Реферат: Управление персоналом на предприятии

Новосибирский Государственный университет

Курсовая работа

На тему: Управление персоналом на предприятии

Выполнил: студент 2-го курса

экономического факультета

Абрамов Николай

Новосибирск

2007г.


Оглавление

Введение. 3

Глава 1. Управление персоналом на предприятии. 5

1.1 Некоторые понятия из области управления персоналом… 5

1.2 Способы мотивации персонала. 6

1.3 Предоставление социального сервиса для персонала. 7

1.4 Методы привлечения новых сотрудников на примеренекоторых компаний  9

1.5 Взаимосвязь кадровых и рекламных кампаний на приметеТ.Д. «Максидом»  11

Глава 2. Кадровый консалтинг. 15

2.1 Кадровый консалтинг и его роль в управлении персоналом… 15

2.2 Методы оценки персонала. 19

2.2.1 Ассейссмент-центры… 19

2.2.2 Метод 360 градусов. 21

Глава 3. Управление персоналом намодельном предприятии. 24

Заключение. 26


Введение

Вопросыподготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров в условияхрыночных отношений приобретают особую актуальность. Важное значение решенияэтой проблемы имеет на уровне предприятия, положение которого в условияхрыночной экономики коренным способом изменилось. В настоящее время передпрофессиональным обучением рабочих кадров встал целый ряд принципиально важныхзадач, обусловленных потребностями адаптации предприятий к рынку, проведениеммодернизации и перепрофилирования производств, реструктуризацией занятости иизменением требований к качеству рабочей силы.

Актуальностьвыбранной темы.

Тема «Управлениеперсоналом на предприятии» выбрана мной из-за того, что в современныхусловиях именно этот вопрос является актуальным для любого предприятия.

Несуществует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице,периодических изменений методов производства, также нет фирм, на которые невлияли бы законы, изменения в экономике и политике. Еще одним факторомнеобходимости повышения квалификации является корпоративная культура. Являясьматериальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентируетвсе формы коммуникации компании — как внутренние, так и направленные вовне. Осознаниенеобходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности кединой компании пришло к российским компаниям совсем недавно, в 2000 — 2001годах. Следует обратить особенное внимание на тесную связь темы мотивацииперсонала с темой повышения его квалификации. Трудно не согласиться с темфактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе — и впрофессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любоематериальное вознаграждение.

Цели изадачи курсовой работы.

Целькурсовой работы — рассмотреть такой аспект в деятельности предприятий, кактрудовые ресурсы и способы их оценки, найма и улучшения квалификации.

В рамкахпоставленной цели в курсовой работе обозначены следующие задачи:

Определитьспособы повышения квалификации рабочих;

Выяснитькаким образом происходит оценка уровня квалификации персонала;

Определитьспособы привлечения новых кадров на предприятие.


Глава 1. Управление персоналом на предприятии

Рассматриваявопрос о повышении квалификации кадров, я остановлюсь на современныхтенденциях, которые существуют в данной сфере. В данном разделе будутрассмотрены пути повышения квалификации персонала, способов оценки текущегоуровня квалификации, которые стали наиболее популярны и эффективны в России наданный период времени. Основным источником анализа является данныеконсалтинговых компаний.

1.1 Некоторые понятия из области управленияперсоналом

Для начала ябы хотел ввести некоторые профессиональный термины, использующиеся при работе сперсоналом и дать им определение. Так как эти термины часто используются в моейработе далее, я начну с них.

• Рекрутмент(англ. recruitment) — поиск и подбор персонала.

•Аутстаффинг (англ. outstaffing) — выведение персонала за штат компании. Приаутстаффинге персонал компании заключает трудовые договоры не с компанией, а ссоответствующей организацией. При этом исполнитель берет на себя функциивыплаты заработной платы, уплаты налогов, исполнения трудового законодательства.В то же время персонал выполняет работу непосредственно для компании.

•Аутплейсмент (англ. outplacement) — форма расторжения трудового договора междупредприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированныхорганизаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве.

• Оценкаперсонала — оценка соответствия кандидата требованиям вакансии, готовности кпродвижению на новую должность, выявление сильных и слабых сторон сотрудников икандидатов, а также оценка их интеллектуального потенциала.

• Адаптацияперсонала — введение сотрудников в должность, оценка совместимости персонала,формулирование должностных инструкций и обязанностей с целью наиболее быстрогои эффективного их выполнения.

• Ротация — горизонтальныеперемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые сцелью ознакомления с различными производственными задачами организации.

