Реферат: Управление персоналом, формирование его состава

                                                      Оглавление.

Введение.                                                                                                                  

 

Глава 1. Управлениеперсоналом, формирование его состава.                       

1.1.  Система управлениеперсоналом.                                                                                           3                                                                                   

1.2.  Определение потребности вперсонале и планирование его численности.                        5

1.3.  Наем и отборперсонала.                                                                                                         8

Глава 2. Разработкапрограммы по развитию персонала на предприятии.

2.1. Профессиональная подготовка персонала.                                                                            13

2.2. Управление поведением персоналапредприятия.                                                                18

Глава 3. Кадровоепланирование.                                                                                  

3.1. Делопроизводство в управленииперсоналом.                                                                      23 

3.2. Оценка работы служб управленияперсоналом.                                                                    25

 

Выводы.                                                                                                                    27                                                         

 

Список использованнойлитературы.                                                                 28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Управление персоналом являетсясоставной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутрипредприятия. Именно люди – источник творчества, инициативы, энергии длядостижения целей, стоящих перед предприятием. Без управления людьми не можетфункционировать ни одна организация – большая или маленькая, коммерческая илинекоммерческая. Управление персоналом направлено на достижение эффективностидеятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Основные функции руководителейорганизации – планирование, организация деятельности, мотивация, контроль,коммуникации, принятие решений, лидерство. Но в сегодняшней обстановке всеобщейконкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение этихфункций. Более чем когда-либо, нынешние руководители должны заботиться опроизводительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнееи производительнее, чем ее конкуренты.

Производительность пронизываетвесь управленческий процесс. Воздействие, которое руководители могут оказать напроизводительность, наиболее четко проявляется в двух областях управления:людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственнойдеятельностью организации).

При определении целей своейорганизации руководство должно также определить необходимые для их достиженияресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполнеочевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании.Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастуюпланирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему неуделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Процесс управления персоналомтрадиционно включает девять основных направлений деятельности:

1.    Кадровоепланирование, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешнихусловий.

2.    Поиски отбор кадров.

3.    Адаптацияновых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность дляобеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимальнобыстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

4.    Анализработы и нормирование труда.

5.    Системастимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивациюработников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащениясодержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, иорганизации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6.    Обучениеи развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад вдостижение целей организации.

7.    Оценкаисполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями,установленными для конкретных должностных позиций.

8.    Внутриорганизационныеперемещения работников: повышения и понижения в должности, переводы, отражающиеценность сотрудников для организации.

9.    Формированиеи поддержание организационной культуры: традиций, порядков, норм, правил,стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционированиеорганизации.

Глава 1. Управлениеперсоналом предприятия, формирование его состава.

 

                      1.1. Система управления персоналом.

 

Управлениеперсоналом – это совокупность принципов, методов, средств и формвоздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целяхмаксимального использования их интеллектуальных и физических способностей привыполнении трудовых функций.

Схемауправления персоналом приведена в таблице 1.

    Т а б л и ца 1. Схема управления персоналом.

 

Разработка и прове-дение кадровой политики

Оплата и стимулирование труда

Групповое управление,

взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами

Социально – психологические аспекты управления

Определение потреб- ности в персонале и планирование его численности Формы оплаты труда Вовлечение работников в управление на низовом уровне Мотивация труда работников и творческая инициатива Условия найма, отбор и увольнение Пути повышения производительности труда Рабочие бригады и их функции Организационная культура предприятия Обучение и повышение квалификации Поощрительная система оплаты труда Взаимоотношения в коллективе Влияние управления персоналом на деятельность предприятия Оценка персонала и работа служб предприятия Взаимоотношения с профсоюзами

 

Главная задача в областиуправления персоналом состоит в способности создать условия для реализациикаждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретномслучае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящихзадач.

Структура управления персоналомвключает в себя следующие направления деятельности:

·    планирование ресурсов: разработка плана удовлетворенияпотребностей в людских ресурсах и необходимых для  этого затрат;

·    набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов повсем должностям;

·    отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших изрезерва, созданного в ходе работы;

·    определение заработной платы и компенсации: разработка структурызаработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

·    профориентация и адаптация введение нанятых работников ворганизацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидаетот них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

·    обучение: разработка программ обучения персонала в целяхэффективного выполнения работы и его продвижения;

·    оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовойдеятельности и доведение ее до работника;

·    повышение, понижение, перевод, увольнение разработка методовперемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью,развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности илиучастки работы, а также процедур прекращения договора найма;

·    подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:разработка программ, направленных на развитие способностей и повышениеэффективности труда руководящих кадров;

·    трудовые отношения: осуществление переговоров по заключениюколлективных договоров;

·    занятость: разработка программ обеспечения равных возможностейзанятости (гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечиваютзначительный экономический эффект и побуждают работников к повышениюэффективности своей работы).

Построение системы управленияперсоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются вовзаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционированиясистемы управления персоналом любого предприятия. Все их многообразие принятоклассифицировать на две большие группы: принципы, характеризующие требования кформированию системы управления персоналом, и принципы, определяющиенаправления системы управления персоналом.

Методы управленияперсоналом предприятия подразделяются на три группы административные,экономические и социально-психологические. При их помощи вырабатываются способывоздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления ихдеятельности. Все виды методов органично связаны между собой.

Многие годы основнымиструктурными подразделениями по управлению кадрами на предприятии были отделыкадров, которые выполняли в основном функции по приему и увольнению работников,изредка – по организации их обучения. Эти отделы не выполняли всех функций поуправлению персоналом, были укомплектованы неподготовленными работниками.

При переходе к рынку сталисоздаваться новые структурные подразделения – службы управления персоналом набазе отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охранытруда и техники безопасности, отдела социального развития и др.

Среди множества качеств,которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, наиболее важны:

·    знание бизнеса (сферы деятельности предприятия);

·    профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;

·    лидерство и умение управлять;

·    способность к обучению и развитию.

  


 

 

1.2.    Определение потребности в персонале и планирование его             численности.

