Реферат: Управление качеством

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Самарский государственный университет»

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

Специальность менеджмент организации

Управление качеством

Контрольнаяработа

Выполнил:студент 4 курса

Долуханян В.С.

Проверил:к.э.н.

КопосовА.С.

Самара, 2010

1. Проанализируйте требования потребителя к конструкции изделия пометодологии QFD

2. Выберете и соберите данные о выбранном процессе предприятия.Проведите расслоение данных для определения причин отклонения процесса отсреднего

3. Проведите классификацию затрат на качество выбранного предприятия

1. Проанализируйте требования потребителя к конструкции изделия пометодологии QFD

Дляисследования требований потребителей к автомобильному лобовому стеклу нами былаприменена методика QFD. Для начала нами были определены потребители, которых вконечном итоге мы разделили на две группы:

1)конечные покупатели лобового стекла в составе автомобиля

2)разработчики самого автомобиля

Посколькуэто изделие постоянно на виду, требования конечного покупателя особенно важны.Проведенные исследования требований конечных покупателей показал, что наиболееважными для них в отношении лобового стекла являются:

1) хорошийобзор,

2) легкостьчистки;

3) защитаот солнца.

Впроцессе работы эти требования получились в результате логического анализа иобъединения в группы множества первичных предложений покупателей.

«Строительство»Дома качества" может быть подразделено на следующие шаги (рис.1)":

Рис.1

Покупательскиетребования были оценены по 5-тибальной шкале, при этом 5 — крайне важныйрейтинг, 1 — не очень важный. Далее, нами была получена покупательская оценкаизделий ВАЗа по сравнению с изделиями конкурентов, при этом сноваиспользовалась 5-тибальнная шкала рейтингов от 1 до 5, но в этом случае 1соответствовала «очень плохо», а 5 — «очень хорошо». Нарис.2 представлен первичный «Дом качества» для лобового стеклаавтомобиля LADA-Priora.

ПХ Важность Хороший обзор Легкость чистки Защита от солнца Уровень ПХ Шеви-Нива Лада-Калина Хороший обзор 4 1 1 2 + Легкость чистки 5 2 1 2 + Защита от солнца 4 2 1 1 +

Рис.2

Длязеркала заднего вида можно предложить следующие действия:

Требование покупателя: Показатель качества Хороший обзор Испытание на вибрацию Легкость чистки Площадь экрана Защита от солнца Наличие затемненной полосы

Очевидно,что один показатель может относиться к нескольким потребительским требованиям,т.е. показатели и требования покупателя образуют некую матрицу взаимосвязи.Отразим данную матрицу и произведем оценку степени связи показателей итребований покупателя по установленной системе. Результаты этого этапапостроения «Дома качества» представлены на рис.3.

Рис.3

Используяоценочную шкалу строится корреляционная матрица

Хороший обзор Легкость чистки Защита от солнца Хороший обзор 1 5 0,2 Легкость чистки 5 1 9 Защита от солнца 0,2 9 1 Сумма по столбцу 6,2 15 10,2

Затем из данных таблицы считается сумма уже по строкам путемпростого сложения значений в строке, и получается столбец «суммаряда», куда заносятся суммы по строкам. Далее вычисляется сумма по столбцус названием «сумма ряда» для проверки правильности вычислений. Суммадолжна быть равна нормированным столбцам. Итоговым шагом будет деление каждогозначения в столбце «сумма ряда» на сумму по этому столбцу сумножением на 100 процентов. Полученное значение заносится в столбец«приоритет, %». Значение последнего столбца – показать важностькаждого требования для потребителей, то есть проранжировать все требования,полученные с помощью таблицы «голоса» потребителей.

Хороший обзор Легкость чистки Защита от солнца Приоритет Хороший обзор 16% 33% 2% 70% Легкость чистки 81% 7% 88% 168% Защита от солнца 3% 60% 10% 62%

Итак,требования потребителей распределились следующим образом (рис.4)

Рис.4

Отсюдавидно, что существует сильная связь между «легкостью регулирования» и«усилием регулирования», «легкостью определения расстояния»и «увеличением» и т.д. Почти все покупательские требования «закрыты»сильными связями с показателями качества. В то же время 3 из 4-х показателейкачества имеют сильную взаимосвязь с требованиями покупателя, а 1 — умеренную,что также говорит о правильном выборе системы показателей качества.

