Реферат: Управление качеством продукции
БЕЛОРУССКИЙНАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
МЕЖДУНАРОДНЫЙИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Контрольнаяработа
подисциплине: «Менеджмент качества»
Тема:«Опыт передовых стран в обеспечении качества продукции»
Выполнил: ст. гр. 417616
Бакаляр С.В.
Проверил: Иванович А.И.
Минск 2010
Содержание
Введение
1. Опыт передовых стран в областиобеспечения качества продукции
1.1 Управление качеством в США
1.2 Управление качеством в Японии
1.3 Управление качеством в Европе
2. Практическая часть
Задача № 1
Задача № 2
Задача № 3
Заключение
Литература
Введение
В данной контрольной работе будетрассмотрен теоретический вопрос по менеджменту качества на тему: «Опытпередовых стран в обеспечении качества продукции», а также решено 3 задачисогласно варианту №3 (номер зачетной книжки 417616/23):
1. Построениедиаграммы Парето;
2. Определениечисленности контролеров для осуществления технического контроля деталей;
3. Определениепотребности в мерительном инструменте
1. Опытпередовых стран в области обеспечения качества продукции
1.1Управление качеством в США
В 40-е и 50-е годы производимые в СШАтовары характеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американскиекомпании, провозгласившие качество продукции основной целью, относились ккачеству как к средству уменьшения издержек производства, а не как к способуудовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты (20-25% всех текущих затратсреднестатистического предприятия) из-за низкого уровня качества уходили наобнаружение и устранение дефектов продукции. Суммарные затраты с учетом издержекна гарантийный ремонт и замену реализованных дефектных изделий доходили до 30 иболее процентов от издержек производства.
По мнению многих американскихспециалистов, низкий уровень качества являлся основным препятствием на путироста производительности труда и конкурентоспособности американских товаров.Для решения проблемы пытались прибегать и к протекционистским мерам, вводилиспециальные квоты, пошлины, тарифы, направленные на защиту национальнойпродукции от конкурентов.
Американская промышленность оказаласьперед выбором — или резко повысить уровень качества, или потерять значительнуючасть рынка.
Движение за повышение уровня качествавозникло десятилетия тому назад во многих странах. Однако именно американскиеученые и специалисты разработали наиболее эффективную систему управлениякачеством, именно они апробировали конкретные методы данной системы. В то жевремя первоначально своего расцвета данная система достигла не в США, а вЯпонии и стала внедрятся на американских предприятиях, уже вернувшись из странывосходящего солнца.
Было предложено с помощьюсоответствующих мер предпринять усилия в решении таких проблем, как:
— кружки качества;
— мотивация рабочих;
— усовершенствование статистическихметодов контроля;
— повышение сознательности служащих иуправляющих; учет расходов на качество;
— программы повышения качества;
— материальное стимулирование.
Американские специалистырассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успехубизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагатьзначительные усилия для их организации и развития. Опыт работы кружков качествареэкспортировался из Японии в США, где в свое время появилась идея об ихсоздании. В результате был достигнут значительный экономический эффект. Кроме этогона участках, контролируемых кружками качества, улучшился психологическийклимат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, положительно развиваласьсистема межличностных коммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропагандедеятельности кружков качества позволила довести их число в США до 6000. В томже году была создана национальная ассоциация кружков качества. Однако не вездеработа американских кружков качества отличалась высокой эффективностью. Причинаэтого заключалась в копировании японской специфики без всесторонней адаптации ксоциально-культурной среде Соединенных Штатов.
В 80-х годах выходят две широкоизвестные работы «отца движения за качество» Э. Деминга:«Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выходиз кризиса», где он приводит свои знаменитые 14 принципов, ставшие затемосновой теории всеобщего качества.
Любой менеджер, организующий в своейорганизации движение за качество, должен знать эти принципы:
1. Ориентация производства наперспективные цели.
2. Полный отказ от производствадефектной продукции.
3. Устранение контроля со стороныконтрольных органов: вписывание контроля в трудовой процесс.
4. Сокращение количества смежныхпоставок для изготовления изделий.
5.Применение статистических методов сцелью выявления двух источников брака:
— брака из-за неотлаженностипроизводственного механизма;
— брака из-за местных неполадок.
6. Постоянное, настойчивоепрофессиональное обучение работников.
7. Применение статистических методовконтроля качества на всех фазах управления производством, на всех этапахпринятия решений.