Далеерассматриваются методы, к которым прибегали различные компании для удержанияценных работников, поиска новых перспективных кадров и т.д.

1.2 Способы мотивации персонала

Всложившейся на рынке труда ситуации привлечь и удержать квалифицированныйперсонал могут лишь те компании, которые понимают значение системы мотивацииперсонала, уделяя внимание самым разным ее аспектам. Важно все: оклад,премиальная система, компенсационный пакет, программа обучения и развития, атакже политика награждений за выдающиеся результаты. Если с заработной платой,как самым базовым элементом системы стимулирования, возникает в основном одинвопрос: кому и сколько платить, то остальные составляющие этой системыпредполагают обширное поле для творчества. Ведь нужно сделать так, чтобы они, содной стороны, мотивировали персонал, а с другой — увязывались с финансовымивозможностями компании.

Практическиво всех фирмах из вышеперечисленных инструментов есть премиальная система. Онои понятно: бонусы являются материальным стимулом для сотрудников, а связанные сними расходы компании «оправданы» достижением определенныхрезультатов. Согласно данным исследования по системам премирования,проведенного в начале этого года журналом «Эксперт», для рядовыхспециалистов премия в год в среднем составляет 8% годовой зарплаты (то естьмесячный оклад). При этом в 90% компаний на получение этого бонуса влияютрезультаты работы всей организации, а в 70% — достижение индивидуальных целей. Дляруководителей максимальная сумма премии может достигать 33% годовой зарплаты,при этом большее влияние имеет достижение групповых результатов (в целом поорганизации, отделу, подотчетной группе). По-разному строится системапремирования в отделах продаж, в которых бонусы выплачиваются гораздо чаще (наежемесячной или ежеквартальной основе), а на их выплату могут влиять целыекомплексы факторов (выручка, доля дебиторской задолженности, доля рынка,выполнение плана и т.д.).

Все большеезначение приобретают такие элементы стимулирования персонала, как формированиеи реализация планов развития и обучения. Надо отметить, такие планы полезны нетолько для сотрудников, но и для их работодателей, которые с помощью процедурыоценки, системы постановки целей и развития карьеры сотрудников могутэффективно формировать кадровый резерв из внутренних ресурсов. Нельзя также необратить внимание на всевозрастающую популярность различных формнематериального стимулирования сотрудников: грамоты, анонсированиеиндивидуальных результатов, звания лучшего и т.п. После долгого отказа от этихинструментов как якобы отдающих советским прошлым, сейчас они активноиспользуются и в российских, и в иностранных компаниях.

1.3 Предоставление социального сервиса дляперсонала

Компании «Вымпелком»,IBS и «Вимм-Билль-Данн» объявили о результатах совместной работы вобласти нематериального стимулирования персонала. Сотрудничество началосьпримерно год назад — тогда четыре фирмы (четвертой было московскоепредставительство Microsoft) объединились, чтобы расширить свои возможности всфере мотивации работников. По мнению директора по персоналу АО «Вымпелком»Марины Олешек, «нельзя постоянно повышать зарплату или 'перекупать' друг удруга сотрудников». Отсюда возникла мысль попробовать сделать что-нибудьдругое.

Первымсовместным проектом стал поиск максимально эффективных вложений в здоровьеперсонала. Опрос сотрудников показал, что оптимальным вариантом для этого можетстать фитнесс. Компания, выигравшая тендер на поставку «здорового образажизни» для вновь образованного корпоративного клиента, максимальноподстроила свою политику под выдвинутые заказчиком требования. Сотрудникичетырех компаний смогли пользоваться корпоративными расценками, что дало от 20до 30% скидки. Кроме того, провайдер создал широкий ассортимент услуг. Соотношениетаких показателей, как местоположение клуба, график посещений, комплекспроцедур и т.п. позволило варьировать стоимость абонемента. «Мы неповышали зарплату, мы дали нашим сотрудникам возможность купитьвысококачественные услуги дешевле», — говорит директор по персоналу АО «Вымпелком».Компании сэкономили на больничных листах (отмечено снижение заболеваемостисотрудников) и найме новых работников, поскольку уменьшилась текучесть кадров. Вопросо выгодности «социальных пакетов» для компаний был снят.

Сейчас идетразработка совместного проекта для получения риэлтерских услуг, услуг поподбору персонала, образовательных программ. По словам директора управления поработе с персоналом «Вимм-Билль-Данн» Дмитрия Куприянова,объединившись, компании могут формировать бизнес-среду для корпоративныхклиентов, поскольку такой масштаб более привлекателен для производителей услуг.