Припроведении QFD лобового стекла построение «крыши» не потребовалось.

Желаниязаказчиков заносятся с левой стороны еще пустой матрицы будущего «Домакачества» и, таким образом, образуют горизонтальные строки матрицы (рис.4,область 4.1)":

Результатыанализа конкурентов с точки зрения заказчика заносятся на правую сторонуматрицы (рис.4, область 4.2).

Техническиепризнаки продуктов должны:

- четко отражать требованияпотребителя, для этого могут быть использованы уже упомянутые техники качества(например, метод мозгового штурма);

- быть измеряемы количественно, чтоважно для дальнейшего сравнения с продуктами конкурентов.

Признакипродукта должны быть нанесены над матрицей и при возможности объединены в группы(рис.4, область 4.3а).

Надпризнаками продукта на крыше «Дома качества» все свойства продуктарассматриваются попарно и между ними проводятся сравнения, итоги которыхизображают символами "+", "-", «о» или другимиспособами.

Приэтом могут получаться противоречивые или дополнительные требования к свойствампродуктов. Типичным дополнительным требованием является уменьшение весаавтомобиля при снижении потребления бензина.

Типичноепротиворечивое требование — это уменьшение веса автомобиля при снижении уровняшума во время езды на нем. Отображаются на крыше «дома» (рис.4,область 4.3б)".

«Послеопределения соотношений между всеми признаками продукта/комбинациями желанийзаказчиков заполняется внутренняя часть матрицы (рис.4, область 4.4). Каждоежелание заказчика должно быть учтено через определенный признак продукта. Какправило, один признак продукта преимущественно выполняет одно желаниезаказчика, и в то же время воздействует на другие желания заказчика, при этомчасто отрицательным образом. Отношения между всеми признакамипродукта/комбинациями желаний заказчиков изображаются символами.

Вместес заполнением матрицы проводится анализ:

- если столбец (т.е. признакпродукта) имеет мало и/или слабые отношения к желаниям заказчика, то смысл иназначение данного признака продукта ставится под вопрос и заново обдумывается;

- если строка (т.е. желаниезаказчика) имеет мало и/или слабые отношения к признакам продукта, то этожелание заказчика неудовлетворено.

Длякаждого признака продукта проводится сравнение с лучшими аналогичнымипродуктами конкурента.

Информацияо таких сравнениях может быть получена с помощью измерений и тестирований,проводимых в лабораториях.

Результатыанализа конкурентов с точки зрения изготовителя заносятся в матрицу дляограниченного числа конкурентов (рис.4, область 4.5)».

«Этотшаг необходим, чтобы целенаправленно поставить задачи для дальнейшейдеятельности.

Факторы,учитываемые при квалификации признаков продукта:

- технические трудности и затраты,которые возникают при реализации этого признака (рис.4, область 4.6а);

- значение, приписываемое признакупродукта с точки зрения заказчика, с учетом анализа конкурентов также с точкизрения заказчика (рис.4, область 4.6б)».

«Приих определении учитываются:

- соответствующие характеристики продуктовконкурентов;

- возможные жалобы и рекламации,касающиеся этого признака и др.

Выделяютсяхарактеристики, которые могут быть целями маркетинга (имидж, несущие новизну,особые потребительские свойства и т.п.) (рис.6, область 4.7).

Инженерныйанализ параметров изделий компании и конкурентов, показал, что по „увеличению“- технический эквивалент „легкости определения расстояния“преимущество компании не подтвердилось. Оценка покупателя и инженерная оценкамогут вступить в конфликт для отдельных потребительских требований. Такаяситуация возникает обычно из-за неправильного понимания того, что хочетпокупатель, и может быть преодолена с помощью более детального исследованияпотребительских требований.

Можноцелью поставить проведение работ по улучшению конструкции лобового стекла вчасти „испытаний на вибрацию“ с обеспечением соответствующихтехнических характеристик, а также улучшения защиты от солнца.

