Реферат: Управление персоналом

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

РЕФЕРАТ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Выполнила: студентка 5 курса

экономического факультета

Кувандыкова Зиля Габитовна

Белорецк 2009 г.

Содержание

1. Предмет и задачи курса. Основныепонятия. 3

2. Основные тенденции в эволюцииуправления персоналом… 5

3. Планирование персоналапредприятия. 11

4. Анализ и описание работ.Требования к работнику. 15

5. Привлечение, отбор и наемперсонала. 16

6. Системы стимулирования персонала. 22

7. Мотивация деятельности персоналапредприятия. 24

8. Анализ, оценка и обучениеперсонала. 28

9. Управленческие решения истратегии управления персоналом… 32

Список литературы… 37

1. Предмет и задачи курса. Основныепонятия

1. Управлениеперсоналом организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности,таких, как:

определениепотребностей в персонале исходя из стратегии деятельности организации;

анализ рынкатруда и управление занятостью;

отбор иадаптация персонала;

планированиекарьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;

обеспечениерациональных условий труда, здорового социально-психологического климата вколлективе;

организацияпроизводственных процессов, установление оптимального состава сотрудников фирмы;

управлениепроизводительностью и результативностью деятельности фирмы;

разработкасистем стимулирования и мотивации эффективной деятельности;

организацияизобретательской и рационализаторской деятельности;

разработка иосуществление социальной политики фирмы;

профилактикаи ликвидация конфликтов.

2. Время и объем по каждому виду деятельности зависят отразмеров предприятия, характеристик производимой продукции, квалификацииперсонала, ситуации на рынке труда, степени автоматизации производства,социально-психологического климата в коллективе и за пределами фирмы.

3. Ресурснаяструктура организации включает в себя людские, информационные, финансовые иматериальные ресурсы.

Людскиересурсы характеризуются количеством и качеством работников. Условно персоналможно разделить на три группы: управленческий, производственный и вспомогательный.Людские ресурсы обладают специфическими качествами, что определяет особоеположение этого вида ресурсов в системе ресурсов организации. Люди, попризнанию ведущих менеджеров, — главное достояние фирмы.

Информационныересурсы представлены в пяти основных блоках:

информация,касающаяся действующего государственного законодательства и международногоправа, затрагивающая деятельность организации;

информация,содержащаяся в подзаконных актах (правительственных, ведомственных, местных..);

техническаяи технологическая информация, обеспечивающая деятельность фирмы;

информация осостоянии внутренней среды организации;

информация осостоянии внешней среды фирмы.

Требования кинформации: достоверность, своевременность, достаточность.

Финансовыересурсы — совокупный фонд денежных средств, находящихся в распоряженииорганизации. Источники формирования:

собственныесредства учредителей (физических и юридических лиц);

средства,взятые в кредит;

средства,полученные от продажи акций, облигаций и других ценных бумаг;

чистаяприбыль фирмы.

Материальныересурсы организации — средства производства и предметы народного потребления,которые использует персонал, находящиеся в собственности организации. В каждойорганизации ее материальные ресурсы по своему натурально-вещественному составуотвечают назначению, целям и технологии деятельности этой организации.

2. Основные тенденции вэволюции управления персоналом

Основоположникомнаучного менеджмента считается Фредерик Уинслоу Тэйлор (1856-1915 гг.). В 1881г.- чемпион США по теннису, более 100 изобретений.

Основныепринципы системы научного менеджмента Тэйлора в области управления персоналом:

администрацияберет на себя выработку научного фундамента применительно к деятельностипредприятия, производит тщательный отбор рабочих, тренирует и обучает их;

администрацияосуществляет сотрудничество с работниками;

устанавливаетсяпочти равномерное распределение труда и ответственности между администрациейпредприятия и рабочими.

Системауправления персоналом, формирующим эффективную организацию труда, основывается,по Гаррингтону Эмерсону, на 12 принципах (1912):

точнопоставленные идеалы или цели;

здравыйсмысл;

компетентнаяконсультация;

дисциплина;

справедливоеотношение к персоналу;

быстрый,надежный, полный, точный и постоянный учет;

диспетчирование;

нормы ирасписания;

нормализацияусловий;

нормированиеопераций;

писаныестандартные инструкции;

вознаграждениеза производительность.

Анри Файоль(1841-1925 гг.) в своей книге «Общее и промышленное управление» писал:«Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться,координировать и контролировать». Он выделил 14 принципов управления:

разделениетруда;

власть –ответственность;

дисциплина;

единство распорядительства;

единстворуководства;

подчинениечастных интересов общим;

вознаграждениеперсонала;

централизация;

иерархия;

порядок;

справедливость;

постоянствосостава персонала;

инициатива;

единениеперсонала.

Макс Вебер иего идейное наследие оказало огромное влияние на развитие социологии и теориисоциального управления. Концептуальная идеально типичная модель бюрократииВебера утверждает, что бюрократия осуществляет свои действия на основеформализованных рациональных правил, правомерность которых закреплена в законах.В своей книге «Хозяйство и общество» Вебер дал развернутоеопределение бюрократии, суть которого сводится к следующему: бюрократия — этотипичный пример легального господства. Она основывается на следующих принципах:

существованиястрого определенных служб, строго определенных законами и правилами;

защитыслужащих при исполнении ими своих обязанностей;

иерархии ввыполнении функций, четкой административной структуры;

подборакадров на конкурсной основе;

регулярнойоплаты труда служащего;

праваконтроля со стороны администрации за работой подчиненных;

возможностипродвижения по службе на основе оценки по объективным критериям;

полногоотделения выполняемой функции от личности служащего, никто не может бытьсобственником своего поста.