Развитиесистем нематериального стимулирования является частью стратегии управлениячеловеческими ресурсами четырех компаний. Подобная тенденция недавно возниклана рынке труда, и многие крупные отечественные компании начинают понимать,насколько важна эта составляющая корпоративной культуры. Через год-два, когдарынок труда стабилизируется, компании будут отличаться друг от друга именносоциальным сервисом для персонала.


1.4 Методы привлечения новых сотрудников на примеренекоторых компаний

Стандартныеспособы поиска сотрудников, такие как объявления в газетах и Интернете, работас кадровыми агентствами и т.п., до сих пор являются самыми популярными. Безсомнения, они еще долго будут стоять на первом месте. Однако в ряде случаев ониуже не приносят желаемого результата, и тогда российским компаниям приходитсяиспользовать не только традиционные каналы, но и самые неожиданные решения. Онистали искать новые способы привлечения людей.

Совсемнедавно ее использовала компания «Евросеть», известная своимискандальными методами продвижения. В конце октября 2005 года сотрудники сетисалонов связи Dixis, работающие в Краснодаре, Воронеже, Екатеринбурге, НижнемНовгороде и Самаре, получили необычные приглашения на собеседование. Листовкиописывали преимущества работы в «Евросети» и предлагали сотрудникамDixis перейти к конкуренту. Специалист, который приходил и называл пароль «Яработал в Dixis», мог получить работу в «Евросети» с большейоплатой труда сразу же после собеседования, без обычных для этой компаниистажировок и экзаменов. Взамен от адресата ждали решительных действий — стольвыгодные условия действовали в течение недели с момента поступления предложения.

Многиекомпании выбирают более мягкую, но не менее эффективную тактику: они невторгаются на чужую территорию и не внедряются туда, а стараются заинтересоватьперсонал компаний-конкурентов другими способами. Например, проводят открытыеконкурсы профессионального мастерства с ценными подарками, а в качествеглавного приза предлагают высокооплачиваемую работу. Например, страховаякомпания НАСТА в начале декабря 2005 года предложила страховым агентам принятьучастие в открытой олимпиаде по ОСАГО. Каждый, кто заключит с НАСТА агентскийдоговор, имеет шанс выиграть круиз по Карибским островам, автомобиль и т.д. Такимобразом компания планирует привлечь в свои ряды опытные кадры со всего рынка.

Метод «Приманкадля конкурентов». В конце ноября компания Satchers, «дочка»Swiss Realty Group (она недавно вывела свой департамент брокерских услуг вотдельную компанию), устроила настоящий переполох на рынке труда. Чтобыпривлечь персонал, компания организовала масштабную рекламную кампанию,состоявшую из нескольких этапов. Сначала Satchers заявила о себе запоминающейсярекламой в печатных СМИ: топ-менеджеры Swiss Realty Group Илья Кононенко и ИльяШершнев позировали на фоне полуобнаженных девушек и слогана «A gentlemanis expected to rise, when a lady enters the room» («Настоящий мужчинадолжен встать, когда дама заходит в комнату»). Спустя несколько дней рядомс офисами конкурентов Satchers — брокерских компаний Colliers International,Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard, Leeds Property Group, «Миэль-недвижимость»,4Rent Estate, Knight Frank — стали курсировать автомобили с билбордами,предлагающими сотрудникам этих офисов сменить работу. На двусторонних щитах былинадписи: «Winter. Time to change job» (Зима. Время менять работу) и «Tiredof your boss? Change it» (Босс тебя достал? Смени работу). Слоганы наанглийском языке были выбраны не случайно, а с прицелом на специалистов, хорошовладеющих английским.

Метод «ПартизанскийHR». Если все средства поиска персонала уже исчерпаны, можно использоватьеще один шанс — участие в профессиональных семинарах. В отличие от обычныхбизнес-тренингов эти мероприятия часто проводят на специализированныхотраслевых выставках, причем бесплатно. Сотрудникам службы персонала компании «Технониколь»(производитель строительных материалов) во время таких мероприятий не разудавалось лично познакомиться с потенциально интересными специалистами. Какобъясняет Татьяна Копылова, руководитель отдела персонала компании «Технониколь»,на профессиональные семинары-презентации при желании может попасть любойрекрутер или кадровик. Особенно полезно посещать эти мероприятия навторой-третий день работы выставки, когда приходят лучшие специалисты.

