Реферат: Управление персоналом
Федеральноеагентство по образованию РФ
Государственноеобразовательное учреждение высшего профессионального образования«Санкт-Петербургский государственно-экономический университет».
Кафедраэкономики и менеджмента на транспорте.
Контрольнаяработа по дисциплине.
УПРАВЛЕНИЕПЕРСОНАЛОМ
Санкт-Петербург
2008
Введение
Управление персоналом — понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработкиконцепции кадрового менеджмента и мотивации работников доорганизационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретнойорганизации.
Современные концепцииуправление персоналом основываются на признании возрастающей роли личностиработника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать инаправлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Утверждение рыночныхотношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления,жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационнойкультуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компанияхкадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня онаостается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управленияперсоналом — создание результативных мотиваций, обеспечение компаниивысококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное исоциальное развитие.
Чтобы эффективно управлятьперсоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманнуюстратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как «Дженералмоторс», ««Форд», «Тойота», «Мицубиси»,«Сони» и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию.В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия — программа действий,определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции идальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров ипродажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификацияпроизводственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модельуправления.
Традиционно стратегия рассматриваласькак многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфередеятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данногопонятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы,основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.
Сегодня общепризнано, чтоее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей.Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании,подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений,удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем еслитактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновениюинтересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решениесоциальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.
Контрольная работа №1.
Задачивыполнения контрольной работы:
1. Изучение и освоение основныхпонятий и категорий теории управления персоналом.
2. Освоение организационно-экономическихоснов формирования, использования и развития трудового потенциала транспортногопредприятия.
3. Овладение методами формирования,поддержания и развития организационной культуры транспортного предприятия.
4. Освоение методических подходов к оценкеэффективности функционирования системы управления персоналом транспортногопредприятия.
5. Овладение навыками разработкимероприятий, направленных на обеспечение эффективного функционирования системыуправления персоналом транспортного предприятия.
1. Характеристика транспортногопредприятия
Общество с ограниченнойответственностью «МИЛЯ». Предприятие является коммерческой организацией, наделеннойправами собственности на закрепленные за ним учредителем. Предприятие обладаетправом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счетав учреждениях банков, печать и т.д.
Основнымдоходом предприятия является прибыль, полученная от перевозки пассажиров. Стратегический план развития ООО«МИЛЯ» состоит из развернутой программой всей производственной, хозяйственной исоциальной деятельности предприятия, направленная на достижение основныхстратегических целей при наиболее полном и рациональном использованииматериальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Он направлен наобеспечение высокого уровня обслуживания клиентуры при эффективномиспользовании автотранспортных средств. Стратегической целью предприятия является получение прибыли,своевременное и удобное обслуживание населения, с по этапным расширения спектрауслуг по перевозке и доставки грузов для юридических лиц в северо-западномрегионе РФ.
Натранспортном предприятии представлена линейная структура, построенной наоснове вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненностинизшего звена управления высшему. При таком построении выполнениеузкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности иответственности за непосредственное выполнение задач.
/>
Штатноерасписание управленческого персонала
Перечень служб,
отделов и должностей
Количество
штатных единиц
Месячный оклад, руб. />Общее руководство:
2
66500
/> Директор 1 35000 /> Гл. инженер 1 31500 />Плановый отдел:
1
28000
/> Экономист 1 28000 />Отдел организации труда и заработной платы:
1
28000
/> Начальник отдела 1 28000 />Бухгалтерия:
4
105000
/> Гл. Бухгалтер 1 31500 /> Заместитель Гл. Бухгалтера 1 28000 /> Бухгалтер 1 24500 /> Кассир 1 21000 />Делопроизводство:
1
6000
/> Секретарь 1 6000 />Эксплутационная служба:
5
97000
/> Начальник отдела эксплуатации 1 28000 /> Механик гаража 1 24500 /> Инженер 1 24500 /> Диспетчер 1 10000 /> Диспетчер 1 10000 />Техническая служба:
4
59000
/> Начальник технического отдела 1 28000 /> Главный механик 1 21000 /> Механик 2 20000 />Итого
18
399500
/> />Характеристика трудовогопотенциала предприятия.