 

Общиесведения. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставитьработникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве всоответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиямипроизводства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не толькоспрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время, и какиеработники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессеявляется тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во вниманиетекучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройстваи, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников.

Определение потребности в персонале – важнейшеенаправление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданныйпериод времени качественный и количественный состав персонала. Можно выделитьнесколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, ихпрофессионального и квалифицированного состава являются: производственная программа,нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структураработ. При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч определяется отношением объемапроизводства Оп  к запланированной выработке на одногоработающего В:

                                              

                                               Ч=Оп: В

Более точные расчеты численности нужно проводить покатегориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков;специалистов-служащих; обслуживающего персонала и т.д.

Определение численности рабочих потрудоспособности. Планированию численности рабочих предшествует составлениебаланса рабочего времени одного рабочего в год, измеренного в человеко-часахили человеко-днях.

Плановая трудоемкость производственной программыопределяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции,умноженному на плановый выпуск продукции. С помощью этих данных и планируемогопродукта выполнения норм рассчитывается численность основных рабочих-сдельщиковЧр.спо формуле:

/>                                                                        Тпл.тех

                                                            Чр.с=   Фпл * Кв.н    ,  

 

где              Тпл.тех   -плановая технологическая трудоемкость;

                    Фпл      — баланс рабочего времени одногорабочего в год, ч;

                 Кв.н  - планируемый процент выполнения нормвыработки (времени)       рабочими.

/>/>Производственнаятрудоемкость работ на год составит 2100 тыс. нормо-ч, плановый фонд   рабочеговремени на одного рабочего в год – 1870 ч, плановое выполнение нормвыработки-110%. Требуется определить численность производственных рабочихсдельщиков.

Р е ше н и е :

    Чрс  =    Тпл.тех         2100000 * 100  =  210000000  = 1021 чел,

/>/>/>               Фпл* Кв.н                1870 * 1,10              2057

Определениечисленности рабочих по нормам обслуживания и числу рабочих мест. Приналичии норм обслуживания численность рассчитывается по формуле:

                                                                    М *С     

/>                                                       Чр=    Ноб         * Кпер,

где           М– количество объектов обслуживания;

               С – число смен в сутки;

               Ноб – норма обслуживания;

               Кпер – коэффициент перевода явочнойчисленности в списочную.

/>/>Число обслуживаемыхстанков в цехе составляет 120, норма обслуживания — 8 станков, число смен – 2;номинальный фонд рабочего времени на одного рабочего в год – 262 дня, реальный232 дня. Нужно определить необходимую списочную численность обслуживающихрабочих.

Р е ш е н и е :                         М * С                    120 * 2

/>/>                                      Чр     Ноб       * Кпер =       8       * 1,13 = 34 чел.

Расчетчисленности рабочих по количеству рабочих мест определяется по формуле:

 

                                                                Чр= М * С * Кпер ,

где         М– количество рабочих мест.

Определениечисленности руководителей, специалистов и служащих. Планирование ихчисленности осуществляется на основе нормативного метода. В качестверазновидности данного метода может быть представлен подход для определениячисленности административно-управленческого персонала с использованием формулыРозенкранца:

                                                             mi* ti           Квн +  tр        Кн.р.в

/>/>/>                                                Ч  =                  *                   *                ,    

                                                           T                    Т             Кф.р.в    

 

  где:    Ч — численностьадминистративно-управленческого персонала определенной профессии,специальности, подразделения и т.п.; 

n —  количество видоворганизационно-управленческих работ, определяющих загрузку данных категорийспециалистов;

mi  -  среднее количество определенных действий (расчетов,обработки запасов, переговоров и т.п.) в рамках i-гоорганизационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени(например, за год);                   

 tiвремя,необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ; 

Т  -  рабочее время специалиста согласно трудовому договору(контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый врасчетах;

              Кн.р.в – коэффициентнеобходимого распределения времени;

               Кф.р.в – коэффициент фактическогораспределения времени;

tр -  время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных(плановых) расчетах.

Определениесреднесписочной численности рабочих. В этих целях применяются два методарасчета: по коэффициенту среднесписочного состава и по проценту невыходов:

Чр.сп = Чр.яв *Ксп  ,

где     Чр.яв –явочная численность рабочих, чел.

            Ксп   -коэффициент среднесписочного состава:

  Ксп   =    Фн

/>                              Фр

где    Фн – номинальныйфонд рабочего времени (дни работы предприятия), дней;

Фр– реальный фонд рабочего времени (дни выхода рабочих на работу), дней.

Чр.яв* 100   

/>Чр.сп =                       ,

100 – Н

(Н – общее количество планируемых невыходовна работу, %.)

Все расчетычисленности персонала должны базироваться на нормировании труда, значениекоторого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает. Для расчетачисленности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки,обслуживания, численности, управляемости.

Кроме общейвыделяют еще дополнительную потребность в персонале, которая представляет собойразность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на началопланового периода. Дополнительную потребность в рабочих рассчитывают наплановый год и на каждый квартал, поскольку объем производства и убыль рабочихпо кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащихопределяют на плановый год по числу вакантных должностей исходя из утвержденныхштатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различнымпричинам.

Неотъемлемаязадача планирования персонала – определение издержек, необходимых дляобеспечения предприятия квалифицированными работниками. При этом имеются в видурасходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных икачественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифныхкомпонентов.

             

                       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Наем и отбор персонала.

 

Одно изнаправлений управления персоналом на предприятии – набор и отбор работников.Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требуетотбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способныхработников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности егопрофессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тембыстрее совершенствуется и более производительно используется вещественныйфактор производства.

Прием(наем) на работу -  это ряд действий, предпринимаемых предприятием дляпривлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достиженияцелей, поставленных предприятием.

Отбор –процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата илинесколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям длявакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки.

