Реферат: Управление персоналом

1. Персонал предприятия как объект управления

/> 

Эффективное управление организациейили предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когдавесь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личнуюпричастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача вбизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, ихготовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимопонимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только втом случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал.

Проблема человеческого фактораобсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинствестран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия как теоретиковменеджмента, так и многих практиков. Сегодня теоретический менеджмент вкачестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методыпланирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов имеханизмов эффективного управления персоналом. Основная цель – обеспечениемаксимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решенияэтой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях вбольшей степени строится не на знании, не на основе эффективного способауправления, а на интуиции и личном опыте руководителя. В связи с этим,управление персоналом до сих пор является скорее искусством, чем наукой.

С одной стороны, именно теоретическийменеджмент, опирающийся, в первую очередь, на теорию, и уж затем на еепрактическое обоснование, может помочь исправить положение в области управленияперсоналом. В то же время попытки применения сугубо теоретических концепций, неподтвержденных практикой, обречены на провал. Таким образом, необходим синтезтеоретических знаний и практического применения концепций управленияперсоналом.

Современные проблемы в организацииработы с человеческими ресурсами, в управлении персоналомтребуют своего решения, адаптации зарубежного опыта, накопленного в данныхсферах, к российским условиям.

Таким образом, образование в областиуправления персоналом оказывает огромное влияние на эффективность работы менеджера,что и является одной из причин необходимости данного курса. Задача изучения наукии искусства управления персоналом – это подготовка эффективного руководителя.

Трудовая деятельность человека сталаобъектом систематических научных исследований сравнительно недавно – только совторой половины XIX в. Как и в любой области знания, в науках о труде иперсонале осуществляется процесс выделения отдельных направлений всамостоятельные науки. Однако границы этих наук еще не получили достаточнойопределенности, поэтому следует рассмотреть основные разделы системысовременных научных представлений о персонале.

Можно заметить, что управлениеперсоналом тесно переплетается с такими науками, как: физиология,социология и психология труда, эргономика,наука о безопасности труда, трудовое право, экономика труда,нормирование труда.

 

1.1 Эволюция от «Рабочей силы» к «Персоналу»

Российские ученые до сих пор используют различныепонятия – «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «кадры»,«персонал».

Традиционным термином при исследовании роличеловека в сфере производства в советской экономической науке было понятие «рабочаясила» – «совокупность физических и духовных способностей, которымиобладает организм, живая личность человека и которые пускаются в ход всякийраз, когда он производит какие-либо потребительские стоимости».

Для анализа современных процессов в сфере трудаданная формулировка недостаточна. В современном менеджменте способностиработника рассматриваются не как нечто фиксированное, а как постоянноразвивающаяся величина, обновляющаяся в соответствии с требованиямипроизводства.

Понятие «трудовые ресурсы» впервыевведено академиком С.Г. Струмилиным в 1922. и являлось планово-учетнойкатегорией, характеризующей часть населения, находящуюся в трудоспособномвозрасте. В качестве экономической категории это понятие означало частьнаселения, обладающую необходимым физическим развитием, умственнымиспособностями и знаниями.

Е.В. Касимовский: «Трудовые ресурсы – определеннаясовокупность трудоспособного населения, участвующего в общественном производстве».При таком подходе трудовые ресурсы являются пассивными объектами управления, непроявляющими творчества, инициативы, мотивов, интересов и пр.

В 50-е – 60-е годы появляется новое понятие«человеческий капитал». Развитие теории «человеческого капитала»отражено в работах С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и другихэкономистов. ГБеккер определил понятие «человеческий капитал» как «комплексприобретенных и унаследованных качеств – образование, знания, полученные нарабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течениеопределенного времени для производства товаров и услуг». Затраты в даннойтеории – своего рода капитальные вложения, которые позволяют индивиду, фирме,обществу достигать определенных экономических результатов, производить товары иуслуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты называются инвестициямив человеческий капитал. В зависимости от субъектов инвестирования можновыделить группы: ^индивидуальные вложения; 2) семейные инвестиции; 3) инвестициифирм и организаций. Руководители преуспевающих компаний стали понимать, чтовыгодно вложить деньги в человека, увеличивая, таким образом, конкурентнуюспособность своей фирмы на рынке и создавая человеческий капитал. Сутьтеории человеческого капитала: исследование взаимосвязи между инвестициямив человеческий фактор и доходами. Сложность широкого практического примененияданной теории возникла из-за трудностей в определении «инвентарной стоимостиработника». При этом ученые считают, что продуктивность человека определяетсяне столько затратами на его обучение, сколько природными способностями самогочеловека. Именно природные способности рассматривают как стартовый человеческийресурс, который можно значительно увеличить благодаря инвестициям в обучение ивоспитание. Теория человеческого капитала сформулировала идею о существованииценности человеческих ресурсов в организации.

Понятие «человеческий фактор» стало активноиспользоваться с 60-х гг. и означает «систему взаимодействующих, занимающихразное положение классов, слоев, групп, деятельность и взаимодействие которыхобеспечивает прогрессивное развитие общества». Иными словами, данное понятиехарактеризует многообразие качеств субъекта, проявляющихся в процессе еготрудовой деятельности и обеспечивающих развитие организации и общества в целом.По сравнению с предыдущими понятиями оно более современно.

Следом появилось понятие «трудовойпотенциал», которое характеризует не только возможности человека, но иналичие у него определенных созидательных способностей, реализуемых им принеобходимости. Это целостное выражение совокупных возможностей работника,коллектива для решения новых стратегических задач организации.

С середины 1980-х годов используется термин «человеческиересурсы» Само понятие «ресурсы» происходит от французского слова, впереводе означающего запасы, средства, источники чего-либо, которые можноиспользовать для получения дохода. Под экономическими ресурсами понимаютресурсы, используемые для производства экономических благ. Традиционно ресурсыв экономической науке классифицируют на природные, трудовые, финансовые,информационные. Экономические ресурсы обладают общими и специфическимисвойствами. Общие свойства ресурсов: 1) Ограниченность их количества,поэтому одной из основных проблем экономики является поиск путей эффективногоиспользования ресурсов для удовлетворения потребностей; 2) ресурсы являютсяслагаемыми полезности и стоимости продукции, принося владельцу определенныйдоход – ренту, проценты, заработная плата; 3) ресурсы изнашиваются, поэтомунуждаются в расходах на «ремонт», обновление, развитие. Отличительнаяособенность человеческих ресурсов:1) люди наделены интеллектом,поэтому участвуют в производственном процессе не механически, а сознательно иэмоционально; 2) продуктивность творческих, предпринимательских и иныхспособностей человека не имеет видимых пределов, поэтому в человеческихресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционированияорганизации. 3) личная мотивация людей толкает их на постоянноеусовершенствование, повышение квалификации, ожидая при этом помощи со стороныорганизации. Управление мотивацией работников – ключевая задача менеджмента;воспроизводство человеческих ресурсов носит долговременный характер, т. к.трудовая жизнь длится несколько десятилетий. Человеческие ресурсы приводят вдвижение и организуют взаимодействие остальных ресурсов.

В последние годы все чаще используются понятия«кадры» и «персонал».

Кадры – основной состав работников предприятия, к нимне относят внештатных сотрудников, совместителей, временных работников. Даннаякатегория характеризует совокупность работников, объединенных в коллектив длясовместного достижения общих целей организации.

Персонал – весь личный состав работников, включаяпостоянных и временных, состоящих с организацией как юридическим лицом вотношениях, регулируемых договором о найме. Часто синонимично используется спонятием «кадры». В управленческой науке персонал характеризуется каксоциально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конфетногопредприятия. В этом понятии скрыто акцентированное внимание на роли личности всоциально-экономической системе.

В зарубежной практике термин «персонал»используется по отношению к небольшим фирмам.

Управление персоналом организации – целенаправленнаядеятельность руководящего состава организации, подразделений системы управленияперсоналом, включающая разработку концепций и стратегий кадровой политики,принципов и методов управления персоналом.

Повышение роли персонала и изменение отношения кнему связано с изменениями в производстве. Традиционная конвейерная технологиястремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека втехнологические процессы, сделать их независимыми от квалификации рабочей силы.

Постепенное увеличение роли наукоемкогопроизводства, внедрение робототехники, гибких производственных комплексов,основанных на компьютерной технике и современных средствах связи привело ксокращению персонала, повышению удельного веса специалистов, рабочих высокойквалификации. Роль навыков физического манипулирования при этом падает ивозрастает значение концептуальных навыков. Особое значение приобретаютвнимательность и ответственность, навыки устной и письменной коммуникации

Концепция управления персоналом – систематеоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности,содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом,а также организационно-практических подходов к формированию механизма еереализации в конкретных условиях функционирования организаций. Включает в себя:разработку методологии управления; формирование системы управления персоналом;разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагаетрассмотрение сущностиперсонала организации как объекта управления, процесса формирования поведенияиндивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принциповуправления персоналом.

Система управления персоналом – формирование целей,функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных игоризонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов впроцессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом – организация найма,отбора, приема персонала, его деловой оценки, профориентации и адаптации,обучение, управление его деловой карьерой, мотивация и организация труда,управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развитияорганизации, высвобождение персонала и пр.

Основу концепции управления персоналом ворганизации составляет роль личности работника, знание его мотивационныхустановок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачейорганизации.

3 фактора, воздействующие на людей в организации:

1) иерархическая структура организации, в которойосновным средством воздействия являются отношения власти-подчинения, давлениена человека сверху за счет принуждения и контроля над распределениемматериальных благ;

2) культура – вырабатываемые обществом,организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установкиповедения, регламентирующие действия личности;

3) рынок – сеть равноправных отношений,основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности.

При переходе к рынку происходит медленный отходот иерархического управления, системы административного воздействия,неограниченной исполнительной власти. Внутри организации работники – этоглавное, а за ее пределами – потребители продукции.

Необходимо повернуть сознание работающего кпотребителю, а не к начальству, к прибыли, к инициативе, тогда иерархияотойдет, уступая место культуре и рынку. Задачи новых служб управленияперсоналом – реализация кадровой политики и координация деятельности поуправлению трудовыми ресурсами в организации.

 

1.2 Понятие «персонал» и его структура

Классификация персонала по категориям «Персонал» объединяетсоставные части трудового коллектива организации. К персоналу мы относим всехработников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятыхпереработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия «кадры», «работники»,«персонал» идентичны, если за основу принять данное нами определение. Вдальнейшем мы будем пользоваться термином «персонал», используемым вгосударственном образовательном стандарте и наиболее принятым в отечественной изарубежной практике.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляюттрудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долейфизического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисноеобслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехахпредприятия; вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые взаготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персоналаявляется продукция в вещественной форме.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляюттрудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долейумственного труда. Они заняты переработкой информации с использованиемтехнических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельностиявляется изучение проблем управления, создание новой информации, изменение еесодержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбораруководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнениярешений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы:руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистовзаключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении другихработников. В зависимости от масштаба управления различают линейныхруководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, ифункциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

1.3 Персонал как особый объект управления

Может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив каксоциальная организация и группы. В соответствии с этим в функции управленияперсоналом можно выделить три составляющие;

Управление личностью предполагает целенаправленное развитиеиндивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологическихсвойств индивида

Управление трудовым коллективом как социальной организацией, т.е.целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений;

Управление группами, т.е. воздействие на работников как наформальном, так и на неформальном уровне. Отличительная особенность группыработников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязкедеятельности работников благодаря общим целям, что характеризует их какколлектив.

