Реферат: Управление конфликтами
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХСИТУАЦИЙ, ИХ ПОСЛЕДСТВИЯ И ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ
1.1 Типы конфликтов
1.1.1 Мотивационные конфликты
1.1.2 Конфликты коммуникации
1.1.3 Конфликты власти и безвластия
1.1.4 Внутриличностный конфликт
1.1.5 Межличностный конфликт
1.1.6 Конфликт между личностью и группой
1.1.7 Межгрупповой конфликт
1.2 Причины возникновения конфликтов
1.2.1 Распределение ресурсов
1.2.2 Взаимозависимость задач
1.2.3 Различия в целях
1.2.4 Различия в представлениях и ценностях
1.2.5 Различия в манере поведения и жизненном опыте
1.2.6 Неудовлетворительные коммуникации
1.3 Последствия конфликтов
1.3.1 Функциональные последствия конфликта
1.3.2 Дисфункциональные последствия конфликта
1.4 Способы и методы разрешения конфликтов
1.4.1 Структурные методы разрешения конфликта
1.4.2 Межличностные стили разрешения конфликтов
2 МОДЕЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ МЕЖДУ ПРЕПОДАВАТЕЛЕМИ СТУДЕНТОМ И ПУТИ ЕЕ РЕШЕНИЯ
2.1 Причина возникновения конфликта
2.2 Методика разрешения конфликта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ВВЕДЕНИЕ
Вранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничногофункционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильнуюформулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм.Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьманегативные явления. Сегодня признают, что полное отсутствие конфликта внутриорганизации – условие не только невозможное, но и не желательное.
Значительная часть конфликтов представляет собойпродолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующихпротиворечий. Зачастую бывает трудно обнаружить прямую связь между конфликтом ивызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция имножество участников.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что допревращения в конфликтное взаимодействие противоречие проходит определенныеэтапы. Один из центральных этапов – идентификация лиц, групп, организационныхструктур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимнаяидентификация участников событий превращает объективно существующую проблемнуюситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной ситуации. Последняяможет оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия,начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию илиспособствовать ее пониманию участниками. До тех пор пока не ликвидированапроблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтовостается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируютдруг на друга как на препятствие, блокирующеедостижение целей, т.е.оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природепризван создавать необходимые условия дляудовлетворения потребностей его участников.
Цельработы заключается в подробном рассмотрении типов конфликтов, возникающих междулюдьми, методами их решения и последствиями, вызванными конфликтной ситуацией.Целью практической части работы – является моделирование конфликтной ситуациимежду студентом и преподавателем из-за поставленной оценки и нахождении путейрешения проблемы.
Достижениецели необходимо решить следующим способами:
1) сформулировать основные принципыподхода, который позволит эффективно работать с конфликтами;
2) объяснить, как возникают конфликтныеситуации в трудовых коллективах;
3) проанализировать, можно ли избежатьих отрицательных последствий;
4) объяснить методику выбора методикрешения конфликтов.
Объектомв работе являются возникающие внутри организации и между личностями конфликты,предметом – методики и пути их разрешения и урегулирования.
Практическаязначимость работы заключается в том, что при написании работы был использовананализ конфликтных ситуаций и рассмотрены методы их решения в различныхситуациях, которые могут проявиться в повседневной жизни.
Поставленнаяцель определила объем и структуру работы, которая состоит из 24 станиц:введения, теоретической главы с описанием типов конфликтов и причин ихвозникновения, практической части с моделью межличностного конфликта,заключения и списка литературы.
1 Теоритические аспекты возникновения конфликтных ситуаций, их последствияи пути разрешения
1.1 Типыконфликтов
Конфликт –это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различныеальтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, гдесталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желаниеполучить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.[1]
Конфликт –это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут бытьконкретными лицами или группами. Каждая сторона, участвующая в конфликтенастаивает на принятии своей точки зрения и мешает оппоненту делать тоже самое.
Чем большеразброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, темглубже может быть конфликт.
1.1.1Мотивационные конфликты
На первыйвзгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, какправило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выраженытакие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу,престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.
Висследовании конфликтов применяется подход, учитывающий человеческиепотребности. Постоянная «недогрузка» или «перегрузка» на производстве и соответственнонизкий социальный статус могут явиться серьезными проблема в нарушенииморального настроя личности. Чувство собственного достоинства – это альфа иомега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную наконфликт. К тому же результату ведет и «перегрузка», которая должна получатьпризнание, что не всегда возможно.[2] В результатеперерабатывающему человеку еще и предъявляются претензии, чтобы обосновать то,что результат его труда отличается от ожидаемого.