Перед тем какпринять решение о наборе кадров, необходимо провести анализ работы, изучить еесо всех точек зрения. На фирмах зарубежных стран этому этапу придают особоезначение. Прежде всего составляется общая схема анализа работы, котораявключает:

·    характеристику работы;

·    квалифицированные требования (к исполнителю определенной работы);

·    рекламу;

·    заявление о поступлении на работу;

·    сокращенный список;

·    соответствующие тесты и собеседования;

·    выбор кандидата.

Менеджеру поперсоналу зарубежной фирмы советуют подумать над вопросами, на основе ответовна которые можно получить информацию, позволяющую составить описание работы иподобрать соответствующего ей работника. Например, для фирм малого бизнесарекомендуется подумать над следующими вопросами[1]:

·    Каково название работы?

·    Где нужно выполнять работу?

·    Какова цель работы?

·    Кто отвечает за работника? За что отвечает работник?

·    С кем работник имеет дело в процессе выполнения работы?

·    В чем заключаются основные задачи работы?

·    Как эти задачи выполняются

·    Какие рабочие стандарты (нормы) ожидаются?

·    Какие умения, знания и опыт нужны для выполнения этой работы?

·    Эта работа требует физического и/или умственного труда?

·    Какие задачи являются простыми?

·    Какие задачи являются сложными?

В целомпроцесс набора и отбора кадров можно представить в виде схемы[2]на рис.1.

В процессенабора работников выявляются источники набора персонала. Существует многоспособов набора нового персонала. Цель менеджера по персоналу – правильновыбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата надолжность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этотисточник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах.Источниками

Рис. 1. Процесснабора и отбора кадров.

/> /> /> /> /> /> <td/> /> />

Планирование                                                                   Штатное расписание и фонд

/>/>персонала                                                                             оплаты труда

/> /> /> /> /> /> /> /> /> />  

/>/>Анализработы

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Должностная инструкция

/>/>Организацияработы

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> />

/>/>/>Требования                                     Требования

/>/>/>/>/>/>/>/>/>к персоналу                                       набора        

/>/>/>/>/>Поиск внутренних

кандидатов                 

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> />

/>Поисквнешних                              Сбор информации      

/>кандидатов                                        о кандидатах   

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> /> />

/>/>/>/>/>Выборкандидата                       Продажа работы

/> /> /> /> /> /> <td/> /> />

/>/>/>/>Обсуждениеконтракта

/>


/>/>/>Подписание договора

/>


/>/>/>Начало работы

/>                                                                                                                 

могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствахмассовой информации; государственные и коммерческие агенства потрудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали,праздники и т.д.

После наборасоответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е.окончательный выбор претендента. Собеседования и объективные тесты – самыераспространенные методы, используемые для окончательного выбора.

Собеседованиепреследует три основные цели: а) дает возможность менеджеру оценитьсоответствие кандидата его будущей работе; б) позволяет кандидату решить,подходит ли эта работа для него; в) создает образ хорошего бизнеса. В ходеотборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

·    Сможет ли кандидат выполнить данную задачу?

·    Будет ли выполнять ее?

·    Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Чтобы достичьэтих целей, менеджер должен знать, как подготовиться, провести и оценитьсобеседование. После завершения процесса собеседования происходит обсуждениекандидата, которое можно проводить и во время непосредственного собеседования.Подписание контракта является итогом отбора кадров на ту или иную вакантнуюдолжность.

Другим методомотбора выступают тесты, при использовании которых необходимо соблюдатьопределенные принципы:

·    качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено;

·    тест должен быть стандартизированным;

·    результаты тестов должны быть надежными, достоверными

·    тест должен проводиться в стандартных условиях.

Обычно тестыподразделяются на пять групп: 1) тест на определенные способности;    2) наопределение квалифицированных навыков; 3) на проверку личных качеств; 4) дляотбора группы; 5) медицинский тест.

Рассмотрим тестна способности (быстрых подсчетов Отиса). Он позволяет проверить некоторыеумственные действия и способности, включая словарный запас, способность ксчету, понимание и восприятие, выставить общую оценку. В него включены,например, такие пункты:

а) какая из вещей,перечисленных ниже, мягкая?

стекло,камень, ткань, железо, лед;

б) малиновка –это:

   растение,птица, червь, рыба, цветок;

в) какое изприведенных чисел больше 55?

 53,48,29,57,16.

Для принятиярешений по отбору претендентов на вакантную должность необходимо такжепроанализировать некоторые документы, требующиеся при подаче заявления о приемена работу (например, автобиографию, справки об образовании, рекомендации спрежних мест работы), а затем провести заключительную беседу.

Работникислужб управления персоналом (отделы кадров) анализируют эффективность методовотбора, используя так называемый коэффициент отбора:

     Число отобранных желающих/>Коэффициент отбора =

 Числожелающих, из которых осуществляется отбор

 

Для разныхпрофессий величина коэффициентов отбора разная: менеджеры – около 1:2; служащие– около 1:2; квалифицированные рабочие – около 1:1 и т.д.

Типичныйпроцесс принятия решений по отбору обычно содержит семь ступеней:

1)   предварительная отборочная беседа;

2)   заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

3)   беседа по найму;

4)   тесты по найму;

5)   проверка различных документов и послужного списка кандидата;

6)   медицинский осмотр;

7)   принятие решения.

В системеотбора персонала важную роль играет деловая оценка кадров, котораяпредставляет собой установление соответствия качественных характеристикперсонала требованиям рабочего места или должности. Эта оценка помогаетопределить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки и, во-вторых,результаты программ подготовки персонала. Она также помогает установить иукрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями при обсуждениирезультатов оценки и побуждает руководителей оказать необходимую помощь.

Оценка служитюридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений. Онадает материал для разработки вопросников по найму, а также позволяет получитьнеобходимую информацию для того, чтобы определить заработную плату, различногорода выплаты и доплаты работнику.

Различают дваосновных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность итекущую периодическую оценку сотрудников предприятия.