Объект управления персоналом имеет ряд особенностей:

– саморазвитие;

– старение и естественное выбытие;

– отсутствие возможности «складирования»

– «Образование не достигает точки насыщения»;

– наличие внутренних мотиваций;

– сочетание формальных и неформальных отношений.

Объекты системы находятся в постоянной связи друг другом. Врезультате возникают различные процессы движения кадров как внутри предприятия,так и за его пределами. К числу таких процессов относятся переход с должности надолжность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, спредприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников.Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемых приизложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структурызанятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологическогоклимата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющиепоставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправленияи т.п.

Применительно к отдельному работнику отношения с вышестоящимруководителем возникают по ряду функции. Но, как правило, только поограниченному их кругу одновременно, поэтому отношения «руководитель – подчиненный»без связи с отношениями с другими членами коллектива не могут дать целостнойкартины управления.

Главная цель включения человека в состав персонала организации – использованиеего способностей в процессе труда для получения конкретно-значимого дляорганизации результата. Поэтому целесообразно в системе управления персоналомвыделить целевые объекты.

Целевой объект управления персоналом

Показатели

Обстоятельства, влияющие на изменение объекта

Результативность труда

Объем функций

Производительность труда

Доход от деятельности

Выполнение норм выработки

Количество произведенной продукции

Эффективность труда

Кооперация труда, коллективный характер труда

Разнонапряженность видов труда

Динамичность внешней и внутриорганизационной среды

Необходимость учета сложности труда

Проблема нормирования труда

Прогнозирование поведения и трудовой деятельности персонала

Увеличение расходов на персонал

Необходимость длительного закрепления работника в организации

Необходимость учета лмчностных качеств персонала

Трудовое поведение

Действия в процессе труда

Творческая активность

Экономия сырья и материалов

Стиль и характер взаимоотношений в коллективе, с клиентами

Степень реализации профессионально-важных и личностных качеств

Отношение к труду

Тип мотивации работника к труду

Удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности

Степень развитости профессионально-важных и личностных качеств с точки зрения стратегии развития организации

Лояльность и приверженность организации

Использование результативности труда как объекта управленияобусловлено рядом позиций

1. Должны быть четко определены критерии результативности и ихколичественное выражение в экономических показателях, основой чего служат чащевсего различные нормы и нормативы.

2. Должна быть установлена точная зависимость между трудовымиусилиями работника и экономическими результатами организации. Для персонала,занятого основными видами деятельности и непосредственно производящего конечныйпродукт, это в принципе возможно. Но за пределами указанного процесса остаетсябольшая доля работников, результативность труда которых зависит от множествафакторов, в том числе и не зависящих от их трудовых усилий.

3. Использование результативности труда как объекта управленияперсоналом предполагает его предсказуемость в рамках четко заданных технологийработы. Но современные закономерности развития показывают возрастание долитаких видов труда, где результат непредсказуем, а его достижение зависит отличностных качеств работника. Например, перевыполнение плановых заданий можетпривести к трудностям сбыта продукции.

4. Результативность многих видов труда проявляется лишь поистечении определенного времени. Поэтому, используя этот объект управления, запределами управленческих воздействий остается лишь труд работников, чьирезультаты могут быть оценены лишь косвенно или в отдаленной перспективе, аиспользование показателей результативности конкретных работников может в рядеслучаев входить в противоречие с целями организации.

5. Ориентация на результативность труда побуждает у работниковстремление к выполнению несложных функций, приносящих быстрый эффект. Между темсложные функции в большинстве случаев являются важными для организации.

6. Достижение одного и того же результата возможно различнымипутями, в том числе с использованием неэффективных методов.

Выделение результативности в качестве целевого объекта управленияперсоналом в организации означает:

– при планировании потребности в персонале – сколько и какихработников нужно предприятию для достижения необходимых экономическихрезультатов;

– при отборе персонала учитываются способности кандидатапроизводить необходимый объем продукции

при адаптации – основной является успешность именно профессиональнойадаптации. Стимулирование будет тесно увязано с количеством труда работника иобъемом произведенной продукции;

– при развитии персонала – какие качества следует развивать дляповышения результативности;

– при оценке – насколько результативен труд работника;

– при трудовых перемещениях – где в системе разделения трудаспособности работника будут применяться с большей экономической пользой дляорганизации;

– при организации труда – как рациональнее организовать рабочееместо, определить состав функций для увеличения экономических результатов трудаработника и пр.

Суть результативности труда как объекта управления – в безусловномприоритете в системе управления персоналом экономической стороны трудовойдеятельности. Персонал обезличивается и рассматривается узко, как один из экономическихресурсов, а его социальные характеристики если и принимаются во внимание, тотолько в той мере, в какой это необходимо для повышения производительности иэффективности труда.

Для преодоления отмеченных выше недостатков в теории и практикеуправления персоналом выработаны показатели результативности труда, имеющиеинтегральный характер. В качестве оценочных показателей используются:совмещение профессий, расширение зон обслуживания, соблюдение трудовой итехнологической дисциплины и др. Для учета личностных качеств и коллективноговзаимодействия на отечественных и зарубежных предприятиях используютсяразличные варианты показателя, известного как коэффициент трудового участия, икоэффициента трудового вклада. В этих интегральных, комплексных показателяхкоренным образом меняется внутреннее содержание результативности труда. Ониучитывают не только экономическую сторону деятельности, но и поведенческийаспект, социальные взаимодействия персонала в процессе труда.

Связь субъекта с объектом в управлении осуществляетсяпоследовательно, как:

1) пространственно-временной контакт;

2) психологический контакт;

3) социальный контакт;

4) социальные отношения.

 

1.4 Принципы работы с персоналом

 

Под принципом понимается научное начало, котороепри решении надо учитывать и соблюдать в работе с персоналом. В теорииуправления известно много принципов, однако мы выделим только основные и дадимих по алфавиту.

Бюрократия – обеспечение разумного господства центральногозвена управления над основной частью персонала для строгого выполнениянормативных документов организации.

Гибкость – означает приспособляемость системы управленияперсоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Децентрализация – в любых горизонтальных и вертикальныхразрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональнаяавтономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачейправ и ответственности на нижние уровни.

Дисциплинированность – все работники выполняютправила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливыесанкции к нарушителям дисциплины.

Единоначалие – концентрация власти в руках линейныхруководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед однимнепосредственным начальником.

Кадры решают все – должна быть разработана эффективнаясистема подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижениеработников осуществляется в соответствии с результатами их труда,квалификацией, способностями и потребностями организации.

Коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте другс другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя ввыработке наиболее важных решений.

Кооперация – система управления персоналом должна обеспечиватьмаксимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия иреализации решений человеком.

Корпоративность – гармония интересов всех категорийперсонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целейуправления.

Оперативность – своевременное принятие решений по анализуи совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих илиоперативно устраняющих отклонения и конфликты.

Ротация – временное выбытие отдельных работников не должнопрерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работниксистемы управления персоналом должен, уметь выполнять функции одного-двухработников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.

Специализация – разделение труда в системе управленияперсоналом. Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся навыполнении однородных функций управления.

Справедливое вознаграждение – базируется на оплате порезультатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимостирабочей силы.

Эффективность – предполагает экономичную организацию системы управленияперсоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах наединицу выпускаемой продукции


2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

 

/>2.1 История развития управленияперсоналом

Существует четыре основных школы,описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и какуправлять этими людьми: классическая школа, школа человеческих отношений, «системныйподход» и теория случайности.

Управление персоналом представляетсобой как с научной точки зрения, так и в практическом отношении, область,которая характеризуется наличием самых разнообразных подходов и концепций.

На рисунке приводится обзор различныхконцепций управления персоналом.

Некоторые ученые называют такиешколы, как: школа научного управления, административнаяшкола, школа психологии и человеческих отношений и школанауки управления. Целесообразно кратко проанализировать эти подходы сцелью выявления того, что они привнесли в практику управления персоналом.

Управление персоналом и управлениечеловеческими ресурсами прошло несколько стадий развития вслед заэкономическими и социальными изменениями. В целом этапы этого развитияпредставлены в таблице.

Основателем школы научного управлениясчитают американского инженера. Он стоял у истоков создания современногоменеджмента. Но в отличие от многих специалистов, разрабатывающихуправленческие теории, Тейлор был не ученым-исследователем, а практиком:сначала рабочим, затем менеджером, а впоследствии главным инженером всталелитейной компании.

Создатели данной школы основывались всвоих подходах на двух принципах. Первый – принцип вертикального разделениятруда – за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а заработником – функция исполнения поставленной задачи. Второй принцип – принципизмерения труда. Суть его заключается в том, что, используя наблюдения, замеры,логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручноготруда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организациитруда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовалозначительному повышению производительности труда работников.

Учитывая важность применения напрактике методов научной организации труда, Ф. Тейлор сформулировал наоснове этих методов новые обязанности администрации, чтопредставлено на рисунке.

Среди обязанностей администрации онвыделил следующие:

       выработка научного фундамента для каждогоотдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правилдля каждого движения, усовершенствование и стандартизация всех орудий и условийтруда;

       тщательный отбор рабочих, их последующаятренировка, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированныхработников;

       сотрудничество с рабочими в целяхдостижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработаннымадминистрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих заускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий;

       равномерное распределение труда иответственности между администрацией и рабочими.

Основным недостатком системы Ф. Тейлорапредставляется то, что она в своем первоначальном виде была рассчитана надисциплинированных рабочих. Тем не менее, на современном этапе развития науки ипрактики управления персоналом принципы научного управления по-прежнемуявляются прогрессивными и актуальными. Кроме того, Тейлор пришел к важномувыводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершеннойсистеме стимулирования рабочих. Для поддержания у рабочегопостоянного ожидания награды Тейлор предложил использовать «прогрессивную»систему оплаты труда.

Для работ наиболее известного ученикаФ. Тейлора Г. Ганнта характерно утверждение о том, что рабочему человекудолжна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источниксуществования, но и состояние удовлетворенности. В 1901 году Г. Ганнтразработал первую систему оплаты качественного досрочного выполненияпроизводственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительностьтруда возросла более чем в два раза. Г. Ганнт считал, что «проблемачеловеческого фактора является одной из важнейших проблем менеджмента». Ганнтявляется первооткрывателем в области оперативного управления и календарногопланирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановыхграфиков.

Весомый вклад в научную теориюуправления внесли, которые в 20-е годы нашего века были активными сторонникаминаправления, описанного выше. Они искали оптимальные способы выполнения любойработы с использованием элементарных движений. Фрэнк Гилберт первым применилфотоаппарат и кинокамеру для исследования движения работников. ЛилианГилбертпервой начала заниматься вопросами управления персоналом, его научнымподбором, расстановкой и подготовкой.

Одним из последователей Тейлораявляется и известный американский ученый Гаррингтон Эмерсон. Он разработалштабной принцип управления, при этом уделил большое внимание персоналу, отмечаянеобходимость управления им. Эмерсон один из первых заявил о необходимостидолжности «менеджер по персоналу».