8. Создание в организации атмосферы,устраняющей страх быть наказанным за упущения в работе, за доклад о поломках иавариях.
9. Оказание всемерной помощи тому,кто пытается внести в производственный процесс какие-либо усовершенствования,кто стремиться к исследованиям, кто вообще хочет знать больше.
10. Отказ от использования пустыхпризывов повышать производительность труда без обеспечения этих призывовсоответствующими конкретными действиями со стороны руководства, без налаженнойсистемы профессионального обучения.
11. Постоянное совершенствованиеметодов трудовой деятельности, периодический отказ от устаревших приемом.
12. Организация всеобщего обученияработников основам статистического контроля качества.
13. Организация системы интенсивнойпереподготовки персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методовпроизводства.
14. Максимальное использование знанийперсонала по статистике, постоянная ориентация на таланты.
Специфика американских кружковкачества. Руководство всеми кружками качества осуществляет управляющий комитетво главе с менеджером по качеству. От менеджера управляющие команды идут черезпомощника-посредника, который интерпретирует их, учитывая специфику того или иногокружка. Часто для придания большего социального статуса работе кружков в составуправляющего комитета привлекают функционеров профсоюзов.
Методы контроля. В производственномпроцессе методы статистического контроля: контрольные карты, гистограммы, картырассеяния, графы, проверочные листы применяются для выявления дефектов. Длярешения проблемных задач — «метод Дельфы», метод «черногоящика», метод дневников, синектика, «метод 66», «мозговойштурм».
Метод Дельфы позволяет выбрать изпредлагаемой серии альтернатив наиболее приемлемую, лучшую. Члены группы вопределенной последовательности дают оценку каждой альтернативе. На первоеместо каждый ставит ту альтернативу, которую считает самой главной и так далее.Затем каждая оценивается по 10-бальной шкале в зависимости от издержек,связанных с тем или иным характером дефектов. При этом за высший балпринимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативеперемножаются между собой, и находится сумма произведений. Наименьшая сумма ивыявит первостепенную, основную причину.
Метод «черного ящика»предлагает решение проблем посредством анализа конкретных ситуаций. При этомситуации подбираются таким образом, что в процессе их анализа участникидискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов. Для этогоимеется набор специальных стимулирующих вопросов, которые«подогревают» творческую инициативу людей. Суть данного метода в том,что причины дефектов выявляются попутно, как бы косвенным путем.
Метод дневников предусматривает, чточлены группы в течение определенного срока записывают в записную книжку всеидеи возникающие по обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на очередномсобрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги. Обычно назаседании принимается «усредненное» мнение, так как различные(крайние, категоричные) точки зрения сглаживаются, неувязки согласуются,рационализаторское предложение приобретает элемент коллективного творчества.
Синектика. Данный метод подходит какдля выявления проблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Процессобсуждения состоит из трех этапов:
— анализируются проблемы, предложенныелидером группы:
— каждый из участников обсуждениядополнительно выдвигает свои проблемы, которые также тщательно обсуждаются, ипринимается какая-то общая модель решения;
Эта общая модель, а также все другиеобобщения интенсивно исследуются.
На третьем этапе в дискуссиипринимают участие не только члены группы, но и приглашенные эксперты, которыеоспаривают коллективную идею, помогают членам группы принять правильноерешение.
Метод 66 предусматривает, что неменее шести членов группы качества в течение шести минут пытаютсясформулировать конкретные действия, высказать идеи, способные решить заданнуюпроблему. В лаконичной форме каждый из членов группы записывает на листе бумагисвои соображения, идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочныемнения, обсуждаются спорные, отбирается наиболее веских альтернатив. При этомих количество должно быть меньше числа участников.
«Мозговой штурм» долженгенерировать как можно больше идей, предложений. В течение нескольких минуткаждый из участников приводит свою точку зрения на выявление или решениехарактерной для данной ситуации проблемы. Доводы приводятся без тщательногообдумывания, спонтанно. Есть мнение, что, оказавшись в подобной ситуации,человек чаще высказывает нужные, а иногда даже блестящие идеи.
Разновидностью метода «мозговогоштурма» является методика Гордона. Ее особенность состоит в том, чтоспецифика обсуждения заранее не сообщается. При дискуссии члены группыопираются только на интуицию. Высказывания сразу не обсуждаются, а толькофиксируются с целью последующей обработки и анализа.
