Реферат: Управление карьерой

МинистерствоОбразования и Науки РФ

КазанскийГосударственный Технологический Университет

КафедраМенеджмента

Контрольнаяработа

покурсу: «Управление персоналом»

натему:

«Управлениекарьерой»

Казань

2008


Содержание

Введение

1. Управление карьерой

1.1 Факторы, влияющие на выборкарьеры

1.2 Управлениеделовой карьерой

1.3 Управлениеслужебно-профессиональным продвижением персонала

История вознаграждений ОАО«Казанская теплосетевая компания»

Заключение

Список литературы

Резюме


Введение

Народная мудрость гласит, что профессия сродни богатству. О деятельностилюдей часто судят по их карьере. В начале профессионального цикла усилия чел.обычно направлены на подготовку к будущей карьере — развитие умений, ценности,представления и прочие аспекты, необходимые для обретения профессиональнойидентичности. В конце профессионального цикла человек обычно концентрирует своисилы на определении степени успеха.

Целью контрольной работы является изучение темы «Управление карьерой».

Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить факторы, влияющие на выбор карьеры;

2. Рассмотреть управление деловой карьерой;

3. Изучить управление служебно-профессиональнымпродвижением персонала


1.  Управление карьерой

 

1.1 Факторы, влияющие на выбор карьеры

 

Исторический контекст

Эмпирическое исследования трудовой деятельности началось в первые годы XXв. До возникновения в США педагогического и профессионально-техническогодвижений наставления в вопросах выбора профессии давались в семьях поселенцев.Первая мировая война способствовала расширению возможностей трудоустройства иразнообразия условий работы и создала острую потребность в эффективныхпроцедурах найма, отсеивания, обучения, классификации. и оценки деятельностиработников. Реакцией на эту потребность было появление промышленных психологови психометристов. Их главные усилия были направлены на исследование поведенияработников и взаимодействия между работниками и администрацией. Великаядепрессия вызвала необходимость в исследовании безработных как социологическогофеномена и стимулировала разработку методов оценки маргинальныхпрофессиональных групп, таких как официантки, водители такси и железнодорожныерабочие. Во время Второй мировой войны научная и экономическая мощь страныбыстро росла, что благоприятствовало исследованиям трудовой деятельности и различныхпрофессий. Связь отдельных людей с обществом осуществлялась через социальныероли и через работу и профессию (если человек работал).

Предлагая различные интерпретации результатов исследований, психологисоздали различные теории, объясняющие закономерности трудовой жизни, — отконсервативных до радикальных в политическом смысле.

Личностный и социально-ситуативный подходы

Исследователи Д. Э. Супера, Дж. Л. Холланда и А. Роу подтвердили, чточерты личности выступают как фактор, допускающий, что места работы представляютсобой среды, отражающие различия между личностями и интересами людей. С другойстороны, их исследования способствовали дальнейшему развитию концепциижизненного цикла. Модель соответствия между личностью и средой постулирует, чтовыбор профессии и различия в карьере объясняются индивидуальной мотивацией.Были введены понятия начального, испытательного и стабильного периодов трудовойжизни. Начальный период относился к рабочим местам и должностям, занимаемым вовремя получения формального образования; под испытательным периодомподразумевались официально установленные или навязанные работодателем переменыработы в рамках 3-летнего (или меньшего) срока; стабильными назывались периодыработы длительностью более трех лет. Данные наблюдений показали, что у людей,выросших в благоприятных условиях, а также у служащих, руководящих работников ипредставителей профессий, требующих высокой квалификации, стабильный периодоказывается более длительным, тогда как у рабочих, занятых на производстверучным, неквалифицированным трудом и выросших в неблагоприятных условиях,испытательный период затягивается. Д. Э. Супер предложил более подробную схемупрофессионального цикла:

-  от 14 до 18 лет — стадия кристаллизации (или оформления);

-  от 18 до 21 года — стадия спецификации (или конкретизации);

-  от 25 до 35 лет — стадия стабилизации;

-  от 35 лет и старше — стадия консолидации (или упрочения).

Дэниел Дж. Левинсон и др. ученые утверждали, что стадии трудовой жизниявляются частью процессов биологического и социального созревания, поэтому онизаранее запрограммированы, хотя и подвержены влиянию общественных сил.

В исследовании, ставшим классическим, было показано, что определенныеличностные факторы и ситуации давления влияют на то, станет ли человек менятьсвою профессию или будет упорно держаться за ту, которую приобрел в началетрудового пути. Были выявлены 4 варианта профессиональной карьеры: обычная,гибкая, прерывистая и методичная.

Насколько человеку нравится его работа, а значит и то, насколько успешнойбудет его карьера, по-видимому, зависит от определенных факторов.

Среди них:

а) знакомство с профессией;

б) соответствие между характеристиками человека и среды;

в) хорошие профессиональные ролевые модели;

г) стимулирующие, но не угрожающие требования работы и связанные с нейожидания;

д) пониженная забота о престиже;

е) соответствие личных и профессиональных ценностей;

ж) контекст рабочей среды, в которой происходит социализация человека.

Помимо этих переменных, исследователи идентифицировали 2 основных типанаправленности — на заработок и на удовлетворенность работой, — выраженных уработников и, как правило, влияющих на выбор карьеры. Первая группа практическиравнодушна к самому процессу работы — как в плане достижений, так и в планесамореализации, — однако получает удовлетворение и принимает карьерные решениясоответственно прямым выгодам статуса, связанным с жалованьем. Вторая группаимеет сильную ориентацию на работу. Процесс работы приносит удовлетворение, ивыбор работы или карьеры зависит от возможных достижений на данном поприще.

Работники как с тем, так и с др. типом направленности встречаются во всехсферах трудовой деятельности, хотя среди служащих доля ориентированных наработу выше. Производственные рабочие, как правило, испытывают большуюнеудовлетворенность своей работой, чем служащие, но у них часто меньшевозможностей выбирать интересные и разнообразные задания.

Таким образом, люди работают по разным причинам: деньги, статус, престиж,общение, удовлетворенность и т. д., и при выборе карьеры они часто принимают врасчет если не все, то хотя бы некоторые из этих причин. Восприятие человеком какой-либоработы и причин, по которым ему следует заняться этой деятельностью, во многомопределяется предыдущим опытом и преобладающими социальными установками.

Перспектива жизненного пути

Так как жизнь в индустриальных обществах описывается значимымисоциальными переходами, перспектива жизненного пути человека дает возможностьрассматривать многообразные роли как совокупность сложных взаимосвязей, которыедолжны изучаться в соответствующих им контекстах; этот подход предполагает, чтосуществует нормативное время наступления жизненных событий, причем совпадения инесовпадения фактических моментов наступления событий с нормативными влекут засобой последствия, влияющие на последующие события. Люди рассматриваются какдействующие в своих средах лица: они ведут переговоры, принимают решения иадаптируются. Кроме того, индивидуальные потребности, интересы, ожидания и дажевозможности со временем изменяются. Соображения, следующие из концепциижизненного пути, в применении к исследованию профессиональной деятельности ещеболее усложняют общую картину.

Отмечается резкое возрастание вложенных сил в течение трудового пути, независящее от социоэкономического статуса или пола. Профессиональные пути мужчинскладываются из должностей более высокого статуса и требуют больших усилий, чемпрофессиональные пути женщин или пути, связанные с непрестижными профессиями.Профессиональные пути более дифференцированы в ранней взрослости (примерно от25 до 35 лет), а затем, в среднем возрасте, становятся менеедифференцированными, отражая паттерн упрочения положения. Данные о начале изавершении карьеры для различных профессиональных групп и для мужчин и женщинзаметно отличаются.

Обнаружено, что в течение последнего десятилетия трудового пути числоначинающих карьеру закономерно уменьшается, а число завершающих карьеру растет.Это объясняется заметным сокращением базы набора пожилых людей на работу, а такжешироким распространением положительного отношения к раннему уходу на пенсию.Для профессий низкого статуса характерна U-образная форма: на начало и конецтрудового пути приходится больше начал и завершений, чем на любое другое время.

В целом исследования выбора карьеры в рамках концепции жизненного путиговорят о том, что выбор может и не играть столь важной роли, которую емуобычно приписывают, в принятии решения о начале трудовой жизни. Однако решениео смене места работы или полном завершении карьеры может оказаться решением,влекущим за собой гораздо более статистически значимые социальные и психологическиепоследствия в свете тенденций, поддерживающих желание получать удовлетворениеот своей работы. В литературе указывается на огромные различия в скоростипрофессионального роста, паттернах начала и завершения карьеры, возможностяхразвития и отдаче, получаемой от личного роста, которые зависят от пола,возраста, социоэкономического уровня, уровня квалификации и сферы труда. Сейчаспонятие выбора считают более многогранным и динамичным, чем прежде, иисследователи карьеры, как пишет Роберт Дж. Хэвигхёрст в своем обзоре «Миртруда», проявляют постоянный интерес к теории и методологии, временнымхарактеристикам, последовательности и закономерностям формирования карьеры, а такжек результатам взаимодействия множества индивидуальных, семейных и социальныхфакторов.

Так что жевлияет на выбор карьеры в целом, особенно в самом начале пути?

Какие факторы обусловливают выборчеловеком той или иной профессии? На практике оказывается, что склонностиучитываются в последнюю очередь, а вот мнение родителей оказывает огромноевлияние. 8 факторов выбора профессии:

1. Позиция старшихчленов семьи

Есть старшие, которые несут прямую ответственность за то, какскладывается твоя жизнь. Эта забота распространяетсяи на вопрос о твоей будущей профессии.