2. Выберете и соберите данные о выбранном процессе предприятия. Проведитерасслоение данных для определения причин отклонения процесса от среднего

Рассмотрим стадии процесса закупкиматериалов и комплектующих. на ОАО „Заводим. А.М. Тарасова“. Предприятие, принимаярешение о покупке, последовательно проходит семь стадий процесса ееосуществления:

1) прогнозирование потребности;

2) определение характеристик необходимоготовара или услуги;

3) поиск и предварительная оценкапотенциальных поставщиков;

4) получение и анализ предложений отпоставщиков;

5) оценка предложений и окончательныйвыбор поставщиков;

6) выбор порядка выполнения заказа;

7) оценка результатов выполнения заказа иобратная связь.

Алгоритм действий данного процессаследующий (рис 5).

Рис.1. Стадии процесса закупки материалов икомплектующих

Далее подробнее рассмотрим эти стадиипроцесса закупки.

Прогнозирование потребности. Большинствозакупок ОАО „Завод им. А.М. Тарасова“ обусловливаются ее производственными потребностями,наличием тех или иных товарно-материальных запасов или ежедневными операциями.Следовательно, потребность фирмы в определенных товарах представляет собой производныйспрос. Потребности ОАО „Завод им. А.М. Тарасова“ являются производными от потребностей клиентов в продукциии услугах, которые производит предприятие.

Определение и описание характеристикнеобходимого товара или услуги. Типы и количество товаров, подлежащих закупке, обычно диктуютсяспросом на конечную продукцию предприятия и потребностями ее производственногопроцесса и операций. Следовательно, критерии, используемые для определенияперечня необходимых материалов и оборудования, должны быть технически точными.Аналогично количество (объем), необходимое ОАО „Завод им. А.М. Тарасова“,стараются определить как можно точнее, это позволяет избежать, с одной стороны,накопления чрезмерных товарно-материальных запасов, а с другой — простоев,вызванных отсутствием необходимых материалов. По этой причине на данной стадиипроцесса принятия решения, как правило, задействовано множество техническихэкспертов и работников ОАО „Завод им. А.М. Тарасова“, для которых предназначены закупаемые материалы илиоборудование.

Однако пользователям и техническимэкспертам недостаточно лишь выработать подробный перечень спецификаций длязакупаемых товаров или услуг. Они должны также предоставить сотрудникам отделазакупок ОАО „Завод им. А.М. Тарасова“и потенциальным поставщикам ясное и точное описаниетого, что требуется предприятию, и указать, каков объем этой потребности икогда именно ей понадобятся соответствующие товары или услуги.

Поиск и предварительная оценкапотенциальных поставщиков. Послетого как предприятие четко определит тип необходимого ей товара, оно приступаетк поиску потенциальных поставщиков. Если этот товар ОАО „Завод им. А.М. Тарасова“ когда-то уже закупала, то поиск может быть ограничен однимили несколькими поставщиками, хорошо зарекомендовавшими себя в прошлом,особенно если речь идет о стратегических партнерах.

Получение и анализ предложений отпоставщиков. После того как отделу закупок ОАО „Завод им. А.М. Тарасова“ удастсявыявить потенцииальных поставщиков, он попросит каждого из них выступить сконкретными предложениями. Если товар представляет собой часто закупаемый,стандартизированный или технически несложный продукт (например, гвозди илибумага для копировальных аппаратов), то данный процесс упрощается до предела.Покупатель может просто просмотреть каталоги ряда поставщиков и сделатьнесколько телефонных звонков. Когда же речь идет о более сложных идорогостоящих товарах, то может потребоваться проведение достаточнопродолжительных и подробных презентаций товара со стороны каждого изпотенциальных поставщиков, причем каждый из них должен представить своипредложения в письменном виде.

Оценка предложений и окончательный выборпоставщиков. На этой стадии процесса покупки разные сотрудники отдела закупок ОАО „Завод им. А.М. Тарасова“ анализируют приемлемость тех или иных предложений ипотенциальных поставщиков. Кроме того, на этой стадии процесса покупкипредприятие и один или несколько потенциальных поставщиков проводять переговорыо ценах, условиях предоставления кредита и графиках поставок. В конечном счете,покупатель останавливает свой выбор на одном или нескольких поставщиках, иподписываются договора о закупках.

Как правило, оценивают предложения ивыбирают конкретного поставщика сотрудники отдела закупок ОАО „Завод им. А.М. Тарасова“. Однако технический и административный персонал такжеможет играть определенную роль в окончательном выборе поставщиков, особеннокогда закупаемый товар достаточно сложный и дорогостоящий. На данной стадиипроцесса закупок автором дипломного проекта было выявлено серьезноенесоответствие, а именно отсутствие четких критериев для отбора поставщика.

Выбор порядка выполнения заказа. После того как заказ будет размещен упоставщика, отдел закупок нередко пытается определить пути его наиболеерационального выполнения. Товары должны быть получены, осмотрены, оплачены изанесены в перечень товарно-материальных запасов ОАО „Завод им. А.М. Тарасова“.

Оценка результатов выполнения заказа иобратная связь. Когдазаказанные товары будут доставлены на ОАО»Завод им. А.М. Тарасова", начинаетсяпроцедура их оценки, в результате которой необходимо оценить как сам продукт,так и его поставщика. Производится осмотр поставленных товаров, в процессекоторого необходимо определить, соответствуют ли эти товары спецификациям,указанным в договоре на закупку. Затем вступают в действие пользователи,которые оценивают, соответствует ли закупленное изделие их ожиданиям. На даннойстадии процесса закупки автором дипломного проекта выявлено второе серьезноенесоответствие, а именно процедура входного контроля не всегда точно выявляетбракованную продукцию.

Проблемы, связанные с работой отдела снабжения и складского хозяйства ОАО«Завод им. А.М. Тарасова» были сформулированы в ходе совещанийрабочих групп, в которые входили первые руководители, специалисты и сотрудникисмежных отделов. При формулировке проблем использовалась методика активногоколлективного тестирования, которая помогла комплексно рассмотреть положениедел на предприятии и непосредственно в отделе снабжения. Для комплексной оценкитекущего состояния предлагается проводить анализ по следующим направлениям(аспектам) предприятия:

· взаимоотношение с потребителями;

· управление финансами;

· эффективность внутренних процессов;

· использование ресурсов;

· обучение и развитие персонала.

Данный перечень направлений исследования был определен на базе 16еорииДэвида Нортона и Роберта Каплана в области разработки и применения BalancedScorecard. Анализ предприятия в разрезе указанных аспектов позволит наиболееполно ответить на основные вопросы процесса: как относятся к нам нашипотребители, выгодны ли мы нашим акционерам, насколько эффективны нашипроцессы, какие у нас есть конкурентные преимущества и как используем своиресурсы, с какой командой сотрудников мы работаем. Ответив на эти вопросы,предприятие получит полное представление о текущем состоянии своегопроизводства.

Помимо указанных аспектов производства, необходимо также анализироватьналичие полного управленческого цикла на предприятии: целеполагание,планирование, исполнение, учет, контроль, анализ и корректировка целей(планов).

Надо заметить, что рассмотренный вариант комплексной диагностикирекомендуемый, хотя и не обязательный. Так будет зафиксировано максимальноеколичество проблем, в том числе и находящихся на стыках указанных аспектовданного производства.

В ходе дальнейшей работы участникам рабочих групп было предложеносамостоятельно проанализировать сформулированные проблемы и используя причинноследственную диаграмму выявить возможные причины появления проблем.

Выявление симптомов и причин, их вызвавших, состоит из двухпоследовательных этапов:

1. сбор информации о системеснабжения предприятия;

2. анализ полученной информации.

Каждый из этих этапов важен и имеет взаимное влияние на результат.Неправильно собранная информация не позволит провести эффективный анализ повыявлению проблем (симптомов) и причин. Но в то же время даже самая полнаяинформация о снабжении ничем не поможет, если неверно ее проанализировать.

При сборе информации целесообразно использовать процессно-ориентированнуюмодель процесса. То есть модель, в которой процесс рассматривается каксовокупность процессов. При этом нет необходимости в подробном описаниипроцессов, достаточно зафиксировать потребителей, показатели эффективности с ихзначениями и результаты процессов.

Проведение расслоения данных для определения причинотклонения процесса от среднего.

Можнополучить ценную информацию о причинах дефектов процесса, если анализироватьданные, разделив (расслоив) их по следующим группам:

1. соблюдение интересов потребителей;

2. организация внутренних процессов;

3. финансовый аспект;

4. снабжение процесса ресурсами.

Результатом будет являться структурированное описание проблемногосостояния предприятия, выраженное через факторы успеха и показателиэффективности бизнеса с их текущими значениями. Однако, описав текущее состояниепредприятия, мы можем только ответить на вопрос, что у нас за проблемы. Но мыне можем определить, почему у нас возникли эти проблемы. То есть, необходимовыяснить причину возникновения проблем. А если говорить языком технологий, тоопределить причинно-следственную связь симптомов (проблем) и причин.

Говоря о проблемах и причинах, их вызвавших, нельзя не упомянуть о томфакте, что ни на те, ни на другие мы уже никак не можем повлиять. Все, что мыможем сделать — устранять их последствия, никоим образом не предотвращая ихвозникновение. Будущие результаты отображаются в виде набора ключевыхпоказателей эффективности процессов предприятия, а также их будущих значений.

Затемсотрудники отдела качества обработали полученные результаты и представили их вагрегированном виде (табл. 1) для обсуждения на очередном заседании рабочихгрупп.

Таблица1 Возможные причины появления проблем

Выявленные проблемы Причины появления проблем Соблюдение интересов потребителя

• срывы графиков обеспечения основными и вспомогательными материалами;

• срывы планов реализации услуг по причине отсутствия материалов;

• отклонение от заказанной номенклатуры комплектующих;

• отклонения от заказанных объемов материалов и комплектующих;

• приобретение узлов и материалов не соответствующих требованиям заказчика;

• отсутствие учета и работы с претензиями потребителей.

• нет регламентов выполнения намеченных мероприятий;

• не учитываются и не анализируются требования потребителей;

• слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации;

• отсутствие должного входного контроля над закупаемыми материалами;

• не регламентирована процедура отбора поставщиков материалов;

• использование различной терминологии при подготовке спецификаций заказываемой продукции.

Организация внутренних процессов

• несвоевременная оплата счетов за полученную продукцию;

• несвоевременная и некорректная информация по текущему состоянию складских остатков;

• неточности в планировании закупок и в связи с этим авралы в работе;

• нестыковка в заказах материалов и транспорта для их перевозки.

• нет регламентов выполнения намеченных мероприятий;

• не учитываются и не анализируются требования потребителей;

• слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации.

Финансы

• потери денежных средств связанные с малыми партиями заказов материалов и комплектующих (затраты на транспорт, потеря оптовой скидки);

• иски и штрафные санкции внешних потребителей за срывы сроков плановых работ;

• высокие операционные издержки;

• замораживание финансовых средств в связи с увеличением неликвидов на складе.

• нет регламентов выполнения намеченных мероприятий;

• не учитываются и не анализируются требования потребителей;

• слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации;

• не учитываются операционные затраты подразделений.

Ресурсы

• неравномерность использования складских помещений в зависимости от времени года;

• увеличение неликвидной продукции на складах основных и вспомогательных материалов;

• рост текучести кадров в отделе снабжения;

• потери материалов в связи с неправильным их хранением.

• нет регламентов выполнения намеченных мероприятий;

• не учитываются и не анализируются требования потребителей;

• слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации;

• не учитываются операционные затраты подразделений.

Нетрудно заметить, что причин появления проблем не так много и они сводятся восновном к отсутствию регламентов ряда процессов предприятия и слабому вниманиюк требованиям потребителей.

3. Проведите классификациюзатрат на качество выбранного предприятия

Намибыла проведена классификация затрат на качество ОАО «ЗИТ».

Всезатраты на качество на ОАО «ЗИТ» включают в себя:

затратына разработку, изготовление и эксплуатацию;

капитальныевложения потребителя, связанные с приобретением и монтажом машины;

удельныеприведенные затраты на единицу полезного эффекта машины;

затратына контроль изделия;

затратына сертификацию изделия.

Проведемклассификацию затрат на качество.

1.Расходы на обеспечение качества:

1.1Расходы на разработку;

1.2Расходы на устранение дефектов;