Приведенные выше методы решениявозникающих проблем ориентированы прежде всего на выработку единого,коллективного мнения. Причем даже при обсуждении наиболее острых вопросовнеобходим доброжелательный тон дискуссии.
Новым явлением в экономической жизниСША стало внимание со стороны законодательной и исполнительной власти квопросам повышения качества. Ежегодно под лозунгом «Качество — преждевсего» по инициативе Американского общества по контролю качества (АОКК)проводятся месячники качества. Американский Конгресс учредил национальныепремии за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которыевручает лично Президент США.
Конкретные меры, предпринимаемые впоследнее время американскими специалистами, характеризуются следующимиособенностями:
— осуществляется жесткий контролькачества изготовления продукции с использованием методов математическойстатистики;
— проявляется повышенное внимание кпроцессу планирования производства по объемным и качественным показателям,административному контролю за исполнением планов;
— дальнейшее совершенствованиеуправления организацией в целом.
Предпринятые меры в области повышениякачества свели до минимума разрыв в уровне качества между американскими ияпонскими товарами, способствовали продвижению продукции с маркой «Сделанов США» на новые рынки.
1.2Управление качеством в Японии
Современная история движения закачество берет свое начало в конце 40-х — начале 50-х годов, когда японцы сталиуспешно применять на практике достижения американских специалистов в областиуправления качеством Э. Деминга и Дж. Джурана.
На промышленных предприятиях былвведен цикл PDCA «планирование — выполнение — проверка — корректирующеевоздействие» («plan — do — check -action), т.е. так называемый циклДеминга, который охватывал проектирование, производство, сбыт продукции, анализи корректирующие действия, направленные на повышение уровня качества.
Для управления технологическимпроцессом широко использовались контрольные карты. Была учреждена премия имениДеминга в области качества. Стали проводиться общеяпонские конференции повопросам качества, а также общенациональный „месяц качества“. Созданаблагоприятная атмосфера, в которой с наибольшей последовательностью реализованыкомплексный подход и принципы системного управления качеством.
В настоящее время комплексный подходк управлению качеством в Японии состоит из пяти основных функциональныхэлементов:
1. Статистический анализ качества.
2. „Тотальный“ контролькачества в рамках фирмы.
3. Массовое обучение персонала.
4. Развитие кружков качества.
5. Непосредственное участие высшегоруководства в движении за качество.
По мнению японских специалистов,статистические методы анализа обязательны: с их помощью определяется реальнаявзаимосвязь между многочисленными факторами, влияющими на процесс производстваизделия, и его качеством на выходе. Статистика, устанавливаяпричинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический процесс,позволяет свести объем производственных дефектов до минимума. Однако эффект отприменения статистического подхода возможен только тогда, когда его методыприменяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственныйцикл.
При этом в Японии применениестатистических методов, как правило, используется во всех звеньяхпроизводственно-сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров,розничных торговцев.
В концепцию „тотального“контроля входят следующие принципы:
— контроль качества осуществляется навсех этапах производства продукции;
— в систему контроля качествавключаются все подразделения, все без исключения сотрудники;
— ответственность за качество продукцииложится на всех сотрудников;
— высшие эшелоны управления оказываютполную поддержку мероприятиям, проводимым по программе „тотального“контроля.
Основные принципы»тотального" контроля качества в промышленном производстве Японииоформлены в виде лозунгов, например:
«Любой работник имеет правоостановить конвейер, если видит, что прошел брак»
«Путь к достижению высокогокачества продукции должен быть ясен как день!»
«Осуществляй 100%-ную проверкувыпускаемых изделий!»
Подробно концепция«тотального» контроля будет рассмотрена дальше.
Реализация принципов«тотального» контроля, всей системы в целом невозможно без всеобщегоцеленаправленного обучения персонала организации. Оно проводится по двумнаправлениям: обучение рядовых работников и обучение мастеров и менеджеров.
Массовое обучение персонала проходитв рамках рабочих групп. В результате совместной деятельности члены группрасширяют опыт выявления и устранения дефектов, поиска более эффективных путейрешения возникающих проблем. Расширяют свой кругозор и знания за счет встреч срабочими группами смежников, посещения семинаров, конференций, организованныхштабами качества.