Государственныйчиновник, по мнению Вебера, должен:

бытькомпетентным в поручаемых ему вопросах;

бытьдисциплинированным;

соблюдатьслужебную иерархию;

заниматьсявыполнением только служебных обязанностей;

получатьденежное содержание в соответствии с занимаемой должностью;

последовательнопродвигаться по службе;

обладатьпрофессионализмом.

Рольруководящих сотрудников в условиях плановой и рыночной экономики различна. Вэмпирическом исследовании Манхонэя, проведенном в 1965 году, предпринятапопытка классификации функций менеджмента, которые распределились следующимобразом (по мере убывания значимости или потраченного времени):

руководствосотрудниками, инструктаж, развитие сотрудников;

планирование(цели, регулирование, программы);

координация(деловое общение с менеджерами разных уровней);

оценкапредложений, результатов, людей;

сбор,обработка, оценка информации;

переговоры сзаказчиками, поставщиками, ведомствами, профсоюзами;

отбор, наем,продвижение, перемещение сотрудников;

представительскаядеятельность, доклады, работа с общественностью.

Минцбергер,отображая многообразие ролей менеджера, выделил три категории:

роли вмежличностных связях (образец для подражания, интегратор. .);

роли вотношении информации (собирает и распределяет информацию);

роли вотношении принятия решения (предприниматель ведет переговоры).

Даннаядифференциация ролей показывает, что менеджер в условиях конкуренциипредставляет собой нечто вроде «нервного центра» фирмы.

Современныйменеджер должен обладать следующими качествами:

профессиональнойкомпетентностью (специфические «технические» способности, которыенеобходимы в конкретном трудовом процессе);

методическойкомпетентностью (способность к системному мышлению, восприятию и интерпретацииинформации, структурированию проблем);

социальнойкомпетентностью (способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов,к руководству сотрудниками).

Демократическийстиль управления, как выражение определенных свобод в мире экономики и труда,находит свое выражение в следующем:

по отношениюк предприятию — в форме предпринимательской автономии торговли, конкуренции,свободы заключения договоров;

по отношениюк потребителю — в свободе формирования потребительских привычек, способапокупать и экономить, распоряжаться денежными средствами;

по отношениюк владельцу капитала — в обеспечении гарантий инвестиционных прав акционеров иих права на выбор своих действий;

по отношениюк обществу — в контроле за мощью отдельных компаний с целью недопущениямонополизации отдельных отраслей...;

по отношениюк наемным работникам — в тарифной автономии профсоюзов и союзапредпринимателей, предоставление права наемным рабочим быть выслушанными, правана информацию, участие в управлении предприятием;

международныхтрудовых нормах (стандарты, выработанные Международной организацией труда ивоспринятые на национальном уровне государственным законодательством).

Существуютотличия в целях кадровой политики на госпредприятии и управления персоналом начастных предприятиях. Целью кадровой политики является обеспечениераспределения работ наиболее подходящим людям в нужное время, компромисса междуэкономическими и социальными целями. Целью управления персоналом являетсясовмещение наличных человеческих ресурсов (квалификация и потенциал) скорпоративными целями и миссией, развитие целостной и сильной корпоративнойкультуры.

Основныенаправления в области управления персоналом организации, по мнению японскихспециалистов, следующие:

развитиепотенциала человеческих ресурсов;

тщательноеиспользование потенциала человеческих ресурсов;

развитиегрупповой деятельности;

акцент наподдержание пожилых сотрудников;

расширениеразнообразия квалификаций;

стабилизациятрудовых отношений;

обогащениесодержания работы и ротация;

пополнениефондов мотивации;

улучшениеусловий труда.

С точкизрения американских менеджеров, этими направлениями могут быть:

планированиечеловеческих ресурсов для будущих потребностей организации;

менеджер поразвитию персонала будет полностью осведомлен о стратегии, планах бизнеса,технологии, продуктах и сегментах рынка;

управлениеперсоналом будет трансформировано из чисто административной (сбор и обработкаданных) в ключевой фактор при подборе, развитии и использовании человеческихресурсов;

главнымикритериями роста будут разнообразие и широта квалификации, умение достигатьконкретных результатов, динамизм, умение сформировать команду и работать в ней,умение видеть картину в целом и деловая этика;

одной изглавных функций управления персоналом станет интеграция корпоративной культуры,ценностей и целей.

Возможныетребования к менеджерам будущего:

глубокоезнание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов,организационной структуры);

способностьприменять новейшие методы и инструменты управления персоналом наряду страдиционными, умение проектировать организацию, поддерживать эффективныевзаимосвязи, деловое общение;

способностьк управлению изменениями посредством воздействия на людей, внедрение инноваций,распространение лучшего опыта, организационного развития.