«Конкурспрофессионального мастерства». Чтобы привлечь высококвалифицированныхспециалистов, некоторые компании готовы проводить широкомасштабные конкурсыпрофессионального мастерства. Не так давно этим способом воспользовалась «ЛабораторияКасперского», объявив конкурс на лучший проект в области информационнойбезопасности. Участникам предложили создать антивирусную программу, в качествепризов победители получали компьютер, жидкокристаллический монитор и цветнойпринтер. Реализация проекта заняла несколько месяцев. На конкурс поступилинесколько десятков решений, среди которых три были признаны лучшими. Но помимопризов участникам досталось еще одно поощрение: для двоих разработчиков,прошедших все отборочные туры и ставших победителями, компания создаласпециальные вакансии и пригласила их к себе на работу. Оба специалиста успешнопрошли испытательный срок и довольно быстро адаптировались в коллективе. Вкомпании результатами их работы довольны.

1.5 Взаимосвязь кадровых и рекламных кампаний напримете Т.Д. «Максидом»

Хорошийчеловек — это не профессия. Зато персонал, состоящий из «хороших людей»,- серьезное конкурентное преимущество. Компания «Максидом» совместиларекламную кампанию по открытию нового магазина с кампанией по набору персонала.Слоган «Мы ищем хороших людей» стал главной идеей в создании образамагазина, где приятно и работать, и делать покупки.

В компаниирешили использовать слоган «Мы ищем хороших людей» не только какприманку для работников с определенными личностными характеристиками, но и длятого, чтобы сделать доброжелательный персонал одним из конкурентных преимуществ«Максидома», построив на этом всю брэнд-коммуникацию. Хорошее начало.

Искатьхороших людей «Максидом» начал не от хорошей жизни. Сначала это былаединственная в Петербурге сеть строительных супермаркетов. Но со временем нарынке стало появляться все больше конкурентов. Причем не только профильных. Кадрыпереманивали продуктовый ритейл и сети, торгующие электроникой. «В борьбеза персонал магазины постоянно поднимают зарплаты, — рассказывает ЯнаГригорьева, руководитель службы персонала „Максидома“. — Единственноеспасение от ценовой гонки — это формирование имиджа компании, в которой приятноработать».

До лета 2004года «Максидом» оригинальностью при наборе персонала не отличался: компанияразмещала рекламные объявления «Ищем грузчиков, продавцов, кассиров».Так делали все. А потом подошло время думать об открытии нового магазина. Надобыло организовать набор сотрудников. «И нам пришла в голову мысль: апочему не помочь созданию имиджа компании с помощью акции по набору персонала,- рассказывает Вероника Олейникова, руководитель отдела рекламы компании „Максидом“.

В рекламномагентстве создали два вида плакатов, построенных по общей схеме: изображенынесколько персонажей, один из них в фокусе, остальные размыты. При смещениифокуса от одного героя к другому меняется адресат обращения.

/>


На плакате,адресованном потенциальным работникам, каждая из четырех фигур представляетсобой собирательный образ сотрудника, в котором нуждается компания. Первый — типичныймолодой менеджер. Второй — »положительный рабочий", далее продавцы,юноша и девушка. Слоган: «Нам нужны разные специалисты, но прежде всего — хорошиелюди».

/>

Взависимости от того, какую позицию продвигает плакат, меняется подпись,относящаяся к «компетенции» работника. Так, на плакате с изображениемрабочего можно прочитать: «Вы знаете, чем отличается кран от вентиля? Высможете их заменить? »

Реклама,направленная на потребителя, построена по той же схеме: изображена семья — мама,папа и дочка. В фокусе кто-то один. Слоган «Оправдывает ожидания». Такв клиентской рекламе наступает развязка сюжета, обозначенного в рекламе «рекрутерской»:хороших людей набрали, ожидания покупателей оправдались. Уточняющая подпись наплакате фиксирует ожидания главного героя. Например, отец «рассчитывает наширокий выбор», а дочка «ждет новых игрушек».

Точноспрогнозировать отклик на рекламу не возьмется ни один рекламист. Как, впрочем,и ни один рекламист не откажется от возможности регулировать силу еевоздействия. «Образы» из рекламы «Максидома» помогли решитьи эту задачу.

«Понятно,что самая массовая вакансия — продавец, — говорит Вероника Олейникова. — Менеджероввсегда требуется в несколько раз меньше. Этими же пропорциями мыруководствовались, определяя количество плакатов по каждой из вакансий. Большаяих часть, 50%, „фокусировалась“ на продавцах, 30% — на разнорабочих,и лишь 20% — на менеджерах».