Процесс обучения в учебных центрахорганизаций направлен не только на то, чтобы дать персоналу теоретические знания,но, прежде всего на то, чтобы развить его практические навыки работы состатистическими методами выявления причин производственных дефектов. Обучение,как правило, проводится во внерабочее время и обязательно включает циклтренировок в течение шести-восьми недель.
Наряду с массовым обучением рядовыхработников в Японии разработана специальная программа обучения мастеров именеджеров, состоящая из следующих разделов:
— управление движением за качество;
— статистический анализ причинвозникновения дефектов;
— тренинг по выработке решений проблеми задач на основе примеров конкретного производства.
Обучение мастеров и менеджероввключает 6-ти дневной теоретический курс и 4-х месячную практическуюдеятельность. Японские специалисты всегда подчеркивают, что процесс обучениянеобходимо начинать с руководителей высшего звена. Обычно проводить занятияприглашаются специалисты-консультанты по качеству. При этом необходимымусловием эффективности процесса обучения является единство теоретических знанийи конкретных примеров, рекомендаций. Принятие собственной программы обученияруководство японских фирм согласует с необходимыми производственными целями(снижение уровня дефектности, повышение производительности труда на отдельномучастке производства или всего предприятия в целом).
Важным элементом процесса обученияявляется система аттестаций. Обязательная аттестация проводится не толькопосле завершения процесса обучения, но и периодически для всех без исключениясотрудников, в том числе и для управляющих-менеджеров. Ее периодичность зависитот категории сотрудников и проводится руководством соответствующихподразделений с привлечением ведущих специалистов. Некоторые категориисотрудников проходят государственную аттестацию. Успешная сдачагосударственного экзамена предполагает повышение зарплаты.
Помимо этого процесс обучения несет всебе еще одну очень важную функцию — воспитательную.
Однако считается, что существенногоизменения отношения сотрудников к целенаправленной, творческой работе поулучшению качества, можно добиться лишь вовлечением их к участию в кружкахкачества.
Кружки качества — самостоятельноразрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, предлагают меры ихустранения, ведут поиск узких мест в процессе производства, намечают первоочередныезадачи. Заседания проводятся еженедельно, если они проходят во внерабочеевремя, обычно компания выплачивает компенсацию. Участие в работе — добровольное. Каждый кружок возглавляет лидер, который и организует обсуждение,направляет дискуссию. Как правило, кружок возглавляет бригадир или мастер,которому помогает инструктор, ответственный за ведение журнала заседаний ивыполнение программ тренировок. В крупных компаниях кружки качества возглавляетсовет групп, а координирует их деятельность специальный представитель.
Японские кружки качества можноохарактеризовать следующим образом:
— состоят из 8-10 членов — работниководного участка;
— лидер или избирается, илиназначается, членство добровольное;
— заседания проходят еженедельно втечение одного часа;
— отрабатывается методика принятиягрупповых решений, статистических методов;
— направлены на улучшение коммуникацийсреди работников, а также между исполнителями и руководством;
— обычно практикуется символическое(моральное) вознаграждение за участие в его работе;
— основное внимание направлено навыявление и решение проблем, напрямую связанных с обнаружением и устранениемдефектов, а также на успешную деятельность отдельных работников и подразделенияв целом.
После регистрации Японским союзомученых и инженеров (JUSE) и соответствующей публикации в журнале «Мастер иконтроль качества» кружок получает официальный статус.
Регулярно проводятся конференциикружков качества разных уровней, как общенациональное мероприятие – всеяпонскийсъезд представителей кружков качества.
Причины успеха работы кружковкачества в Японии кроются в специфике японской культуры, котораяхарактеризуется высокой оценкой группового поведения, кланового коллективизма.В сознании японцев доминируют групповые ценности, которые всегда оценивалисьвыше индивидуальных. Исторически укоренившаяся клановая социальная психологиясоздала благоприятную почву для вовлечения работников на путь интенсификациисвоих усилий во имя достижения одной из важнейших целей компании — повышениякачества. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызываетнеподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовыхработников выступает на первый план.
Результативная деятельность кружковкачества обеспечивается также высоким общеобразовательным уровнем их членов.Данный факт в свою очередь способствует широкому участию членов кружков вразличных мероприятиях, направленных на повышение уровня специальной подготовки(лекции, семинары, курсы, конференции).