Возможныезадачи управления персоналом в будущем:

стратегияперсонала нацелена на реализацию корпоративной стратегии;

созданиеновых организационных структур;

подборсотрудников, подходящих к стратегии и культуре организации;

проектированиеи реализация системы мотивации в соответствии со стратегией;

реализацияучастия и партнерства;

содействиеорганизационным изменениям;

полноеиспользование потенциала диверсифицированной рабочей силы.

Новыеусловия экономической деятельности в России:

возникновениерынка труда;

изменениединамики расходов на заработную плату на предприятиях с различной формойсобственности;

изменениесоциально-культурных отношений и системы ценностей;

созданиеновой правовой, финансовой и страховой систем;

наличиеструктурной безработицы;

расширениесети образовательных учреждений по подготовке специалистов, необходимых дляработы в новых экономических условиях;

сокращениеперсонала на многих государственных предприятиях.

Исходя изэтих и других изменений меняется роль руководителей всех рангов, особенно всфере управления персоналом.

В настоящеевремя большое распространение получила классификация нововведений, даннаяспециалистами Международного института прикладного системного анализа. Ониподразделяют нововведения на продуктные (новая продукция, технология, техника),технологические (новые технологии производства товаров, услуг, знаний),социальные (создание качественно новых экономических, социальных, политическихи иных структур, механизмов общественного производства, общества в целом либоих подсистем) и комплексные, сочетающие в себе первые три типа.

Менеджерусвою работу по управлению персоналом организации необходимо начинать с вопросовпланирования и определения потребности в персонале.

3. Планирование персоналапредприятия

1. Планированиена предприятии — система комплексных решений, на основе которых можно продуматьи в общих чертах определить будущий процесс развития предприятия.

Основу планированияна российских предприятиях составляют следующие мероприятия:

обеспечениеналичия необходимого персонала;

урегулированиевзаимного соответствия задач и людей, выполняющих эти задания;

гарантированиенеобходимой квалификации своим сотрудникам;

обеспечениемотивации сотрудников.

Фазыпланирования:

определениенамеченной к решению проблемы и постановка цели;

сборинформации;

нахождение иоценка отдельных альтернатив;

реализация;

контроль.

Стратегическоепланирование — процесс охватывания далеко идущих решений и целей, носит, какправило, долгосрочный характер.

Оперативноепланирование — структурирование планирования в зависимости от круга конкретныхзадач.

Основныешаги при планировании целей:

анализисходной ситуации;

проектсистемы целей (основные требования — операциональность, осуществимость,логическая последовательность, цельность, наглядность);

информация осистеме целей и их достижении;

уточнениесистемы целей.

Основныеэлементы планирования в сфере персонала:

планированиесохранения персонала;

планированиепотребности в персонале;

планированиеобеспечения персоналом;

планированиеразвития персонала;

планированиезатрат на персонал;

планированиесокращения персонала.

Планированиеперсонала связано с другими элементами планирования на предприятии:

планированиесбыта;

планированиепроизводства;

планированиеснабжения;

планированиекапиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования (зданий,машин);

планированиефинансов, согласование доходов и расходов;

планированиеорганизационной структуры и структуры разделения труда на фирме.

Основныеэлементы планирования в сфере персонала:

постановкацелей;

проектыпланов для различных направлений деятельности фирмы;

измененияфункциональных планов;

фаза координации(изменение функциональных планов);

утверждениеплана;

реализацияплана и контроль.

Планированиев сфере персонала находится во взаимосвязи с общей стратегией предприятия,предусматривающей увязку ситуации на рынке, общую стратегию фирмы, планы деятельностифирмы, действия по выполнению планов, предложение товаров и услуг. Особенно этоактуально сегодня, в период формирования и становления рыночных отношений вРоссии.

Затраты наперсонал — все расходы фирмы на производственный фактор «Труд», включающиерасходы на зарплату, а также дополнительные расходы на персонал, осуществляемыена основании законодательных предписаний, тарифных соглашений или в рамкахсистемы добровольных социальных услуг предприятия.

Основныемеханизмы управления затратами на персонал:

изменениечисленности персонала (экономия или увеличение расходов);

управлениеподдающимися изменению бюджетами затрат (добровольные социальные услуги фирмы — командировочные, суточные);

изменениезадач фирмы.

Современномуруководителю при определении потребности в кадрах необходимо проанализировать ипродумать следующие варианты:

вакансияможет быть сокращена;

работа можетвыполняться: при неполном рабочем дне, временным работником, при полном рабочемдне.

Меры пообеспечению фирмы персоналом (нехватка персонала):

потенциальныеисточники (внешние и внутренние);

установлениеконтакта (вербовка персонала, собеседование с сотрудниками фирмы);

отборперсонала;

зачисление ивведение персонала в работу.

Факторы,влияющие на потребность в персонале:

задачипредприятия и программа их выполнения;

количествопроизведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (за год)в рамках мощностей предприятия;

масштабытехнологизации;

структура икачество организации (способы создания рабочих мест. .);

индивидуальныепоказатели производительности;

объем иструктура рабочего времени.

Определениекачественной потребности в персонале может включать:

выявление идифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которыенеобходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализациитоваров и услуг (анализ требований);

определение(исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных передсотрудниками задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники дляуспешного выполнения этих задач (анализ способностей).