Три четвертииз 2500 откликнувшихся на рекламу людей составили женщины. «Нас это несовсем устраивало, — рассказывает Яна Григорьева. — В „Максидоме” есть тяжелыеработы, где требуется физический труд. Поэтому нам, как воздух, были нужнымужчины».

Креативрекламной кампании позволял решить и эту проблему: «Максидом»увеличил долю плакатов, на которых главными героями были мужчины, продавец иразнорабочий. Прием оказался эффективен. Несмотря на традиционную нехваткумужчин-кандидатов на низшие позиции, уже через месяц все эти вакансии былизаполнены. Всего же за время рекламной кампании «Максидом» закрыл 400вакансий в открывающемся супермаркете.


Глава 2. Кадровый консалтинг2.1 Кадровый консалтинг и его роль в управленииперсоналом

Кадровыйконсалтинг продолжает завоевывать рынок, хотя его развитие нельзя назватьбурным: экстенсивный рост замедлился в 2003-2004 годах. Сейчас участники рынкаговорят об интенсивном пути развития этой отрасли, которое происходит не засчет появления новых участников, а благодаря расширению услуг и улучшению ихкачества. Таким образом, кадровые агентства постепенно смещают свою деятельностьв область полноценного управления персоналом.

Осознаниенеобходимости грамотного управления персоналом еще не означает, что компанияотдаст эту функцию на аутсорсинг, поскольку может обойтись созданием кадровойслужбы, функциями которой, помимо контроля за соблюдением трудовогозаконодательства, будут подбор, оценка и обучение персонала. Но здесь возникаетнегативный для предприятия момент: кадровик находится в подчинении,следовательно, теряет независимость и объективность при выполнении своих функций.На возражение, что внутренний специалист лучше знает специфику и потребностикомпании, современный кадровый консалтинг отвечает, что сейчас почти неосталось организаций, которые работали бы для клиента вслепую: всегда подробновыясняются проблемы работодателя и его ожидания в отношении потенциальногосотрудника. Поэтому участники рынка отмечают тенденцию к постепенной передачевопросов по работе с персоналом консалтинговым компаниям. Постепеннонакапливаемый опыт работы с профессионалами создает предпосылки для передачи идругих услуг по управлению персоналом на аутсорсинг.

По даннымжурнала «Эксперт», в первом полугодии 2005 года совокупная выручкакадровых агентств, принявших участие в их рейтинге, составила почти 75 млн. рублей(то есть оценено порядка 55% всего объема рынка рекрутинга). Поступления отподбора персонала достигли 31 млн, увеличившись за год на 35%. Зарассматриваемый период стараниями сибирских рекрутеров закрыто 1 132 позиции(то есть найдено сотрудников на вакансии, предложенные работодателями), это на10% больше, чем в прошлом полугодии.

Средняя ценаплейсмента (закрытой позиции), которая, как правило, определяется в размере 10−30%от годового заработка сотрудника, составила 27 тыс. рублей. Это свидетельствуето том, что региональным агентствам нечасто удается сорвать куш, закрыввысокооплачиваемую вакансию. Сдвига в структуре «кассовых» позиций непроизошло. Как и в прошлом году, наиболее популярные для подбора — техническиеспециалисты, профессионалы в сфере продаж, торговые и региональныепредставители, руководители подразделений, бухгалтеры.

У кадровыхагентств постепенно расширяется доля дополнительных направлений деятельности. Еслив первом полугодии 2004 года выручка от подбора персонала в общей структурепоступлений составляла 53%, то в первом полугодии 2005−го — только 42%. Особеннодинамично развивается управленческий консалтинг, поступления от котороговыросли по сравнению с предыдущим периодом на 130%. Такого результатаагентствам удалось добиться благодаря 50 реализованным консалтинговым проектам(в прошлом году — 31).

/>


Как видно изграфика, наиболее динамичная область консалтинга это управленческий консалтинг.Это говорит о том, что предприятия все чаще прибегают к услугам специалистов повопросам персонала.

/>

Что касаетсяприбыльности управленческого консалтинга, то из данного графика видно, чтоуправленческий консалтинг занимает второе место по прибыльности посленалогового консалтинга.

Управлениеперсоналом — вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих передменеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами с цельюувеличения прибыльности бизнеса. Эта услуга включает, кроме давно существующегона рынке рекрутмента (подбор сотрудников), такие виды деятельности, какадаптация, ротация, оценка персонала, выведение персонала за штат компании(аутстаффинг), обучение.