Другой традиционной нормой японскойкультуры является стремление к оценке (ранжированию) элементов социальнойструктуры. Применительно к группам качества в Японии введена специальнаяоценочная шкала, которая позволяет получить довольно полное представление оработе той или иной группы качества. При этом качественные и количественныеоценки деятельности группы стимулируют только моральное удовлетворение,творческую активность ее членов и не являются критерием для поощрений ивзысканий.
Принципы кружков качества сформулированыв виде следующих лозунгов:
«Думай о качествеежеминутно!»;
«Что сегодня кажется прекрасным,завтра — устареет»;
«Качество определяет судьбупредприятия».
Важно отметить, что принципы, взятыев основу кружков качества, касаются не только сугубо производственной сферы.Они приобрели черты своеобразного стиля жизнедеятельности, социальных нормрегуляции поведения в японском обществе. Отсюда можно выделить характернуюособенность разработки японской системы управления качеством характеризующуюсятем, что в ее состав вводят систему связи с потребителями и систему связи споставщиками. По мнению японских специалистов, поставщик, покупатель и продавецвместе должны прилагать усилия к достижению высоких и стабильных показателейкачества. Главным для них является установление причин ненадежного качества,независимо от того, будут ли они выявлены у поставщика или потребителя,принятие совместных мер для их выявление и устранение в самые сжатые сроки.
Принято считать, что японский подходк управлению качеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализпоказал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализацииподхода, а не в его теоретических положениях, которые носят универсальныйхарактер.
Можно перечислить следующиеотличительные черты японского подхода к управлению качеством:
— направленность на постоянноесовершенствование процессов и результатов труда всего персонала;
— приоритет контроля качествапроцессов, а не качества продукции;
— особое внимание на предотвращениевозможности допущения дефектов;
— решение возникающих проблем попринципу восходящего потока (направленность от последующей операции кпредыдущей);
— развитие принципа «твойпотребитель — исполнитель следующей производственной операции»;
— возложение всей ответственности закачество результатов труда на непосредственного исполнителя;
— активизация человеческого фактора(поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования ивоздействия).
Для каждого работника японскихкомпаний ясно, четко и очень кратко сформулированы принципы участия в программеобеспечения качества:
— не создавай условия для появлениядефектов;
— не передавай дефектную продукцию наследующую стадию;
— не принимай дефектную продукцию спредыдущей стадии;
— не изменяй технологические режимы;
— не повторяй ошибок.
Таким образом, внедрение новейшихтехнологий не только в области производства и обслуживания, но и в областиуправления, в том числе управления качеством позволило Японии выйти напередовые рубежи мировой экономики, говорить о «японском чуде».
1.3Управление качеством в Европе
В течение длительного времениуправлению качеством, как правило, не придавалось должного значения, несмотряна успешно реализуемые в США и Японии программы повышения качества. Его функциясводилась главным образом к осуществлению контроля качества. Однако в 80-хгодах решение о создании единого европейского рынка стало толчком, необходимойпредпосылкой активизации работы по усовершенствованию качества, в корнеизменило отношение к проблеме управления качеством.
Новый европейский рынок предполагалвведение единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обментоварами и рабочей силой между странами. В тоже время качество должно былостать фактором обеспечения конкурентоспособности европейской продукции, защитыобъединенного рынка от интервенций из вне. В этот период в Европе началоразворачиваться широкое движение за высокое качество продукции и услуг,усовершенствование самого обеспечения качества. Вырабатываются единые стандарты,подходы к технологическим регламентам, приводятся в соответствие национальныестандарты на системы качества, разработанные на основе стандартов ИСО серии9000, реализуются их европейские аналоги — ЕN серии 29000. Сертификации системкачества на соответствие данным стандартам уделяется огромное значение.Предпринимаются шаги по созданию единого авторитетного органа сертификации постандартам ЕN серии 45000. Введение данных стандартов было направлено настимулирование производителей к достижению новых рубежей в области качества,защиту миллионы потребителей от продукции низкого сорта, гарантирование еевысокого качества.
Повсеместное внедрение системкачества на основе стандартов ИСО 9000, ЕN 29000 и маркировка продукции знакомСЕ заставили европейских производителей занять более последовательную позициюпо вопросам качества, выйти на более стабильный уровень качества в целом.
Контроль за удовлетворениемтребований потребителя, разрешение конфликтов между производителем ипоставщиком отводился независимой организации, которая и сертифицировалапродукцию. Была введена система аккредитации испытательных лабораторий исотрудников, которые проводили контроль и оценку качества продукции.
Технология производства сталаподвергаться более жесткому контролю благодаря принятию единых законодательныхтребований, единых стандартов, единых процедур проверки на соответствиепроизводителя требованиям рынка. Вследствие чего европейские компании сталипроводить более интенсивную, целенаправленную политику в области повышениякачества.
Рассмотрим теперь организацию системыуправления качеством в Великобритании до ее вступления в Общий рынок. Процессуправления качеством на производстве строился следующим образом:
— планируется уровень качествапродукции на каждом участке производства и на выходе;
— организуется сквозной контроль всегопроцесса производства;
— вводится система стимуляцииисполнителей за качественный и производительный труд;
— осуществляется контроль деятельностивсех категорий рабочих и служащих.
Были сформулированы следующиетребования к организации работы по улучшение качества:
— качество продукции обеспечиваетсятребованиями потребителей и жестким соответствием параметрам образца;
— качество должно быть заложено в товарна самой начальной стадии, оценивать качество произведенной продукциибессмысленно;
— ответственность и квалификацияисполнителей является гарантией качества товара;
— наличие подробной и четкойспецификации обеспечивает качественную производственную инспекцию;
— прежде чем товар будет запущен всерию, его образец должен быть тщательно изучен всеми работниками, занятыми впроизводстве.
В процессе оперативного управлениякачеством в первую очередь менеджеры рассматривали:
— качество затрат;
— качество дизайна;
— качество мер контроля.
Следует отметить, что традиционноанглийские специалисты уделяли повышенное внимание качеству затрат. Принятобыло считать, что для выпуска высококачественной продукции (качественных услуг)требуются большие усилия — большие затраты (в денежном исчислении), которыеможно было классифицировать и описать в следующем виде:
— затраты на поддержаниесоответствующего уровня качества продукции (услуг), куда входят отчисления наразработку и обновление производства, дальнейшее совершенствование системыконтроля;
— затраты на поддержание исовершенствование мер контроля;
— затраты на потери за учтенный брак,доработку продукции, устранение недоделок в результате ее возврата игарантийное обслуживание.
При этом основную долю средствбританские компании вкладывали в область устранения потерь, вызванныхнеобходимостью доработки продукции по жалобам клиентов и гарантийнымобслуживанием. Таким образом, области затрат на поддержание соответствующегоуровня качества продукции и осуществление мер контроля оставалисьнедофинансироваными, что в свою очередь приводило к увеличению издержек научтенный брак.
Для удовлетворения запросовпотребителя, успешной реализации высококачественной продукции, по мнениюбританских специалистов, необходимо было уделять пристальное внимание качествудизайна. Именно дизайнерские разработки предшествуют процедурам процессапроизводства. Однако эффективной работа дизайнера может быть только тогда,когда он работает на удовлетворение конкретных требований потребителя, т.е.четко представляет спецификацию товара. Ученые неоднократно подчеркивали, чтоодной из основ всей системы контроля качества является спецификация.
С помощью спецификации менеджер имелвозможность формулировать задание дизайнерам. В свою очередь анализ мненийпотребителей позволял выявить важные исходные установки, необходимые ворганизации производства высококачественных товаров. При этом производительдолжен был все это учитывать и четко представлять:
— перечень характеристик товара, вкоторых проявляется степень его качества;
— методы оценки данных характеристик;
— диапазон качественных характеристиктовара.
Важно отметить, что в этом случаерешающее значение приобретают критерии оценки и стандарты. Их принятие состороны как производителя, так и потребителя может решить многие спорныевопросы, связанные с вопросами качества.
Всю информацию, полученную поназванным аспектам, дизайнеры должны были использовать на стадии проектировкисоздаваемых объектов, затем уже в процессе производства отслеживать еевоплощение.
В Великобритании, помимо стандартов икритериев качественной продукции, принята классификация дефектов, котораявыделяет четыре степени дефектности:
— неисправный (А);
— имеющий значительные дефекты (В);
— имеющий малые дефекты (С);
— обладающий незначительными дефектами(D).
Таким образом, с помощью спецификацийменеджеры получают возможность делать прогноз количества необходимых операции,знать: где, как и какими методами осуществлять контроль.
Особенность английского подходазаключается в том, что осуществление контроля производственных процессовпредставляет собой основу основ борьбы за повышение качества продукции. Приэтом методика отслеживания производственных операций, направленных на улучшениепотребительских свойств товара, закладывается уже на стадии выработкиспецификации.
В настоящее время для веденияуспешной конкурентной борьбы крупнейшие европейские компании объединяют усилия,направленные на разработку и внедрение прогрессивных форм и методов управлениякачеством, рассматривая их как гарантию поддержания стабильного уровнякачества. Они ясно осознают, что система управления качеством нуждается и впередовых системах поддержания технологической точности оборудования иоснастки, и в новейших метрологических средствах контроля и испытанияпродукции, и в эффективной системе подготовки кадров.
Действует Европейский координационныйсовет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке исертификации систем качества. Крупнейшими компаниями Западной Европы учрежденЕвропейский фонд управления качеством (ЕФУК), который учредил Европейскуюпремию по качеству, вручаемую ежегодно фирмам за выдающиеся достижения вобласти качества.
Современный период характеризуетсявыравниванием уровня качества, достигнутого индустриально-развитыми странамимира. В начале 90-х годов на фоне экономического кризиса в Японии наблюдалосьсближение уровней качества между Японией, с одной стороны, и США и Европейскимсообществом — с другой. На процесс сближения активно воздействует творческийобмен передовым опытом работы по улучшению качества, накопленный человечеством.Признание и внедрение специалистами всех стран принципов Всеобщего управлениякачеством, их дальнейшая теоретическая разработка и реализация на практике.
Европейский подход к решению проблемкачества характеризуется следующими особенностями:
— разработана и эффективно действуетзаконодательная база для проведения всего перечня работ по оценке иподтверждению качества;
— приведены в соответствие собщеевропейскими требования национальных стандартов;
— функционирует региональнаяинфраструктура и сети национальных организаций, наделенных правами посертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрацииспециалистов по качеству.
2.Практическая часть
Задача № 1
Построить диаграмму по Парето поисходным данным, приведенным в таблице 1.
Таблица 1. Исходные данные дляпостроения диаграммы Парето (число дефектов)
Типы дефектов Вариант 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 трещины 40 50 90 50 340 - 20 - 100 - царапины 20 - 200 100 510 25 19 40 120 140 пятна 30 40 150 120 50 77 95 50 40 90 деформация 90 25 - 70 41 99 120 - 19 80 сколы 102 - 50 20 22 41 8 41 21 70 разрыв 70 105 141 39 - 15 17 - 41 60 раковины 15 95 50 42 59 120 140 150 90 50 несоосность 25 - 22 47 66 9 8 20 41 40 волнистость 15 22 51 90 19 29 7 29 25 20 прочие 10 15 20 21 29 49 33 35 19 45
Решение
Таблица 2. Расчетные показатели дляпостроения диаграммы Парето.
Типы дефектов Число дефектов Накопленная сумма числа дефектов Процент числа дефектов по каждому признаку Накопленный процент царапины 200 200 26% 26% пятна 150 350 19% 45% разрыв 141 491 18% 63% трещины 90 581 12% 75% волнистость 51 632 7% 82% сколы 50 682 6% 88% раковины 50 732 6% 95% несоосность 22 754 3% 97% прочие 20 774 3% 100% ИТОГО 774 - 100% -
Виды и число дефектов заполняютсясогласно табл.1
Накопленная сумма числа дефектов естьнарастающая количественная сумма всех дефектов.
Процент дефектов по каждому признакуесть отношение типа дефекта к общему количеству дефектов и умноженное на 100.
Накопленный процент рассчитываетсяаналогично накопленной сумме числа дефектов
/>
Рисунок 1. Диаграмма Парето по типамдефектов
Из диаграммы видно, что 75% дефектовприходится на царапины пятна разрывы и трещины. Это означает, что устранениеэтих дефектов является существенным фактором в обеспечении роста качествапродукции.
Диаграмма Парето строится в видестолбчатого графика и показывает в убывающем порядке относительное влияниекаждой причины на общую проблему. Кроме того, на диаграмме обычно приводяткумулятивную кривую накопленного процента причин.
Диаграмма Парето позволяетанализировать проблемы из любой сферы деятельности предприятия, в том числе всфере управления качеством. Причины изменений качества делятся на две группы:немногочисленные существенно важные и многочисленные несущественные. Устраняяпричины первой группы, можно устранить почти все потери, вызванные снижениемкачества.
Диаграмму Парето целесообразноприменять вместе с причинно-следственной диаграммой.
Задача №2
Определить численность контролеровдля осуществления технического контроля деталей по следующим данным приведеннымв таблице №3.
Показатели ВАРИАНТЫ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Программа деталей, N в шт. 100000 200000 120000 150000 250000 300000 300000 350000 400000 500000
Время контроля,
tк в мин.
3 5 2 4 5 3 5 6 7 8Эффективный фонд времени, Fэ в час.
1860Коэффициент дополнительных затрат времени, Кд
1,2 1,3 1,1 1,4 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2Коэффициент выборочности, Квыб.
0,25 0,2 0,1 0,15 0,3 0,1 0,2 0,15 0,1 0,1Таблица 3. Исходные данные для задачи№2.
Решение
Численность контролероврассчитывается по формуле:
/>(1)
где N – программа выпуска в штуках;
tк — время контроля одной детали;
Кд – коэффициентдополнительных затрат времени;
Fэ – эффективный фонд времени работы одного контролера
в год в час.;
Квыб. – коэффициентвыборочности контроля.
Определим численность контролеров:
/>контролер
В результате расчета получилось, чтонеобходим 1 контролер.
Задача № 3
Определить потребность в мерительноминструменте по исходным данным приведенным в таблице 4.
Таблица 4. Исходные данные
№ варианта ВАРИАНТЫ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N, шт. 120000 C 2 2 1 3 2 1 2 2 2 1Квыб.
0,1то
40 000 25 000 20 000 15 000 10000 20 000 25 000 30 000 30 000 50 000 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />Решение
Потребность в материальном инструментевычисляется по формуле:
/>(2)
где N – программа выпуска в шт.;
С – количество измерений на одну деталь;
Квыб. – коэффициент выборочности контроля;
mo– допустимое число промеровинструмента до полного износа в шт.
Подставляем данные из даблицы 4 вформулу 2:
/>
Исходя из расчетов, потребность вмерительном инструменте составила 1 инструмент.
Заключение
Из теоретической части контрольнойработы мировой опыт управления качеством продукции в США, Японии и Европепоказал, что обеспечить стабильное качество изделия невозможно, если недобиться стабильности качества исходных материалов. Поэтому отмечаетсятенденция к все более тесному взаимодействию изготовителя изделий споставщиками сырья, материалов, комплектующих деталей. Это имеет место, как вразвитых, так и развивающихся странах, хотя и в разной форме. Не случайнопроцедуру выбора поставщика международный стандарт предлагает как элементсистемы обеспечения качества.
На себестоимость товара – важнейшийфактор конкурентоспособности оказывают прямое влияние затраты на качество.Систематический анализ этих затрат с целью их оптимизации – неотъемлемая частьпрограмм качества на фирмах. И международные стандарты на системы обеспечениякачества включают этот элемент. Бесспорна роль высшего руководства фирм всоздании такого климата в коллективе, когда принцип «качество прежде всего»перестает быть только лозунгом.
В практической части задача № 1показала, что диаграмма Парето строится в виде столбчатого графика и показываетв убывающем порядке относительное влияние каждой причины на общую проблему.Кроме того, на диаграмме обычно приводят кумулятивную кривую накопленногопроцента причин. Из диаграммы видно, что 75% дефектов приходится на царапины, пятна,разрывы и трещины. Это означает, что устранение этих дефектов являетсясущественным фактором в обеспечении роста качества продукции.
В задаче № 2 мы определиличисленность контролеров для технического контроля изделий. В результате расчетаполучилось, что необходим 1 контролер. Задача № 3 позволила нам определитьпотребность в мерительном инструменте, которая составила одну единицу.
Литература
1. Артусов В.И.: Основысистемы менеджмента качества машиностроительного предприятия. М.: Технопринт,2000
2. Ахмадалиев Т.М.:Управление конкурентоспособностью промышленной продукции – СПб.: издательствоСПб УЭФ, 1994
3. Глудкин О.П.Всеобщее управление качеством: учебник для ВУЗов;– «Радикон связь» 1999
4. Окрепилов В.В.Управление качеством. – М.: Экономика, 2000
5. Статистическиеметоды повышения качества / Под ред. Хотоси Куме – М.: «Финансы и статистика»,1990
6. ИСО 9000-2: 1993.Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Часть. Общиеруководящие указания по применению ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003.