Реферат: Управление предприятием

РЕФЕРАТ

по курсу «Основы экономики»

по теме: «Управление предприятием»

1. Механизм и функции управления предприятием

Управлениепредприятием — процесс планирования, организации, мотивации, контроля ирегулирования действий персонала, постановки стратегических целей и тактическихзадач предприятия, принятия управленческих решений и обеспечения их выполнения.

Современноепроизводственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм ислаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления,устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев иработников предприятия — от рабочего до директора. Группа руководителей испециалистов, на которую возложены ответственность за выработку и реализациюуправленческих решений, составляют аппарат управления, который подразделяетсяна категории.

Управлениев строгом смысле слова есть воздействие на работников с целью достижения целей,стоящих перед предприятием и его коллективом. Оно базируется, с одной стороны,на многих областях знаний, таких, как экономика и политология, социология ипсихология, инженерные дисциплины и статистика, а с другой — на обобщениипрактического опыта управления различными предприятиями, организациями икомпаниями.

Системауправления включает следующие компоненты:

принципыи задачи управления;

организационнаяструктура аппарата управления;

правовыеосновы и экономические методы управления;

информацияи технические средства ее обработки.

Управлениепредприятием состоит из ряда функциональных подсистем. Ими являются:

стратегическоеи текущее управление (предприятием);

планирование;

управлениеперсоналом;

управлениепроизводством;

управлениемаркетингом;

управлениефинансами;

управлениеинвестициями.

Категории Руководители Специалисты Служащие Должности

Директор

Управляющий

Заместители

директора,

начальники

структурных

подразделений

Заместители

начальников

структурных

подразделений

Бухгалтер

Инженер по организации

труда

Инженер по подготовке

кадров

Инженер по организации

управления

производством

Техник по планированию

Техник по труду

Инженер по качеству

Инженер-технолог

Техник-технолог и др.

Агент по снабжению

Секретарь-референт

Экспедитор

Кассир

Оператор

диспетчерской

службы и др.

Общие требования к должности Наличие высшего образования, стаж работы в соответствующей области 3-5 лет Наличие высшего и среднего специального образования, а в ряде случаев — стажа работы Наличие общего среднего образования и специальной краткосрочной подготовки

Задачамистратегического управления являются обеспечение экономического ростапредприятия, повышение его конкурентоспособности. В основе стратегическогоуправления лежит необходимость:

стратегическогоанализа происходящих изменений внешней среды (на рынке, в политике,законодательстве и т. д.) и условий для формирования целей, потенциальныхвозможностей предприятия (ресурсы, проекты, идеи, наличие команды и т. д.);

выборастратегии развития предприятия и альтернативных вариантов;

реализациивыбранной стратегии развития.

Кзадачам текущего управления относится обеспечение непрерывности и синхронностиработы всех звеньев предприятия, направленных на выполнение установленныхтекущих заданий.

Взадачи управления персоналом в соответствии со стратегией развития предприятияи текущими потребностями производства входят:

обеспечениепредприятия кадрами необходимой квалификации заданного профессиональногосостава и численности;

обучениеработников в соответствии с принятой на предприятии технологией и организациейпроизводства продукции;

расстановкаперсонала по рабочим местам;

проведениеобъективной оценки и оплаты результатов деятельности каждого работника какосновы эффективной мотивации его труда;

обеспечениеправ и социальной защиты;

обеспечениебезопасности и нормальных условий труда.

Сцелью реализации указанных задач в систему управления персоналом на крупномпредприятии, как правило, входят отделы кадров, обучения, оценки персонала иоплаты труда, техники безопасности.

Основнымизадачами подсистемы управления производством являются организация изготовленияи поставки продукции необходимого качества и установленной себестоимости взапланированные сроки. На практике это означает, что органы данной подсистемыуправления должны обеспечивать соблюдение технологической дисциплины, принциповресурсосбережения, производственного режима путем соответствующей организациипроизводства и труда.

Управлениемаркетингом является одной из важнейших подсистем управления предприятием. Отнее зависит, с одной стороны, правильность определения того, какую продукциюпроизводить, в каком количестве и в какие сроки, а с другой — эффективностьснабжения предприятия факторами производства по ценам, не ведущим к ростуиздержек производства, формирование рынка сбыта продукции в требуемом объеме ипо ценам, обеспечивающим получение прибыли.

Управлениефинансами предприятия включает организацию и контроль поступления денежныхсредств от реализации продукции либо взимания причитающихся сумм попредшествующим соглашениям или за предоставленные услуги, а также денежныхпоступлений от ценных бумаг и др. Важнейшими задачами управления финансамиявляются также оплата поставок сырья и материалов, предназначенных дляпроизводства; платежи по счетам, подлежащим оплате за ранее приобретенныетовары; платежи по эксплуатационным расходам (реклама, страхование и т.д.);выплата заработной платы работникам предприятия; выплата налогов иосуществление других платежей в бюджет и внебюджетные фонды.