Потребностьв такой деятельности возникла прежде всего потому, что в организацияхизменилось отношение к специалистам. Общий рост экономики, потребность винвестициях привели к повышению ценности кадрового потенциала. «Внастоящее время именно человеческий ресурс и инвестиции в него со стороны предприятиядают настоящее конкурентное преимущество на рынке», — считает директор ООО«Сангория» (Новосибирск) Сергей Копылов.

Что касаетсяосновных клиентов кадровых агентств, то согласно статистике ими являютсякомпании производственного и торгового секторов.

/>

Основнаядоля в выручке кадровых агентств приходится на производственный сектор (52%) иторговлю (40%).

/>

Данныйграфик отражает поквартальный уровень спроса на услуги поиска персоналаразличных секторов экономики. Пищевая промышленность пользуется данными слугамичаще остальных.

Всестороннееразвитие дополнительных услуг коснулось и оценки персонала. Все больше кадровыхагентств начинают предлагать ее работодателю. Вообще, цель процедуры оценкиперсонала — дать объективную характеристику знаниям, интеллекту,профессиональным навыкам и ценностным установкам тестируемых. Оценка являетсяважной частью кадровой политики. Она используется не только для отсевакандидатов при приеме на работу, но и для анализа должностного соответствия,эффективности системы управления кадрами, разработки программ развитияперсонала.

2.2 Методы оценки персонала

В последнеевремя на кадровом рынке можно наблюдать смещение предпочтений его участников — кадровыхагентств и работодателей. Оно выражается в отказе от традиционных, во многомморально устаревших методик оценки персонала. Например, анкетирование обладаеточень ограниченным спектром применения, поскольку помогает установить лишьноминальные данные претендента на должность.

2.2.1 Ассейссмент-центры

Один изпередовых методов, уже успевший завоевать сердца и бюджеты HR-служб (англ. humanresources — людские ресурсы), — центры оценки персонала, или ассессмент-центры(assessment centers). В них каждый инструмент подлежит перекрестной проверке,за счет этого достоверность оценок, заключаемых специалистами по ассессменту, приближаетсяк 70%, а в отдельных случаях даже к 90%. При проведении комплексной оценкиперсонала консультанты используют широкий спектр технологий: тесты, ролевыеигры, групповые упражнения, дискуссии, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. Валидностьметодики улучшается за счет того, что при проведении оценки присутствуютквалифицированные наблюдатели, которые отмечают проявление требуемых качеств угруппы испытуемых. Одно из неоспоримых преимуществ внешних экспертов — ихнепредвзятое отношение к тестируемому. Поскольку независимый консультантотносится к результатам «бескорыстно», его оценка объективна. Этимплюсом обладают и ассессмент-центры.

Вполнесправедливо, что все бонусы от использования этой методики зеркально отражаютсяна ее рыночной стоимости. Так, в Новосибирске за проведение ассессмента одногокандидата кадровые агентства могут попросить в среднем 100 долларов. Длярегиональных компаний это немалые деньги, поэтому спрос на регулярную оценкуперсонала с помощью этого метода проявляют пока только крупные структуры. Предсказуеми контингент, на котором происходит апробация ассессмента, — это менеджерывысшего и среднего звена, а также уникальные специалисты.

По словамдиректора по рекрутингу компании Business Connection (Новосибирск), конечнуюцель ассессмента можно определить либо как поощрение персонала — его обучение,развитие, планирование карьеры, формирование кадрового резерва, либо какнаказание — штрафы, увольнение, понижение в должности. Процедура проведенияоценки очень технологична: отталкиваясь от конечной цели, специалист выбираетинструменты. Именно такой — клиентоориентированной — должна быть в идеалеметодика ассессмента. Но многие специалисты с сожалением отмечают, что врегионах с целью экономии ресурсов процедуры ассессмента делают типизированными.В результате тестируются сомнительные качества персонала, за которые заказчиквынужден платить деньги. Большей частью методики, которые используются дляоценки, — лишь копии столичных и зарубежных разработок.

Непрофессиональныйподход к проведению оценки чреват не только тем, что работодателю могутпредложить неуникальный продукт, но и другими видами ущерба. Например,следствием некомпетентной оценки может быть дезориентация кадровой политики,построение неправильных профилей развития ключевых сотрудников.