4. Анализ и описание работ. Требованияк работнику

Руководительдолжен провести анализ работы и составить описание ее, прежде чем составлятьописание качеств нужного работника.

Чтобыпровести анализ работы, менеджеру необходимо продумать ответы на следующиевопросы:

каковоназвание работы;

где нужновыполнять эту работу;

какова цельработы;

кто отвечаетза работника;

за чтоотвечает работник;

с кемработник имеет дело в процессе выполнения работы;

в чемзаключаются основные задачи работы;

как этизадачи выполняются;

какиестандарты, нормы ожидаются;

какиеумения, знания и опыт нужны для того, чтобы соответствовать этим стандартам;

как многоусилий требуется для выполнения этой работы;

эта работатребует физического (умственного труда);

какие задачиявляются простыми;

какие задачиявляются сложными.

В описаниеработы входит:

должность;

должностьначальника работника;

должностьподчиненных работни;,

цель работы;

основныезадачи работы.

Описаниеработы поможет вам:

составитьописание нужного человека;

составитьобъявление о приеме на работу;

составитьформу заявления;

предварительноизучить претендентов на работу;

оценитькандидатов во время собеседования;

рассказатьновым работникам о работе во время введения в должность;

оценитьработников;

сравнитьработы (по условиям и зарплате).

Алек Роджер,психолог, разработал «план семи точек», который часто используют вкачестве основы спецификации личности. Эти семь точек:

физическоесостояние;

достижения(квалификация, опыт, умения. .);

общийинтеллект;

способности;

интересы;

характер;

условия(место проживания, наличие телефона. .).

Спецификацияличности поможет менеджеру по персоналу:

составитьрекламные объявления;

оценитькандидатов в период подачи ими заявлений;

оценить ихво время собеседования;

оценить свойштат сотрудников.

Проведя всюнеобходимую работу по выявлению требований к потенциальному работнику, менеджерпо персоналу приступает к одному из главных этапов в управлении персоналом — привлечению,отбору и найму необходимых работников.

5. Привлечение, отбор и наемперсонала

Менеджерамследует получить и проанализировать информацию:

оконкуренции в конкретном сегменте рынка (количество и потенциальные возможностиконкурирующих между собой фирм-работодателей, их имидж. .);

опреимуществах и недостатках местонахождения своего предприятия (проведениедосуга сотрудниками, близость и удобство пользования транспортом, состояниерынка жилья в районе предприятия. .);

о стороннихучреждениях, которые могут оказать поддержку предприятию (биржи труда,консультационные фирмы, занимающиеся привлечением персонала. .).

Вербовкаперсонала — налаживание контакта с теми, кто представляет интерес дляпредприятия с целью побуждения их к написанию заявления о приеме на работу. Следуетразличать непосредственную и опосредованную (имидж фирмы) вербовки.

Задачаотбора персонала — нанять из числа желающих тех, кто в наибольшей степениотвечает требованиям, предъявляемым на этих рабочих местах.

Категорияспособностей:

одаренность(интеллект, острота зрения, обоняния, реакция. .);

социальныеспособности (способность к контактам, способность к управлению конфликтами. .);

мотивация(готовность идти на риск, «готовность прорываться». .);

свойстваличности (эмоциональная устойчивость. .);

профессиональныеспособности и знания;

профессиональныйопыт.

Дляопределения этих способностей применяются следующие методы:

всевозможныетесты на интеллектуальный уровень, специальные тесты на двигательные исенсорные способности, определения мотивации к достижению результата...;

интерактивныеметоды (собеседование, дискуссия в группах);

документысоискателей;

интервью,стресс-интервью….

Отборпретендентов может осуществляться поэтапно:

анализработы;

описаниеработы;

требованияпо работе;

определениепотенциальной потребности в персонале;

выявлениетого, как эту потребность покрывать;

актуальная(реальная) потребность;

мероприятияпо привлечению претендентов;

отборпретендентов, оценка документов претендентов;

тесты;

оценкаотзывов (рекомендаций);

интервью спретендентом;

медицинскоеобследование;

испытательныйсрок, беседа после него;

наем.

Социально-психологическиеаспекты управления персоналом

Чтобы новыйработник активно включился в работу на новом месте, менеджеру необходимопроделать определенную работу.

В процессевведения работника в должность менеджеру необходимо:

познакомитьего со всеми аспектами работы;

вселитьуверенность, что он хорошо справится с работой;

ввести его вколлектив;

объяснитьпотенциальные сложности, чтобы с ними было легче справиться и сделать это какможно более быстро и плавно;

показатьему, что вы всегда готовы помочь, дать совет, когда бы он ему не понадобился.

Перед тем,как новый работник начнет работать, менеджер должен:

напомнитьвашему персоналу об этом, обеспечить ему хороший прием;

назначитьчеловека (его прямого начальника или коллегу), который будет курировать его впервый день работы;

проверить,есть ли у него свой стол, стул, убедиться, что они чистые;

внестиданные в картотеку с записями о персонале.

Данные,требуемые для учета персонала:

ф. и. о.;

телефон;

адрес;

датарождения;

налоговый номер;

номернациональной страховки (медицинской);

регистрационныйномер инвалида, участника (если они есть);

ближайшиеродственники (на случай ЧП);

образование;

квалификация(школа, ПТУ, институт. .);

предыдущееместо работы (имена, адреса, время работы, название должностей);

дата началаработы;

должность;

зарплата(основная, по болезни, в декретном отпуске. .);

завершенныевиды подготовки (время, на работе, вне работы);

отсутствия(даты, причины, отгулы-прогулы);

несчастныеслучаи (дата, описание, повреждения);

дисциплинарныепроступки (дата, причины, действия);

жалобы(даты, причины, действия).

Системноповедение человека в организации может быть рассмотрено с двух позиций:

взаимодействиячеловека с организационным окружением;

организации,включающей в себя индивидов.

Основуконфликта в организации могут составлять различные ожидания и представленияиндивида об организационном окружении и его месте в нем и ожидания организациив отношении индивида и его роли в ней.

Группуосновных ожиданий индивида на российских предприятиях и фирмах составляютожидания по поводу:

содержания,смысла и значимости работы;

оригинальностии творческого характера работы;

увлекательностии интенсивности работы;

степенинезависимости, прав и власти на работе;

степениответственности и риска;

престижностии статусности работы;

степенивключенности работы в более широкий трудовой процесс;

безопасностии комфортности условий на работе;

признания ипоощрения хорошей работы;

заработнойплаты и премий;

социальнойзащищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

гарантийроста и развития;

дисциплины идругих нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

отношениямежду членами организации;

конкретныхлиц, работающих в организации.

Организацияожидает от человека, что он проявит себя как:

специалист вопределенной области, обладающий знаниями и квалификацией;

членорганизации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

человек,обладающий определенными личностными и моральными качествами;

членколлектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения сколлегами;

членорганизации, разделяющий ее ценности;

работник,стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

человек, преданныйсвоей организации и готовый отстаивать ее интересы;

исполнительопределенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должномкачественном уровне;

членорганизации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взятьна себя соответствующие обязательства и ответственность;

сотрудник,следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениямруководства.

Всовременных условиях на российских предприятиях реализуются в основном дваподхода к установлению взаимодействия человека и организации:

человекподбирается для выполнения определенной работы или функции;

работа илифункция подбирается для человека.

Из даннойклассификации восприятий человеком норм и ценностей видно, что первый и третийтип восприятия не может быть адаптирован к организационному окружению.

Организацияожидает, что новый сотрудник будет исполнять в организации определенную роль. Чтобыизбежать возможных конфликтов, необходимы определенные условия, одно из которыхправильное построение роли, формирование определенных предпосылок в отношениисодержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Одним изсамых важных с точки зрения взаимодействия человека и организационногоокружения процессов восприятия является восприятие человека. Восприятиечеловека состоит из двух стадий: первая — первое впечатление о человеке, вторая- более широкое и глубокое знакомство с его личностными характеристиками,стилем поведения, квалификацией и подходом к выполнению обязанностей.

Взаимодействиечеловека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом,своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказываетбольшое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности вбезопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности, устранениябеспокойств…

Человексоставляет основу организации, ее сущность и основное богатство. Все люди ведутсебя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своемуделу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют разные потребности, ихмотивы деятельности могут отличаться. Поэтому с точки зрения управления нельзяговорить о человеке вообще. В следующих двух темах мы рассмотрим вопросыстимулирования и мотивирования различных сотрудников.

6. Системы стимулированияперсонала

В условияхрыночной экономики доход сотрудника предприятия включает следующие элементы:

оплата потарифным ставкам и окладам (определяют величину оплаты труда в соответствии сего сложностью и ответственностью);

рыночнаякомпонента (отражает соотношение спроса и предложения на рынке труда данноговида);

доплаты заусловия труда (характеристика производственной среды, сменность, режим работы,степень занятости в течение рабочей смены);

надбавки (запроизводительность выше нормы — сдельный приработок, оплата за работу счисленностью, меньше нормативной; за личный вклад в повышение эффективности иприбыльности; за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственныхзаданий);

премии (закачественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ; по итогамработы за год; из фонда руководителя подразделения; авторские вознаграждения заизобретения и рационализаторские предложения; вознаграждения за активноеучастие в освоении новых технологий и организационных предложений);

социальныевыплаты (по семейным обстоятельствам, по болезни);

дивиденды поакциям предприятия.

Системызаработной платы характеризуют взаимосвязи элементов заработной платы: тарифнойчасти, доплат, надбавок, премий. Существуют десятки систем заработной платы: повременно-премиальная,сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная… Большинствосистем, применяемых на предприятиях развитых стран, рассматриваются как «ноу-хау»и не публикуются в открытой печати. Общей тенденциейявляется расширение сферы применения систем, основанных на повременной оплате снормированным заданием и достаточно большой долей премий (до 50%) за вкладсотрудника и увеличение дохода фирмы.

В современныхсистемах заработной платы особое внимание обращается на усилениезаинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности использованияпроизводственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен взависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качествапродукции, увеличения объема продаж.

Основныемодели определения заработной платы:

рыночноеопределение заработной платы базируется на договоре между фирмой-работодателеми конкретным наемным работником;

коллективноеопределение зарплаты (объединяются в профсоюзы. .);

установлениезарплаты государством (оклады госслужащим).

Функциизаработной платы с точки зрения фирмы:

управлениеповедением;

затратнаяфункция заработной платы.

Оплата трудаперсонала требует определенных знаний от руководителя. Он должен знать ответына многие вопросы, касающиеся:

установлениязаработной платы;

схемы выплатзарплаты (на базе часов, дней, недель или месяцев);

способовоплаты (наличными, чеком, перевод денег из банка в банк…);

как и какиеделать удержания при выдаче зарплаты;

оплатыбольничных, пособий по беременности, отпусков и дней отсутствия на работе;

дискриминациипри оплате труда и как ее избежать (равная оплата за равный труд, расовые,национальные, этнические признаки, по полу. .);

здоровья ибезопасности труда.

Особенностиоплаты труда отдельных групп рабочих и служащих фирмы

Дляруководителей российских предприятий и фирм все большее применение находитконтрактная система оплаты труда. Контракты заключаются между собственником ипредпринимателем, предпринимателем и начальниками отделов, служб. Особенностьконтракта — его конфиденциальность. Условия контракта известны только тем, ктоего подписывает. Срок действия — 3-5 лет.

Системаокладов труда менеджеров должна учитывать следующие аспекты:

требования ксотрудникам исходя из требований рабочего места;

результативностьтруда сотрудника;

гласность идоказательность системы оплаты труда;

экономическаяэффективность деятельности предприятия;

требованиярынка труда. Решающими являются требования на их конкретном рабочем месте идостигнутые результаты.

7. Мотивация деятельностиперсонала предприятия

Мотивациюопределяют как силу, побуждающую к действию. Мотив — это внутреннее побуждение,импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-либо илипоступать определенным образом:

теорияудовлетворенности работой — концентрирует внимание на том, что побуждаетдействовать и стимулирует деятельность (Маслоу, Герцберг);

теории процесса- концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желаемымрезультатам. Теории процесса утверждают, что индивиды оценивают различные видыповедения через измеримые трудовые результаты, которые, по их мнению, можнополучить (Врум — теория ожидания, Скиннер — теория подкрепления).

Исследование,проведенное Локком и его коллегами (1980), позволяет оценить относительнуюдейственность четырех широких и относительно самостоятельных групп методовмотивации:

денежный;

целевой;

обогащениетруда;

партисипативность.

У каждогочеловека (индивида) имеется свойственная только ему мотивационная система. Индивидуальностьэтой системы зависит от личностных качеств человека и является одним изкомпонентов его индивидуальной жизненной и деловой концепции. Индивидуальнаяжизненная концепция в итоге выступает в качестве основного источника внутреннихмотивов, например, в виде конкретных интересов, убеждений..., а также являетсяопределителем меры значимости мотивов внешнего происхождения.

Сильное мотивационноевоздействие на человека оказывают результаты его деятельности: материальноевознаграждение, признание значимости для организации и степень самовыражения ввиде творчества, предпринимательства…

В системумотивации входит содержание процесса труда: соответствие интересам работника,его профессии, специальности, квалификации, интенсивность труда, возможностьобучения, повышения квалификации, открытость инновациям и т.п.

В коллективеу сотрудников организации имеется много общих мотивов, которые носят групповойхарактер. Групповые мотивы выражают групповые потребности и интересы. Содержаниегрупповых мотивов зависит от уровня зрелости межличностных отношений,интеллектуального уровня, целей и задач организации.

В основехорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения ираспределения выгод лежат следующие принципы:

коммуникация,сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общихпринципов системы;

опора наобоснованную систему оценки работ;

хорошопродуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;

«разумные»нормативы;

поощрениечетко увязано с результативностью;

измерение ивознаграждение всех работ и обязанностей;

простота;

упор накачество;

увязкавознаграждения и результативности во времени;

созданиеатмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;

вознаграждениеза стимулированные, а не приемлемые уровни результативности;

действеннаяи экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей в областиповышения производительности;

контроль занормативами;

наличиемеханизма для пересмотра нормативов;

гарантированныечасовые ставки или уровень заработной платы;

стимулированиевспомогательных рабочих;

«гарантия»работы;

прогнозыобъема работ.

Регулированиеповедения означает мотивацию на основе выявления функциональных, илижелательных, видов поведения и подкрепления этих аспектов поведения. Методбазируется на следующих главных предпосылках:

любоеповедение имеет последствия, которые могут быть положительными, отрицательными,нейтральными;

поведение — этофункция его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятностьданного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такуювероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшениювероятности данного аспекта поведения;

то, чтовытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует.

Процессуправления по целям как таковой:

а) исследованияв «Дженерал электрик» (Мейер, Кей и Френч, 1965) — влияние критики наработников с низким самоуважением, результаты участия работников в постановкецелей, постановка цели важнее для повышения результативности;

б) исследованияУниверситета штата Кентукки (Иванцевич, Доннелли и Лайон, 1970) — влияниевнедрения сверху вниз на удовлетворенность менеджеров;

в) исследования«Пьюрекс» (Райя, 1965) — производственные отчеты, собеседования ивопросники, использованные для определения существенности вклада управления поцелям в области оценки результативности;

г) исследованиеМендлсона (1967) указывает на то, что методы постановки целей сами по себе необязательно приводят к хорошим результатам;

д) английскиеисследования в области конкретных ситуаций (Престон, 1968) — первоначальноесопротивление менеджеров возложению на них ответственности за рост подчиненных,цели на более низких уровнях зависят от организационных целей, сообщаемыходновременно с политикой компании; факты экономии средств в ряде областей,которая не была достигнута без метода управления по целям; содействие в областивыявления проблем;

е) исследованиев больницах (Слоун и Шрейбер, 1971) — менеджеры осознали факт улучшенияпланирования и организации труда, уточнения миссии, целей и ответственности; недостаткии бумаготворчество отнимают время;

ж)«Управлениепо целям» (Кэролл и Тоси, 1973) — всестороннее исследование управления поцелям. Полученные результаты показывают, что во многих отношениях управление поцелям следует приспосабливать к индивиду и его положению, а не рассматривать вкачестве подхода, идентичного для всех менеджеров.

8. Анализ, оценка и обучениеперсонала

В процессеуправления персоналом очень важно не допускать отставания знаний, умений инавыков персонала от веления времени, требований новой технологии. Для этогонеобходимо периодически проводить аттестации своих сотрудников, находитьвозможности повышения их квалификации.

Профессиональноеобразование включает в себя два этапа:

первичнуюпрофессиональную подготовку;

последующееуглубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.

Менеджерамнеобходимо заботиться о создании здорового коллектива, уметь преодолевать ирешать возникающие проблемы.

Параметрыоценки деловых качеств личности:

Знание дела- профессия — основной род занятий:

специальность- вид деятельности в рамках одной профессии;

квалификация- уровень подготовленности к работе по профессии.

Отношение кделу — знает как, но не хочет….

Отношение клюдям — умение строить отношения с различными сотрудниками.

Отношение испособность к обучению.

Отношение ксебе — самооценка (недооценка, переоценка. .).

Основныеметоды подготовки сотрудников:

на работе («наблюдайи делай», дешево, но есть и масса минусов);

вне работы(современные курсы, оборудование, масса минусов, дорого);

заочноеобучение (удобно, профессионально, но — оторвано от его деятельности….

Четыреспособа оценки результатов обучения:

поговорить сработником;

поговорить спреподавателем;

поговорить снепосредственным начальником работника;

понаблюдатьза работой сотрудника.

Перемещение персонала, увольнение

Работник,как правило, первые пять лет энергично осваивает новую работу, затем «сбрасывает»обороты. Если его назначить на другую работу, он опять включит свой потенциалразвития, и так можно и желательно делать неоднократно. Работник каждуюпоследующую работу осваивает быстрее, так как у него уже есть опыт обучения ипереобучения, и ему не надо адаптироваться к культуре организации. Здесь естьодно ограничение: перемещение желательно производить с согласия работника.

Конкретностьоценки заключается в том, что оцениваются основные элементы работы каждогосотрудника, например:

выполнениефункциональных обязанностей;

соблюдениетехнологии;

сохранениесредств производства;

соблюдениераспорядка дня;

выполнениеэкологических требований;

освоениеновой специальности, работы;

показателикачества изделия, работы;

исполнениеотдельных заданий и поручений.

На основаниирейтинга менеджер может дать развернутую характеристику деловых качествсотрудников. В выводах аттестационной комиссии, кроме заключения о соответствииработника занимаемой им должности или присвоения ему классификационныхразрядов, групп, классов и т.п., представляется дать рекомендации по поводу:

сильных ислабых сторон его деятельности;

необходимостиобучения;

возможностиназначения на более высокую должность;

зачисленияработника в резерв на повышение;

целесообразностиперемещения работника на другую равноценную должность в рамках горизонтальнойротации персонала;

целесообразностидальнейшего использования работника в данной организации.

Сокращениеперсонала означает снижение численности персонала. Персонал сокращается:

когдаработников больше, чем необходимо;

принесоответствии квалификации работника требованиям, предъявляемым ему на рабочемместе.

Сэкономической точки зрения высвобождение персонала означает устранение излишнейчисленности персонала и его качественного несоответствия предъявляемымтребованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количеством икачественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественнымихарактеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которойрасходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу.

Вариантывысвобождения персонала:

прекращениенайма;

перемещения;

сокращениерегулярной продолжительности рабочего дня;

отмена(сокращение) сверхурочных;

введениесокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятостинеполный рабочий день;

прекращениевыдачи заказов на сторону, которые предприятие может выполнить собственнымисилами;

введениеукороченной рабочей недели;

отдельныемероприятия по сокращению персонала (денежные компенсации, досрочный выход напенсию, метод «аутплэймент» — организация стремится помочь сотрудникунайти работу, увольнение отдельных работников — нарушающих, мешающих. .);

массовыеувольнения.

К основнымправилам ведения прощального разговора можно отнести следующие:

никогда неназначайте разговор в преддверии праздника или выходных;

не ведитеего на рабочем месте, в присутствии коллектива;

продолжительностьразговора не более 20 минут;

говоритеискренне, не жалейте сотрудника, не обнадеживайте его. Нельзя давать ему повод,чтобы он усомнился в правильности принятого решения;

повозможности, попытайтесь ему помочь с трудоустройством.

 

9. Управленческие решения истратегии управления персоналом

В процессеработы менеджера постоянно имеют место различные конфликтные ситуации; проблемы,требующие незамедлительного вмешательства руководящего состава предприятия; задачи,возникающие перед организацией и требующие своего решения. Эти задачи можноназвать управленческими, поскольку они должны быть разрешены в процессеуправления путем принятия и реализации управленческих решений, адекватныхзадачам.

Существуеттри стиля управления:

авторитарный(автократический);

либеральный(свободный, разрешительный);

демократический(коллегиальность, использование опыта и знаний персонала).

Основныеэтапы принятия и реализации управленческого решения:

управленческаязадача;

подготовкауправленческого решения;

принятиеуправленческого решения;

реализацияуправленческого решения;

конечныйрезультат;

оценкарезультата.

Разработкауправленческого решения включает в себя:

определениецелей деятельности, направленной на разрешение проблемной ситуации;

изучение иоценку возможных вариантов мер и действий для достижения выбранных целей;

выборрациональных (оптимальных) целей, мер и действий;

планированиесил, средств, действий, используемых для достижения целей.

Целидеятельности организации бывают:

главные;

вспомогательные;

стратегические;

оперативные;

основные;

резервные;

Меры идействия, предпринимаемые предприятием, могут быть в сфере:

рынка;

финансов;

производства;

техническихноваций;

другихсферах деятельности предприятия.

Привлекаемыесредства — информационные, финансовые, технические…

Схемаорганизации и мотивации действий по реализации управленческого решения можетвключать в себя:

организациювыполнения (структура управления, распределение обязанностей, взаимодействие);

мотивациювыполнения (материальное и моральное стимулирование, объединение персонала);

действия повыполнению решения.

Анализ иоценка конечных результатов проводится по следующим пунктам:

полнотадостижения поставленных целей по содержанию, коммерческому эффекту,своевременности, по конкретным количественным критериям и показателям;

дальнейшиедействия, вытекающие из полученных результатов;

правильностьизучения и оценки исходной проблемной ситуации;

качество иобоснованность принятого управленческого решения;

организациявыполнения решения;

профессиональнаяподготовка и деловые качества привлеченного к работе персонала;

сильные ислабые стороны всей программы действий.

Управление персоналом: стили и методы эффективнойдеятельности менеджеров

Иногда вотношениях между работником и работодателем возникают трудности. Многие из нихможно избежать и быстро разрешить, если хорошо составлены правила и процедуры.

Каждыйработник должен знать следующие основные правила:

требования кработе;

стандартывыполнения работы, которые считаются удовлетворительными;

требуемыестандарты поведения;

правила,выполнение которых необходимо;

дисциплинарныевзыскания, которые последуют вслед за невыполнение правил;

процедураподачи жалоб.

В правилах,которые могут быть дополнены менеджером, должно быть указано, какое поведениесчитается неприемлемым. В случае их несоблюдения указать, что ожидаетнарушителя. Различают три категории нарушений:

мелкое;

серьезное;

грубое.

Дисциплинарнаяпроцедура в случае нарушения правил должна быть:

составленаписьменно;

понятна;

справедливаи обоснована;

быстровыполнима.

Дисциплинарнаяпроцедура в случае нарушения правил включает пять этапов, предупреждений:

неофициальнаябеседа;

неофициальноеустное предупреждение;

письменноепредупреждение;

последнееписьменное предупреждение;

увольнение.

Разработайтепроцедуру подачи жалоб на вашем предприятии, фирме. Работник должен иметьвозможность подать жалобу или апелляцию против дисциплинарного воздействия.

В небольшихфирмах процедура подачи жалоб должна быть простой и состоять из двух этапов: неофициальнаябеседа и официальная жалоба. Если дисциплинарное нарушение, жалобы илиапелляции не могут быть удовлетворительно разрешены работником и работодателем,нужно обратиться за советом и внешней помощью.

Всеработодатели, менеджеры хотят иметь хорошие отношения со своим персоналом. Этомумогут способствовать:

хорошиевзаимоотношения между ними;

повышениеморального духа;

отсутствиеслухов и сплетен;

уменьшениенепонимания и недоверия;

быстрота врешении проблем персонала;

эффективноеи спокойное ведение бизнеса.

Менеджердолжен думать о постоянном удовлетворении и стимулировании персонала: заработнойплате, отпусках, о состоянии рабочих помещений, социальных возможностях(пикники), возможности для улучшения быта сотрудников на работе,субсидированное питание, товары со скидкой, автомобили компании, расходы напроезд, ссуды, схема оплаты больничных, частное страхование здоровьясотрудников, пенсии, более ранний выход на пенсии, предоставлениесамостоятельности, схемы стимулирования, право на увеличенный отпуск, обучение,повышение, личное отношение…

Работникипредприятия могут быть представлены рабочими комитетами, ассоциациямиработников, профсоюзами. Руководители предприятия и органы, представляющиеинтересы работников, должны находить взаимоприемлемые варианты разрешения всехпроблем и конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности.

Список литературы

1.  Основы управления персоналом: Учебник для вузов. М.: Высш. школа, 1996.383с.

2.  Скотт Дж.Г. Сила ума. Спб., 1994.430 с.

3.  Справочник по нормированию труда. Т.1. Основы нормирования труда. М., 1993.

4.   Управлениеперсоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997.480 с.