Г. Эмерсон еще в 1912 г. вработе «Двенадцать принципов производительности» писал: «для производствакрайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией,наблюдательностью, понятливостью, с одной стороны, и всем богатствомфизиологических, психологических и антропологических знаний, с другой. Толькотакой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительнокомпетентный совет, только он может верно сказать, годится ли кандидат наданную работу».

Был одним из создателей «философиипрактики» XX века. Он разработал теорию, основные положения которой:

       высоко оплачивать труд каждого рабочего иследить за тем, чтобы он работал 48 часов в неделю, но не больше;

       обеспечивать наилучшее состояние всехмашин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих исамих себя.

Руководствуясь этими принципами, онустановил 8-часовой рабочий день и увеличил зарплату своим рабочим в 2 раза посравнению с общепринятыми нормами, открыл необычные школы со стипендиями,предназначенными трудолюбивым и талантливым ученикам, создал специальнуюсоциологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досугаработников.

В целом заслуга Тейлора, Ганнта,супругов Гилберт, Форда и других сторонников данной школы в развитии управленияперсоналом как одного из направлений менеджмента заключается в утвержденииследующих принципов:

       отбор работников, наиболее подходящих длявыполнения определенных задач, и их обучение;

       обеспечение работников ресурсами,требуемыми для эффективного выполнения задач;

       систематическое использованиематериального стимулирования для повышения производительности.

Становление классической школысвязано с именем француза Анри Файоля. Целью классической школы было созданиеуниверсальных принципов управления, следование которым ведет организацию куспеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональнойструктуры организации и построение на ее основе рациональной системы управленияперсоналом, которая представляет собой бюрократическую модель. Интереснымпредставляется формулировка 14-ти принципов, при соблюдении которых возможноэффективное управление организацией.

Разделение труда. Необходимаяспециализация для эффективного использования рабочей силы применительно ко всемвидам труда как управленческого, так и исполнительского.

Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой,причем последняя является следствием первой.

Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то,чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявлениеуважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины важно наличие хорошихруководителей на всех уровнях.

Единоначалие. Единоначалие, с точки зрения Файоля, имеет по сравнению сколлегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения,единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию кпреобладанию.

Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметьодного руководителя и единый план.

Подчиненность частных интересовобщественным. Интересы служащего или группыслужащих не должны быть выше интересов предприятия.

Справедливое вознаграждение персонала. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми идоставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти.

Скалярная цепь подчинения в иерархии. Должна существовать «цепь начальников» от самого высшего досамого нижнего ранга, от которой не следует отказываться. Но ее целесообразносократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

Порядок. Всему свое место.

Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиватьсяуважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

Стабильность работы для персонала. Излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, иследствием плохого управления, с чем могут быть связаны существенные опасностии издержки.

Инициатива. Подчиненные должны получить возможность проявить личнуюинициативу.

Корпоративный дух. Принцип – «в единении – сила».

Анализируя данные принципы, можнозаметить, что большинство из них касаются сферы управления персоналом.

Кроме того, Файоль выделил 6 группопераций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные,административные. Административные операции он разделил на планирование,организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Формальная бюрократическая модельуправления, предложенная классической школой, хотя сама по себе, как теория,является целесообразной и эффективной, оказалась в итоге оторванной от реальныхпроблем управления, связанных, прежде всего, с проблемой человеческогофактора. Основным недостатком административного подхода является то,что статус работника и его вознаграждение зависят не от результатов труда, а отположения, которое он занимает на иерархической лестнице организации.

Основной заслугой Файоля являетсяпостановка им вопроса о необходимости выделения самой управленческойдеятельности в особый объект исследования. Кроме того, он рассматривалуправление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанныхфункций и изложил основные принципы управления. Таким образом, представителиадминистративной школы управления сформулировали систематизированную теориюуправления организацией в целом, выделив управление как особый виддеятельности.

В 30–50-х гг. XX века на Западеполучила распространение «неоклассическая» школа, возникшая в противовесклассической. Ее назвали школой человеческих отношений, поскольку онастремилась дополнить деперсонализированные отношения, построенные на основетеории научного менеджмента, а также в соответствии с бюрократическими моделямиклассической школы, концепцией сотрудничества между рабочими ипредпринимателями. Школа человеческих отношений акцентировала внимание насложности проблемы человеческого фактора, разрешение которой является главнойзадачей управления персоналом.

Возникновение школы человеческихотношений связано с именем немецкого психолога. В своей работе «Психология ипромышленная эффективность» он сформулировал основные принципы, в соответствиис которыми следует проводить отбор персонала на руководящие должности.

Мюнстерберг был одним из основателейпсихотехники, создал первую в мире школу, которая готовила промышленныхпсихологов по заявкам предприятий и организаций

Особое место в создании теории человеческихотношений принадлежит психологу Элтону Мэйо, руководителю отдела промышленныхизысканий Гарвардского университета, который провел серию экспериментов,получивших название «хотторнские эксперименты». Обобщениеэмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента.Изучая влияние различных факторов на повышение производительности труда напромышленном предприятии, Мэйо сделал вывод о ведущей роли человеческогофактора в производстве и остроте конфликта между формальной структурой организациии ее неформальными группами.

Таким образом, «хотторнскиеэксперименты» положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений ворганизациях, психологических явлений в группах, мотивации труда, межличностныхотношений.

К концу 50-х годов школа человеческихотношений привела к возникновению бихевиористского направления, главнымпостулатом которого является не налаживание межличностных отношений и улучшениепсихологического климата в коллективе, а повышение эффективности отдельногоработника и организации в целом на основе поведенческих наук. Яркимипредставителями данной теории считаются: Дуглас Макгрегор, Ренсис Лайкерт,Абрахам Маслоу. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия,мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций ворганизациях и т.д. Таким образом, их исследования способствовали возникновениюв 60-х годах особой управленческой функции и направления в науке, получившегоназвание «управление персоналом».

Видным представителем поведенческойшколы является Дуглас Макгрегор, разработавший теорию «X» и «Y». В соответствиис его теорией существуют два типа управления, отражающих разное отношение кработникам.

Большой вклад в развитие данногонаправления в менеджменте внес Абрахам Маслоу, разработавший теориюпотребностей, известную как «пирамида потребностей Маслоу». Следует заметить,что данная теория не является совершенной в связи со своей негибкостью истрогой иерархией потребностей. Но, тем не менее – это шаг вперед в развитииуправления персоналом, так как теория потребностей Маслоу была использована вкачестве основы многих современных моделей мотивации труда.

Школа «поведенческих наук» и школачеловеческих отношений показали, что заработная плата не является для работникаединственным стимулом к высокопроизводительному эффективному труду.

Во второй половине XX века вменеджменте а, следовательно, и в управлении персоналом сложились и получилибольшое распространение такие подходы, как процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход рассматриваетуправление не как серию разрозненных действий, а как единый процесс воздействияна организацию и персонал. Данный подход дал возможность осуществлятьуправление персоналом не изолировано от общего менеджмента, а в совокупности сдругими элементами и процессами, такими, как: оценка внешней и внутренней средыорганизации, планирование, контроль и т.д.

Системный подход рассматривает всепроцессы и явления в виде целостных систем, обладающих новыми качествами ифункциями, не присущими отдельным составляющим ее элементам. В настоящее времясистемный подход можно считать методологией менеджмента, которая формируетобраз мышления, рассматривающий в единстве все явления внешней и внутреннейсреды.

Ситуационный, или кейсовый, подход куправлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления. Методбыл разработан в Гарвардской школе бизнеса и, как разновидность научногометода, направлен на выработку у человека ситуативного мышления, то естьнепосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальныхпроцессов.

При рассмотрении последних трехнаправлений в развитии теории управления можно заметить, что они являются нетеориями, а скорее комбинациями теории и практики менеджмента, то естьситуационный, системный, процессный подходы – это методы применения теорийуправления на практике.

В начале XX века отечественные ученыепроявляли пристальный интерес к различным аспектам трудовой деятельностичеловека. Изучение проблем управления людьми в нашей стране тесно связано сразвитием таких областей науки, как: психотехника, психофизиология, гигиенатруда, психология, научная организация труда, социология и другие.

В отечественной науке управления в 20-егоды популярной была так называемая «производительная трактовка» Е.Ф. Розмирович,которая высказала идею о том, что система управления людьми с течением временизаменяется системой управления вещами. С такой позицией трудно согласиться.Большое внимание исследованию проблемы управления уделял Ф.Р. Дунаевский.Он акцентировал внимание на проблемах подбора персонала, его подготовки истимулировании. Научный сотрудник Института техники управления Э.К. Дрезенобращал особое внимание на роль руководителя, подбор резерва и обучение.

В 20–30-е годы в России наибольшийвклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьмивнесли: Н.Д. Левитов, А.В. Петровский, Н.А. Рыбников, И.М. Бурдянский,И.М. Сеченов, И.П. Павлов, Н.Е. Введенский, Е.Н. Дементьев,В.М. Бехтерев, О.А. Ерманский.

В тот же период проводилисьмногочисленные исследования в области измерения и нормирования труда, начинаяот работ А.К. Гастева и Центрального института труда, заложивших научнуюоснову разделения ручных операций на составные части. В дальнейшем теориюнормирования развили Я.М. Пунский, А.М. Иоффе, Г.Ф. Орентлихтер,А.А. Труханов, М.М. Шахназаров и другие.

Кроме того, математика и статистика,инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад втеорию управления персоналом. К концу 30-х годов в России исследования вобласти управления были практически свернуты.

Возрождение интереса к управлениюперсоналом в России произошло в 70–80 годы. Исследования в области управлениячеловеческими ресурсами в отечественной практике проводились, прежде всего,специалистами в области психологии и социологии труда. Среди них: В.А. Ядов,А.Г. Здравомыслов, В.Г. Подмарков, В.К. Тарасов, В.П. Ропсина,А.Н. Силин, Г.Ф. Шафранов-Куцев, А.П. Егоршин и другие.

Наиболее характерным для системыуправления в настоящее время является тенденция к интернационализациименеджмента, объединение теоретических и практических разработок специалистовразных стран, их коллективное творчество в этой области знаний.

Следует отметить, что общих подходовв менеджменте, а особенно в управлении персоналом, не существует – есть толькообщие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента сосвоими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенныенациональные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Такимобразом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления,а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний ипрактического опыта разных стран для создания полноценной российской системыуправления персоналом.

 


2.2 Основные концепции управления персоналом

 

Управление человеческими ресурсами – одиниз важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Наблюдается тенденцияиспользования и понимания термина «человеческие ресурсы» как «персонал»для того, чтобы просто изменить терминологию или уйти от старых штампов,которые ассоциируются с прошлым. Но существуют принципиальные различия междуданными терминами, которые необходимо объяснить и определить.

Управление человеческими ресурсами предполагает активизацию населения путем вовлечения в меру еговозможности в социальную жизнь.

Управление человеческими ресурсами вбольшей степени опирается на планирование, мониторинги контроль, чем на сотрудничество. Решение проблем осуществляетсячерез других менеджеров, а не непосредственно с работниками или ихпредставителями.

В отличие от управленияперсоналом, управление человеческими ресурсами рассматривает людей какэффективную рабочую силу только тогда, когда у людейудовлетворены все потребности, связанные с работой. Но этого непроизойдет без вмешательства принципов управления персоналом, поскольку онововлекает в более тесные и непосредственные взаимоотношения менеджеров и ихподчиненных.

Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека вобщественном производстве:

•человек как ресурс производственной системы – важный элемент процессапроизводства и управления;

•человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – главныйсубъект управления.

Другие исследователи рассматривает персонал с позиции теорииподсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы.Наиболее четко можно выделить две группы систем:

•экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена,распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персоналрассматривается как трудовой ресурс или организация людей;

•социальные, в которых главенствуют вопросы отношения людей, социальные группы,духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персоналрассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Вышеперечисленныеподходы к анализу роли человека в производстве обосновывают традиционную исовременную концепцию управления персоналом в таблице 3. представленыособенности управления кадрами и управления человеческими ресурсами

Таблица3. Основные концепции управления персоналом

Управление кадрами Управление человеческими ресурсами 1. Вертикальное управление подчиненными, «кадры» – отдельная функция 1. Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды 2. Центральная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров; специалисты планируют, мотивируют и т.д., персоналом же управляют линейные руководители 2. Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последняя отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту 3. Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя 3. Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в кооперативное планирование, связь двусторонняя 4. Цель – обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их и «расставляют», как фигуры в шахматах 4. Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектами корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе. 5. Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами 5. УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с деловой средой

По оси ординат показано разделение концепций потяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс – порассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства.Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности,главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальныегруппы.

/>

Рис. 1.1.3. Классификация концепции управленияперсоналом

 

2.3 Взаимосвязь подсистем работы с персоналом

Система работы с персоналом – это совокупностьпринципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.

Система работы с персоналом организации состоитиз шести взаимосвязанных подсистем:

Кадровая политика определяет генеральную линию ипринципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадровна замещение вакантных рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определениясоответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Расстановка персонала должна обеспечиватьпостоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала,индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

Адаптация персонала – это процессприспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней средыорганизации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовомуколлективу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствияпрофессиональных знаний и умений работников современному уровню производства иуправления.

Система работы с персоналом отражается в такихважнейших документах, как: устав организации; философия организации; правилавнутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписаниепредприятия; положение об оплате и премировании труда; положение оподразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочихмест; регламенты управления и др.

Работа с персоналом должна рассматриваться каксистема, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию иобучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.


3. Функциональное разделение труда и организационная структураслужбы управления персоналом

 

3.1 Основные субъекты управленияперсоналом на предприятии

Управление человеческими ресурсамирассматривается как и любой другой аспект управления и является неотъемлемойчастью общего менеджмента. Роль специалиста в данном случае сводится к тому,чтобы нанять нужное число людей с соответствующими навыками по нужной цене,поддерживая других менеджеров и их направления.

Данного взгляда на различия междууправлением персоналом и управлением человеческими ресурсами придерживаютсябольшинство ученых западной школы менеджмента. Тем не менее, эти два видауправления тесно взаимосвязаны и перекликаются.

В структуре любого предприятия должнапредусматриваться служба по управлению персоналом, котораяотвечает за все стороны работы с людьми. Основной специфической особенностьюсовременной службы персонала является ее многофункциональность, т.е. работа какс человеческими ресурсами, так и непосредственно с персоналом.

Обычно за управление людьми ворганизации отвечает специалист – менеджер по персоналу, которыйв идеале должен обладать комплексом теоретических знаний, способностями инавыками общения с людьми. Менеджер по персоналу относится к управляющимвысшего ранга и является помощником и консультантом Генерального директора илиПрезидента в вопросах развития персонала, его квалификации, переквалификации,управления человеческими ресурсами, мониторинга и контроля над деятельностьюперсонала. Кроме этого, к сфере компетенции менеджера по персоналу относятсявсе вопросы, связанные с управлением людьми, психологическим климатомколлектива, подбором кадров и продвижением по службе.

Управление персоналом никогдаполностью не совпадает с интересами менеджмента, что означает постоянноебалансирование между менеджментом и работниками, связывая и примиряя интересы итех, и других.

Например, в Великобритании управлениеперсоналом осуществляется обычно не одним человеком, а группой, причемсуществуют несколько различных должностей и званий в Институте УправленияПерсоналом, который присуждает следующие квалификации:

       менеджер по персоналу;

       служащий по работе с персоналом;

       менеджер по взаимоотношениям сотрудников;

       менеджер по обучению, повышениюквалификации и развитию;

       менеджеры и служащие по отбору и наборуперсонала.

Работники функционируют внутриорганизации, которая не может рассматриваться изолированно, без учетавоздействия на нее внешних факторов. На жизнедеятельность организации, аследовательно и на ее персонал, оказывает влияние внешняя среда организации – бизнес-среда.Поэтому при управлении персоналом необходимо учитывать и данное воздействие, аиногда для повышения эффективности работы персонала и управлять факторамивнешней среды.

3.2 Проблемы развития кадровых служботечественных предприятий

Служба управления персоналом – это структурноеподразделение аппарата управления организацией, призванное осуществлять веськомплекс работ по разработке системы мер, связанных с эффективным управлениемперсоналом.

В советский период за работу с кадрами отвечалиотделы кадров которые имелись практически во всех организациях. Однако ихфункции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием встранах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периодаопределили эту специфику – централизованное руководство народным хозяйством,политизация экономики и тоталитарная идеология. Идея основателя Советскогогосударства – Ленина – заключалась в том, чтобы национализировать всю экономикустраны и управлять ею из центра как единой фабрикой. При таком сценарииэкономические организации теряют самостоятельность, а вместе с ней инеобходимость выполнять некоторые свойственные им в рыночной экономике функции.Так, предприятиям не нужно вести переговоры с профсоюзами о заработной плате,продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживаниии т.п., – все это определяется в масштабах государства и является обязательнымдля всех. То же самое происходит в отношении приема на работу, повышенияквалификации и т.д. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функцияподготовки резерва выполнялась политической организацией – КПСС. Главныйкритерий отбора – лояльность к существующему строю и т.д.

Таблица 29.1. Эволюция позиций службы персонала ворганизациях

а) Отдел кадров Достоинства Ограничения – Наличие жестко выстроенной идеологической составляющей в обществе – Формирование и реализация подхода «среднестатистического» работника. Исполнительская позиция кадровых служб – Наличие готовых технических схем, алгоритмов, нормативов работы с кадрами на предприятиях, закрепленных в государственных законодательных и нормативных документах – Наличие правил определения суммы затрат на работу с кадрами в зависимости от их численности – Выстроенная разветвленная система решения социально-бытовых вопросов рабочих кадров – Отсутствие активности в выработке технических приемов работы с кадрами, учитывающих специфику внутренней среды • предприятия – Преобладание количественного подхода в вопросах кадровой политики – Формирование иждивенческой, потребительской позиции у работающих б) Управление персоналом

– Наличие разработанных или адаптированных технологий бизнес-процессов управления персоналом на конкретном предприятии с учетом его специфики

– Глубокое погружение в специальные области человековедения

– Возрастание роли службы как консультанта и эксперта в вопросах работы с персоналом

– Усиление взаимодействия с линейными руководителями, учет особенностей конкретного подразделения и работника

– Недостаточное количество бизнес-школ, занимающихся образованием HR-менеджеров

– Ограниченный временной ресурс и несформированный навык работы в человековедческих областях знания

– Высокие требования прежде всего к личности руководителя службы персонала

– Возможность конфликтных ситуаций между службой персонала и линейными руководителями

в) Служба персонала как стратегический партнер – управление человеческими ресурсами

– Наличие системного подхода к управлению персоналом с учетом стратегических целей компании. Определенность содержания работы

– Возможность быстрого реагирования на изменившиеся внешние и внутренние условия существования организации

– Повышение экономической целесообразности вложений в человеческий ресурс

– Личностное и профессиональное взаимодействие с руководителями компании, учет их особенностей

– Ориентация кадровой политики на стратегию развития организации

– Сложность реализации системного подхода с учетом разных управленческих уровней и раз-

ной управленческой культуры

– Сложность управления изменениями в организациях с большим количественным составом персонала

– Серьезные финансовые вложения без очевидного сиюминутного возврата

– Высокая степень моральной, психологической и профессиональной нагрузки, опасность эмоционального «сгорания»

/> /> />

По мере выхода экономики страны из кризиса работакадровых служб организации стала критическим фактором, в том числе и длягосударственных органов и местных органов самоуправления. Ее основнойнедостаток – работа по-старому, при которой кадровые службы в основномзанимались оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь ихуправлением.

Кадровые службы не выполняют многие функции,поэтому их работа в большинстве организаций не соответствует потребностям новыхэкономических отношений.

Многие организации недооценивают значениекадровой работы, и это – одна из главных причин нахождения их в кризисномсостоянии, неэффективной системы управления организациями.

Во многих кадровых службах работают прекрасныелюди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.

Все эти недостатки ставят перед каждойорганизацией, государственным органом, местным органом самоуправления важнейшуюзадачу – реформирование работы с персоналом. Роль этой работы еще болеевозрастает, в связи переходом от устойчивого во времени дефицита рабочей силы кее избытку. Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано болеевысокой квалификацией работников. Это означает возрастание ответственностислужб по управлению персоналом в выборе путей квалификационного ростаработников и стимулирования их труда. Таким образом, преобразования в сфереуправления персоналом влекут за собой расширение функциональных обязанностейработников, занятых кадрами на предприятии. Новый круг обязанностей невписывается в рамки традиционного отдела кадров. Его деятельностьограничивается выполнением функции учета, а также решением вопросов приема иувольнения работников, оформления кадровой документации. На предприятииотсутствует комплексная система работы с персоналом, практически нерассматриваются вопросы повышения качества персонала, изучения способностей исклонностей работников, перспективы развития, кадрового потенциала.


3.3 Задачи и функции кадровых служб

В настоящий момент функции управления персоналомраспределяются на предприятии между различными отделами: отдел кадров, отделтруда и заработной платы, отдел подготовки кадров, отдел организации труда ит.д. Как правило, эти отделы иерархически подчинены разным службам. Такимобразом, эффективность системы управления персоналом снижается за счет большогоколичества согласований в процессе принятия решений. Выходом из сложившейсяситуации может служить организация единой службы по управлению персоналом илиотдела по управлению персоналом с широким набором функций.

В наиболее сложный период экономического кризиса численностьсотрудников специализированных служб, обеспечивающих работу с персоналом ворганизациях страны, резко сократилось. Практически полностью ликвидированыотделы труда и заработной платы, научной организации труда, бюро нормированиятруда, учебные подразделения. В настоящее время практически не осталось ни однойсоциологической службы или лаборатории.

/>

Рис. 29.2 Структура кадровой службы промышленногопредприятия


В условиях рынка деятельность кадровой службыстала более цивилизованной и результативной Ее роль значительно возросла.

Таблица 29.2. Задачи и участие кадровых служб врешении проблем управления персоналом

Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно Задачи отдела кадровых служб Планирование Консультирование Участие Осуществление – Планирование потребности в персонале, привлечение и набор персонала Д Д Д Д – Условия принятия на работу, интегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока Д Д Д Д – Согласование целей работы, беседы с работниками Д Д - Д – Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров Д Д - Д – Профессиональное стимулирование Д Д Д Д – Использование систем затрат и стимулирования для сотрудников без тарифного договора Д Д Д Д – Соблюдение форм сотрудничества, ориентированного на удовлетворение потребностей клиентов Д Д - - – Организационные вопросы Д Д Д Д – Сотрудничество с представителями работников - Д Д Д

Произошло это вследствие измененияполитико-экономической ситуации.