Структура рабочей силы покатегориям занятых: на предприятии рабочая сила подразделяется на 3 категории.
Производственный персонал
Непроизводственныйперсонал
Административный персонал
К производственномуперсоналу относятся рабочие, которые непосредственно занятые в основномпроизводстве, к непроизводственному персоналу относятся рабочие, которые незанятые в основном производстве, т.е. обслуживание цехов( обслуживающийперсонал). К административному персоналу относятся руководители, специалисты ислужащие.
Организация обеспечиваетследующие соотношения, которые характеризуют структуру рабочей силы:
Число производственныхработ на одного непроизводственного;
Число производственныхработ на одного административного;
Доля административныхработников в общей численности.
Сами по себе этиотношения не имеют никакого значения, поэтому их нужно рассматривать либо всравнении с показателями конкурентов, либо со средними по отрасли.
Возрастная структурарабочей силы – это традиционный статистический показатель человеческихресурсов, определяет средний возраст сотрудников организации, однако он неявляется информативным, гораздо более продуктивным является представлениявозрастной структуры путем группировки.(моложе 20 лет; от 20-30 лет; от 31-40лет; от 41- 50 лет; 51- 60 лет; старше 60 лет)
Организация отслеживаетдинамику возрастной структуры по категориям сотрудников отдельнымподразделениями или специальные знание этой динамики позволяет более эффективноуправлять процессами планирования потребности организации рабочей силы,подготовки резерва, профессиональное обучение и компенсации.
Образовательная структурарабочей силы, организация анализировавшая состав рабочей силы по уровнюполучения образования по таким качествам:
Неполное среднее;
Среднее;
Незаконченное высшее;
Высшее;
Стаж работы илипродолжительность работы в организации, можно сказать, что это важныйпоказатель рабочей силы и преданность сотрудников в организацию, являетсяпоказателем продуктивности работы на предприятии или стаж. Для стажа среднийпоказатель имеет большой смысл, чем для возрастной структуры. Однако в этомслучае предпочтительней используется метод группировки по стажу работы (менее 1года; 1-3 лет; 3-5 лет; 5-10 лет; 10-20 лет; свыше 20 лет).
2. Организация системы управленияперсоналом предприятия
При ведении кадровой политики ООО «МИЛЯ» приоритеты отдаютсяинтересам предприятия, интересы работника почти не учитываются. В первичныхтрудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер.Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, гдеменеджер одновременно является лидером. В этом случае он может воздействоватьна коллектив не только административными мерами, но и использовать социально — психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера невсегда удается достичь.
Специалисты по экономикеи социологии труда, изучая социально — психологическую структуру коллектива,должны выявить лидеров, чтобы опираться на них при организации коллективнойдеятельности. Воздействовать на коллектив следует, прежде всего, через лидеров.Однако менеджеры, по каким — либо признакам не соответствующие занимаемойдолжности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своимисоперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидераможет привести к конфликтам в коллективе.
На ООО«МИЛЯ» в пользу ведения управления, направленного напроизводство был сделан в силу авторитарного характера руководителяпредприятия.
Наосновании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала,уже работающего в организации, служба управления персоналом определяетвакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие местасуществуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из несколькихстадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на егозанятие, подбора кандидатов.
Приемна работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Воснове этого процесса в фирме «МИЛЯ» лежит подготовка должностной инструкции,то есть документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данноерабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управленияперсонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантнаядолжность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процессасоздания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования кконкретному рабочему месту.
Дляоблегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описываетосновные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работыв данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения иработниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции ипредставляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование,специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков,владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать«идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационнойкарты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждойхарактеристике) и сравнения кандидатов между собой.
Определивтребования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают кпривлечению кандидатов, используя несколько методов:
1. Поисквнутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искатьсреди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендахфирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов ианализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявленияв средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещаетобъявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данногометода является широкий охват населения при относительно низких первоначальныхиздержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромныйнаплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемымихарактеристиками.
Ноне существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудникислужбы управления персоналом используют различные методы в зависимости отвакантной должности.
Подборкандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудниковорганизации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения ихсоответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.
Задачапервичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, скоторыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудникислужбы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования сотобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степенисоответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способностивыполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться ворганизации и т.д.
Наоснове собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем сначальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит дляэтой должности.
Послеэтого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственнона рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянномутрудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нетпретензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
Проанализируемрезультаты реализации концепции кадровой политики фирмы «МИЛЯ». Прежде всего,проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.
Наименование должности — менеджер по вопросам управленияперсоналом, производительностью труда.
Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняетответственную административную работу по управлению деятельностью персоналаорганизации ООО «МИЛЯ». Он несет ответственность за планирование и управлениекадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсныесобеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение иперевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работниковорганизации, а также создание системы распределения информации средиработников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, приэтом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнениювозложенных на него задач.
Действия, присущие рабочему процессу менеджера:
1. Участвует в общем планировании и принятии решений посозданию единой и эффективной службы персонала.
2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ееуровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личныеконтакты.
3. Проводить собеседования с кандидатами на должности,оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с егодеятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должностиработников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняетпостоянных работников.
5. Организует тестирование работников.
6. Разрабатывает системы обучения персонала.
7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучаетменеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
8. Ведет кадровую документацию.
9. Выполняет другие обязанности, связанные с егодеятельностью.
/>
Источники найма, используемыеотделами кадров и их эффективность в процентах.
3. Характеристика стратегииуправления персоналом предприятия.
Вданном разделе приводятся основные цели, задачи предприятия в областиуправления персоналом, а также направления и способы их реализации. Стратегияуправления персоналом – долгосрочное, качественно определенное направлениеприложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должнасоответствовать общей стратегии предприятия и разрабатываться на ее основе.
Кадроваястратегия организации является долгосрочным документом, рассчитанным какминимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основныхподходов организации к разработке системы воздействий на персонал дляреализации выработанной стратегии развития организации.
Кадровая стратегияявляется составной частью общей стратегии организации и служит одним изинструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.
Объектомкадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый каксовокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией,выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающихопределенными количественными и качественными характеристиками, определяющимиих способность к деятельности в интересах организации. Субъектом кадровой стратегииорганизации является система управления персоналом организации, состоящая изслужб управления персоналом структурных самостоятельных подразделенийорганизации, объединенных по принципу функционального и методическогоподчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления. Базовыепринципы кадровой стратегии
Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах,разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способныйобеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций приусловии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития икачества; управление персоналом организации основывается в первую очередь напреобладании экономических и социально-психологических методов и составляетодну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровняхуправления. При этом линейное руководство делегирует службам управленияперсоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом,оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходеконкурентной борьбы, а расходы на персонал — как долгосрочные инвестиции вразвитие организации; персонал организации является носителем ее корпоративнойкультуры и ценностей и во многом способствует созданию положительногообобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификациии поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» обществак деятельности организации на региональном, государственном и международномуровнях; организация, как работодатель, и персонал выступают как социальныепартнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемыестратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналуудовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствиис вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;
•организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений скаждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудовогозаконодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийсяуровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его внаправлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностнойкомпетенции сотрудника;
•управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию.Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессеподготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации. Цели и задачиреализации кадровой стратегии
генеральнойцелью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качестваее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализоватьстратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе еедеятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшеедостижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущими перспективным потребностям организации. Реализация кадровой стратегииорганизации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характернапостановка и реализация своей группы целей. На первом этапе основной цельюреализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективностиуправления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характернапостановка следующих задач:
•обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретнымсотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением даннойработы. Это включает организацию и совершенствование форм и методовсправедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждогосотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечениеего деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношениймежду этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельностиорганизации; формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровеньэффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкостьперсонала.
Развернутое определениестратегического управления.
Ключевые характеристики управления Оперативное управление Стратегическое управление1. Миссия,
предназначения
Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения доходов от их реализации. Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением 2.Преимущественная концентрация внимания менеджмента Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении 3. Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу 4. Основные факторы построения системы управления Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Люди, системы информационного обеспечения, рынок 5. Управление персоналом Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия 6. Оценка эффективности Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала Эффективность деятельности и управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окруженияСтратегическоепланирование представляет собой набор действий и решений, предпринятыхруководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,предназначенных для того чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическоепланирование является инструментом, помогающим в принятии управленческихрешений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации вдостаточной степени. К задачам стратегического планирования относятся: 1.Обеспечить рациональное распределение и использование ограниченныхорганизационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты итехнологический опыт. 2. Обеспечить эффективное внедрение нововведений иизменений в организации производства; осуществление систематического развитиямышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться напрошлых стратегических решениях.
3. Обеспечить быструюадаптацию к внешней среде в соответствии с требованиями рынка. Компаниямнеобходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так иопасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективноеприспособление стратегии к окружающим условиям. 4.Обеспечить внутреннююкоординацию, которая включает координацию стратегической деятельности дляотображения сильных и слабых сторон фирмы.
Формированиекадровой политики предприятия
/>
Для совершенствованиякадровой политики ООО «МИЛЯ», а именно набора и отбора, менеджеру можнопредложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых принаборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новыеметоды такие как:
Совмещение профессий. Вэтих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работникамифирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшогообъема работы).
Если работник требуетсяна какую-либо должность на время (когда предыдущий работник по каким-либопричинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные снабором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовыесредства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организациисэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время покане будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека изсвоей организации, тем более что если место освободится полностью и работникхорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этойдолжности.
Весьмаэффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадииинтенсивного роста, считается такое использование внутренних источниковкомплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможныследующие варианты перемещений руководителей:
— повышение в должности с расширением (или уменьшением) круга должностныхобязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровнядеятельности. Повышение в должности мотивирует человека к более тщательному икачественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него можетпоявиться желание достичь больших высот в должности;
— повышение уровняквалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных задач, невлекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышениемзарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошейквалификацией;
— смена круга задач иобязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собойповышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач можетповысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своейежедневной, повторяющейся, монотонной работы.
Такоготипа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышениюуправленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностнымростом работников организации.
К внешним источникамподбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способныхработать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди нихмогут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службыперсонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемогосписка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многиефирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника длянайма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированныйперсонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполнойзанятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работуспециалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежнихпредприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоенияновой специальности.
Агентства по найму(кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугамиагентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поискенового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указаниемдолжности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска иотбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет несколькихкандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. Напредставленных специалистов может быть дана «гарантия», котораявступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию илинекомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязанобесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поискчерез средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитаютсамостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае оченьважно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации ониобращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационноеобъявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов.Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего васперсонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работыили, наоборот, отсутствие практического опыта.
Конкретной задачей любого анализатрудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных сиспользованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций,которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой имтоварной продукции. Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политикименеджера ООО «МИЛЯ» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не всеметоды набора и отбора персонала.
Ориентацияна высококачественную работу с персоналом организации ООО «МИЛЯ» приведёт засобой повышение производительности труда, улучшение морально-психологическогоклимата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников вколлективе.
Однаконеобходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, таккак мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем делепредприятия. В организации необходимо проводить аттестацию персонала, чтобыопределить соответствие работников занимаемым должностям, чтобы определитьрезерв внутри организации на возможность работников совмещать профессии. Однойиз подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методовмотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы,дать им шанс реализоваться в процессе работы.
Контрольная работа №2
Вариант №3
Вопрос: Организация и проведение кадрового аудита
Многогранность и разнообразие целей аудита в сфере труда исоциально-трудовых отношений организации позволяет относиться к этой процедурекак к сложному явлению, заслуживающему самостоятельного изучения. Аудитперсонала может быть рассмотрен в организационно-технологическом;социально-психологическом; экономическом аспектах.
Аудит персонала в организационно-технологическом аспекте— это проверка документации и анализ показателей, свидетельствующих олегитимности и эффективности деятельности организации. В российской экономикетруда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался какнеотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений. В этой сференакоплен определенный конструктивный опыт, который может быть эффективноиспользован.
В западной практике аудит персонала обычновключает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, втом числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов наработу,производственного травматизма, отношения персонала к работе и степениудовлетворенности трудом.
Аудит персонала в социально-психологическом аспекте — это оценка социально-трудовых отношений на предприятии для выявления основныхфакторов трудовой мотивации и нахождения резервов совершенствованиядеятельности фирмы и субъективных позиций работников.
Экономический аспект аудита персонала – это определение:
ü конкурентоспособностипредприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономическихи социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями нааналогичных предприятиях;
ü эффективностифункционирования служб управления персоналом, выявление их роли в повышенииконкурентоспособности предприятия;
ü экономическойэффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторскойпроверки с ее результатами.
Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления вотрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому необходим комплексныйанализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателяв тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Наиболееэффективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию орезультатах внедрения программ управления и развития персонала, рассматриваемыхкак вклад стратегических задач организации.
Основные параметры аудита персонала.
Основные функции управления персоналом Содержание аудита 1 2 Формирование кадровой политики организации Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями. Планирование персонала Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации. Использование персонала Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения. Найм и отбор персонала Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями. Деловая оценка персонала Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам. Профориентация и адаптация Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации. Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов. Работа с кадровым резервом Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом. Служебно-профес-сиональное про-движение, деловая карьера персонала Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры. Организация трудовой деятельности персонала Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов. Мотивация и стимулирование труда Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации. Трудовые отно-шения в коллек-тиве Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации.Сфера аудита персонала гораздо шире, чем только проверкадеятельности функционального подразделения по управлению персоналом, и в целомпроверка не должна ограничиваться лишь этим. Она предполагает изучениеорганизации управления персоналом в данной организации, включая анализдеятельности управляющего персонала на разных уровнях управления.
Деятельность по управлению персоналом включаетстратегический, функциональный и линейный уровни. Исходя из этого, существуюттри основных уровня аудиторской проверки. Аудит персонала должен удовлетворятьширокие, долгосрочные интересы высшего руководства, а также более специфичные икраткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейныхменеджеров. Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым,все направления аудита являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. Аудитперсонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней.
Стратегический уровень – осуществляется с точки зрениявысшего звена управления организацией, требующего проверки интегрированностипрактики управления персоналом в организационное стратегическое планирование, исвязь практики службы управления персоналом с другими управленческимифункциями, касающимися формирования и использования трудового потенциалаорганизации. Аудиторы изучают стратегию организации посредствоминтервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систематизациивнутренних и внешних факторов управления и определения динамики изменений.Общая корпоративная стратегия заинтересована в получении конкурентоспособногопреимущества, проводя всестороннюю оценку окружающей фирму среды, слабых исильных сторон, а также наличие угроз (рисков) и возможностей.
Повышениеуровня конкурентоспособности персонала организации может быть достигнуто:
ü ликвидациейимеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению трудовогопотенциала. Для поддержания устойчивости предприятия важно сохранить элементыкадрового потенциала, без которых организация лишается каких бы то ни былошансов упрочить свое положение на рынке, а также предотвратить созданиененужных элементов. Этот путь реализуется в реорганизации, связанной сликвидацией структурных подразделений и устранением работников, которые не«вписываются» в стратегию изменений;
ü поискауникальных черт организации, создающих притягательный для работников (а затем ипотребителей) ее образ и формирующих индивидуальность системы управленияперсоналом в каждой организации. Даже при полном совпадении у организацийпрофиля, орг. структуры, целей и т.д. не может быть одинаковых людей,составляющих эти организации и одинаково реализующих эти цели.
Характеристика человеческихресурсов фирмы и степень использования возможностей каждого индивидапредопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности.Подчеркивает ли компания свое преимущество великолепно организованныммаркетингом, сервисными службами, инновациями, дешевыми услугами иликакими-либо другими подходами, все это сильно влияет на управление персоналом.Уникальность этих черт стимулирует развитие потребностей высшего порядка (впринадлежности, в причастности) и развитие гордости и уважения коллектива корганизации. Понимание стратегии имеет важное значение для планированиякадровой политики, укомплектования персоналом, системы вознаграждений, трудовыхотношений и других аспектов деятельности в области управления персоналом. Конкурентоспособностьорганизации на рынке труда — это способность организации быть выбранной вкачестве места работы, или, другими словами, совокупность предоставленныхработникам условий, которые выгодно отличают данную организацию от других,аналогичных по профилю. И хотя служба управления персоналом может испытыватьнехватку, как экспертов, так и ресурсов для того, чтобы ревизовать общуюстратегию фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, взаимоотношениестратегии фирмы с окружающей средой нельзя игнорировать. Профессионалы вобласти управления персоналом должны оценить соответствие стратегии фирмыкадровой политике и практике ее реализации.
В качестве показателей,оценивающих положение организации на рынке труда, могут быть использованы[1]:
ü уровеньудовлетворенности работников организацией;
ü уровеньукомплектованности кадрами.
Например, высокая текучестьработников в период испытательного срока может держать заработную штату нанижнем уровне диапазона ставки, снижая тем самым трудовые затраты. Такимобразом, высокий показатель текучести работников в фирме может быть дешевымспособом удерживать трудозатраты на конкурентоспособном уровне. Аудит, однако,мог бы показать значительную неудовлетворенность среди молодых дипломированныхспециалистов относительно числа расчетных часов, требуемых от них каждуюнеделю. Знание стратегии фирмы (нанимать избыточных специалистов на уровневхода) воздействует на значение информации аудита (относительно удовлетворенностиработника, например).
Аудиторы могут узнатьбольше о стратегии фирмы посредством интервью с ключевыми исполнителями,изучения долгосрочных деловых планов и систематического мониторинга окружающейсреды, а также с помощью других инструментов, о которых пойдет речь ниже.
Операционный уровень, —проверка эффективности деятельности функционального подразделения по управлениюперсоналом организации. На этом уровне аудитор отвечает на три вопроса:
ü соответствуютли результаты поставленным целям;
ü полученыли эти результаты при наименьших затратах;
ü можноли упростить или улучшить процедуры управления.
Аудит функции управленияперсоналом должен логически начаться с обзора работы службы управленияперсоналом. В табл. 5 показан перечень главных областей, которые ониохватывают.
Таблица 5. Главные областиаудита персонала.
1. Информационные системы управления персоналом
Законодательство
— прав человека
Планирование персонала
— спрос и предложение, оценка наличия
— диаграмма квалификации
— перемещения и замены
Информация по управлению персоналом
— рабочие стандарты
— описание работ
— спецификация работ
Работа администрации
— компенсации и зарплата
— пакет и социальные льготы
— дополнительные льготы работодателя
2. Укомплектование персоналом и развитие
Наем
— источники найма
— пригодность новичков
— работа с заявлениями
Отбор
— процедуры отбора
— отношения отбора
— соблюдение закона и прав человека при отборе
Обучение и ориентация
— программы ориентации
— обучающие цели и процедуры
— обучающие курсы
Развитие карьеры
— внутреннее продвижение
— планирование программы карьеры
— усилия по развитию человеческих ресурсов
3. Организационный контроль и оценка персонала
Оценка исполнения
— стандарты и меры исполнения
— методы оценки исполнения
— оценочные интервью
Трудовые отношения
— законность разрешения трудовых споров
— правила управления
— проблемы разрешения трудовых споров
Контроль персонала
— рабочие коммуникации
— дисциплинарные процедуры
— изменение и развитие процедур
Аудит службы управления персоналом
— функции службы управления персоналом
— линейные менеджеры
— обратная связь работников со службой управления персоналом
Как показано в табл. 5,аудит должен сосредоточиться на информационной системе управления персоналом,укомплектовании персоналом и его развитии, организационном контроле и оценке.Эти три области аудита дополняют друг друга и объединены друг с другом. Аудиткасается фактически каждого раздела из области управления персоналоморганизации. Никакая отдельная область не должна быть особо подчеркнута ваудите. Анализ только отдельных аспектов системы управления персоналом можетупустить показатели, затрагивающие эффективность службы управления персоналом.По каждому разделу таблицы аудиторская бригада должна:
ü выделитьответственного за каждое направление работы;
ü определитьцели, преследуемые каждой деятельностью;
ü рассмотретьполитику и практику по достижению этих целей;
ü изучитьобразцы отчетов в информационной системе УП, чтобы узнать правильно лиосуществляется политика и практика управления персоналом;
ü подготовитьдоклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры;
ü разработатьплан действий по исправлению ошибок в целях, политике и процедурах;
ü составитьплан оценки последствий исправления ошибок, найденных в результате аудита спозиции подразделения фирмы, наемных работников, третьих сторон.
По общему признанию, аудиткаждого направления деятельности УП требует значительных затрат времени исредств. Приглашение внешних аудиторов могут позволить себе только организации,«продвинутые» как в финансовом отношении, так и с точки зрения желания повыситьэффективность использования собственного кадрового потенциала. Управленческийаудит и аудит персонала в нашей стране пока еще не имеют законодательнойосновы, не контролируются и не регулируются государством, а значит,рассматриваются большинством руководителей как дорогостоящее и ненужноемероприятие, как дань моде.
Однако в настоящее времяотдельные крупные фирмы стали создавать внутрифирменные контрольные бригады,подобные внутрифирменным аудиторским подразделениям в области финансов. Такиебригады особенно полезны, когда служба управления персоналом децентрализована врегиональный или областной офисы. С помощью внутренних аудитов организацияможет сохранять последовательную практику управления даже притом, что имеютсянесколько офисов управления персоналом в различных местах. В этом случавсуществование контрольной бригады способствует согласованности действий иосуществляет саморевизию или мониторинг между проведениями внешней аудиторскойпроверки.
Правильно организованныйвнутрифирменный аудит персонала позволяет своевременно обнаружить недостатки вдеятельности службы управления персоналом и вовремя принять меры к ихустранению. Фактически внутрифирменный аудит персонала контролируетправильность реализации кадровой политики фирмы. В связи с этим должныобязательно соблюдаться основные принципы общего аудита:
ü независимостьаудиторов — при проведении аудиторской проверки и составлении заключенияаудиторы независимы от проверяемого субъекта, собственников и руководителей;
ü компетентность;
ü ответственность.
В своей практическойдеятельности внутренние аудиторы должны руководствоваться законодательнымиактами государства и внутрифирменными аудиторскими стандартами.
Управленческий уровеньпредполагает проверку правильности применения линейными руководителямиразработанной методологии управления персоналом. Поскольку линейное управлениеявляется личностным, аудит его эффективности в масштабах организации может принестимало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого звена состратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналомможет повысить эффективность последней. Проверка, в том числе касается вопросовсогласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурамиуправления персоналом, соблюдения их предписаний и требований законодательствав своей работе.
В этой миссии аудиториспользует информацию от:
ü представителейпрофсоюза;
ü наемныхработников;
ü администрациии службы управления персоналом;
ü внешнихисточников (социальные органы, акционеры, муниципальные службы).
При выполнении аудиторскихпроцедур в этой области повышается степень уважения линейных руководителей кфункциональной деятельности службы управления персоналом. В случае же болеевысокой оценки управления персоналом со стороны линейного менеджера, следуетскорректировать деятельность службы управления персоналом.
Проверка сама по себе ластлишь необходимую информацию о состоянии дел в организации, которая реальногопрактического значения может и не иметь. Только подготовка на ее основепрограммы преобразования социально-трудовых отношений и разработка алгоритмовуправленческих решений по практическому ее осуществлению могут реально повлиятьна эффективность деятельности предприятия.
Аудит также оценивает,насколько хорошо линейные менеджеры исполняют кадровую политику фирмы. Еслименеджеры игнорируют эту политику или нарушают законы в отношении работников,аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы можно было предпринятькорректирующее действие. Согласие с законами особенно важно, поскольку в случаенарушения прав человека, техники безопасности, компенсаций или закона о труде,правительство переносит всю ответственность на компанию.
Помимо сказанного,внутрифирменный аудит персонала может улучшить имидж службы управленияперсоналом и ее роль в компании. Если аудиторская команда прислушивается е мнению менеджеров по управлениюперсоналом, комментарии специалистов этой службы справедливы и нацелены наудовлетворение потребностей персонала, то повышается уважительное отношение кслужбе управления персоналом. И так как это сервисный отдел, его действия могутспособствовать достижению организационных целей.
Эффективные службыуправления персоналом стремятся выполнить и цели компании и потребностиработника. Текучесть и абсентеизм более вероятны, когда потребности работникане удовлетворены, что, в конечном счете, снижает эффективность организации.Чтобы узнать, насколько удовлетворяются потребности работников, аудиторскаякоманда собирает у них информацию относительно заработной платы, льгот, методовоценки и контроля, помощи в планировании карьеры, а также об обратной связи,получаемой работниками относительно исполнения ими своих обязанностей.
В наиболее прогрессивныхорганизациях с этой целью регулярно проводится «обзоры отношений», т.е.выяснение мнения работников о климате в коллективе. Например, в российскомотделении компании Пепси-Кола они носят название «Здоровье коллектива». Этопозволяет организации решить проблемы прежде, чем они разобьются в большие иболее сложные проблемы.
Аудит персонала включаеттри основных аспекта: организационно-технологический, социально-психологическийи экономический. В организационно-технологическом аспекте аудит представляетсобой проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих обэффективности деятельности организации. В социально-психологическом аспектеаудит трудовой сферы – это оценка трудовых отношений в организации, включаянаряду с изучением документации – проведение самостоятельных опросов,анкетирований, индивидуальных и коллективных бесед, интервью с работникамиразличных уровней и категорий. Таким образом, выявляются оценка работникамитрудовых отношений в организации, основные факторы трудовой мотивации и резервысовершенствования деятельности организации с субъективных позиций.Экономический аспект в трудовой сфере – это определение конкурентоспособностиорганизации в данной области, которая оценивается путем сравнения экономическихи социальных показателей деятельности организации с законодательноустановленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отраслипоказателями в аналогичных организациях; эффективности функционирования службуправления персоналом, выявления их роли в повышении конкурентоспособностиорганизации.
Список использованной литературы
1. Федеральный Закон от 24.11.2006 № 231-ФЗ “Гражданскийкодекс Российской Федерации (часть четвертая)”
1. Федеральный Законот 26.11.2001 № 146-ФЗ “Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья)”
2. Федеральный Законот 26.01.1996 № 14-ФЗ “Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)”(в ред. от 26.03.2003)
3. Федеральный Законот 30.11.1994 № 51-ФЗ “Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)”(в ред. от 10.01.2003)
4. Федеральный Законот 30.12.2001 № 197-ФЗ “Трудовой кодекс Российской Федерации ” (в ред. от01.06.2008)
5. Авдеев В.В.Управление персоналом.Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Учебное пособие.-М.: Финансы и статистика, 2006.- 958 с
6. Аверин А.Н.Управление персоналом,кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие/ РАО; МПСИ.- 3-еизд..- М.: Флинта; МПСИ, 2005.
7. Данилевский Ю.А.Общий аудит. М.: Бухгалтерский учет, 1995, С. 100.
8. Десслер Гари.Управление персоналом. М.: БИНОМ, 1997, С. 431.
9. Иванцевич Дж.М.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1995, С. 301.
10. Карташова Л.В.,Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2000,С. 220.
11. Кодекс законов отруде Российской Федерации / Минтруда РФ. М., 1995.