1.1.2Конфликты коммуникации
Коммуникационныйконфликт налицо, когда никто не решается на установление обратных связей сруководителем. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику несигнализируют о том, что его признают и уважают, т.е. не осуществляется методобщения и признания результативности труда.
1.1.3 Конфликты властии безвластия
Можно по-разному видетьцели или ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и доконца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности.Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пустьдаже только в деталях. Руководителям это хорошо известно, т.е. им знакомочувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянноестремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепеннореорганизовывают и перестраивают личность человека.
Управлениепредприятием – это особая политика, определяемая теми, кто принимает решения.На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздоменьше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции и как следствиевозникают внутриорганизационные конфликты.
Они делятся нафункциональные, которые ведет к повышению организации труда идисфункциональными, которые ведут к снижению производительности труда,нарушению группового сотрудничества и понижению личной удовлетворенности отработы.[3]
1.1.4 Внутриличностныйконфликт
Одной из самойраспространенной формой данного конфликта является ролевой конфликт, прикотором к одному человеку предъявляются различные требования в его работе ипредписываются различные критерии поведения, таким образом, причинойвозникновения данного конфликта является нарушение принципа единоначалия.
Внутриличностный конфликтможет принимать различные формы, он может возникнуть в результате того, чтопроизводственные требования не согласуются с личными потребностями илиценностями.[4]
Многиеорганизации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против ихперевода в другой город, хотя это сулит им повышение в должности и жаловании.Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящуюдолжность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может такжеявляться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают,что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенностиработой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
1.1.5 Межличностный конфликт
Этот тип конфликта,возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному.Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал илирабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый изних считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящееначальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностныйконфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди сразличными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не всостоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людейотличаются в корне.
1.1.6 Конфликт междуличностью и группой
Производственные группыустанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобыбыть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальныепотребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиямиотдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, если кто-то захочетзаработать больше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, агруппа может рассмотреть такое чрезмерное усердие как негативное поведение.[5]
Междуотдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личностьзаймет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собраниивозможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этогоможно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердоубежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, чтоих продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек,мнение которого отличается от мнения группы, может принимать интересы компании,его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что онили она идет против мнения группы.
Аналогичныйконфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: междунеобходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдатьправила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предприниматьдисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазахподчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение круководителю и, возможно, снизить производительность труда.
1.1.7 Межгрупповойконфликт
Организации состоят измножества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучшихорганизациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальныеорганизации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо,могут сплотиться и специально снизить производительности труда. Еще однимпримером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт междупрофсоюзом и администрацией.
Частымпримером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабнымперсоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный.Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов ивыражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано синформацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренновыбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затеяспособна завершиться провалом, с целью поставить специалистов на свое место.Штабной персонал, в свою очередь, может также негативно отреагировать назамечания и будет стараться сохранить информационную зависимость от нихлинейного персонала., таким образом возникает дисфункциональный конфликт.[6]
Часто из-заразличия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группывнутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется напокупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится осоотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держатьбольшие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отделсбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересампроизводственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала можетобвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупныхорганизациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность,продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобыудовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по болеенизкой цене.
1.2Причины возникновения конфликтов[7]
У всехконфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являютсяограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий,различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манереповедения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
1.2.1 Распределениересурсов
Даже в самых крупныхорганизациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, какраспределить материалы, человеческие ресурсы и финансы между различнымигруппами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному илигруппе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Такимобразом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видамконфликта.
1.2.2Взаимозависимость задач
Возможность конфликтасуществует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи отдругого человека или группы.
Например, руководительпроизводственного подразделения может объяснять низкую производительность своихподчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтироватьоборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винитькадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждалисьремонтники. Аналогичным образом, если один из инженеров, занятых разработкойновой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, чтоэто отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это можетпривести конфликту между группой и тем инженером который, по их мнению, плохоработает. Поскольку все организации являются системами, состоящих извзаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения иличеловека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Некоторыетипы организационных структур и отношений своего рода способствуют конфликту,возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным иштабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С однойстороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощиспециалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так какнуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки впроизводственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того,штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Определенныетипы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, такаявозможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленнонарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика вфункциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание восновном своей собственной области специализации. В организациях, где основойорганизационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались:продуктовому, потребительскому или территориальному), руководителивзаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству болеевысокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает почисто структурным причинам.
1.2.3 Различия в целях
Возможность конфликтаувеличивается по мере того, как организации становятся болееспециализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, чтоспециализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большеевнимание их достижению, чем целей всей организации.
Например, отдел сбытаможет настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ееразновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличиваетобъемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения выполнить легче,если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отделснабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобыснизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовыйотдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальныезапасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированныйкапитал.
1.2.4 Различия впредставлениях и ценностях
Представление о какой-тоситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобыобъективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды,альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для ихгруппы и личных потребностей.
Различия в ценностях – весьмараспространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, чтовсегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководительможет полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда,когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу инезависимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить заработой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированнымина образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются ворганизациях здравоохранения между административным персоналом, которыйстремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, длякоторого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
1.2.5 Различия вманере поведения и жизненном опыте
Исследования показывают,что люди с чертами характера, которые делают их высшей степени авторитарными,безразличными к чужому мнению чаще всего вступают в конфликт.
Различия в манереповедения могут увеличить возможность возникновения конфликта. Другиеисследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании,стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопониманияи сотрудничества между представителями различных подразделений.
1.2.6Неудовлетворительные коммуникации
Плохая передача информацииявляется как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать каккатализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуациюили точки зрения других. Если руководство не может довести до сведенияподчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью,призвана не отбирать заработок рабочих, а увеличить прибыль компании и ееположение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, чтозамедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации,вызывающие конфликт, это неоднозначные критерии качества, неспособность точноопределить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений,а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могутвозникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать досведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Таким образом, привозникновении конфликтной ситуации в организации необходимо находитьальтернативные пути разрешения конфликта, чтобы не задеть интересы какой-либоиз сторон и одновременно устранить причины возникновения конфликта.
1.3Последствия конфликтов
Следующаястадия конфликта как процесса – это управление им. В зависимости от того,насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станутфункциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет навозможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
1.3.1 Функциональныепоследствия конфликта
Имеется семьфункциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, чтопроблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и врезультате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этойпроблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудностив осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденностьпоступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, чтостороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущихситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликтможет также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности,когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречатидеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений,так как дополнительные идеи ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомыотделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии ихоценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы висполнении еще до того, как решение начнет выполняться.[8]
1.3.2Дисфункциональные последствия конфликта
Если не найти эффективногоспособа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональныепоследствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:
1) Неудовлетворенность, плохое состояниедуха, рост текучести кадров и снижение производительности;
2) Меньшая степень сотрудничества вбудущем;
3) Сильная преданность своей группе ибольше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
4) Представление о другой стороне, как овраге; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороныкак об отрицательных;
5) Сворачивание взаимодействия и общениямежду конфликтующими сторонами;
6) Увеличение враждебности междуконфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
7) Смещение акцента: придание большогозначения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Таким образом,производственный конфликт может как отрицательные черты, так и положительные,которые могут заключаться в сплочении коллектива, повышении трудоспособности иувеличении объемов производства. Но, тем не менее, это положительное действиеможет вызвать межгрупповой конфликт, так как группа, у которой результатыдеятельности более продуктивные может стать объектом зависти других сотрудниковорганизации.
1.4 Способы и методыразрешения конфликтов
Пути и способырегулирования конфликтов зависят от особенностей их возникновения и протекания.Источник конфликтов лежит в подавлении базовых потребностей людей, без которыхони не могут существовать. Прежде всего, потребность в пище, одежде, жилище,самосохранении, самовыражении. При этом важны не только сами эти потребности,но и средства их удовлетворения, доступ к соответствующим видам деятельности,который обусловлен социальной организацией общества.
В этой связи определениепутей регулирования конфликтов должно основываться на знании приоритетныхпотребностей, интересов и целей людей в те или иные периоды развития общества.
Наилучший способурегулирования конфликта – его предупреждение, умение действовать превентивно.Надо знать и уметь наблюдать за такими явлениями, которые можно было бы назватьиндикаторами конфликта. Среди них: неповиновение, напряженность, недовольствосотрудников, снижение основных показателей производственной деятельности,увеличение числа жалоб, невыходов на работу, нарушений дисциплины, увольнений.[9]
В производственномколлективе можно внедрять специальные механизмы отслеживания таких социальныхиндикаторов. Например, в Японии для этой цели используют кружки качества,службы внимания, рабочего настроения, телефон доверия и даже резиновый манекенадминистратора.[10]
Также существует целыйряд эффективных способов управления конфликтнойситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
1.4.1 Структурные методы разрешения конфликта[11]
1) Разъяснениетребований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающихдисфункциональный конфликт, – разъяснение руководителем того, какие результатыожидаются от каждого сотрудника и подразделения, необходимо для того, чтобы егоподчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации,
2) Координационныеи интеграционные механизмы. Их применение – еще один метод выхода изконфликтной ситуации. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд.Как отмечали автор теории «идеальной бюрократии» Макс Вебер и представителиадминистративной школы управления, установление иерархии полномочийупорядочивает взаимодействие персонала, принятие решений и информационныепотоки внутри организации.