Во-первых, работать приходится в новой атмосфере,для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числев борьбе за качество и профессионализм рабочей силы.

Во-вторых, условия деятельности любой организациивсе настойчивее будут диктоваться рынком, а конъюнктура рынка предъявит кперсоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых – быстраяреакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частымизменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическаяустойчивость при отсутствии гарантий на «светлое будущее» и т.п.

В-третьих, высокий динамизм коммерческойдеятельности заставит каждого работника постоянно заботиться о повышении своейквалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики будет существенноотличаться от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышенияквалификации и ПТУ

В-четвертых, значительно усложнилась системамотивации и стимулирования работников в связи с приемом на работу пократкосрочным договорам, выдвижением рыночных предварительных условий, жесткойувязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В-пятых, все эти проблемы приходится решать нафоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказываютвсе возрастающее давление на трудовые коллективы.

Можно однозначно утверждать, что без специальнойслужбы управления персоналом администрация предприятия не справится с этимизадачами.

Роль службы управления персоналом в организации:

—  консультативная;

—  регулирующая;

—  контроллинговая;

—  системная.

Таблица 29.2.1 Интересы службы управленияперсоналом

Функции УП Интересы службы УП Разработка и реализация стратегии и политики УП – выполнение полного объема функций УП, – контроль за процессом управления персоналом в организации и др Отбор персонала – обеспечение организации кадрами с определенными характеристиками, – разработка и реализация программ приемочных испытаний с учетом специфики организации и др Адаптация – быстрое и качественное включение работника в деятельность организации и др Стимулирование труда – разработка системы стимулирования работников, удовлетворяющей специфике организации, – получение наибольшей эффективности от деятельности персонала организации и др Планирование численности – соблюдение баланса работников и рабочих мест в организации и др Мотивация – доведение целей организации до персонала, – мотивированный для организации персонал и др Развитие персонала – своевременное повышение профессионального уровня работников и др Трудовые перемещения – разработка индивидуальных планов карьеры для планирования деятельности организации, – соблюдение баланса работников и рабочих мест, – предотвращение массового высвобождения и др Высвобождение – реагирование на изменения окружающей среды, – соблюдение баланса работников и рабочих мест, – соблюдение трудового законодательства и др Организация труда – формирование отношения к труду в организации, – регулирование степени конфликтности в коллективе, – формирование чувства справедливости и др Оценка персонала – информирование коллективов о результатах деятельности, – повышение заинтересованности работников в делах организации, – объективное вознаграждение работников по результатам деятельности и др Социальные программы – надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, – спокойствие и стабильность коллектива; – осознанное восприятие интересов организации и согласие с ними и др Сплочение, регулирование социально-трудовых отношений – стабильный, сплоченный коллектив организации, – отсутствие конфликтов в организации и др

Создание такой службы предусматриваласьПостановлением Совета Министров – Правительства РФ «Об организации работы вобласти подготовки кадров для рыночной экономики»: отделы кадров и аналогичныекадровые службы рекомендовалось преобразовать в отделы управления персоналом свозложением на них обязанностей прогнозирования и планирования потребности вкадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва,обучению, аттестации, рациональному использованию персонала.

Но эти изменения идут с большим трудом, что виднона примере федеральных органов управления. Службы, занимающиеся организациейтруда и его оплаты имея определенное влияние в коллективе, нередкосопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотяруководитель отдела труда мог бы возглавить отдел кадров. Работники отделовкадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого втом, что в кадровой службе работают непрофессионалы, которые просто не в состояниивыполнять новые функции.

Нередко администрация, несмотря на изменившиесяусловия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, чторавносильно обречению предприятия на экономическое прозябание, а в конце концов– и на банкротство.

Кадровые службы государственных органов строятсяи функционируют в соответствии с президентскими и правительственными решениями.Например, постановлением Правительства РФ от 15 ноября 1995 г. №1094 «Оструктуре центрального аппарата федеральных органов исполнительной власти»определено, что штатная численность структурных подразделений, в том числе исоответствующих кадровых служб, должна быть следующей: департамента – не менее35 единиц; управления – не менее 20 единиц; отдела – не менее 10 единиц; отделав составе департамента – не менее 5 единиц.

Исходя из того, что управление персоналом посвоей сути неоднородно из-за количества решаемых задач, на Западе выделяютчетыре модели организации управления персоналом.

1. «Интегрированная»модель, в которой вопросы персонала решаются в рамках ответственности,возложенной на функциональных и линейных менеджеров, из-за отсутствия ворганизации специалистов, занимающихся только проблемами персонала или ихиспользования допускается в незначительной степени.

2. Модельс «делегированными функциями», в которой регулярно выполняемые рутинные задачи,связанные с деятельностью в сфере персонала, выделены и переданы в рукитехнических специалистов, имеющих низкий статус, в то время как окончательноеправо принимать решения по возникающим вопросам остается за функциональнымилинейными менеджерами и супервизорами.

3. Модельполучения «консультаций и поддержки», в которой организации обеспечиваютсяспециализированными, опытными специалистами по управлению персоналом на относительновысоком управленческом уровне, что создает возможность должностному лицуполучить квалифицированную консультацию, предлагаемую до принятия решения.

4. Модель«внешней рекомендации», в рамках которой менеджеры принимают решения идействуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способом, используядоступные для них информационные ресурсы и экспертные знания и принимая врасчет, что они являются объектами внешней оценки их деятельности либо состороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникаетнеобходимость. То, что обычно определяется как «управление персоналом», описанов моделях 2 и 3. Модель 1 определяется больше как «руководство персоналом» пометодике «без специалистов», что характерно и для современного подхода управлениячеловеческими ресурсами.

Взаимосвязь базовых функций показана на рис. 29.8.Эти функции могут быть структурированы более детально по функциям УП, поуровням управления.

Основные задачи службы управления персоналом:

—  формированиекадровой инфраструктуры, обеспечивающей высокую компетентность,профессионализм, патриотизм, приверженность персонала;

—  развитиеперсонала на внедрение принципов самообучающейся организации, что являетсяважнейшим условием перехода от сбытовой организации к клиентоориентированной;

— формированиесистемы мотивации – системы корпоративных ценностей, в которой приоритетнымиявляются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность втруде;

— формированиекорпоративной культуры, направленной на внедрение в сознание каждого работникакорпоративных целей и ценностей, создание и поддержание устойчивогоположительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;

— обеспечениеуправления переменами через формирование нового мышления у персоналапредприятия и вовлечение персонала в управление переменами.

/>

Рис. 29.8. Системная взаимосвязь базовыхфункций управления персоналом

Миссия СУП:

– удовлетворение потребностей внешней ивнутренней среды организации в создание и развитие эффективной структурыуправления персоналом как основы формирования организационной культурыпредприятия.

Стратегия СУП:

—  созданиеи развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формированияорганизационной культуры предприятия;

—  созданиеи совершенствование системы непрерывного обучения и развития персонала какосновы формирования высококвалифицированного и компетентного персонала;

—  созданиеэффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала.

Конкретная деятельность СУП по воплощению в жизньданной стратегии заключается в разработке и реализации различных программ.

В каждом направлении СУП реализует определенныефункции.

Важной задачей СУП в современных условияхстановится управление морально-психологическим климатом в коллективе.

Набор функций СУП тесно связан с фазой развитияорганизации).

1.       Стадия создания. Организация ищет своюнишу на рынке и выводит свой продукт.

Характерна определенная деятельность СУП:

а)       расчет потребностей в персонале;

б)       анализ деятельности и профессиография;

в)       разработка проектов должностныхинструкций;

г)       установка критериев отбора;

д)       планирование организации;

ж) разработка кадровой стратегии.

2.       Интенсивный рост. Создаютсяподразделения, филиалы, представительства. Основная задача – расширение рынка.

Функции СУП:

а)       привлечение и подбор кадров;

б)       определение методов;

в)       определение методов оценки кандидатов;

г)       разработка системы адаптации персонала;

д)       формирование корпоративной культуры;

е)       планирование внутрифирменного Public Relation.

3.       Стабилизация.

Сохранение достигнутых результатов. Возможнопоявление новых конкурентов. Требуется:

а)       нормирование труда;

б)       окончательные должностные инструкции;

в)       разработка системы оценки действующегоперсонала;

г)       система аттестации персонала;

д)       развитие «ценных кадров»;

е)       разработка, управление конфликтностью;

и) социально-психологический мониторинг;

к) поддержание корпоративной и внутрифирменнойкультуры.

4.       Спад. Перед организацией два выхода:выход
из кризиса с помощью вскрытия нового потенциала либо гибель в случаенеспособности выйти из этой ситуации.


4. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечениесистемы управления персоналом

4.1 Информация и информационные системы в управлении

Информационная система являетсяуправлением данными, в том числе и ресурсами в области сбора,обработки, хранения и представления этих данных. Важными также являютсяпроцедуры и сбор данных. Когда процесс представления информации частичноавтоматизируется, в информационную систему также входят компьютеры, прикладноепрограммное обеспечение, базы данных, средства обмена данными и т.д.

Каким образом управляющий приходит кпониманию необходимости информационной системы? Некоторые ключевые вопросыуправления информационными системами должны находиться в центре вниманияменеджера.

       Что нужно знать менеджеру для того, чтобыкачественно выполнять свою работу?

       Когда и что ему нужно знать?

       От кого ему необходимо получатьинформацию?

       В каком виде он хочет иметь информацию?

Ответы на эти вопросы определяюттребования к информационной системе управления.

Информация обычно получается врезультате обработки данных, которые, в свою очередь, состоят из символов.

Эта информация может быть впоследствиииспользована в процессе принятия решения или же она может обладать некимсмыслом, понятным многим.

Таким образом, можно выделить:

        символы;

        данные;

        информацию;

        знания.

Впоследствии на более высоком уровнеэто все составляет единое целое.

Исходя из вышесказанного, можносказать, что обработка данных ведет к получению информации.

Профессор Старрэвельд дал следующееопределение понятию информации управления: «Целенаправленный и систематическийсбор, запись и хранение данных, изменение и редактирование данных ипредставление данных в виде информации, необходимой для управления компанией идля избежания необдуманных действий руководителей».

Информация в этом смысле являетсярезультатом манипуляции с данными, обработки и конечным продуктом процесса.Это, в некотором смысле, традиционный взгляд на процесс представленияинформации.

Ван ден Берг предлагает представлениеинформации не в виде процесса, а в виде информационной системы, результатанекоего процесса, который ведет к созданию большого хранилища данных,отвечающего принципу доступности.

В соответствии с теориями,существующими в различных школах, процесс управления является по своей природенастолько трудным для понимания, описания или категоризации, что полезнымявляется создание автоматизированных информационных систем, представляющихсобой огромные базы данных, в которые можно помещать и из которых можновостребовать необходимую информацию, а также принимать какие-то меры, еслинеобходимые данные недоступны.

Информация как совокупность данных изнаний представляет собой меру организации системы и является ее достоянием. Отуровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи иметодов обработки информации зависит эффективность управления. Банкданных и базы данных – хранилища информации и основные компонентыинформационной системы в многоуровневой интегрированной автоматизированнойсистеме управления.

Основное значение информации можновыразить одной фразой: «информация – это власть». Люди видят, что обладаниеинформацией дает им преимущества, они собирают информацию, пользуются ею,например, чтобы разбить оппонента.