При проведенииделовой оценки устанавливается организационная процедура ее подготовки и еекритерии. Ориентироваться можно на следующий перечень критериев деловой оценкикадров:

·    способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение-  умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантовразвития событий или ситуаций;

·    коммерческая и деловая ориентация – установка человека напродуктивную деятельность по достижению результата (в том числе икоммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров потребителей,на решение которых могут быть направлены коммерческие проекты;

·    умение работать с цифрами – способность производить быстрыепримерные вычисления в уме, оперировать с большими объемами числовойинформации, переводить подобную информацию из одной формы представления вдругую;

·    способность к обучению – способность человека к поиску новыхзнаний, овладение умениями и навыками, умение самоорганизовывать процессобучения;

·    системное мышление – способность создавать новые варианты решенияпроблемы: понимать как структуры в целом, так и взаимосвязи между различнымиаспектами ситуации;

·    упорство и целеустремленность – умение настоять на своем вситуации противодействия со стороны партнеров или в ситуации затруднений сресурсами, осознание собственных целей и следование им;

·    решительность – способность человека выбирать один из несколькихвозможных вариантов развития событий;

·    самостоятельность, инициативность, деятельность – умениеиндивидуально вырабатывать и реализовать решения, активность, энергичность,источник инициативы – внутреннее “я”, а не внешние обстоятельства;

·    самоорганизация и способность распределять время – умениечеловека спланировать собственную деятельность исходя из задач, ресурсов,конкретных условий;

·    готовность к изменениям и гибкость – желание и способностьчеловека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новымтребованиям;

·    организаторские способности – умение проектировать будущуюдеятельность группы, людей и реализовать разработанный вариант непосредственнов ситуации совместной деятельности;

·    коммуникативные способности – владение словом и неязыковыми средствамиобщения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и пониматьсобеседника;

·    способность к убеждению и сотрудничеству – способность человекавоздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону,работать в кооперации с людьми;

·    способность к ведению переговоров – умение человека впотенциально конфликтных ситуациях найти максимально устраивающие обе сторонырешение, владение конкретными навыками (задавания вопросов, понимания ответов)как инструментом ведения переговоров;

·    межличностные контакты – способность человека производитьблагоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создаваяпривлекательный образ;

·    знание иностранного языка – владение устной и письменной речью вобъеме, достаточном для ведения беседы и составления письменных документов.

Послеопределения критериев выбираются способы, с помощью которых оцениваются те илииные показатели. При оценке можно использовать несколько методов, чтобывыделить конкретные значения показателей, при котором оценщику предлагаетсяшкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллыпредставляют собой степень выражения показателей:

/>/>/>/>                                                            Баллы

/>


Показатель             1                    2                          3                     4                            5        

/>Соблюдение       (редко)        (часто не             (в основ-       (с некото-              (всегда)  

установленных                     наблюдаются)          ном)           рыми исклю-

/>сроков                                                                                          чениями)    

Этот метод,напоминающий собой систему балльных оценок, не связан с большими затратами наразработку, потому удобен и экономичен.

Многосторонностьделовой оценки персонала достигается в результате применения так называемых“оценочных листов”, которые заполняются всеми участниками процесса деловойоценки. Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителюоцениваемого сотрудника. Руководитель делает собственное заключение попредставленным оценкам и знакомит с ним работников. Затем все материалыпередаются в службу управления, которая принимает итоговое решение по данномусотруднику – выдвигать на вышестоящую должность; зачислять в резерв навыдвижение и т.д.

Глава 2. Разработка программы по развитиюперсонала на предприятии.

2.1.Профессиональная подготовка персонала.

 

Одно изосновных направлений эффективности системы управления персоналом – подготовкаработников предприятия. Существует несколько видов обучения:

·    без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

·    с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

·    через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

·    самообразование без аттестации;

·    на рабочем месте.

Процесс внутрипроизводственногообучения является непосредственной задачей линейного руководства инеотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требуют созданияэффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категорииработников необходимо разработать собственную систему подготовки ипереподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.

Дляорганизации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая вкачестве основы может применяться для работы менеджерами по управлениюперсоналом (рис.2).

/>/>/>/>/>/>/>Оценка процессаобучения                                                   Определение потребностей

/> /> /> /> /> /> /> <td/> />

  Обоснованиеобучения                                                          Распределениересурсов

/> /> /> /> /> /> /> <td/> />

 Реализацияучебной программы                                       Составление планаобучения

/>


/>                                               Составление учебной программы       

Рис.2. Модельсистематического обучения

 

Определениепотребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия,подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новойработы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений взаконодательство, при реорганизации, аттестации т.п. Заключительный этапсостоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определениестепени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемостизатрат.

Весьма важнымиявляются знание существующих методов, приемов обучения и умение рационально ихиспользовать в управленческой деятельности. Среди значительного многообразияметодов и приемов целесообразно выделить следующие из них:

·    рабочие инструкции – для работ, не требующих специального илидлительного обучения;

·    переходное обучение – на курсах с использованием тренажеров:

·    имитация – аналогия или воспроизведение реальной системы, еслиобучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например,подготовка летчиков);

·    ролевые игры;

·    обучение претендентов для расширения кругозора и улучшениямыслительного процесса;

·    фильмы или телепередачи;

·    лекции;

·    дискуссии;

·    ротация – временное использование кадров на других постах (важнадля обучения менеджеров);

·    использование персонала, особенно менеджеров, для работы в другихотраслях промышленности;

·    дистанционное обучение.

Руководствопредприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для тойили иной категории работников или отдельного работника. Правильному выборуметодов обучения помогут ответы на следующие вопросы:

·    О чем нужно подумать? Что необходимо учитывать при выбореобучения (изменение технологии, информацию по изменению законодательства ит.д.)?

·    Кто достаточно квалифицирован для обучения вашего персонала?

·    Где должен обучаться персонал? Выбор места обучения –непосредственно на предприятии на предприятии и вне его.

·    Сколько времени отводиться на обучение? Собственно здесь решаетсявопрос  о выборе формы обучения, которая может быть очной и заочной.

·    Сколько будет стоить обучение? Компенсируют ли полученнаяинформация и знания понесенные затраты?

Особоевнимание следует обратить на дистанционное обучение, преимуществокоторого в том, что оно может происходить независимо от местонахожденияработника. В России накоплен положительный опыт в этой области. Например,Всероссийский заочный  финансово-экономический  институт является центромзаочного обучения. Он имеет несколько факультетов, специальностей испециализаций, разветвленную сеть территориальных подразделений.

Современнаятехника сумела расширить диапазон и интенсивность дистанционного обучения.Видеокассеты, соединенные в некоторых случаях с компьютером, позволяютобучаемому получить дополнительные стимулы, поскольку слушатель может наблюдатьпрофессиональных преподавателей (ведущих профессоров, высококвалифицированныхспециалистов в определенной области знаний и т.д.). Слушатель получает хорошоразработанные методические указания и учебную литературу.

Руководителислужб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результатыобучения. Для этого используется количественная шкала по ряду вопросов. Преждевсего, — это непосредственная реакция участников учебного процесса – насколькоим понравилось содержание учебного курса? Была ли эта программа интересной?Далее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые полезныезнания. Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм,коммуникации, технические навыки.

Переподготовкаперсонала – это обучение новым профессиям или специальностям работников,высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовкеиспользуются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однакоособенностью при переподготовке является то, что продолжительность обученияварьируется с учетом требований производства и фактических профессиональныхзнаний учащихся. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком собщими правилами производственной деятельности, обладает соответствующиминавыками и опытом.

Сущность повышенияквалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практическихзнаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышенииквалификации – закономерный и объективный процесс, связанный с развитиемпроизводительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствоватьили даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Основнымиформами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы,школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми исовмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения напредприятиях, институты и факультеты повышения квалификацииинженерно-технических работников и др.

Производственно-техническиекурсы создаются с целью оказания помощи рабочим в освоении работ более высокогоквалификационного разряда.

Школы поизучению передовых методов труда организуются с целью распространения опытапередовиков производства. Обучение проводится путем инструктажа, показанаиболее производительных приемов и методов, взаимного обмена опытом передовыхрабочих.

Курсы пообучению вторым и смежным профессиям и специальностям создаются с цельюрасширения производственного профиля рабочих, которые получают дополнительныезнания и навыки по смежным работам или овладевают специальностью рабочих,занятых с ними в одной бригаде.

Курсы целевогоназначения организуются для решения конкретной задачи – при внедрении новыхмашин, аппаратов, технологий.

Наиболеемассовая форма повышения квалификации специалистов – институты повышенияквалификации, где ИТР и служащие предприятий, организаций проводяткраткосрочное обучение.

Присвоение рабочимразрядов, повышение в должности специалистов осуществляется с учетом ихподготовки, которая становится необходимой составной частью подготовки иповышения квалификации.

Одна изважнейших задач управления персоналом – предоставление работникам условий поразвитию своих возможностей для карьеры. Понятие карьеры имеет многозначений. Сточки зрения производства карьера – это продвижение по службе, чтосвязано с трудовым опытом, профессионализм, которые человек приобретает напротяжении всей своей жизни. Деловая карьера человека проходит четыре стадии:

·    предварительную (обучение в школе, другом учебном заведении);

·    первоначальную (переходы с одной работы на другую);

·    стабильной работы (с сохранением одной и той же работы);

·    отставки (выход на пенсию).

Продолжительностькаждой стадии различна для каждого человека, но большинство проходит через всеэти стадии.

В зарубежныхстранах накоплен богатый опыт развития карьеры. Наиболее наглядной являетсягруппировка этапов карьеры во взаимодействии с целями, потребностями ивозрастом (табл.2).

Для развитиякарьеры в зарубежных фирмах работникам предлагаются специальные программыобучения или детализированные консультационные услуги для совершенствованияиндивидуальных планов продвижения по службе. Общая цель этих программ –сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностямипродвижения, имеющимися на предприятии.

Человек долженопределиться со своими желаниями или возможностями и через консультированиепонять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг, развитие.Предприятие также должно определить свои потребности и возможности в управленииперсоналом, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а такжевозможности обучения и развития своих работников.

Личные потребностии потребности предприятия могут совмещаться различными способами. Наиболеешироко распространено неформальное консультирование специалистами по управлениюперсоналом и консультирование непосредственными руководителями. Каждыйруководитель является по “совместительству” преподавателем, который постоянноразвивает людей. В повседневной практической деятельности

Т а б л и ц а 2. Этапы карьеры и потребности.

п/п

Этапы

карьеры

Возраст

   Потребности

    достижения

           цели

   Моральные

потребности

Физиологические и материальные потребности

1

      2

3 4 5 6 1

Предва-

рительный

этап

До 25 лет

Учеба, испыта –

ния на разных работах 

Начало самоутверждения Безопасность существования 2

Становле-

ния 

До 35 лет

Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или

руководителя

Самоутверждение, начало достиже- ния независимости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда 3 Продвижения До 45 лет Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение боль-шей независимос-ти, начало само-выражения Здоровье, высокий урове- нь оплаты труда 4 Сохранения До 60 лет Пик совершенство-вания квалификации специалиста или ру-ководителя. Повы – шение своей квали – фикации. Обучение молодежи Стабилизация независимости, рост самовыраже-ния,   начало уважения. Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источни-кам дохода 5 Завершения После 60 лет Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии Стабилизация самоуважения, рост уважения Слхранение уровня оплаты труда и повыше-ние интереса к другим источни-кам дохода 6 Пенсионный После 65 лет Занятие новым видом деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

 

руководителя большое значение придается консультированию.Его цель – помогать другим людям разрешать проблемы и яснее видеть имеющиесявозможности. Навыки консультирования можно коротко описать путем ранжированияих по шкале (рис. 3).

В верхней части рисунканаходятся умения, которые консультант использует, чтобы поощрить работника,сформулировать свои мысли и решить проблему самостоятельно. В нижней частишкалы расположены умения, с помощью которых консультант последовательно решаетпроблему за другого человека. Каждый из восьми приемов, показанных на шкале,применяется в определенный период времени по обстоятельствам.

/>/>/>/>      Консультант помогает

      определить проблему

/>


 Слушать: дать человекувысказаться

/>


Уточнять: убедиться, что выпонимаете, о чем вам говорят

/> 


Суммировать: сводить все нитивоедино, чтобы увидеть  картину в целом

/>


Проверять: задаватьконкретные вопросы, чтобы рассеять свои сомнения

/>


Определять: постаратьсяопределить проблему и дать ей название

/>


Разбирать варианты: оценитьразличные способы решения проблемы

/>


Рекомендовать: прийти кзаключению и найти наилучший образ действия

/>


Консультант помогает найти     Предписывать:сказать другому человеку, что он должен делать

решение

/> 

Рис.3. Шкала умений консультировать.


 


2.2.Управление поведением персонала.

 

Поведениеперсонала – форма отдельного человека с окружающей обстановкой. На поведениечеловека оказывают влияние многие факторы, которые составляют три группы:

·    природные  свойства личности, психофизиологические особенности;

·    система потребностей, интересов, мотивов и стимулов;

·    система управления личностью и ее место в коллективе.

Посколькупервая группа факторов обычно рассматривается во многих курсах, связанных спсихофизиологией, социологией, сконцентрируем внимание на второй и третьейгруппах.

Вторая группафакторов определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемыерешения. Создано множество теорий, объясняющих поведение человека. Большоераспространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из егопотребностей. Потребность человека – это осознание отсутствия чего-либо,вызывающего у человека побуждение к действию.

Наиболееизвестны в этой области работы авторов А. Маслоу, Д. МакКлеланда, Ф. Герцбергаи др. Интересна и достаточно наглядна мотивационная модель потребностей,предложенная Маслоу (рис.4).

СозданнаяА.Маслоу иерархия потребностей показывает, что удовлетворение одной потребностипобуждает человека к появлению последующей. Психологи, наблюдая за людьми,определили, что именно потребности служат мотивом к действию, поэтому теория потребностейпо А.Маслоу получила название теории мотивации. Мотив – внутреннеепобуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворением определенныхпотребностей.

 Дляруководителя предприятия овладение данной теорией является весьма важнымусловием для создания эффективной системы управления мотивационными факторами,организации стимулирования труда. Руководитель или менеджер по персоналу должензнать, какие потребности движут работниками, какие со временем становятся болееактивными, а какие – менее.

/>


       Стремление

         к                            Потребностьразвития                                                

       самовыражению

/>


      Стремление к престижу и       Потребность признания                     

         уважению

/>


  Стремление кконтактам и коммуникации    Социальная потребность

/>


  Стремление кбезопасности и защите от риска       Потребность взащищенности                   

/>


Обеспечениепитанием, одеждой, жильем                     Основание потребности

/>


     

Рис 4.Мотивационнаямодель потребностей

 

На трудовуюмотивацию. Влияют различные стимулы (внешние причины, побуждающие человека кдеятельности посредством различных факторов и средств): система экономическихнормативов и льгот уровень заработной платы и справедливое распределениедоходов; условия и содержательность труда; отношения в коллективе; признание состороны окружающих; интересная работа; желание самоутвердиться и т.д.

В системеуправления персоналом большая часть времени менеджера по кадрам затрачиваетсяна групповые виды деятельности.

Группа– это любая совокупность людей, воспринимающих себя как имеющих общую цель.Коллектив работников наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся ввиде групповой активности. Существуют формальные и неформальные группы(коллективы): формальные создаются по воле руководства для организациипроизводственного процесса, их задача – выполнение конкретных работ всоответствии с разделением труда на предприятии; неформальные –создаются по инициативе самих работников на основе взаимных симпатий, дружескихотношений, для достижения какой-то определенной цели. Во главе формальнойгруппы стоит официальный руководитель, а неформальный – неформальный лидер;этот специалист в силу своих личных качеств пользуется авторитетом в коллективеи может оказывать на него существенное влияние.

В коллективеобычно существует несколько неформальных групп и в каждой группе выделяетсясвоя направленность, что оказывает влияние на профессиональную деятельностьколлектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплоченностьорганизует их. На предприятии обычно определяют степень сплоченностиколлектива. Для этого устанавливают число взаимных выборов по признакамсимпатии – антипатии. Выборы подсчитываются по ответам на вопросы, например: “Скем бы их работников вы хотели работать вместе(в одном кабинете, над однимпроектом и т.п.)”. Вопросы подбираются с учетом характера деятельностиколлектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, обстановки идругих факторов. Индекс сплоченности группы можно определить по формуле:

В

/>Сгр=                              ,        

 1/2 N(N — 1)

где          Сгр –индекс сплоченности группы;

В –число взаимных позитивных выборов;

N -  общее число возможных выборов в коллективе.

Индекс степенисплоченности коллектива возрастает с увеличением числа позитивных выборов.Сплоченность коллектива тем выше, чем ближе Сгр к единице. Этот индекс характеризуетвнутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива.

Весьма важнымэлементом управления персонала выступает умение управлять конфликтами напредприятии. Они возникают в процессе взаимодействия, общения людей междусобой. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей,интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В основе любогоконфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон покакому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либонесовпадение интересов, желаний оппонентов и т.д.

Чтобы конфликтначал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинаетдействовать, ущемляя интересы другой стороны.

/>


Конфликт =Конфликтная ситуация + Инцидент

/>


По  н а п р ав л е н н о с т и  конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные, смешанные.К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованылица, находящиеся в подчинении друг у друга; к вертикальным – относятсяте из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

По  з н а ч ен и ю  д л я  о р г а н и з а ц и и  конфликты делятся на конструктивные (созидательные)и деструктивные (разрушительные). Первый из них бывает тогда, когдаоппоненты не выходят за рамки этических норм поведения, не учитываются интересысторон и т.д. Конфликты могут быть также деловыми и личностными.

Существуетмного причин для конфликтов. Обычно это недостатки в организации производства,управления и труда, неправильные действия руководителя и подчиненных,психологическая несовместимость людей, нарушение трудового законодательства ит.д.

Дляопределения причин конфликтного поведения применяются разные методы, например, методкартографии конфликта. Суть его состоит в графическом отображениисоставляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтноговзаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей участников,способов устранения причин, приведших к конфликту (рис.5).

/>


        К Т О

           Потребности,

             опасения       

/>/>/>КТ О                                                                                 КТ О

 Потребности,                П Р О Б Л Е М А                     Потребности,                       

/>/>/> опасения                                                                           опасения

        КТ О 

     Потребности,

           опасения

/>


             Рис.5.Карта конфликта

/> /> /> /> /> /> /> /> /> />  

На одном изпредприятий возникла конфликтная ситуация в области взаимоотношений междуруководителем предприятия и руководителем структурного подразделения (руководительслужбы управления персоналом). Директор предприятия, зрелый руководитель сбольшим стажем руководящей работы пенсионного возраста  Петров С.И.Руководитель службы управления персоналом Архангельский В.Г., сравнительномолодой специалист, стремящийся поставить работу по подбору и расстановкекадров на научную основу. Он прошел стажировку в одной из фирм Англии.

Некотороевремя директор предприятия Петров С.И. весьма охотно шел навстречу методам истилю руководства руководителя службы Архангельского В.Г. Однако затемнаметился резкий перелом в их взаимоотношениях не только по деловым, но и поличным связям. Петров С.И. стал резко критиковать и осуждать поведениеАрхангельского В.Г., восстанавливать против него трудовой коллектив не толькослужбы управления персоналом, но и руководителей других подразделений завода.

Составим картуданного конфликта (рис.6).

/>/>         С. И. Петров

/> 


     Потребности:                              Опасения:

       уважение подчиненных                потеря контроля,                                                                        

        иединоличное                               снижение уровня       

       принятие решения                         единоличия

В.Г.Архангельский                                                                          Руководители                                                    

              структурных

/>/>/>           Потребности:                                                                                    подразделений    

            интереснаяработа,                  Взаимоотношения                        завода             

/>/>/>           самостоятельность,

           самовыражение                                                                     Потребности:

   нормальные

           Опасения:                                                                                отношения   

          утрата инициативы,

          застойнаяработа,               Коллектив службы                                 Опасения:

         опасность                         управления персоналом                            быть      

         увольнения                                                                                               втянутыми

                                                                                                               в конфликт

     Потребности:                                 Опасения:

    самостоятельная                              быть втянутым в           

    интересная работа,                         конфликт, потеря             

    нормальные отношения                 работы             

/>/>           

 

Графическоеотображение потребностей и опасений (рис.6) способствует найти возможности длябыстрого решения проблемы, связанной непосредственно с конфликтом. “Опасение” –озабоченность, тревоги личности при невозможности реализовать какую-то из своихпотребностей.

Решениеконфликта представляет собой устранение полностью или частично причин,породивших его, либо изменение целей участников конфликта. Основные направлениядеятельности по профилактике конфликтов:

·    постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованиюего оплаты, улучшению организации производства;

·    строгое следование не только духу, но и букве трудовогозаконодательства;

·    соблюдение служебной этики;

·    учет ожиданий подчиненных работников.

Разрешениеконфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенциируководителя, его умения взаимодействовать с людьми, что не в последнюю очередьопределяется его общей культурой.

Одним изпоказателей культуры управления является стиль руководства. Стильруководства – это система постоянно применяемых методов руководства,которые отражают неформальную сторону процесса управления в виде приемов,применяемых в ежедневной практике.

Общий стильработы присущ аппарату управления организации в целом, индивидуальный стильхарактерен для отдельных руководителей. Общий стиль управления складывается подвлиянием преобладающих особенностей стиля отдельных руководителей. И, наоборот,индивидуальный стиль формируется на основе общего стиля управления с учетомконкретных условий работы и личных психических, интеллектуальных ипрофессиональных особенностей данного руководителя.

В психологииуправленческой деятельности различают три основных стиля работы руководителя:демократический, автократический и либеральный.

Демократическийстиль работы заключается в том, что руководитель опирается на своихподчиненных, учитывает их мнение, оставляя за собой единоличное решениеосновных вопросов, но не исключает проявления творческой инициативы иактивности, предусматривая возможность делегирования полномочий по вертикали.

Автократический(авторитарный) стиль характеризуется тем, что при выполнении своих функцийруководитель обладает абсолютной властью, сам определяет способы и средствадостижения общей цели и стремится не допускать каких-либо изменений в них. Всяинформация пропускается через руководителя. При этом, однако, и вся ответственностьза результаты работы подчиненных полностью должна ложиться лично наруководителя. Такой стиль руководства обычно реализуется в крайнебюрократических формах.

Либеральныйстиль руководства, наоборот, состоит в том, что руководитель не проявляетактивности, и выполнение тех или иных задач определяется действиямиподчиненных. Основная цель руководителя при таком стиле руководства – избежатьконфликтов в коллективе и с подчиненными. Либеральный стиль руководства в своемзаконченном виде реализуется в виде формального метода управления.

Современномууровню развития техники, организации и экономических методов веденияпроизводства в наибольшей степени соответствует демократический стильруководства.

Глава 3. Кадровое планирование

 

3.1. Делопроизводство в управлении персоналом.

 

Для всех типовдокументов необходимо выполнение целого ряда работ, объединяемых понятием делопроизводства.

Принципинформатизации кадровой работы предполагает применение современных средстввычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения,выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений.Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами исоздание на их базе автоматизированных мест работников кадровой службы.

Процессуправления персоналом содержит большое количество информационных показателей,которые включены в общероссийские классификаторы технико-экономическойинформации, позволяющие кодировать анкетно-биографические данные о работниках,сведения об их образовании, занимаемой должности и др.

Весьма важныйфактор – нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом. Оносостоит в разработке и применении методических документов. Наиболее важные изних:

·    правила внутреннего трудового распорядка;

·    коллективный договор;

·    положение о подразделении;

·    должностная инструкция.

К организационно-распорядительнымдокументам, оформляемым или используемым в службе управления персоналом,относятся:

·    организационные документы: положение о кадровой службе,должностные инструкции работников этой службы, правила внутреннего трудовогораспорядка, положение о персонале, штатное расписание;

·    распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания повопросам совершенствования работы с кадрами и приказы (распоряжения) по личномусоставу, отражающие конкретные управленческие ситуации процессов движениякадров, их учета, оценки и т.д.;

·    информационно-справочные документы: протоколы заседанийаттестационных и квалификационных комиссий, акты о нарушении трудовойдисциплины, переписка по вопросам работы с кадрами, докладные и объяснительныезаписки, заявления, графики отпусков и т.п.

Из учетныхдокументов следует выделить карточку Т-2, заполняемую на всех работников ислужащую для подтверждения трудового стажа, а также личный листок по учетукадров и дополнение к нему или анкету и дополнение к ней, входящие в составличного дела работника. Составление и оформление кадровой документациирегламентируется соответствующими законодательными и подзаконодательными актами[3].

При подготовкекадровой документации, в особенности приказы по личному составу,необходимо руководствоваться статьями Кодекса законов о труде РоссийскойФедерации от 25 сентября 1992 г. с последующими изменениями и дополнениями.Законодательные акты и нормативно-методические документы по ведению кадровогоделопроизводства должны учитываться специалистами кадровых служб организаций ипредприятий всех форм собственности.

Необходимоиметь в виду, что в коммерческих структурах могут быть некоторые отклонения отобщепринятых документов. Так, например, в коммерческих структурах наряду справилами внутреннего трудового распорядка разрабатывается Положение оперсонале – документ, отражающий вопросы профессионального и социальногоразвития трудового коллектива, его взаимоотношения с администрацией,гарантированности занятости персонала и др. В этот документ рекомендуетсявключать следующие разделы:

·    общие положения;

·    понятие персонала;

·    принципы взаимоотношений администрации и персонала;

·    программу развития персонала;

·    контрактную систему найма персонала;

·    повышение квалификации персонала;

·    право персонала на выбор организации труда;

·    гарантированность занятости персонала;

·    социальные гарантии персонала;

·    участие персонала в прибылях;

·    администрацию, персонал и профсоюз;

·    ответственность администрации и персонала;

·    заключительные положения;

·    приложение – правила делового поведения персонала (Кодекс деловойэтики)[4].

УтверждатьПоложение о персонале рекомендуется на совете директоров акционерного общества.

3.2. Оценка работы служб управление персоналом.

 

Оценка работыслужб управления персоналом – это систематический, четко организованныйпроцесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных сдеятельностью кадровых служб, а также на соотношение этих результатов с итогамидеятельности организации в прошлом.

Количественнаяоценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагаетобязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политикиорганизации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала,так и на его пополнение и обучение. В составе расходов на персонал можновыделить следующие группы расходов:

·    основные расходы: заработная плата;

·    дополнительные расходы: оплата отпусков, больничных листков,премирование, оплата медицинских услуг, обучение, и повышение квалификации идругие расходы.

Показателямиэкономической эффективности являются:

1)      соотношение издержек, необходимых для обеспечения организацииквалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, иполученных результатов деятельности;

2)      затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых службв расчете на одного работника.

3)      эффект воздействия отдельных кадровых служб в расчете на одногоработника.

Косвенныепоказатели эффективности:

·    текучесть кадров;

·    уровень абсентизма;

·    производительность труда;

·    количество жалоб работников;

·    уровень производственного травматизма и профессиональныхзаболеваний.

Показательабсентизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенногосотрудниками в течение периода (года). В данном показателе учитываются всепропуски рабочего времени – по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кромеотпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации.

                  Рп

/>                 А =             ,     

                  Р

где              Рп   - общее число пропущенных часов;

Р    -  общее число рабочих часов пографику.

Текучестькадров – важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существуетнесколько методов расчета текучести кадров, наиболее распространенный –отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных посокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.

 Рв

/>Кт   =            ,    

  Р

 

где                  Рв     -    численность работников, уволенных попричинам текучести;

Р   -     среднесписочная численность работников.

Выводы.

 

ü Управление персоналом – этопроцесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля,направленных для принятия решений в области кадровой политики предприятия,организации.

 

ü Система управленияперсоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся вовзаимодействии.

 

ü Цель кадрового планированиясостоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и внеобходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями итребованиями производства.

 

ü Для разработки программы поразвитию персонала на предприятии необходимо выработать конкретный план работ иопределить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучитьлюдей и организовать их продвижение по работе.

 

ü Поведение персонала представляетсобой формы взаимодействия отдельного человека с окружающей обстановкой, накоторые оказывают влияние личности; система потребностей, интересов, мотивов,стимулов; место личности в коллективе.

 

ü Конфликт – столкновениепротивоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двухили нескольких людей.

 

ü Задачи управленияперсоналом, формирования и качественного улучшения его состава можно решатьтолько при наличии совершенной системы информационного обеспечения работы скадрами, которая включает многочисленные и информационные показатели ипостоянно совершенствуется.

 

ü Основу кадровых документовсоставляет организационно-распорядительная документация.

 

ü В составе расходов наперсонал выделяют основные и дополнительные расходы.


Список использованной литературы:

 

1.АндрееваВ.И. Делопроизводство в кадровой службе. – М.: Библиотека журнала“Управление персоналом”, 1999.

2.МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: “ДелоЛТД”, 2000.

3. Управлениеперсоналом организации: Учеб./Под. Ред. д.э.н. проф. Кибанова А.Я. – М.:Инфра М, 1999.

4. Акционерноеобщество. Сборник типовых организационно-распорядительных документов. – М.:Российский юридический издательский дом,1999.

 5. Мэйтланд Ян. Руководство по управлению персоналом в маломбизнесе: Пер. с англ. / Под ред.  И.И. Елисеевой. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

6. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф.В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2001.

 

еще рефераты
Еще работы по менеджменту