2.2.2 Метод 360 градусов

Еще одинспособ оценки, который претендует на высокую достоверность и еще тольконачинает приходить в регионы, — метод 360 градусов. Он получил такое название,поскольку система оценщиков выстраивается в конфигурацию, которая как бы имеетформу круга: свое мнение о компетенциях сотрудника высказывают вышестоящийруководитель, равные по положению коллеги и клиенты, расположенные ниже подолжностной лестнице подчиненные, а в центре круга находится сам респондент. Объективностьитоговой оценки в этом случае достигается не столько за счет разноплановогоинструментария, сколько за счет большого числа оценщиков. Концепция методаосновывается на предположении, что в рабочей ситуации с человеком общаетсямножество людей, каждый из которых может составить собственное мнение о егокомпетентности, причем некоторые из этих мнений могут очень сильно различаться.

Второймомент, который позволяет говорить о высокой объективности метода — то, чтооценивается видимое поведение человека, а не его предполагаемые действия,которые могут никогда не проявиться в рабочей ситуации.

Оценкаперсонала по методу 360 градусов на сибирском рынке — услуга новая, но многиекадровые агентства возлагают на нее большие надежды. Актуальность методаподтвердил семинар «Оценка и развитие персонала с использованием метода360 градусов», который собрал в Новосибирске региональных рекрутеров.

В проведенииоценки предприятие может проявить большую или меньшую самостоятельность. Предпочтениев пользу того или другого зависит от численности штата компании, бюджета напроведение процедур оценки и, конечно, от актуальных задач бизнеса. На этаперазработки компетенций, по которым будет проводиться оценка, желательнопривлечь внешнего консультанта. Затем, если компания хочет максимальносократить бюджет, можно проводить опрос и анализ результатов своими силами.

Некоторыесибирские предприятия уже начинают интересоваться этим методом. По словамруководителя организационного развития кадрового агентства «Протеже»,«метод активно вводится на крупных предприятиях, в компаниях же малого исреднего бизнеса недостаточно разветвленная организационно-функциональнаяструктура для его использования».

Одной из «созревших»до столичных новшеств компаний можно считать «Омский бекон». Руководствопредприятия уже узнало цену своих топ-менеджеров и планирует дойти до среднегозвена. Трудностями, возникшими на этапе внедрения, делится начальникдепартамента учета и развития персонала «Омского бекона» СветланаШерстюк: «Первоначально сотрудники живо интересовались нововведением, ноотносились к нему с опаской. Требовалось грамотное информационное сопровождениевнедрения, терпеливое разъяснение методологии, расстановка акцентов на выигрышеот участия в оценке прежде всего самого оцениваемого. Методику на первом этапемы разрабатывали с привлечением внешних консультантов — специалистов кафедрыуправления персоналом Омского государственного университета. Внедрениемметодики и интерпретацией результатов оценки занимались самостоятельно. Попроблемным зонам, встречающимся при внедрении и адаптации методики, обращаемсяза консультациями в университет. Важно объективно формировать результаты оценкии давать качественную обратную связь как сотрудникам, так и руководителямподразделений для повышения качества принимаемых управленческих решений».

Можноожидать, что в будущем сибирские компании, особенно крупные, возьмут метод навооружение. Заказчики уже созрели до метода 360 градусов, поэтому уконсультантов просто нет выбора: они вынуждены апробировать такие услуги.

Несмотря навсе очевидные преимущества нового подхода к изучению профессиональных навыковсотрудников, его результаты нужно очень аккуратно экстраполировать на оплатутруда. Дело в том, что даже в таком совершенном механизме не исключены сбои. Кпримеру, между испытуемым и его оценщиками может существовать негласный уговор- ты похвали меня, а потом я тебя.

Ограниченияэтого метода связаны и с тем, что с его помощью нельзя предсказать, как поведетсебя человек на новой должности, поскольку новая позиция может предполагатьиспользование других навыков. В такой ситуации следует прибегать к услугамассессмент-центров, профильным бизнес-кейсам и профессиональным тестам.

Спопуляризацией услуг по оценке персонала должны появиться стандарты, которыебудут безошибочно ориентировать потребителя, какая услуга качественна и за чтоон платит деньги. Так что стоит надеяться, что этап «варварского»использования передовых методик скоро закончится.

До сознанияработодателей необходимо довести тот факт, что оценка эффективна, когдапроводится регулярно. Впрочем, не стоит надеяться, что в будущем всеработодатели станут настолько радеть за своих сотрудников, что карьеру каждогоначнут формировать по рекомендациям проницательных оценщиков. Скорее всего, этоостанется уделом специалистов, работающих в крупных компаниях.