Управлениеинвестициями включает:

постоянноесовершенствование организации производства и труда на базе поиска, отбора,разработки и внедрения инновационных предложений;

формированиебанка инновационных идей и вариантов их решения;

организациюпроцесса выявления проблем развития и их решение;

формированиена предприятии климата новаторства, поиска новых идей.

Перечисленныеподсистемы управления предприятием реализуют следующие функции:

постановкацелей и задач в соответствии с принятой стратегией и спецификой подсистемы;

планированиенеобходимых ресурсов для решения установленных задач;

организацияи регулирование процесса исполнения в соответствии с целями и поставленнымизадачами, обеспечивающие объединение усилий и ресурсов в заданном направлении;

стимулированиеработников, направленное на повышение эффективности их труда для достиженияпоставленных целей;

контрольи корректировка деятельности подсистемы и принятие необходимых мер дляполучения результата.

2. Управленческие технологии

Эффективностьдеятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят отстратегии развития, выбора и применения как отдельных стратегических типовуправленческих технологий, так и их различных сочетаний. Управленческиетехнологии — это набор управленческих средств и методов достижения поставленныхцелей организации, включающий:

методыи средства сбора и обработки информации;

приемыэффективного воздействия на работников;

принципы,законы и закономерности организации и управления;

системыконтроля.

Дляфирм и предприятий, различающихся по численности, организационно-правовойформе, организации технологического процесса, могут быть эффективны различныетипы управленческих технологий. В зависимости от конкретного набора средствразличают несколько основных управленческих технологий:

управлениепо целям;

управлениепо результатам;

управлениена базе потребностей и интересов;

управлениена базе активизации деятельности персонала;

управлениев исключительных случаях;

управлениепутем постоянных проверок и указаний;

управлениена базе «искусственного интеллекта».

Управлениепо целям применимо для средних и малых предприятий с сильным аналитическимподразделением. Оно бывает простым целевым, программно-целевым и регламентным.При простом целевом управлении руководитель организации определяет только срокии конечную цель, но не механизм ее достижения. Цель может быть достигнута влюбой срок или не достигнута вовсе. Такой способ управления применяется восновном в обществах с ограниченной ответственностью, имеющих численность 3—5человек.

Программно-целевоеуправление предусматривает определение целей, механизмов и сроков для каждогоэтапа достижения целей. Общая цель достигается в предусмотренные сроки. Такойспособ управления применяется, как правило, в обществах с ограниченнойответственностью и акционерных обществах всех типов. Регламентное управлениеиспользуется на уровне экономики в целом. При этом определяются конечная цель иограничения по параметрам и ресурсам. Причем цель достигается обязательно, носроки ее достижения установить трудно.

Управлениепо результатам базируется на усилении функции координации и интеграциидеятельности всех подразделений. Эта технология эффективна в средних и малыхорганизациях, где невелико время между принятием решения и его результатом. Дляреализации технологии необходимо создание в рамках отделов аналитических групп(2—3 человека) с включением специалистов в области психологии, социологии иэкономики, работающих в рамках матричной структуры управления. Задачи группы:анализ текущей информации, проведение опросов, определение проблем и подготовкапредложений по корректировке тактических и стратегических решений.

Управлениена базе потребностей и интересов основано на стимулировании деятельностичеловека через его потребности и интересы, к которым относятся основныепотребности в пище, жилье, отдыхе, поддержании здоровья, социальные потребностив творческом труде, семье, порядке и стабильности, интересы материальные,социальные и эстетические. Данную технологию управления рекомендуетсяиспользовать в локальном масштабе (в малых городах, поселках и т. д.), гдедеятельность организации непосредственно влияет на муниципальнуюинфраструктуру.

Управлениена базе активизации деятельности персонала реализуется путем стимулирования(морального и материального) персонала и мобилизации его интеллектуальногопотенциала. Основная задача такого рода управления состоит во влиянии наэмоциональное состояние человека. Применяется в организациях самыхразнообразных форм.

Управлениев исключительных случаях заключается в четком распределении всех управленческихи производственных функций, основной формальный руководитель осуществляет лишьсвязи с внешней средой. Управление в исключительных случаях применяется ворганизациях, работающих по жестко регламентированной технологии, где предусматриваетсячеткое распределение всех управленческих и производственных функций. Крометого, эта технология эффективна в организациях с доверительной (функциональной)структурой управления, где учредители связаны между собой дружескими илисемейными отношениями и где учредители или работники могут профессиональновыполнять все виды деятельности. Технология реализуется путем наставничества,коллективных форм обучения с индивидуальным контролем, периодического контроляруководителем или специалистом.