Противоположный стиль состоит вшироком распространении информации, когда ничто не скрывается. Оба подходаимеют свои недостатки. Менеджер, скрывающий информацию, извлекает выгоду длясебя, и при этом страдает эффективность работы организации. Менеджер,передающий массу информации коллегам, начальству, должен опасаться, что онимогут быть захлестнуты потоком не имеющих прямого отношения к делу фактов. Импридется слишком долго отделять важное от несущественного, что приведет кпотерям рабочего времени. Менеджеры по персоналу всегда собирают и ведут личноедело каждого сотрудника. С помощью компьютеров вся эта информация может бытьбыстро получена, рассортирована, выбрана. В этом случае менеджеру нетнеобходимости просматривать кипу бумаг в поисках необходимой информации.

4.2 Компьютеризация и ее роль в управлении

 

Компьютеры не создают информацию из ничего, но они способны воспринимать,сортировать, анализировать и интерпретировать ее с помощью программных средств,созданных людьми. При этом информация становится удобной и полезной.

Компьютеры в настоящее времяпоставляют информацию менеджерам в любой сфере порой даже в избытке. Поэтомусам менеджер должен знать, какая информация ему нужна, и составлять четкийзапрос для компьютера.

В последнее время аббревиатура ИТ,означающая «Информационные технологии», распространиласьповсеместно. Передовая компьютерная технология обладает большей производительностьюпри меньшей цене. Телекоммуникации и электронные машины стали более гибкими,сложными и, вместе с тем, со все более дружественным интерфейсом, то есть всеболее простыми в использовании. Компьютеры объединены как внутри организации, таки между организациями с помощью телекоммуникационных сетей.

Традиционное оборудование офисовзаменяется высокотехнологичным: факсимильные машины могут по телефонной линиипереслать копию любого документа в любую точку земного шара в течениенескольких минут.

Текстовые редакторы вытесняютпечатающую машинку и, будучи подсоединенными в сеть, позволяют пересылатьдокументы и записки на любой терминал, включенный в нее. Сейчас уже можно неиспользуя факс, а с помощью модема, компьютера, телефонной линиии соответствующего программного обеспечения переслать сообщение на факс.

Важно, чтобы менеджеры осознализначение ИТ и ее влияние на деятельность фирмы: часть управленческой работыбудет упразднена, но возникнут новые виды. Кроме того, появятся новыетребования к навыкам и умениям менеджеров.

Почему менеджеры используюткомпьютеры и осуществляют поиск оптимального использования компьютеров в работеуправления персоналом? Зачем создают компьютерные сети и системы в организации?

Существует ряд причин.

Очевидно, что использованиекомпьютера в современном отделе по работе с персоналом и менеджером поуправлению персоналом обеспечивает возможность быстрого и легкого доступа кинформации. Пример такого использования – база данных сотрудников, кудазанесена вся информация не только о людях, работающих в организации, но икогда-либо обращавшихся в нее, пытавшихся найти работу.

Кроме этого информацию в компьютерныхсистемах легко обновлять и всегда оперативно корректировать. Причем, при работев сети информация, измененная в одном месте, быстро распространяется по всемостальным участникам системы, что обеспечивает оперативность коммуникации.Хранение информации на электронных и магнитных носителях исключает ненужноедублирование, очень компактно и отличается высокой степенью надежности, еслипостроено грамотно.

Например, компьютерные технологииоблегчают такую серьезную задачу менеджера по персоналу, как составлениеотчетов, расписаний, статистики, штатного расписания.

Некоторые организации используюткомпьютеры для снижения численности персонала, а следовательно, для сниженияиздержек. С другой стороны, любое применение или внедрение новой технологии,особенно если оно связано с большими инвестициями, должно быть очень хорошопросчитано в отношении затрат и дохода. Иногда новые технологии означают работуменьшего числа людей, но с высоким уровнем квалификации. Поэтому передвнедрением новых технологий необходимо точно определить цели внедрениякомпьютеров.

Каким образом можно определить, нужныили нет компьютеры в отделе по работе с персоналом?

Необходимо ответить на ряд вопросов:

       Чем занимается отдел?

       Чего хочет добиться отдел, внедряякомпьютеры?

       Каким образом еще можно добиться даннойцели?

       Как изменятся издержки и прибыль?

       Кому это нужно?

Мы уже давно привыкли к термину «удаленныйдоступ» в информации. Словарь Webster определяет термин «удаленный» как «отделенныйинтервалом или пространством, большим, чем обычно; далеко удаленный впространстве, времени или отношениях». Это устаревшее определение следуетчитать так: «физически отделенный пространством и временем, что, однако,сглаживается электронной связью».

Сегодня работать можно везде – дома,в автомобиле, в гостинице, на тротуаре или на горной вершине. Технологиянейтрализует барьеры времени и расстояния, позволяя нам работать там, где естьработа, и выбирать, где мы физически хотели бы находиться. «На работе» большене означает материального офиса, которые наши родители регулярно посещали втечение 30-ти лет. Офис стал виртуальным, это – любое место, где мы находимся,выполняя работу.

На заре компьютеризации самикомпьютеры стоили дорого, а программное обеспечение к ним былодешевым. Сейчас ситуация изменилась коренным образом: стоимость компьютеровпадает примерно на 90% каждые семь лет, а стоимость программного обеспеченияпри этом быстро растет.

В последнее время организациипредпочитают покупать стандартные программные системы и оболочки, а несоздавать специфические.

Существует также достаточно новыйтермин – Системы информационного обеспечения управления. Его обычно используютдля обозначения компьютеризированной системы, сортирующей данные из различныхисточников и представляющей их в наиболее удобной для менеджеров форме.Результатом развития таких систем стали так называемые «экспертные системы».Это компьютерная программа, вобравшая в себя знания экспертов в данной областии делающая их доступными любому человеку. СИУ обычно создаются дляпрофессиональных менеджеров, незнакомых с программированием, поэтому онимаксимально ориентированы на пользователя.

Автоматизация процедур обработкиинформации в управлении персоналом исходит из следующих тенденций:

       интеграция информационной, вычислительнойтехники и связи;

       применение на рабочих местах персональнойвычислительной техники;

       переход к обработке данных в реальноммасштабе времени.

Имеет смысл рассматривать ролькомпьютеров в управлении персоналом с нескольких позиций:

       компьютеризация в работе и жизниперсонала;

       компьютеры в функционировании организации;

       компьютеры в управлении.

Кроме того, нельзя забывать о том,что существуют не только положительные стороны, но и негативные последствиякомпьютеризации, которые следует учитывать, развивая данное направление.Очевидно одно, что информационные системы и компьютеризация стали неотъемлемойчастью всей жизни человека и особенно трудовой деятельности. Они дают настолькоощутимые преимущества, что сегодня не вызывает сомнений необходимость ихразвития и совершенствования в управлении персоналом.


5. Анализ кадрового потенциала

 

5.1 Маркетинг персонала

 

Маркетинг персонала – это вид управленческойдеятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В современных условиях при определении задачмаркетинга выделяются два основных принципа:

Первый принцип предполагает рассмотрение задачперсонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случаепонимается определенная философия и стратегия управления человеческимиресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентоворганизации. Цель такого маркетинга – оптимальное использование кадровыхресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующихповышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского илояльного отношения к фирме. Фактически – это «продажа» фирмы своим собственнымсотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается нарыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепцийуправления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетингав более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом,направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровыхресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципамивыделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое толкованиемаркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровойполитики организации, реализуемому через решение комплекса задач службыуправления персоналом. В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделениеопределенной специфической деятельности службы управления персоналом, причемэта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровойслужбы.

Задача маркетинга персонала или«персонал-маркетинга» – владеть ситуацией на рынке труда для эффективногопокрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персоналапредставляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализацииплана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется наосновных положениях теории «производственного» маркетинга.

Основные этапы маркетинговой деятельности вобласти персонала приведены ниже.

/>

Исходную информацию для определения направлениимаркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга имероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такойанализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия,которые ' организация как субъект управления, как правило, не может изменить,но должна учитывать для правильного определения качественной и количественнойпотребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Перечисленные выше факторы по отношению корганизации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от еедействий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в областиперсонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок приотработке направлений маркетинговой деятельности.

Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала Наименование фактора Характеристика фактора Ситуация на рынке труда Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурной резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура; предложение в области персонала Развития технологии Определяет изменения характера и содержания труда; его предметную направленность, что, в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала Особенности социальных потребностей Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений Развитие законодательства При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п. Кадровая политика организаций-конкурентов Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение улучшения кадровой политики

Под внутренними факторами понимаютсятакие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию состороны организации. Основные внутренние факторы представлены ниже.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяетуровень и особенности реализации основных – направлений маркетинговойдеятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятийпо отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижениецелей и задач организации.

Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала Наименование фактора Характеристика фактора Цели организации Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяют строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала Финансовые ресурсы Точная оценка потребности и возможности организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т. п.

Кадровый потенциал организации

/

Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга Источники покрытия кадровой потребности Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д. /> /> />

Направлениями персонал-маркетинга являются:

•   разработкатребований к персоналу;

•   определениепотребности в персонале;

•   расчетплановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

•        выбор путей покрытия потребности вперсонале.
Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественныххарактеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

 


5.2 Определение, основныепринципы и задачи кадрового планирования

 

Планирование персонала – это целенаправленнаядеятельность по развитию кадров, обеспечению пропорционального и динамичногоразвития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры,определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основные задачи планирования персонала:

1.        разработкапроцедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

2.        увязкакадрового планирования с планированием организации в целом;

3.        организацияэффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановымотделом организации;

4.        проведениев жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

5.        содействиеорганизации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей пристратегическом планировании;

6.        улучшениеобмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Планирование персонала базируется на соблюденииследующих принципов.

Непрерывность, когда планирование рассматриваетсяне как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принципнепрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив ислужили основой составления планов в будущем. Очередные планы должныбазироваться на предшествующих и учитывать результаты их выполнения.

Гибкость, подразумевающая возможность постоянноговнесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра влюбой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Согласование планов по персоналу в формекоординации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – междуподразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше- инижестоящими.

Экономичность. Затраты на составление планадолжны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Создание необходимых условий для выполненияплана. Этот принцип включает:

— участиемаксимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самыхранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принципявляется безусловным, в остальных случаях его применение желательно;

— оценкуработы персонала – чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнееможно оценить сотрудников.

Планирование персонала является составной частьюпланирования в организации и должно быть объединено с основными планамиорганизации. Например, изменения в структуре организации имеют значение длярешения вопросов укомплектования персонала. Внутренне планирование штатнойчисленности должно быть скоординировано с планированием персонала длявыполнения таких функций, как вербовка, обучение, развитие и др. Например,нанимая новых рабочих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включеныв бюджет.

Планирование персонала методически имеет многообщего с другими видами планирования и очень взаимосвязано с ними.

Вместе с тем по ряду важных аспектов оноотличается от них. Эти отличия обусловлены:

·          трудностьюпланирования поведения кадров и персонала в целом;

·          высокойстепенью неопределенности прогнозирования трудового поведения

·          необходимостьюувязки и скоординированности каждого вида кадрового планирования с другими;

·          многиеплановые показатели с трудом поддаются количественной оценке, и поэтомупоследствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частныхпланах.