Впрочем,сценарий развития рынка рекрутмента связан не только с эволюцией систем оценки,но и с другими направлениями. Например, таким модным в столице веянием, каккоучинг (от английского coach — тренер). Так что в скором времени, возможно,тренеры начнут улучшать профессиональную жизнь сотрудников сибирских компаний.


Глава 3. Управление персоналом на модельномпредприятии

В даннойглаве рассматривается персонал, который был нанят на предприятие ЗАО «СладкаяСказка». Согласно отчету экономиста по труду, для предприятия была выбранабестарифная система оплаты труда, которая имеет окладную форму оплаты труда. (т.е.работник принимается на работу в соответствии со штатным расписанием наопределенную должность с установленным окладом. Должностная позиция в штатномрасписании предполагает выполнение определенных должностных обязанностей ифункций). Существующая методика расчета заработной платы такова:

1). Каждойпрофессии соответствует определенный оклад. Если сотрудник не отработал часы,необходимые для получения полного оклада, его заработок вычисляется так: окладделится на месячный фонд рабочего времени (в часах) и умножается на отработанныеза месяц часы.

2). Еслиимеется переработка, то ее оплата производиться в соответствии с трудовымзаконодательством: в полуторном размере первые 2 часа и в двойном размерепоследующие.

3). Ввыходные и праздничные дни оплата каждого часа работы производится в двойномразмере.

Как мывидим, на предприятии при оплате труда используются методы мотивации персоналав виде переплаты в двойном размере за дополнительный рабочие часы. Способынайма кадров при отчете не описывались, поэтому оценить эффективность принятыхмер по привлечению персонала невозможно.

Помимоматериального стимулирования, на данном предприятии используется и иная формамотивации в виде различных грамот, наград и других поощрений. Вот как этопредставлено в отчете кадрового отдела:

1). Работа ввыходной и праздничный день оплачивается в двойном размере.

2). Работнику,выполняющему наряду со своей основной работой, обусловленной трудовымдоговором, дополнительную работу по другой профессии (должности) илиисполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения отсвоей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей)или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 30% отоклада отсутствующего работника.

3). Сверхурочнаяработа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторномразмере, за последующие часы — не менее чем в двойном размере.

4). Времяпростоя по вине работодателя, если Работник в письменной форме предупредилработодателя о начале простоя, оплачивается в полном размере оклада Работника. Времяпростоя по вине Работника не оплачивается.

Заобразцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительноститруда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу идругие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:

объявлениеблагодарности;

выдачапремии;

награждениеценным подарком;

занесение вКнигу почета, на Доску почета.

На данныймомент времени оценка уровня квалификации персонала не проводилась. Это связанос тем, что срок работы предприятия еще очень невелик и ресурсы, которыми онорасполагает, не позволяют проводить масштабные программы по предоставлениюсоциального сервиса работникам, и привлекать консалтинговые компании дляулучшения существующей ситуации. В дальнейшем было бы целесообразновоспользоваться услугами консалтинговых компаний т.к весьма вероятен ростпроизводственных мощностей и, как следствие, необходимость в новыхквалифицированных кадрах.


Заключение

В рамкахпоставленных целей, в моей курсовой работе были рассмотрены:

Способыповышения квалификации рабочих;

Способыоценки уровня квалификации персонала;

Методыпривлечения новых кадров на предприятие.

Всовременных условиях руководству любой организации следует признать — существованиеэкономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системыповышения квалификации кадров. Причем, это касается как рядовых работников, таки менеджеров высшего звена.

На плечименеджера по персоналу ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Эффективномуменеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управленияс качествами профессионального психолога.

В связи сэтим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персоналаи повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основнойзадачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добитьсятого, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своихпрофессиональных качеств — при условии, что это пойдет на благо компании иявится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию».

В настоящеевремя такие функции как оценка персонала, поиск необходимых кадров, обучениеперсонала, да и всю кадровую политику принято отдавать на аутсорсинг. Этопозволяет компаниям экономить на затратах и иметь в активе хороший коллективсотрудников. У консалтинговых компаний статья «управленческий консалтинг»является наиболее доходной. Это говорит о стремительном развитии данной отрасли.

В погоне заквалифицированными кадрами, стандартный способ поиска уже менее пригоден. Конечногазетные объявления и размещение резюме в Интернете по прежнему достаточнопопулярный способ поиска работы, но сейчас фирмы стараются искать все новые иэффективные способы подбора трудовых кадров. Руководители начинают пониматьважность привлечения квалифицированных рабочих и поддержания сплоченностиколлектива.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту