут бытьвыделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица,когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеетограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджерпроекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение целис руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджерпроекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственностьза выполнение задач проекта.

Прочиеорганизационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализациипроекта.

/> 12.      Участникипроектов

Участникипроекта — основнойэлемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимостиот типа проекта (см. п. 2) в его реализации могут принимать участие от одной донескольких десятков (иногда — сотен) организаций. У каждой из них свои функции,степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все этиорганизации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять всовершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главныйучастник — Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. Вкачестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. Приэтом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколькоорганизаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализациипроекта и использования его результатов.

Заказчиками(застройщиками) могутбыть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица,уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менееважная роль принадлежит Инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. Внекоторых случаях это — одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик — неодно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролируетвыполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами вРоссийской Федерации могут быть:

— органы, управляющиегосударственным и муниципальным имуществом;

— организации ипредприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другиеюридические;

— международныеорганизации, иностранные юридические лица;

— физические лица — граждане РФ и иностранные граждане.

Проектно-сметнуюдокументацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенноназываемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всегокомплекса этих работ обычно является одна организация, называемая ГенеральнымПроектировщиком.

Материально-техническоеобеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации — поставщики,которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик(Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнениеработ в соответствии с контрактом.

В последниегоды реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставилидополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первуюочередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях дляоказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам егореализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следуетупомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или физическом лице — обладателелицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляетправо использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое местов осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта. Это — юридическое лицо,которому заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту:планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководствомРуководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта — специфическаяорганизационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая напериод осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершаярассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка- одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. Вобязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами,а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если узаказчика нет необходимых средств.

/>Список литературы

1.    Шапиро В.Д. и др.Управление проектами. Учебник для вузов – СПб; «ДваТрИ», 1996.

2.    Управлениепроектами. Толковый англо-русский словарь – справочник / Под ред. проф. В.Д.Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000.

3.    Управлениеинвестициями: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. – М.Высшая школа, 1998.

4.    Мазур И.И.,Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие –«Высшая школа», М., 2000.

5.    Мазур И.И.,Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001.