Реферат: Управление организацией
Оглавление
Введение
1. Основные понятия процессауправления
2. Методы управленияорганизацией
3. Научные подходы к управлениюорганизациями
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
Организация — сложныйорганизм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы иограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободноетворчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организацийесть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются,когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Ониперестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когдаоказываются неспособными выполнять свои задачи.
Тема «Управлениеорганизацией» является актуальной, так как понимание сущностиорганизации и закономерностей ее развития, способствует эффективному управлениюорганизацией, а также позволяет использовать потенциал и осваивать современныетехнологии деятельности организации.
Трудно переоценитьзначение научного обоснования всех сторон функционирования организаций вусловиях современной России, когда происходит радикальная сменасоциально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведениюорганизаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность,развитие различных форм собственности, изменение функций и методовгосударственного регулирования и управления. Организационная деятельностьиспытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства.Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научныхпринципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренцияпродуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемыхформ, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всехструктурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношенийсоподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение имноголетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенныхусловий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативногомышления и организационной скованности.
Цель: раскрыть особенности управленияорганизацией.
Задачи:
1. Раскрыть основныепонятия процесса управления
2. Изучить методы,применяемые в управлении организацией
3. Рассмотреть научныеподходы к управлению организацией
1. Основные понятия процесса управления
Сущность процесса управления. Выполнение функций управления всегда требуетопределенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объектприводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основноесодержание понятия «процесс управления». Чаще всего под нимпонимается определенная совокупность управленческих действий, которые логичносвязываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путемпреобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе»системы.
В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса,осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь сфункциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Наряду с этим влитературе широко используется и другое определение процесса управления, вкотором в качестве его ключевого момента рассматриваются не функции, ауправленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которогонаправляются усилия и организационная деятельность профессиональныхуправляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклическихдействий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполненияпринятых решений. Схематически этот подход отражен на рис. 1 (см. Приложение1), где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с«входами» и «выходами», а управленческий процессрассматривается в составе трех блоков: М — моделирование состояния объектауправления на основании поступающей от него информации; Р — разработка ипринятие управленческих решений; В — организация выполнения принятых решений.Последний блок по информационным каналам связан с «входом»производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения,запланированные системой управления.
Между этими двумя подходами к определению сущности процессауправления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывностьциклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнениемуправленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерамприходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование,организуя работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя икоординируя все происходящие в ней процессы.
Начальный импульс процессу принятия решений задает информация осостоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействиеосуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое ввиде той или иной информации (команды, приказа, распоряжения, плана и т.д.)подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятияуправленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружениянесоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчиваетсяпринятием и реализацией решений, которые должны* это несоответствиеликвидировать. В центре этой циклически осуществляемой деятельности находятся триэлемента процесса: проблема или неиспользованная возможность, решение и люди,участвующие в процессе на всех его этапах [1, c. 12].
Проблема и возможность. Под проблемой понимается несоответствиефактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции)желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с отклонением от плановых (илинормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени илипрогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Ноих источником может быть и изменение самих целей или нормативов. Например, еслив результате анализа информации о продажах изделия руководство предприятияпринимает решение о снятии его с производства и о переключении на другой видпродукции, это может радикально изменить целевые установки всех подразделений,связанных с данными видами продукции. Менеджеры должны заново составить планы,найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.
Когда мы говорим о возможностях, выявленных в результате анализасложившейся или прогнозируемой ситуации, то имеем в виду появление шансов, набазе использования которых можно достичь лучших результатов по сравнению стекущими или запланированными. Этими шансами-возможностями никогда не следуетпренебрегать, а их обнаружение должно всячески поощряться в организации. Сточки зрения процесса принятия решений между проблемой и возможностью нетпринципиальной разницы, так как теоретически любая неиспользованнаяорганизацией возможность положительных для себя изменений может рассматриватьсякак проблема, которую надо обязательно решать. В то же время нельзя неучитывать различие между ними. Прежде всего оно состоит в том, что проблемачаще всего отражает отклонение от четко поставленной цели, тогда каквозможность ориентирована на будущее и нередко предполагает так называемый «открытыйрезультат». В дальнейшем тексте мы будем использовать понятие проблемы вее расширенном содержании с учетом специфики проблем и возможностей.
Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или инойпроблемы или возможности, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы иливозможности с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяетописать проблемную ситуацию. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит двечасти: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения,сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работуорганизации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлениюпроблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации).
Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть проблему всвязи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внутренней и внешней средеорганизации и начать поиск решения [5, c. 177-178].
Решение. Управленческое решение — это концентрированное выражениепроцесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает каксвоеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и такимобразом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в егосостоянии.
Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные срединих — это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость,своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность(как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратамиресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникаетпроблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимонаделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел науправляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решенияна работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениямикак по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередноерешение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).
В организациях принимается большое количество самых разнообразныхрешений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки,направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационнойобеспеченности и т.д. Их классификация позволяет выделить классы или видырешений, требующих различного подхода к организации процесса управления иметодам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и другихресурсов (табл. 1, см. Приложение 1).
С этих позиций рассмотрим два первых класса решений (см. табл. 1.Приложение 1). Группировка решений на высоко- и слабоструктурированныепозволяет более эффективно организовать процесс путем разработки разныхподходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения ввысокой степени структурированные известны также как программируемые. Ониявляются результатом реализации определенной последовательности действий илишагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математическогоуравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределахнаправлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов,правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числаруководителей при заданной норме управляемости. Выделение классапрограммируемых решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры принятиярешений под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Саабоструктурированные решения (непрограммируемые) принимаются вситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотойи недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различныхфакторов. Это не позволяет находить решение путем построения адекватныхматематических моделей, и основную роль в поиске играют человек и егоспособность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к выполнениюзадачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определениемцелей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ееструктуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решенийувеличивается по мере роста масштабов и сложности организации; к такому жерезультату приводят современные тенденции к глобализации экономики, так как еепрямым следствием становится рост числа связей между организациями, большаядинамичность как внешней, так и внутренней среды организации. В то же времясовременные разработки в области исследования операций, развитие информационнойтехнологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долюпрограммируемых решений, которые характеризуются большей точностью и в рядеслучаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.
Между двумя видами решений — слабо- и высокоструктурированными —находится множество их комбинаций, и именно оно является реальностью, в которойпринимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается помере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звенууправления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированнымирешениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия какпрограммируемых, так и непрограммируемых решений (при этом надо отметить, чтоавтоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений,характеризующихся большей структурированностью), в низовом звене преобладаютрешения, принятие которых осуществляется чаще всего по заранее разработаннымправилам и процедурам [6, c. 51-53].
Участники процесса принятия решений. Важным элементом процессауправления являются люди, принимающие в нем участие. Вообще-то, практическикаждый член организации регулярно принимает множество самых разнообразныхрешений, делая выбор между возможными вариантами своих действий. Несомненно,что большая часть этих решений принимается чисто рефлекторно, часто безглубокого обдумывания и без больших затрат времени. В то же время менеджерам ируководителям приходится принимать и такие решения, которые имеют огромноезначение для работы всей организации и требуют немалых ресурсов как дляразработки, так и для реализации.
Лица, принимающие управленческие решения, являются субъектамирешения. Этомогут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеютполномочия для принятия решений. В первом случае говорят об индивидуальнопринимаемых решениях, во втором —.о групповом или коллективном. Каждый из нихимеет свои преимущества и недостатки.
Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характеренболее высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей ипредложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как несвязаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, этоне относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходитсязатрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.
Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными,в них значительно больший риск ошибок; не в последнюю очередь это связано стем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуютмногоаспектного рассмотрения, а следовательно, и разнообразных, нередкоспециализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающееколичество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путемпривлечения специалистов разного профиля или создания специальных групп(комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).
Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным.Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятиярешений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями вотношении решаемой проблемы. Участники группы как бы дополняют знания другдруга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так ив путях ее возможного решения. Очень важен также сам факт создания группы дляпринятия решений, имеющих жизненно важное значение для организации. Участие вработе группы усиливает ответственность и мотивацию каждого ее члена, арезультаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организациипо сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность работающихв процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху»,а коллективное, принятое с учетом мнения членов организации. Групповой подход кпринятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процентошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решенийв процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества исоревновательности, взаимодействие между членами группы), а такжемноговариантность разработок.
Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны.Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формированиягруппы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального иэффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов напроблему и пути ее решения также требует времени, дефицит которого, какправило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тембольше времени уходит на координацию, а следовательно, увеличивается времявыработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группыиз пяти, максимум семи членов). Отрицательным фактором является и то, чтогрупповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей,занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциалостальных участников группы. В группе обычно отсутствует четкая ответственностьза принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автораневерного решения при его коллективной разработке [5, c. 192-193].
2. Методы управления организацией
В процессе управления используется множество разнообразныхспособов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целе-направить иэффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций,необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методыуправления, под которыми понимаются способы осуществления управленческойдеятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.
Методы занимают особое место в управлении, так как на их базепроисходит взаимное обогащение его теории и практики. Действительно, отвечая навопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы позволяютсформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени идругих ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этимиспользование системы методов при изучении новых проблем управления позволяетувеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в немпроцессов и явлений, способствуя развитию теории управления.
Общенаучные методы. Основу системы методов, используемых вуправлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный икомплексный подходы к решению проблем, а также применение таких методов, какмоделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математическиеи социологические измерения и т.д. Специфика управления как вида деятельностиоказывает существенное влияние на формы, масштабы и результативность примененияобщенаучных методов. К ним относятся: системный подход, комплексный, моделирование,экономико-математические, экспериментирование, конкретно-исторический подход,социологических исследований.
Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строитсясложное здание арсенала методов управления. Подходы, способы, приемы, с помощьюкоторых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных,или специфических, методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражаямножественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемыхменеджментом.
Конкретные методы. Классификация конкретных методов осуществляетсяпо трем основным направлениям, позволяющим выделить методы: управленияфункциональными подсистемами; выполнения функций управления; принятияуправленческих решений.
При определении состава и выборе методов управления руководители испециалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мереотвечающей особенностям задач, а также устанавливают те сферы методическойработы, которые не обеспечены научными подходами к принятию решений. В связи стем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются(особенно в области планирования и контроля) и способы их решения известны,разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методическогоинструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств,которые приходится затрачивать менеджерам, решая управленческие проблемы [6, c. 62-73].
3. Научные подходы к управлению организациями
За последние семь тысячелетий систематизация знаний и опыта вобласти управления прошла путь от регистрации фактов и признания необходимостипланирования (Древний Египет) до понимания целесообразности совместнойэкономической деятельности людей, основанной на свободе, равенстве и братстве.
Специфической моделью предполагаемой деятельности человека,обобщающей многовековой опыт, является модель, предложенная Д. Мак-Грегором вначале 1960-х гг. (так называемые теории «Х» и «Y»). Сторонники теории «X» считали, что нормальномучеловеку присуща неприязнь к труду; человек ленив по своей природе и егонеобходимо принуждать к труду; человек желает, чтобы им управляли, и избегаетответственности. Сторонники же теории «Y» исходили изпротивоположных убеждений: человек по натуре — творец, и затраты физическихусилий для него так естественны, как игра или отдых; нормальный человек ищетответственности; угроза наказания — не единственный стимул для достиженияпоставленной цели. Теория «Y» ориентирована на творческую активность человека [1, c. 22].
Таким образом, отличительными чертами теории «X» являются следующиепоказатели:
• выделениезадач управления в самостоятельный класс задач;
• детальныепредписания выполнения работниками операций;
• оценкакачества выполнения задач путем сравнения достигнутых результатов с эталонами;
• использованиеперсональных поощрений и наказаний.
В этой системе управления важное значение имеет рационализациядеятельности, основанная на выработке нормативов, разрабатываемых аппаратомуправления. Его цель постепенно расходится с целями непосредственногопроизводства, что приводит к негативным последствиям:
• растутнепроизводительные расходы;
• всложных технологических процессах и динамичных средах аппарат не справляется сосвоей задачей;
• мотивируетсяисполнение функции, а не итоговая эффективность;
• реакцияна изменения внешней среды замедлена.
Два десятилетия спустя У. Оучи, как бы подыгрывая Мак-Грегору,выдвинул теорию «Z». В соответствии с ней к работникам организации следуетотноситься как к наиболее важному ресурсу развития организации, как к высшей ееценности. Теория «Z» отражает необходимость соучастия каждого работника в процессеуправления организацией, и при этом коллективное творчество благотворносказывается на качестве управления. Отпадает необходимость в содержаниигромоздкого бюрократического аппарата [3, c. 82].
Ценности организации, по мнению А.И. Пригожина, в наибольшейстепени связаны с управляемостью, инновационностью и клиентной ориентацией [4, c. 88]. Управляемость вданном случае рассматривается как мера в соотношении между управляющей иуправляемой частями организации в части той степени контроля, которую первая изних может распространять на вторую. Инновационность представляет собойспособность организации принимать новые решения существующих задач иосуществлять их реализацию. Клиентная ориентация организации заключается в еесоответствии тем ожиданиям, которые присутствуют во внешней среде организации.Модель рассмотренной совокупности ценностей организации представлена в табл. 1, см. Приложение 2.
Если подходить аналитически к развитию системного управленияорганизациями, то можно предложить трехфазную модель развития организаций: фазастановления предпринимательства (первопроходческая фаза, или фаза «тусовки»);фаза специализации и формирования технических подсистем организации (фазадифференциации); фаза интеграции, объединяющая коллектив совместно работающихлюдей. Эволюция систем управления представлена в табл. 2, см. приложение 2.
При ином подходе к организации управления можно построить и другиемодели организационного развития. Но, несмотря на разнообразие моделей,существуют устоявшиеся принципы организации. По определению, принципы являютсяоптимальными правилами, которые сформулировали люди [2, c. 103]. Структурная схемаподобных принципов организации приведена на рис. 1, см. Приложение 2. на указанных принципах, необходимо выделить следующие направления возможныхизменений организаций в будущем:
1)децентрализацияуправления организацией, направленная на сокращение промежуточных инстанциймежду лицом, принимающим решение, и исполнителем;
2)диверсификацияи нововведения как способ не проиграть в конкурентной борьбе в среднесрочнойперспективе;
3)стратегическаяориентация, обеспечивающая ясность целей организации в будущем и формирующаяспецифическую социальную (корпоративную) культуру организации;
4)использованиепотенциала внутреннего предпринимательства, обеспечивающего снижение издержек напроведение учета и отчетности, накладных расходов, эффективная организацияинформационных потоков;
5)динамичноесоответствие изменениям внешней среды — гибкость и адаптивность; поддержкаиндивидуальности и формирование команд управления; внутренняя конкурентоспособностьперсонала и его диверсификация.
Существуют и другие классификации организаций и менеджмента.
Заключение
На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что основным условием деятельностисовременной организации является управление. Управление представляет собойфункцию специфического органа организации, которая обеспечивает направлениедеятельности всех без исключения элементов организации, удерживает в допустимыхпределах отклонение отдельных частей и организации в целом от поставленныхцелей.
В процессе управленияпроисходит замер контролируемых параметров в структурных единицах организации,сравнение их с существующими нормами и целями организации, а затемосуществляется принятие управленческого решения в целях приведения параметров всоответствие с нормой. Такая схема управления осуществляется во всехсовременных организациях.
Системный подход кпостроению управления организацией можно охарактеризовать как специфичныйспособ мышления и анализа проблем организации и управления ею. Согласно емуорганизация воспринимается как система взаимосвязанных элементов, имеющих общуюцель — обеспечить свое существование и развитие в окружающей среде.
Список литературы
1. Лапыгин Ю.Н. Теорияорганизаций. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 311 с.
2. Менар К.Экономика организаций. Под ред. А.Г. Худокормова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 450 с.
3. Поппер М.Э.Конкуренция. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 430 с.
4. Пригожин А.И.Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 353 с.
5. СмирновЭ.А.Основы теории организации. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.- 338 с.
6. Управлениеорганизацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 736 с.