При кадровом планировании организация преследуетследующие цели:

—  получитьи удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

—  наилучшимобразом использовать потенциал своего персонала;

—  бытьспособной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехваткиперсонала.

5.3 Особенности иосновные этапы кадрового планирования

При планировании человеческих ресурсов обычноучитываются следующие внутренние и внешние факторы:

—  состояниеэкономики и данной отрасли в рассматриваемый период;

—  государственнаяполитика;

—  конкуренцияс другими компаниями, рыночная динамика;

—  стратегическиезадачи и бизнес-планы компании;

—  финансовоесостояние организации, уровень оплаты труда;

—  корпоративнаякультура, лояльность сотрудников;

—  движениеперсонала.

Краткосрочное планирование персонала занимаетсяпреимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочноепланирование в большей степени занимаются потребностями в персонале: наборомперсонала, его развитием и высвобождением

Для разработки оперативного плана работы сперсоналом используется следующая информация:

–    сведенияо постоянном составе персонала;

–    данныео структуре персонала;

–    текучестькадров;

–    потеривремени в результате простоев, по болезни;

–    данныео продолжительности рабочего дня;

–    заработнаяплата рабочих и служащих;

– данныеоб услугах социального характера, предоставляемые государством и правовымиорганизация ми.

Общая схема внутрифирменного кадровогопланирования состоит из нескольких основных блоков

А. Первый блок – постановка кадровойпроблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точкизрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы иорганизационная структура
фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество. Требования кконкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ,функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор требованийдаже по должностям, носящим общее название, имеет сотни модификаций взависимости от конкретных условий Фирмы, места должности в общейорганизационной структуре в процессе нововведений.

Разрабатывается как общая потребность в рабочейсиле, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям.Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активноиспользуется группировка по каким-либо параметрам. В более или менее перспективномплане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов измененияпроизводственных параметров. По подсчетам западных специалистов, величинаошибки в данном случае колеблется от 2 до 20%. Что касается дальностипрогнозирования, то об этом будет сказано ниже. Но в инновационных структурахсуществует многовариантность возможных параметров, следовательно, требованияносят более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходереализации плана нововведений.

В. Второй блок – источники решения проблемы.Он представляется ключевым. Здесь даются ответы на следующие вопросы: что естьи в чем несоответствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, блок содержитнесколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том,что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодическихмероприятий. Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояниярынка готовой рабочей силы.

Первое направление – оценка, анализ состоянияналичных ресурсов: их количество, текучесть, качество, результативность труда,заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.

Второе – оценка внешних источников. К нимотносятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся.Эти источники все больше рассматриваются под углом «зоны интересов» фирмы впроцессе нововведений.

Третье направление – оценка потенциала указанныхисточников, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценкапотенциала – своего рода «лакмусовая бумажка» развитости кадровогопланирования, его нацеленности на перспективу.

Необходимо подчеркнуть, что реальные возможностиресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характероминформационной базы, содержанием банка данных.

В соответствии с эволюцией кадровой политики происходитпереход от оценки внешних потенциала внутренних ресурсов. При этом оценка носитвсе более активный характер: от учета количественных и качественных параметровк исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает вусловиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элементнаучно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активнойобратной связи. В данном блоке происходит выявление тех, кто способенразвиваться в неопределенных условиях, оценивается их пригодность к творческойработе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников, чтосвязано с функционированием целевых структур.

Следующая ступень – оценка соответствиятребований и ресурсов. Выявление разрыва окончательно корректируетколичественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установитьприроду несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливаетсякруг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегосяпотенциала работников.

С. Третий блок кадрового планирования – решениепроблемы. Он содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретныепрограммы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов:наем, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное игоризонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностьюразвития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения иповышения квалификации. Кстати, резко повышается значение и системы мотивацииперсонала, поскольку механизм динамики должен подкрепляться механизмомстабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельных фирм программыразвития внутренних ресурсов могут вообще отсутствовать, тогда планированиесводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возможностями внешнихисточников готовой рабочей силы.

Индивидуальное планирование направлено наотдельного работника, а не их группу. Оно необходимо по двум причинам:во-первых, потому что сотрудник, в противоположность машине, не являетсястатичным, а развивается в течение времени при помощи дополнительной информациии приобретаемого со временем опыта. Во-вторых, число возможных должностей вуправленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала,ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время длякаждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование главной задачей имеетохват не отдельных сотрудников, а общей численности работников либо их отдельныхгрупп. Одновременно мероприятия коллективного планирования включают в себяотдельные функциональные подразделы учения о персонале на предприятии даже втом случае, когда мероприятия планирования направлены на отдельного сотрудника.

Структурно определенное планирование персонала: врамках организованного на разделении труда производственного процессаопределяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идето том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельногосотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельнымисотрудниками. С этих позиций оно делится на ряд видов:

—  планированиепотребности в персонале;

—  планированиепривлечения персонала;

—  планированиеиспользования и сокращения персонала; планирование развития персонала;

—  планированиесохранения кадрового состава;

—  планированиепроизводительности труда;

– планирование расходов на содержание персонала. Вместес тем такое деление на виды не может быть раз и навсегда заданным и должноучитывать специфику каждого предприятия и условий практического примененияпланирования персонала.

Параллельно с задачами планирования персоналадолжны быть определены и необходимые затраты на него, что является последнимзвеном в планировании персонала.

5.4 Основные методыпланирования персонала

 

Планирование персонала включает в себяколичественный и качественный аспекты. Количественное планирование персоналазанимается исчисляемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочимиместами, затратами, в то время как качественное планирование персоналазанимается вопросами, связанными с квалификацией.

Качественное и количественное планированиеперсонала различаются по методам, которые применяются при использовании этихдвух точек зрения.

При количественном планировании используютследующие основные методы: балансовые, нормативные и статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязкересурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамкахпланового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, топроисходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит.Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном«хозяйстве» путем его рационализации.

Балансовый метод реализуется через системубалансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые вовременном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целямсоздания – аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетнуютаблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой – ихраспределение.

В основе такого рода таблиц лежит балансовоеуравнение, смысл которого в том, что сумма остатков ресурсов на начало периодаи их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме ихрасхода и остатка на конец периода. В то же время такое равенство междуресурсами и их распределением не является единственной целью coставления балансов.Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающейнаибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделениемосновных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределениересурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнениепроизводственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы,реализовать программы развития.

Баланс дополнительной потребности в кадрах представляетсобой комплексный документ, определяющий потребность в кадрах, как в целом, таки в разрезе отдельных категорий и профессий на конкретный период; источникиудовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональнойподготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.

На практике баланс разрабатывается следующимобразом Технические службы намечают перспективные направления совершенствованияпроизводства и развития организации. Служба организации труда определяет всвязи с этим потребность в кадрах с учетом сменяемости, дополнительноговысвобождения вследствие совершенствования организации и технологии; намечаетисточники удовлетворения этой потребности, совместно с экономической службойрассчитывает необходимые затраты на набор, оплату посреднических услуг,обучение, переподготовку, повышение квалификации; организует и практическиосуществляет всю работу с кадрами, корректирует баланс в случае измененияситуации.

Другой метод планирования – нормативный – состоит втом, что в основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затратразличных ресурсов на единицу продукции.

К нормам, труда относятся нормы выработки, времени,обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии сдостигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства итруда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могутприменяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации,рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществленияорганизационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительноститруда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Нормативный метод планирования используется каксамостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому.Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельнымподразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые,предназначенные для однотипных рабочих мест в различных Нормирование ресурсовосуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим,опытно-производственным и аналитико-расчетным.                                                                                         

В связи с выходом на пенсию, призывом на военнуюслужбу, выбытием на учебу и т.п.

Решение о наборе со стороны принимается послеоценки собственных источников удовлетворения потребности в рабочей силе и возможностиорганизации подготовки кадров в системе профтехобразования

При отчетно-статистическом способе фактическиерезультаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется егоудельный расход. Недостаток этого способа в том, что результат оказываетсяусредненным, и полученные нормы далеко не полностью отражают реальныевозможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери инерациональное использование времени.

Опытно-производственный способ нормированияосновывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными иподготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целоми создает необходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения нормисходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных наоснове специальных медико-биологических исследований.

Третью группу методов планирования составляютстатистические. При применении статистических методов для прогноза привлекаютсязначения прошлого, а также глобальные будущие величины. Основной предпосылкойдля применения статистического метода является то, что при его использованиипринимаются во внимание относительно постоянные величины влияния.Статистический метод является методом расчета, устанавливающим зависимостьрассматриваемого показателя от других переменных. Определенная величина,например, потребность в персонале, выражается через одну или несколькопеременных. Этот метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различногорода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционнаямодель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно сопределенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, еслипроизошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показательтекучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующуюдату.

Методы линейного программирования позволяют путем решениясистемы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определятьих оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданномукритерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развитияобъекта управления, например, распределения работников, позволяющего, с однойстороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделатьэто при минимальных затратах и проч. Однако возможности применения этого методав сфере кадрового планирования ограничены.

Методы коэффициентов и темпов изменения базируются налинейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния.Производительность труда – один из важнейших коэффициентов, применяемых дляопределения количества персонала. При этом величины дохода привязываются квеличинам, относящимся к применению рабочей силы.

Коэффициентами, связанными с планированиемперсонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний.

Статистические методы, при которых для прогнозапривлекаются значения прошлых периодов. Основной предпосылкой для применениястатистических методов является то, что при их использовании принимаются вовнимание относительно постоянные показатели состояния персонала. Статистическийметод, широко применяемый на крупных предприятиях, является методом расчета,устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.Определенная величина выражается через одну или несколько переменных. Так,потребность в персонале может быть прослежена через ее отношение с оборотом,техническим развитием и качеством персонала.

Экстраполяция. Это перенос существующей ворганизации ситуации на будущий период с учетом некоторых коэффициентов. Данныйметод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткийпериод. В российских нестабильных условиях чаще применяют методскорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многихфакторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.п.

Среди качественных методов можно назвать:

Ø   метод экспертных оценок. Основанна мнении экспертов – руководителей подразделений или предприятий. Именноопытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации;

Ø   методы групповых оценок. Прииспользовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатываютпланы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия.Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод «мозговойатаки»;

Ø   метод Дельфи включает всебя как экспертный, так и групповой метод. Сначала опрашивается множествонезависимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются впроцессе групповых дискуссий;

Ø   SWOT-анализ и др.;

Ø   компьютерные модели. Наосновании информации, представляемой линейными менеджерами, специалисты службыперсонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.


6. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

6.1 Понятие, основныевиды карьеры персонала

Если я произнесу слово карьера, то с какими существительными у васассоциируется это понятие?

Таблица 1. Что позволяет считать карьерууспешной?

№ п.п.

Варианты ответов

Россияне, %

Москвичи, %

1

Работа по профессии, которая соответствует способностям, знаниям, умениям

51 61 2

Большие заработки, высокие доходы от работы

53 54 3

Достижение высшего профессионального уровня, мастерства

23 32 4

Полезность работы для общества

26 29 5

Слава, признание, уважение

17 18 6

Работа по профессии, которая пользуется наибольшим спросом, является престижной

15 18 7

Высокий пост, власть над другими людьми

8 5 8 Затрудняюсь ответить 7 4

Вы безусловно правильно подобрали синонимы, так как Карьерав переводе с итальянского – бег, жизненный путь, поприще, а семантика этогослова означает:

1)  продвижениев какой-либо сфере деятельности;

2)  достижениеизвестности, славы, выгоды;

3)  обозначениерода занятий, профессии

Но я хотела бы обратить ваше внимание на три аспекта в определенииделовой карьеры.