Управлениепутем постоянных проверок и указаний основано на жестком планированиидеятельности подчиненных и постоянном контроле руководителя за текущейдеятельностью. Оно предполагает линейную структуру управления и применяется внебольших организациях, где авторитет и профессионализм руководителянесомненен.

Управлениена базе «искусственного интеллекта» реализуется на основе информационных системс применением современных технических средств. Эти и ряд других типовуправления должны реализовываться на базе современных информационныхтехнологий. Главное требование к управлению предприятием в условиях рынка —обеспечение адаптивности (приспособляемости и гибкости) экономики предприятия кизменяющимся условиям хозяйствования. В рамках одного предприятия (организации)могут использоваться различные управленческие технологии, а также их различныесочетания.

3. Организационные структуры управления предприятием

Организационнаяструктура управления предприятием определяет состав подразделений аппаратауправления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей испециалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процессавыработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управленияпредприятием. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабевсего предприятия, а также его структурных подразделений. Большинство ученых испециалистов различают два типа организационных структур управления —иерархический (бюрократический) и органический.

Организационныеструктуры первого, иерархического (бюрократического) типа характеризуютсяжесткой иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняетсяи контролируется вышестоящим; централизацией принятия решений, когда низовыезвенья практически не участвуют в управлении производством. К первому типуорганизационных структур относятся: линейная, функциональная,линейно-функциональная, линейно-штабная, продуктовая, дивизиональная и др.

Второйтип организационных структур — органический — характеризуется умеренным использованиемформальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти,участием в управлении низших уровней. Его главной характеристикой являетсягрупповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общийрезультат. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые,бригадные, структуры управления в форме перевернутой пирамиды. Рассмотримосновные организационные структуры управления предприятием.

Линейнаяструктура управления. Эта структура образуется в результате построения аппаратауправления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Этирешения включают административные функции (организация) и процедуры (принятиерешений). Данная структура управления строится на основе линейных схем.

Руководительв такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные,так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходевыполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедурымогут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии.Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственномлинейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня.Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшойчисленностью персонала и незначительным объемом и номенклатурой производства.

Функциональнаяструктура управления. Данная структура предполагает создание подразделений длявыполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческиерешения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которыхобязательно для исполнения. В такой структуре общие и функциональныеруководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает насебя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Модификацияэтой структуры — функционально-объектная структура управления, где в рамкахфункциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты,ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливаетперсональную ответственность руководителей за весь комплекс работ, занеоправданное повышение роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия вцелом. Отметим, что координация работ по поддержанию взаимодействия междуразличными функциями — задача сложная. Поэтому в чистом виде функциональнаяструктура практически не применяется. Она используется в сочетании с линейнойструктурой, образуя линейно-функциональную структуру управления.

Линейно-функциональнаяструктура управления. Эта структура является самым распространенным видомструктуры бюрократического типа, характеризуется большим числом горизонтальныхи вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления впринятии решений. Руководители приданной системе подразделяются на линейных ифункциональных. Основой построения данной системы является:

а)линейная вертикаль управления;

б)специализация управленческого труда по функциональным признакам (техника,экономика, маркетинг, производство, финансы и т. д.).

Руководителюорганизации непосредственно подчиняются его заместители по функциям (маркетинг,финансы, персонал и т.д.). Общий руководитель осуществляет линейное воздействиена всех участников структуры, а руководители функциональных отделов(экономического, инженерно-технического и др.) оказывают функциональноесодействие исполнителям работ. Линейно-функциональные структуры управлениянаиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, частоповторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции (на небольших предприятиях, атакже на предприятиях с массовым или крупносерийным типом производства). Когдапроизводство становится более сложным или более гибким линейно-функциональнаяструктура изменяется с целью снижения уровня централизации. Одним изнаправлений децентрализации является внедрение линейно-штабной структурыуправления.

Линейно-штабнаяструктура управления. Это структура, предполагающая образование в помощьлинейным руководителям специализированных функциональных подразделений — штабовдля решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевогопланирования и управления, специальных и т. д.). Штабы не наделяются функциейраспорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейныхруководителей. Высшее руководство занимается вопросами стратегическогопланирования и контроля, роста эффективности деятельности организации иподразделений, развития мощностей предприятия и т. д., для чего имеет в своемраспоряжении штаб руководителя организации с соответствующими функциональнымислужбами для решения данных задач. Руководители подразделений имеют свои штабы(управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи.Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах ответственности иполномочий, которые им предоставлены высшим руководством.

Междуфункциональными службами различных штабов устанавливается системафункциональных связей, которая обеспечивает единство и конкретность выполненияспециализированных работ. Однако рост объема производства, разнообразиеноменклатуры выпускаемой продукции (работ, услуг) и другие рыночныеобстоятельства усложняют задачу поддержания оптимальных функциональных связеймежду штабами. Одним из направлений совершенствования организационных структуруправления является выделение в составе производственных подразделенийпредприятия (организации) самостоятельных объектов управления — отделений.Данная система управления получила название дивизиональная структура управления(от англ. division — отделение).

Дивизиональнаяструктура управления. Такая структура относится к практике корпоративногоуправления, когда управляемая организация относится к разряду крупных икрупнейших по масштабу производства, численности работающих, а такжехарактеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков еесбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составеорганизации практически самостоятельных производственных отделений — «дивизионов»(по продуктам, регионам или рынкам сбыта) и предоставление имоперативно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли прицентрализованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научныхисследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям.

Главнымиисполнителями при дивизиональной структуре управления являются руководителипроизводственных отделений. Организационное построение отделений производитсяпо следующим признакам:

а)   повыпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специализация или продуктоваяструктура управления;

б)  порынкам, с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночнаяспециализация;

в)   пообслуживаемым географическим регионам — региональная или географическаяспециализация.

Непосредственнов отделениях, а также при высшем руководстве создаются линейно-функциональныеструктуры управления.

Этоприводит к росту затрат на содержание аппарата управления, что, однако,компенсируется децентрализацией и ростом эффективности. В рыночных условияххозяйствования многие российские организации (корпорации, акционерные общества,холдинги и т. п.) переходят на дивизиональную структуру управления, используязаложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности производства.

Инновационно-производственнаяструктура управления. Данная структура предусматривает четкое разделениеруководства и подразделений, осуществляющих инновационные функции —стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новойпродукции и функции повседневного оперативного управления налаженнымпроизводством и сбытом освоенных изделий. Возникновение такой структуры —следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой,что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлениемпродукции, техники и технологии производства. Применение данной структурырационально при значительном масштабе производства периодически обновляемойпродукции.

Проектнаяструктура управления. Это структура, ориентированная на обеспечениеэффективного управления параллельным выполнением на предприятии или ворганизации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенныесовокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах, во главе сруководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность заего своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всемиправами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчиненииподразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Данныеструктуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. Придецентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделенияразделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, апри централизованной они становятся общими для всех проектных подразделений иподчиняются руководителю предприятия.

Матричнаяструктура управления. Данная структура сочетает вертикальные линейные ифункциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональныхподразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнятьуказания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. п.,образованных для руководства отдельными проектами и работами.

Руководителипроектов устанавливают состав и очередность работ, а руководителифункциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее исвоевременное выполнение. Эти/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/> структуры могутприменяться в отдельных организациях, а также для систем организаций. Матричныеструктуры управления помогают решать проблемы координации и объединятьдеятельность постоянного персонала управления и временных проектных групп.Бригадные структуры управления. Эти структуры являются структурамиорганического типа, основу которых составляет групповая (бригадная) формаорганизации труда и производства. В бригадных структурах отсутствует жесткоераспределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,экономическим и управленческим службам. Работники находятся под двойнымподчинением — административным (руководителю функционального подразделения, вкотором они работают) и бригадным (руководителю рабочей группы или бригады, вкоторую они входят). Данная форма управления применяется в организацииуправления но проектам, наиболее эффективна в организациях с высоким уровнемквалификации специалистов при их надлежащем техническом оснащении.

Однойиз форм гибких органических структур управления является их построение в формеперевернутой пирамиды. В ней верхний уровень иерархии занимаютспециалисты-профессионалы, а руководство организации занимает нижний уровень.

Такиеструктуры применяются там, где профессионалы могут независимо иквалифицированно работать непосредственно с клиентами. Прежде всего данныеструктуры нашли применение в здравоохранении и образовательных учреждениях.

Список литературы

1. Берзинь Н.Э.Экономика фирмы. — М.: Институт международного права и экономики, 2007.

2. Бухалков М.И.Внутрифирменное планирование: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2007.

3. Волков О.И., СкляренкоВ.К. Экономика предприятия: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2008.

4. Ильин А.И.Планирование на предприятии: Учебник. — 2-е изд. — Мн.: Новое знание, 2006.

5. Казанцев А.К.,Серова М.С. Основы производственного менеджмента: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М,2006.

6. Ковалева A.M.,Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. — 3-е изд. — М.: ИНФРА-М,2005.