3) Установлениеобщеорганизационных комплексных целей – высших целей, призванных направитьусилия всех участников совместной деятельности на достижение общей цели.Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудниковили более, групп или отделов.
4) Структура системывознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтнойситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежатьдисфункциональных последствий. При этом важно, чтобы система вознаграждений непоощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.
1.4.2 Межличностные стили разрешения конфликтов
1) Уклонение.Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не вступатьв обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
2) Сглаживание.Руководитель, который старается не выпустить наружу признаки конфликта иожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности, к сожалению, забываетпро проблему, лежащую в основе конфликта. Проблемы при этом остаются инакапливаются.
3) Компромисс.Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь донекоторой степени. Способность к компромиссу ценится высоко, но использованиеэтого метода на ранней стадии конфликта не рекомендуется, так как это можетпомешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
4) Решение проблемы. Данныйстиль – признание различия в мнениях и готовность ознакомиться с иными точкамизрения, чтобы понять причины конфликта и найти наилучший вариант решенияконфликтной ситуации, приемлемый для всех сторон.[12]
Деловойспор – это одна из наименее агрессивных методик разрешения конфликтов, прикоторой оппоненты не вступают друг с другом в личный конфликт, столкновение ихинтересов находится в границах трудовой деятельности.
Вситуациях этого типа между участниками возникают разногласия по какому-то определенному вопросу, связанному с их совместнойдеятельностью. Это может быть столкновение точек зрения по поводу того, какоетехническое или организационное решение является лучшим, как реализоватьпринятое решение, какова оптимальная последовательность организационныхдействий и т.д. Так или иначе, область разногласийпредметна и определена. «Противники» верят в возможность прийти к соглашению иищут пути его достижения. Общение их становится интенсивным, они обсуждаютситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используют аргументы,пытаются обосновать для партнера свою позицию. Для отношений участниковситуации характерна доброжелательность, сохраняютсяэлементы благоприятных отношений. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное навзаимной заинтересованности.
Следовательно,при возникновении данного вида конфликта люди пытаются прийти к компромиссу ивыделить область допустимых решений, направленных на разрешение проблемы. Можнотакже надеяться, что в такой ситуации будет принято действительно лучшее изпредлагаемых решений или же будет найден третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.
Минусомв данной ситуации может явиться личная неприязнь оппонентов друг другу иразличие в восприятии действительности, а также жизненном опыте, что можетсказаться негативно на улаживании конфликта и решении проблемы.
2 МОДЕЛИРОВАНИЕКОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ МЕЖДУ ПРЕПОДАВАТЕЛЕМ И СТУДЕНТОМ И ПУТИ ЕЕ РЕШЕНИЯ
2.1 Причинавозникновения конфликта
С ситуацией несправедливопоставленной оценки встречаются практически все заинтересованные в учебестуденты, так как им может казаться, что их знания и умения не смогла оценитьпо достоинству. Таким образом, начинается процесс выяснения причин полученияконкретной отметки, а как следствие преподаватель настаивает на своей точкезрения, мотивируя это свои опытом и профессионализмом, а студент – настаиваетна своей, указывая на то, что его знания достойны похвалы и если бы он знал всюинформацию в том объеме, который требует от него преподаватель, он сам бы могбыть на его месте и, как следствие, возникает межличностный конфликт.
Межличностный конфликтможет проявляться в виде столкновения личностей. Люди с различными чертамихарактера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг сдругом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
Причинывозникновения данного конфликта различны: от некомпетентного отношения кстуденту до завышения значимости собственных знаний самим студентом.
2.2 Методикаразрешения конфликта
Общим понятием,описывающим финал конфликта, является понятие завершение конфликта, т.е. этонепосредственное прекращение его существования в любой форме.
Основными формамизавершения рассмотренной выше модели конфликта могут быть:
1) Разрешение, представленное в совместной деятельности егоучастников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы,которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активностьобеих сторон по изменению условий взаимодействия и устранению причин конфликта.Т.е. преподаватель и студент должны таким образом мотивировать свои позиции,чтобы каждый из них понял мысль другого.
2) Урегулирование заключается в устранении противоречий путемучастия в конфликте третьей стороны. Если студента не удовлетворила оценка, онможет либо пересдать данный предмет в присутствии комиссии, либо ответить наэти же вопросы другому преподавателю, которого выберет университет либонепосредственно сам студент.
3) Затухание – временное прекращение противодействияпри сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженныхотношений, которые могут произойти по причине истощения ресурсов двух сторон(могут закончиться доводы принятия того или иного решения; может закончитьсявремя, выделенное для лекции); потери мотивов борьбе – либо студент смиритьсясо своей оценкой, либо у преподавателя не останется сил спорить с назойливымстудентом и он проставит ему ту оценку, на которую рассчитывает студент; можеттакже произойти переоценка мотива – студент может смириться с поставленнойоценкой, с целью дальнейшего налаживания отношений с преподавателем. Прирешении проблемы методом переоценки мотива студент может задать преподавателювопросы типа «Как мне исправить недочеты в своей работе?», «Какой литературойследует пользоваться, чтобы расширить и углубить знания?», «Сможет липреподаватель сделать факультативные занятия по данному предмету с цельюуказания на недочеты в работе студентов?». Таким образом, студент позитивнонастраивает преподавателя к своей персоне и может надеяться в будущем не толькона хорошие оценки, но и на положительное отношение преподавателя.
4) Устранение – воздействие на конфликт, в результатекоторого ликвидируются его основные структурные компоненты – т.е. может бытьизъят из конфликта один из оппонентов или можно исключить взаимодействияоппонентов на длительное время – т.е. перевод студента в другую группу.
Самым негативным образомконфликт может перерасти в ругой более масштабный конфликт – личноеневосприятие человека, т.е. начнутся жалобы ректору, декану; при победе однойиз сторон по средством вмешательства третьего лица – зависть одного изучастников конфликта и порча деловой репутации; либо полный отказ от общениядруг с другом.
В любом случае, конфликтдолжен быть решен позитивно, без нанесения моральных травм и воздействий наущемление личности и достоинства.
Основным критериемразрешенности конфликта должна явиться удовлетворенность сторон результатом.Для окружающих важны такие параметры, как степень разрешения противоречия,лежащего в основе конфликта (от этого зависит степень нормализации отношенийсторон и взаимоотношений с другими людьми) и победа правого оппонента.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Большая частьпроблематики конфликта разрабатывается на макроуровне в контекстекрупномасштабных теоретических построений, связанных с задачами объяснениясоциокультурных изменений в современном обществе.
Вместе с тем,проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широкимспросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдаетсястолкновение интересов двух или большего числа сторон. По сути дела, в практикеорганизации современного менеджмента, в дипломатии, в юриспруденции, коммерческойдеятельности и иных областях жизни, где наблюдается непосредственное столкновениеинтересов противостоящих сторон, сложилось прикладное направление, котороеполучило название конфликтология, где решаются вопросы о правильных методикахвыявления и решения проблем конфликта, ведется урегулирование ситуацийпереговорным процессом на разных уровнях и в разных ситуациях.
Структурныеметоды разрешения конфликтов должны включать уточнение производственныхожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высокихпо уровню заданий и систему вознаграждений.
При своевременноми эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия.Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений припринятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Борман, Д.,Воротина Л.И., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность врыночной экономике/ пер. с нем. И.В. Коваленко – Гамбург: 2004. – 564 с.
2. Бородкин, Ф.М.,Коряк Н.М. Внимание: конфликт./ Ф.М. Бородкин – М.: Инфра-М, 2001. – 345 с.
3. Веренко, И.С.Конфликтология/ Учеб. пособие под ред. И.С. Веренко – М.: Swiss, 2002. – 290 с.
4. Вудкок, М., ФрэнсисД. Раскрепощенный менеджер. / М. Вудкок – М.: Дело, 2004. – 386 с.
5. Дмитриев, А.В.Социальный конфликт: общее и особенное./ А.В. Дмитриев – М.: Гардарики, 2001. –526 с.
6. Заренок, Н.Н. Культура управления/Учебн. пособие под ред. Н.Н. Заренок – Минск: Высшая школа, 2003. – 356 с.
7. Карнеги, Д. Как вырабатыватьуверенность в себе и влиять на людей, выступая публично/ под ред. И.В. Михеева– М.: Прогресс, 2005. – 547 с.
8. Краткий курс МВА«Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления» / БарриПирсон, Нил Томас; Пер с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 338с.
9. Мэскон, М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 429с.
10. Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовыхколлективах/ В.Н. Шаленко – М.: изд-во МГУ, 2004. – 239 с.