1)             этосубъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовомбудущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом;

2)             поступательноепродвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков,способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения,связанных с деятельностью;

3)             продвижениевпередпо однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы,обогащения.

Карьеру – траекториюсвоего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- ивнеорганизационной реальности и главное – со своими собственными целями,желаниями и установками.

В зависимости от траектории движения человекав организации деловая карьера может быть четырех видов:

1) вертикальная карьера – продвижение по иерархиидолжностей;

2) горизонтальная карьера, когда

2.1. работник остается на прежней ступенииерархии, но он растет как специалист, т.е. расширяются или усложняются егозадачи и круг ответственности;

2.2. переходит на другую равнозначнуюдолжность в другую функциональную область деятельности с целью расширениядиапазона своих познаний,

2.3. выполняет определенную служебную роль наступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационнойструктуре.

Таким образом, горизонтальная карьерапредполагает получение работником более широкого фронта деятельности, болеесложной и интересной работы при одновременном увеличении заработной платы. Этопрофессиональное продвижение. Прежде чем двинуться наверх, стоит хорошоподумать. Поработав некоторое время в компании, человек достигает такназываемой точки принятия решения: либо дальше развиваться как профессионалу,двигаясь по горизонтали, либо переходить на следующий административный уровень.Причем многие компании даже поощряют тех, кто выбирает профессиональный рост:им сразу увеличивают зарплату на той же позиции.

3) ступенчатая карьера основана на сочетаниивертикального и горизонтального продвижения.

4) центростремительная карьера – вид карьеры, наименееочевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, как правило,имеющих обширные деловые связи вне организации. Продвижение к ядру организации,центру управления все более глубокое включение в процессы принятия решений.Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, доверительныеотношения, отдельные важные поручения руководства, совещания как нормального,так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальнымисточникам информации, приобретение авторитета у коллег.Такой работникможет занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однакоуровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу взанимаемой должности.

По времени осуществления карьера бывает четырехвидов:

1) Нормальная карьера – это постепенноепродвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянноразвивающимся его профессиональным опытом. Продолжительность этой карьеры, какправило, равна продолжительности активной трудовой деятельности человека. Всреднем это около 40 лет.

2) Скоростная карьера характеризуетстремительное, но все же последовательное должностное перемещение повертикали организационной структуры. По времени эта карьера в 2 – 3 раза меньшепродолжительности нормальной карьеры. Это, как правило, карьера одаренных,талантливых, выдающихся личностей. Если для нормальной карьеры средняяпродолжительность пребывания в должности составляет от 3 до 5 лет, то прискоростной – от 1 до 3 лет.

3) Десантная карьера представляет собойпреимущественно спонтанное замещение, как правило, руководящихдолжностей. Необходимость и длительность пребывания на замещаемой должностиможет быть обусловлена различными причинами: потребностью оказания практическойпомощи и укрепления руководства организации, необходимостью обозначитьпрохождение должностной позиции для конкретной личности, созданием илиликвидацией организации и др.

Люди с такой карьерой, подобнопалочке-выручалочке, всегда готовы занять любую должность и выполнитьпредначертанные указания. Для представителей такой карьеры важен не сам процессделания чего-либо, так как подавляющее большинство из них не отличаютсяпрофессиональной компетентностью, а факт замещения должности.

Большинство представителей такой карьеры умеютискусно присутствовать при должности. Потребность в этом действительновозникает, и нередко, но она не проистекает из интересов организации. Какправило, это обусловлено интересами политических партий, политических элит,отдельных руководителей, а также конкретной личности при желании использоватьтакое карьерное продвижение. Природа такой разновидности карьеры своими корнямиуходит в идеологические или корпоративные основы кадровой политики, борьбы завласть.

4) Медленная карьера характеризуетсяпродолжительным пребыванием на одной должности: примерно в 1,5 – 2 раза дольше,чем при нормальной карьере. Причины такого продвижения могут быть самымиразнообразными. Скорость профессионально-квалификационного продвиженияработника во многом зависит от личных потребностей и условий формированиякарьеры. Что мы и рассмотрим во втором вопросе.


6.2 Движущие мотивы иусловия развития карьеры

Так как карьера – это результат осознаннойпозиции и поведения человека, то любая карьера имеет свои внутренние движущиемотивы, которые с годами могут меняться. Руководствуясь ими, люди предпринимаютактивные усилия для того, чтобы достичь того или иного служебного положения. Отэтих мотивов зависят и личные цели карьеры:

1) Автономия. Человеком движет стремление к независимости,позволяющей делать все по-своему. В рамках организации такую возможностьпредоставляют высокая должность, статус и проч., с которыми все вынужденысчитаться Цель – работать по профессии или занимать должность, которая позволяетдостичь определенной степени независимости.

2)Функциональная компетентность. Человек стремится бытьнепревзойденным специалистом, уметь решать самые сложные проблемы. Для этогоон ориентируется прежде всего на профессиональный рост, а должностноепродвижение рассматривает как его следствие. К материальной стороне дела такиелюди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание: авторитет,почетные звания и т.п. Цель – заниматься видом деятельности или иметьдолжность, которая соответствует самооценке и поэтому доставляет моральноеудовлетворение.

3)Безопасность и стабильность. Карьерой работниковуправляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации,поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности,дающей такие гарантии. Цель – занимать работу или должность, которая усиливаютваши возможности и развивает их.

4)Обладание властью. Человеком движетстремление к власти ради нее самой, к привилегиям, которые с нейсвязаны, статусным символам, важной и ответственной работе. Всеэто обеспечивается быстрым продвижением по служебной лестнице и занятиемвысокой должности.

5)Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремлениесоздавать или организовывать что-то новое. Им хочется, например, создатьлучшую фирму, стать лидерами на рынке и т.п. Возможность для этогопредоставляет высокая должность. Цель – иметь работу или должность,которая носит творческий характер.

6)Потребность в первенстве. Человек стремится ккарьере ради того, чтобы показать себя всегда и везде первым, «обойти» своихколлег.

7)Материальное благосостояние. Людьми руководитжелание получить должность, связанную с высокой заработной платой илииными формами вознаграждения. Цель — иметь работу или должность, хорошооплачиваемую или позволяющую одновременно получать большие побочные доходы

8)Обеспечение здоровых условий жизни. Работником движетстремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебныхобязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когданачальник литейного цеха завода стремится стать заместителем директорапредприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководительфилиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющейбыть по ближе к югу. Цель – получить работу или должность, соответствующуюсамооценке, в местности, природные условия который благоприятно действуют насостояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

9) Стиль жизни. Люди ставят перед собойзадачу интегрировать, с одной стороны, свои интересы какработников, а с другой стороны, потребности собственной семьи. Цель– иметь работу или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей илидомашним хозяйством или – иметь работу или должность, которая позволяетпродолжать активное обучение.

С возрастом, ростом квалификации, достижениемопределенного благосостояния цели и мотивы карьеры обычно меняются. Поэтому на разныхэтапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Таблица 2. Этапыкарьеры менеджера и потребности

Xs п/п Этапы карьеры Потребности достижения цели Моральные потребности Физиологические и материальные потребности 1 Предварительный Учеба, испытания на разных работах Начало самоутверждения Безопасность существования 2 Становления Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда 3 Продвижения Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Рост самоутверждения Здоровье, высокий уровень оплаты труда 4 Сохранения Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи. Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода 5 Завершения Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии Стабилизация самовыражения, рост уважения Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода. 6 Пенсионный Занятие новым видом деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

На скорость развитиякарьеры влияют две группы факторов: субъективные и объективные. К субъективным,т.е. зависящим от человека условиям развития карьеры относятся профессиональныенавыки, знания, опыт, настойчивость и умение подать себя. К объективным жеусловиям относятся: особенности организации и структуры управления ею,морально-психологический климат, политика руководства.

Среди объективныхпоказателей условий карьеры:

• высшая точка карьеры – высшийпост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

• длина карьеры – количествопозиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, довысшей точки;

• показатель уровняпозиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, кчислу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум вданный момент своей карьеры;

• показательпотенциальной мобильности – отношение числа вакансий на следующем иерархическомуровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находитсяиндивидуум.

В зависимости от объективных условийвнутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – усотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможнуюкарьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей испецифики мотивации, т.е. начать планировать карьеру работника, что являетсяважной функцией управления развитием персонала.


6.3 Особенностиуправления карьерой в организации

Управлениекарьерой в организации – это вид деятельности руководителей и службыуправления персоналом по целенаправленному развитию способностей каждогоработника, накоплению им профессионального опыта и рациональному использованиюего потенциала как в его собственных интересах, так и в интересах организации.

К основным видам деятельности службыуправления персоналом по управлению карьерой работника можно отнести:

—  оценкаперспективных работников и зачисление их в резерв кадров для выдвижения наруководящие должности;

—  повышениеквалификации в системе непрерывного обучения кадрового резерва;

—  ротациюработника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора,

—  назначениена более высокую должность;

Управление карьерой преследует главную цель:– обеспечить удовлетворение внутрифирменных потребностей в работниках,получивших профессиональное развитие и опыт работы в данной организации.

Выполнение данной цели предусматривает решениеряда задач:

—  достижениявзаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

—  обеспечениянаправленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета егоспецифических потребностей;

—  обеспеченияоткрытости процесса управления карьерой;

—  устранения«карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развитияработника;

—  формированиенаглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

—  изучениякарьерного потенциала сотрудников;

—  обеспеченияобоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью предотвращения нереалистических ожиданий;

—  определениепутей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную икачественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

При успешной реализации вышеперечисленных задачпо управлению карьерой организация и работник получают определенные выгоды. Длясотрудника это означает:

—  болеевысокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей емувозможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

—  болеечеткое видение профессиональных личных перспектив и возможность планироватьдругие аспекты собственной жизни;

—  возможностьцеленаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

– повышение конкурентоспособности на рынкетруда

Организация получает

– мотивированных и лояльных сотрудников,связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, чтоповышает производительность труда, снижает текучесть рабочей силы;

– возможность планировать профессиональноеразвитие работников с учетом их личных интересов;

– планы развития карьеры отдельныхсотрудников в качестве важного источника определения потребностей впрофессиональном обучении;

Управление карьерой – это двустороннийпроцесс, с одной стороны, это деятельность организации в составе кадровойслужбы, а с другой стороны, это непосредственные действия самого работника поформированию личного плана карьеры.

Работнику необходимо знать не только своиперспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателейон должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Общей цельюпланирования карьеры является сочетание потребностей и целей работника стекущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Карьера – это мотивация к достижению успеха, знаниесамого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенностьв себе и объективность и т.д., т.е. процесс успешной самореализации,сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения послужебной лестнице.

Карьера почти полностью зависит от желания ееразвивать, а организация должна содействовать этому процессу.

Развитие карьеры работника, т.е. переход отодного этапа к другому всегда регулируется потребностью предприятия, на которомработает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрациипредприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьерадолжна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этомпланирование должно быть долговременным и увязано с планами развитияпредприятия.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту