Реферат: Управление предприятием

 

Курсовая работа

по дисциплине«Экономика предприятия»

на тему: «Управлениепредприятием»


Введение

Разделение труда по мере развития производственных отношенийпривело к выделению специфических трудовых процессов — процессов управления.

Менеджмент (управление) — воздействие одного лица илигруппы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующимдостижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственностиза результативность воздействия.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулироватьобщие законы управления, а анализ и обобщение практики управления даетвозможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления врамках науки управления (менеджмента).

Известный специалист в области управления Питер Ф. Друкерсправедливо утверждал, что «управление — это особый вид деятельности,превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительнуюгруппу».

Целью написания курсовой работы является раскрытие понятияуправление предприятием.

Для реализации поставленной цели необходимо решитьследующие задачи:

раскрыть сущность и функции

уделить внимание методам управления предприятия

проанализировать структуру предприятия.

Объектом исследования моей курсовой работы являются общественныеотношения в сфере управления предприятием.

Предметом исследования является непосредственно управлениепредприятием на примере ООО «MITSUBISHI MОTОRS»


1. Управление предприятием

1.1 Сущность и функции управления/>

Управление — это сознательное воздействие человека наразличные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, на связанных с нимилюдей, которое осуществляется с целью придать процессам определеннуюнаправленность и получить желаемые результаты.

В зависимости от вида объекта, на который ориентированыуправляющие воздействия, от круга людей, на которых оказывают влияние те, ктоуправляет, различают управление обществом, государством, экономикой, социальнымипроцессами, предприятиями, производственными коллективами, домашним хозяйством имногие другие аналогичные разновидности управления.

Углубимся в сформулированное выше общее определение понятия«управление», с тем, чтобы вникнуть в его отдельные, самые важныеаспекты.

Во-первых, управление — это осознанный процесс, то естьуправляющее лицо заранее продумало, наметило, осознало виды используемых имуправляющих воздействий. Управление, осуществляемое людьми, есть плод разума, ане инстинкта или неконтролируемых эмоций.

Во-вторых, управление есть не всякое, а энергетическислабое, чаще всего информационное воздействие на объект. Так, например, есличеловек физически воздействует на объект, перемещает предмет с места на место, тотакое воздействие нельзя считать управлением объектом или предметом. А вот есличеловек отдает команду либо легким движением руки поворачивает руль, вследствиечего приводятся в движение мощные объекты, люди вовлекаются в процессы деятельности,то это уже управление. Управление с этой точки зрения характеризуется тем, чтослабое по физической мощности, затрачиваемой энергии воздействие приводит кгораздо более весомым, масштабным, энергетически ощутимым результатам. Управлениеесть слабое воздействие, порождающее сильный эффект.

Чрезвычайно важное свойство управления — наличие целей,на достижение которых оно и направлено. Управление, собственно, и возникает потому,что люди желают достичь определенных целей, осуществить свои намерения, удовлетворитьопределенные потребности, получить нужный результат. Формирование цели предшествуетуправлению. Как утверждал римский философ Сенека, «кто не знает, в какуюгавань он плывет, для того нет попутного ветра». Исходя из своих целей,желаний, устремлений человек организует, направляет действия других людей, ходпроцессов таким образом, чтобы выполнить стоящую перед ним целевую задачу. А этои есть управление, которое иногда, подчеркивая его целевую ориентацию, называютцелевым управлением. Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношениюк системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя решениепроблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания,стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.

2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта иобъекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению креально поставленным целям.

3. Управление деятельностью конкретных подсистем управлениядля достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, какговорят, выполнение конкретных функций управления.

Функции систем управления

На основе вышеизложенного в п.1.1 курсовой работы можновыделить основные функции систем управления:

1) макрофункции – разработка дерева целей системыуправления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системыуправления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем,обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистемуправления;

2) общие функции управления – предварительное управление(планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативноеуправление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительноеуправление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3) частные функции управления – организация работ по планированиюи прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства,оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническоеснабжение, экономический анализ и т.д.

Так как теория управления предполагает необходимость системногоподхода к решению управленческих задач, то применительно к предприятию (фирме)можно выделить поле и пространство выполнения функций управления

Пространство управления можно получить, если к плоскостиполя управления добавить ось координат макрофункций управления.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификойпредприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовоеуправление, производство, НИОКР, маркетинг). Например, реализация функций вобласти маркетинга включает:

— организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

— выбор целевых рынков и их сегментирование;

— применение маркетинговых решений по продукту;

— выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

— продвижение товара;

— выбор и реализация ценовой политики;

— планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующиеконкретные функции управления:

— организация инновационного процесса;

— выбор и реализация стратегии НИОКР;

— оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

— внедрение результатов НИОКР;

— защита результатов НИОКР.

К задачам планирования производства относят:

— выбор технологического процесса;

— планирование программы производства;

— планирование последовательности производства (оперативноепланирование);

— формирование производственных систем;

— содержание и эксплуатацию оборудования;

— организацию материально-технического снабжения.

Финансовое управление предприятием включает:

— приобретение финансовых средств;

— использование финансовых средств;

— управление ликвидностью;

— структурирование капитала и имущества;

— управление платежными средствами и проведение платежногооборота;

— финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можнорассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

1.2 Основные методы управления

Методы управления классифицируются по многочисленным признакам.Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первыхпредполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены насоздание определенных условий для достижения конкретных результатов.

Можно выделить методы формального и неформального воздействия.Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

Наибольшее значение имеет классификация методов управленияна основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностейи интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признакувыделяют методы управления:

организационные(организационно-распорядительные, административные);

экономические;

социально-психологические;

правового регулирования.

Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителейс помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулированиеи санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль,цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процессапреследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает системазаработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана срезультатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразносвязать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатамидеятельности всей фирмы.

/>Организационно-распорядительныеметоды управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный,обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

— организационное проектирование,

— регламентирование,

— нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные датыисполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж)указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, араспорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычнораспорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установленииправил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационнойдеятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты,положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативырасходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационногопроектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

— приказа,

— постановления,

— распоряжения,

— инструктажа,

— команды,

— рекомендации.

Управление производством осуществляется на основеправовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иныхотношений в процессе производства.

/>Социально-психологическиеметоды управления

Методы управления важны и тесно связаны с другими методамиуправления.

К ним относятся:

— моральное поощрение,

— социальное планирование,

— убеждение,

— внушение,

— личный пример,

— регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

— создание и поддержание морального климата в коллективе.

1.3 Организационные структуры органов управления организации

Под структурой управления организацией понимается упорядоченнаясовокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, междуучастниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции, организационнаяструктура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамкахкоторой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различнымизвеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

работник управления — человек, выполняющий определенную функциюуправления;

орган управления — группа работников, связанных определеннымиотношениями, состоящая из первичных групп;

первичная группа — коллектив работников управления, у которогоесть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей междуее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, какправило, одноуровневыми. Вертикальные связи — связи подчинения, возникают при наличиинескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональныйхарактер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть повсем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определеннойгруппе проблем функциональному руководителю.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы,быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональноеразделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяютсяполитикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, какправило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителейограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями,принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствиямежду функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры— с другой.

Линейная структура

Линейная структура образуется в результате построения аппаратауправления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы: (Рис.2, приложение 1.).

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенныйвсеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками,сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находитсяв непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющиечасти осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрациипроизводства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: однолицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненныевыполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управленияне имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственногоруководителя.

Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющиминесложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры управления:

единство и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

быстрота реакции в ответ на прямые указания;

получение исполнителями увязанных между собой распоряженийи заданий, обеспеченных ресурсами;

личная ответственность руководителя за конечные результатыдеятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширныеразносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности,осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективномууправлению;

перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количествоинформации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся несколькихподразделений;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческихрешений.

Линейно-штабная структура

Линейно-штабная структура включает в себя специально созданныепри линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решенийи руководства каким-либо нижестоящим подразделением

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощилинейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структуравключает штабных специалистов при высших менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделыкоординации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическуюслужбы. Создание штабных структур — шаг в сторону разделения труда менеджеров.Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства.К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отделуправления персоналом.

Достоинства структуры состоят в следующем:

более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

возможность привлечения специалистов и экспертов в определенныхобластях.

Существуют некоторые недостатки:

недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решениене участвует в его реализации;

тенденция к чрезмерной централизации;

сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающемурешения.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управленияспециализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (Рис.3,приложение 2).

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределахего компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общимвопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управлениязначительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров,которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированныхспециалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинныхзадач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациямис массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизмезатратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Основные преимущества структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществлениеконкретных функций;

освобождение линейных менеджеров от решения многих специальныхвопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

создание основы для использования в работе консультаций опытныхспециалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различнымифункциональными службами;

длительная процедура принятия решений;

отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональнымислужбами;

снижение ответственности исполнителей за работу в результатетого, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

дублирование и несогласованность указаний и распоряжений,получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированноеподразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделениеуправленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать,а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов иподготовке соответствующих решений, программ, планов. (Рис.4, приложение 3).

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу,финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделенияформально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения,роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структурыуправления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовкупроизводства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководствомпроцессом производства.

Достоинства структуры:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов,связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечениеми др.;

построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархическойлестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели,а не общей цели фирмы;

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальномуровне между производственными подразделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению нарядусо стратегическими множества оперативных задач.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой современный эффективныйтип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчиненияисполнителей, с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы,которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проекта(целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществленияпроцесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.( Рис.5,6, приложение 4)

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных:с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Преимущества состоят в следующем:

лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

более эффективное текущее управление;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферуактивной творческой деятельности;

гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнениинескольких программ;

усиленная личная ответственность руководителя за программув целом и за ее элементы;

возможность применения эффективных методов управления;

относительная автономность проектных групп способствует развитиюв работниках навыков в области принятия решений;

время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Существуют недостатки:

проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданийи распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильностьфункционирования фирмы;

трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

возможность нарушения установленных правил и стандартов,принятых в функциональных подраз делениях, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующихв проекте;

трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективнойработы в коллективах;

возникновение конфликтов между менеджерами функциональныхподразделений и руководителями проектов.

Дивизиональная структура.

Потребность в применении дивизиональной структуры возниклав связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности,усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациямис данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, аменеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, какправило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация),по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичныхфункциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональныхслужб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали. Схемапродуктовой структуры:

Достоинства дивизиональной структуры:

более тесная связь производства с потребителями, ускореннаяреакция на изменения во внешней среде;

улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчиненияодному лицу;

возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малыхфирм.

Некоторые недостатки структуры:

рост иерархичности, вертикали управления;

дублирование функций управления на разных уровнях приводитк росту затрат на содержание управленческого аппарата;

дублирование работ для разных подразделений.


2. Анализ структуры управления предприятием ООО«MITSUBISHI MОTОRS»

2.1 История создания, цель и предмет деятельности

ООО «MITSUBISHI MОTОRS» (адрес, где распологается) ведетхозяйственную деятельность на рынке оптово-розничной торговли товаров производственно-техническогоназначения с 2004 года.

Основное направление: оптовые поставки на рынок России автомобильныхзапчастей, косметики, химии, аксессуаров, генераторов от ведущих мировых производителей.Кампания является дилером и дистрибьютором многих широко зарекомендовавших себяторговых марок российских и зарубежных автокомпаний.

Приоритетное направление – оборудование и материалы для тюнингаи ремонта автомобилей. ООО «MITSUBISHI MОTОRS» является одним из немногих в Астрахании АО, предлагающим комплексное решение проблем ремонта и тюнинга автомобилей:поставка оборудования, запчастей и материалов, химических препаратов иаксессуаров, гарантийное обслуживание, при необходимости, организация обученияперсонала для работы с оборудованием для сервиса автомобилей.

Целью ООО является удовлетворение материальных и иных потребностейего членов в товарах и услугах.

Для выполнения указанной цели ООО осуществляет:

— прием и обработку заказов клиентов;

— торговую, заготовительную, производственную, посредническуюи иную деятельность, не запрещенную законом;

— всемерное содействие развитию социально-бытовой и иной инфраструктуры;

— оформление необходимых документов, связанных с отгрузкойпродукции для клиентов ООО.

Организационно-правовая форма предприятия – общество сограниченной ответственностью.

Общество в своей деятельности руководствуется Гражданскимкодексом Российской Федерации и другими законодательными актами РФ, Уставом ООО«MITSUBISHI MОTОRS».

ООО «MITSUBISHI MОTОRS» создано на неограниченный срок,уставной капитал образуется путем объедения вклада учредителей и составляет50000 долларов США.

Предприятие имеет несколько направлений деятельности:

— торговля автомобильной продукцией;

— подбор оптимального оборудования, запчастей (в зависимостиот потребностей) в процессе обслуживания клиентов;

— подбор аксессуаров для автомобиля;

— окраска и ремонт;

— подбор и колеровка красок;

— сервис автомобилей;

— сдача в аренду оборудования для производства работ;

— рекрутинговые услуги по привлечению рабочих автосервисныхспециальностей;

2.2 Организационная структура

Организационная структура управления ООО «MITSUBISHI MОTОRS»представлена на рис. 1

Предприятие имеет линейный тип организационной структуры.

Высшим органом общества является Общее Собрание.

В период между общими собраниями управление в обществеосуществляет Совет общества, который является представительным органом.

/>
Рис.1 Организационная структура управления ООО «MITSUBISHI MОTОRS»

Исполнительным органом общества является правление общества.

Контроль над соблюдением Устава общества, его финансовой ихозяйственной деятельностью, а также за созданными им организациями иподразделениями осуществляет ревизионная комиссия общества.

В структуру управления также входят специализированные отделы(отдел продаж, кадровый, финансово-экономический, технический, а также бухгалтерия).

Процесс управления ООО представляет собой совокупностьвзаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношениярабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Процесс управления направлен на создание нормальных условийв сфере реализации товаров и в процессе обслуживания клиентов на высокомуровне.

Руководство выбрало смешанный (с преобладанием авторитарного)стиль управления и использует, в основном, организационно-административный метод,не исключая, тем не менее, присутствия экономического и социально-психологического.

Этот метод базируется на прямых и директивных указаниях. Объективнойосновой использования метода являются организационные отношения, которые считаютсясоставной частью механизма управления. Задача в данном случае заключается вкоординации действий подчиненных, используя: обязательные предписания (приказы,запреты); согласительные формы; а также рекламации, пожелания, советы. Административноевоздействие связано с вынуждением, навязыванием. Сопровождается неприятным чувствомзависимости у подчиненных и понимается как «давление сверху», что негативно отражаетсяна отношении к руководству.

Вся деятельность управленческого аппарата направлена набесперебойное обеспечение ритма работы фирмы.

Ответственная роль в управлении компанией принадлежитзаместителю председателя правления, который отвечает за работу всех торговыхучастков.

Остановимся подробнее на структуре управления ООО«MITSUBISHI MОTОRS», деятельность звеньев и структурных элементов которого описанав должностных инструкциях.

К обслуживающему персоналу компании относятся:продавцы-консультанты, персонал по обслуживанию автомобилей, кассир.

Функции, обязанности, права и ответственность обслуживающегоперсонала изложены в их должностных инструкциях и утверждены руководителемпредприятия.

Должностные инструкции обслуживающего персонала разрабатываетадминистрация торгового участка, исходя из требований настоящего стандарта, тарифно-квалификационногосправочника работ и профессий.

Менеджер — заведующий офисом продаж (торговым участком)несет полную ответственность за торговую деятельность предприятия, под руководствомкоторого осуществляется контроль над соблюдением технологии продаж, комплектациии подбора оборудования, своевременное снабжение отдела товаром, инструментами, инвентареми т.д.

Он должен еженедельно составлять реестр заказа товара, сучетом имеющегося на складе ассортимента и предварительных заказов на поставкуоборудования, запчастей и материалов, обеспечивать соблюдение на торговом участкеправил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременнопредоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.

2.3 Динамика основных финансово-экономических показателейпредприятия

Основой экономической деятельности общества является его имущество,которое принадлежит ему на праве собственности как юридическому лицу.

Объектами права собственности общества являются имущественныекомплексы, здания, сооружения, оборудования, сырье и материалы, деньги, ценныебумаги, другое имущество производственного, потребительского, социального, культурногои иного назначения, продукты интеллектуального и творческого труда.

Доходы от предпринимательской деятельности общества послеуплаты предусмотренных законодательством РФ обязательных платежей распределяютсяпо решению общего собрания общества:

на обеспечение развития деятельности общества (в неделимый,резервный и другие фонды);

для осуществления расчетов с кредиторами.

Основные технико-экономические показатели деятельностиООО «MITSUBISHI MОTОRS» представлены в таблице 1(Приложение 5)

Исходя из представленных в табл. 1 данных, мы можем увидеть,что в 2006 году предприятие не получило какой-либо прибыли, так как суммарасходов значительно превышает сумму по статьям дохода. Этот факт объясняется тем,что в 2006 году большие суммы финансовых средств были израсходованы на организациюновых торговых объектов, что существенно увеличило расходные статьи. Также мыможем отметить, что в 2006 году была организована рекламная деятельность общества,но, учитывая тот факт, что до конца года реальной отдачи от рекламной кампаниине было, мы можем предположить, что в данном контексте имеет место недостаточноэффективная организация маркетинговой и рекламной деятельности компании(возможно, в связи с отсутствием в структуре компании маркетингового отдела), таккак в следующем году общая сумма доходов не покрывает расходов прошлого года.

Тем не менее, в целом мы можем отметить, что в 2007 годусоотношение доходов и расходов предприятия изменилось, и итоговый финансовыйрезультат стал положительным. В целом клиентская база компании была расширена,увеличились общие суммы продаж оборудования и материалов, а, следовательно,увеличилась прибыль с продаж.

Чистая прибыль получена как «доходы (выручка) от реализациибез налогов» минус «затраты на производство и сбыт продукции» и минус величинаединого налога.

Показатель рентабельности продукции характеризует прибыльна 1 рубль затрат. В 2007 году с 1 рубля затрат было получено 21,17 рублей прибыли.Поскольку в 2006 году прибыли не было, то этот показатель, как и рентабельностьпродаж для 2006 года расчету не подлежит.

Показатель рентабельности продаж характеризует, сколькорублей прибыли было получено с рубля выручки от реализации продукции (оказанияуслуг).

Для расчета коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости,деловой активности и рентабельности фирмы требуется рассчитать промежуточныеданные. Они берутся из книги учета доходов и расходов путем суммирования входящихв показатели статей. Например, показатель «денежные средства» включает в себяследующие статьи: касса, расчётный счет, валютный счет и прочие денежные средства.Краткосрочные пассивы состоят из займов и кредитов, подлежащих погашению в течение12 месяцев, задолженности по выплате доходов

Коэффициенты ликвидности.

Эта группа показателей характеризует платежеспособностьпредприятия.

Значение показателя коэффициента абсолютной ликвидностиможет варьироваться, но его нормативное значение принято от 0,2. То есть, есликоэффициент равен 0,2 или более 0,2, то функционирующее предприятие способнобыстро покрыть все свои задолженности на конец финансового года.

Нормативное значение показателя коэффициента текущей ликвидностидолжно быть > 2. Он показывает ликвидность (способность трансформироваться вденежные средства) оборотных активов предприятия. Его значение соответствуетнормативному в обоих отчётных периодах, но в 2007 году оно увеличилось, что говорито более эффективном использовании оборотных средств.

Коэффициенты финансовой независимости и устойчивости.

Коэффициент отношения собственных и заемных средств показывает,что в 2006 году на 1 рубль собственных средств приходилось 1,03 рубля заемныхсредств. А в 2007 году – уже 2,51 рубля. Это отрицательно характеризует финансовуюнезависимость фирмы.

Коэффициенты деловой активности.

Показатель оборачиваемости средств характеризует эффективностьиспользования выручки предприятием. То есть в 2006 году она существенно увеличилась.

Тем не менее, мы можем видеть, что время нахождения средствв обороте увеличилось с 15 до 26 дней.

Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности повысился.

Анализ всех полученных значений коэффициентов показывает,что платежеспособность и финансовая устойчивость фирмы в 2007 году значительновыше, чем в 2006. В целом финансовое состояние предприятия можно охарактеризоватькак относительно устойчивое. Но при этом явно существуют резервы для повышенияэкономической эффективности работы, поскольку показатели рентабельности продаж иособенно рентабельности продукции не слишком высоки, что говорит о необходимостидальнейшего совершенствования и расширения предложения фирмы на рынке.

Мы также можем отметить, что в целом на предприятии неразвит сектор маркетинговой деятельности и не организована система обслуживанияпредприятия в рамках расширенного комплекса, включающего в себя такие аспектыкак процесс, люди и физическое окружение, а также недостаточно внимания уделяетсявопросам организации рекламно-информационной деятельности, что, на наш взгляд,негативно сказывается на общей рентабельности предприятия.

Анализ маркетинговой деятельности ООО «MITSUBISHI MОTОRS»представлен в табл. 2 (Приложение 6)

Исходя из данных таблицы, мы можем видеть, что маркетинговаядеятельность в компании не организована, соответственно, это является основнойпричиной недостаточной эффективности рекламной кампании. Так, например, мыможем отметить, что основным целевым сегментом являются автомобилисты, однакорассылка по корпоративным форумам, каталогам, Интернет-ресурсам, посещаемым автолюбителями,не предусмотрена. В данном случае мы видим четкое несоответствие каналов продвиженияс параметрами целевой аудитории.

2.4 Совершенствование структуры управления предприятием

После прочтения Устава и ознакомления с системой управленияна предприятии мной был сделан следующий вывод: ООО «MITSUBISHI MОTОRS» имеет линейныйтип организационной структуры, что определяет единичность подчиненности, когдакаждое структурное звено более низшего уровня должно подчиняться только одномуболее высшему звену.

С одной стороны, подобная структура является упрощенной ипонятной, так как все обязанности расписаны и персоналу остается только выполнятьсвои прописанные в должностных инструкциях функции.

Тем не менее, в реальности дело обстоит по-другому. А именно:каждое звено, особенно на высших уровнях управления предприятием имеет свои цели,причем эти цели зачастую категорически противоречат друг другу; каждое звеножелает, чтобы ему были подчинены все остальные; каждое звено старается дать какие-либоуказания более низшим, причем, чем ниже руководимое звено, тем больше указанийоно принимает на себя. В результате получается такая картина, что у одногозвена появляется очень большое количество распоряжений по решению одной и тойже проблемы. Однако выбрать наиболее значимое из всех представленных ему указанийэто звено не может в силу своей некомпетентности. Это в свою очередь тормозитпроцесс производства реализации товаров и услуг, а также иные процессы напредприятии.

В особенности мы можем отметить, что подобная структуранепригодна для организации работы торговой компании. В данном отношении мырекомендуем организацию поэтапной системы управления, при которой каждое болеенизшее звено получает указания только от непосредственного начальства, которое,в свою очередь, руководствуется стратегическим планом компании, согласованным собщим собранием.

Еще одной проблемой является то, что более половиныперсонала предприятия не имеет профессиональной квалификации, причем, это относитсякак к низшим звеньям (продавцы-консультанты и др.), так и к представителям высшихуровней управления.

В данном случае руководству предприятия можно посоветовать:

выработать наиболее эффективную новую организационную структуру,чтобы исключить дублирование полномочий и функций;

произвести набор новой квалифицированной рабочей силы, либозаняться переобучением и повышением квалификации уже имеющихся на предприятиикадров;

добавить в структуру управления отдел маркетинга и контролякачества предоставляемых услуг, что, как мы можем отметить, входит в системусовершенствования внутреннего маркетинга и общего маркетингового комплекса;

руководителям стоит требовать от подчиненных отчет опроделанной работе за определенный период; в том числе, необходимо четко контролироватьдеятельность отделов по отношению не только к затраченным средствам, но и кполученным результатам;

снабдить все звенья предприятия техникой для быстройпередачи информации, объединив их в собственную локальную сеть, поставить ответственныхза своевременное поступление информации и ее точность.

организовать систему рекламного обеспечения и стимулированиясбыта продукции таким образом, чтобы максимально повысить эффективность работыпредприятия. Для этого провести цепь предварительных исследований и выработатьстратегический план, основанный на данных, полученных в результате исследований.


Заключение

Управление — это сознательное воздействие человека наразличные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, на связанных с нимилюдей, которое осуществляется с целью придать процессам определеннуюнаправленность и получить желаемые результаты.

В зависимости от вида объекта, на который ориентированыуправляющие воздействия, от круга людей, на которых оказывают влияние те, ктоуправляет, различают управление обществом, государством, экономикой, социальнымипроцессами, предприятиями, производственными коллективами, домашним хозяйством имногие другие аналогичные разновидности управления.

Происходящий во всем мире с самых давних пор процессразделения труда привел к вычленению управления как самостоятельного вида деятельности,к выделению управленческого труда в качестве специфического, широко распространенного,обширного поля трудовой занятости.

ООО «MITSUBISHI MОTОRS» функционирует уже достаточнодолгое время, и, несмотря на многие ошибки в организации управления, оно все жедостигает поставленных перед собой целей, и даже в результате своей деятельностиполучает доход, который использует для совершенствования в целях повышениясвоей эффективности.

Для успешного ведения финансово-хозяйственной деятельностисовет общества и правление общества внедряют в работу организаций и структурныхподразделений наиболее эффективные приемы и методы работы (внутренний хозяйственныйрасчет, бригадный подряд, семейный подряд и т.д.), разрабатывают и утверждаютуставы, инструкции, положения о работе организаций и структурных подразделенийобщества, трудовые договоры, трудовые соглашения, контракты для отдельных должностныхлиц общества.

Совет общества и его правление постоянно работают надсовершенствованием хозяйственной структуры общества с таким расчетом, чтобы снижатьиздержки производства и реализации товаров и услуг, и в том числе расходы науправленческий аппарат.

В целях определения перспектив развития, осуществления текущейэкономической деятельности в обществе разрабатываются основные направления,долгосрочный и краткосрочный прогнозы социально-экономического развития, текущиегодовые планы хозяйственно-финансовой деятельности, анализируются результаты финансово-хозяйственнойдеятельности за отчетный период. Предложения по усовершенствованию маркетинговойполитики были приняты к сведению и разработке.

Как видно сфера управления наряду с производством и потреблениемкак основными экономическими процессами образует костяк современной экономики.


Список использованной литературы

1.        Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая и третья)//Российская газета от 8 декабря 1994 г. N 238-239 от 6, 7, 8 февраля 1996 г. N 23, 24, 25; от 28 ноября 2001 г. N 233

2.        Закон РФ от 7 февраля 1992 г. N 2300-I «О защите прав потребителей» (с изм.и доп. от 2 июня 1993 г., 9 января 1996 г., 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г., 22 августа, 2 ноября, 21 декабря 2004 г.)// Российская газета от 7 апреля 1992 г.

3.        Баев И. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов-М: 1-е изд. Литер2006.-268 с.

4.        Васильев А.С., Носачев И.К. Маркетинг. Ростов: Ника, 2003.-246 с.

5.        Волков О. И. Экономика предприятия. Учебник М.: ИНФРА, М, 2005.-320 с.

6.        Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента.- Таганрог: ТРТУ, 2003.-198 с.

7.        Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности.-Л.: ЛГТУ, 2004.-307 с.

8.        Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2000.-164с.

9.        Карлина Е.П., Никулина Т.Н. Экономика предприятия: тематика курсовыхработ и рекомендации по их выполнению для студентов направления 521500«Менеджмент».-Астрахань,2005-11 с.

10.     Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Экономика, 2001.-159 с.

11.     Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента.- М.: Дело,2000.-364 с.

12.     Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. Таганрог: ТРТУ,2003.-387 с.

13.     Попов Г.Х. Эффективное управление. М.: Экономика, 2002.-236 с.

14.     Управление организацией: Энцикл. слов.-М., 2001.-944 с.

15.     Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическоепособие.-Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000.-597 с.

16.     Шуванов В.И. Социальная психология менеджера.-Москва: ЗАО “Бизнес-школа“Интел-Синтез”, 2000.-246 с.

17.     Ширеник Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 15-е изд. Литер2006.-305 с.

18.     httр://www.mаrkеtоlоgi.ru Березин И. Аналитическая группа Эксперт-МА. Гильдиямаркетологов.


Приложение 1

/>

Рис.2. Линейная структура управления


Приложение 2

/>

Рис.3 Функциональная структура управления


Приложение 3

/>

Д- директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функциональныеподразделения; ОП – основные производственные подразделения Рис.4 Линейно-функциональнаяструктура управления


Приложение 4

/>

Рис.6 Матричная структура управления, ориентированная напродукт

/>

Рис.7 Матричная структура управления по проектам


Приложение 5

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО«MITSUBISHI MОTОRS»

Показатели Ед. изм. 2006 г. 2007 г. Отклонение 2006/2007г. Абс. Отн. 1 2 3 4 5 6 Доходы (выручка) от реализации без налогов тыс. руб. 674720 2871120 2196400 425,5 Затраты на производство и сбыт продукции тыс. руб. 920100 2151708 1231608 233,8 Единый налог тыс. руб. 89756 263868 174112 293,9 Чистая прибыль тыс. руб. -335136 455544 120408 135,9 Рентабельность продукции % - 21,17 /> /> Рентабельность продаж % - 15,86 /> /> Денежные средства (касса, расчетные счета, валютные счета и др.) тыс. руб. 73884 341744 267860 462,5 Краткосрочные пассивы (займы и кредиты, подлежащие погашению в течение 12 месяцев, задолженность по выплате доходов) тыс. руб. 260000 420040 160040 161,5 . Средняя дебиторская задолженность тыс. руб 28960 212148 183188 732,5 Оборотные активы тыс. руб 569588 1069824 500236 187,8 Собственный капитал тыс. руб 304000 392000 88000 128,9 Заёмный капитал тыс. руб 316000 986336 670336 312,1 Коэффициент абсолютной ликвидности /> 0,28 0,813 0,533 290,3 коэффициент текущей ликвидности /> 2,19 2,546 0,356 116,2 Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств /> 1,03 2,51 1,48 243,6 оборачиваемость средств в расчётах в оборотах 23,29 13,53 -9,76 58 оборачиваемость средств в расчётах в днях 15,45 26,6 11,15 172,1 коэффициент погашаемости дебиторской задолженности /> 0,0429 0,073 0,0301 170,1

Приложение 6

Таблица 2

Анализ маркетинговой деятельности ООО «MITSUBISHI MОTОRS»

Показатели Оценки 1 Обслуживаемые клиенты Кампания обслуживает как корпоративных, так и частных клиентов. 2 Сегмент обслуживаемых клиентов К целевому сегменту рынка относятся мелкие и средние компании Москвы и МО, частные лица с достатком среднего и выше среднего уровня. 3 Конкуренты

Компания Автолайт (доля рынка 5%)

Уровень цен средний

Ассортимент средний

Мир Авто (доля рынка 11%)

Основное преимущество – долгий срок пребывания на рынке

Сбытовая сеть федерального уровня

Ассортимент широкий

Учитывая данные по конкурентам и высокий порог выхода на рынок, можно отметить, что в целом предприятие конкурентоспособно, но необходимо уделить больше внимания вопросам маркетинговой политики.

4 Маркетинговые исследования

В основном исследования маркетингового характера не проводятся, так как в компании нет своего маркетингового отдела или человека, заведующего данной сферой.

Исследования носят единичный характер, в основном, просматриваются предложения конкурентов, компания ориентируется на ценовую политику конкурирующих фирм.

5 Политика кампании

Товарная политика:

Максимально широкий ассортимент

товаров для автомобилей, как на складе, так и под заказ

Сбытовая политика:

Сбыт осуществляется через собственные

каналы (офис по приему заказов, салон-магазин)

Продвижение:

Основная политика продвижения –

приобъектная реклама, объявления в каталогах, на транспортных остановках, собственный сайт

Процесс: обслуживание осуществляется на основе должностных инструкций компании

Люди: в процессе обслуживания данный аспект не учитывается

Окружение: в процессе обслуживания данный аспект не учитывается

еще рефераты
Еще работы по менеджменту