2. Позиция товарищей,подруг

Дружеские связи в твоём возрасте уже очень крепки и могут сильно влиятьна выбор профессии. Можно дать лишь общий совет: правильным будет решение,которое соответствует твоим интересам и совпадает синтересами общества, в котором ты живешь.

3. Позиция учителей,школьных педагогов

Наблюдая за поведением, учебной и внеучебной активностью учащихся,опытный педагог знает много такого о тебе, что скрыто от непрофессиональных глаз и даже от тебя.

4. Личныепрофессиональные планы

Под планом в данном случае подразумеваются твои представления об этапахосвоения профессии.

5. Способности

О своеобразии своих способностей надо судить не только по успехам вучебе, но и по достижениям в самых разнообразныхвидах деятельности.

6. Уровень притязаний наобщественное признание

Планируя свой трудовой путь, очень важно позаботиться о реалистичностисвоих притязаний.

7. Информированность

Важно позаботиться о том, чтобы приобретаемыетобой сведения о той или иной профессии не оказались искаженными, неполными,односторонними.

8. Склонности

Склонности проявляются в любимых занятиях, на которые тратится большаячасть свободного времени. Это — интересы, подкрепленные определенными способностями.

1.2 Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой — это комплексмероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию,организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из егоцелей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходяиз целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условийорганизации. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельныйработник.

Управление деловой карьерой позволяет достичьпреданности работника интересам организации, повышения производительноститруда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностейчеловека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь насвоих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительногов том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышенияквалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этоговыполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человекработает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматриваеторганизацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом нановую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собойопределенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, такжепреследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оцениватьсвои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества стеми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этогозависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рыноктруда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюсяпривлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал.Тогда начинается поиск новой работы.

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищетперспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний иумений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этойобласти, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью ксамооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел быжить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагаетзнание себя, своей силы, слабостей и недостатков.

Только при этом условии можно правильно поставитьцели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности,определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет болееглубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человекхотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку наиерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а такжепо мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д.Формирование целей карьеры — это процесс постоянный.

В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

• заниматься видом деятельности или иметь должность,соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

• получить работу или должность, которые отвечаютсамооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют насостояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

• занимать должность, усиливающую возможности иразвивающую их;

• иметь работу или должность, которые носяттворческий характер;

• работать по профессии или занимать должность,позволяющие достичь определенной степени независимости;

• иметь работу или должность, которые хорошооплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

• иметь работу или должность, дающие возможностьпродолжать активное обучение;

• иметь работу или должность, которые одновременнопозволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Управление карьерой следует начинать при приеме наработу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требованияорганизации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашимцелям, формирующие ваши требования.

В качестве примера назовем некоторые вопросы,задаваемые поступающим на работу работодателю:

• какова философия организации в отношении молодыхспециалистов?

• каковы шансы получения жилья?

• сколько дней в году уйдет на командировки (в томчисле зарубежные)?

• каковы перспективы развития организации?

• имеется ли скидка при покупке работникамипродукции, выпускаемой организацией?

• практикуются ли в организации сверхурочные работы?

• какие системы оплаты труда в организации?

• кто является конкурентом организации?

• имеет ли организация свои детские,лечебно-оздоровительные учреждения?

• каковы шансы получения более высокой должности?

• будут ли созданы условия для обучения, повышенияквалификации или переподготовки?

• возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

• в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощьорганизации в трудоустройстве?

• каковы принципы формирования пенсионного фонда,возможные размеры пенсии?

Управляя карьерой в процессе работы, необходимопомнить следующие правила: не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективнымначальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять болеевысокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членовсвоей семьи, друзей); составляйте план на сутки и на всю неделю, в которомоставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы,ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить этиизменения — важное для карьеры качество; ваши решения в области карьерыпрактически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, междувашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым:во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самомделе, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьераразвивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как толькоубедитесь, что это необходимо; думайте об организации, как о рынке труда, но незабывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации втрудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личныепланы.


1.3 Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Служебно-профессиональное продвижение — серияпоступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию какорганизации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными игоризонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различныхступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудникпотенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательностьзанимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе)конкретным работником. Понятие «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера»являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональноепродвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» внашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически неиспользовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессиональногопродвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко иявляется скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения —совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемыхв различных организациях. В практике управления различают два вида должностногопродвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, всвою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей ипродвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителейпредусматривает пять основных этапов.

Первый этап — работа со студентами старших курсовбазовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалистыподразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующихподразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов,наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретнойдеятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшимподготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления наработу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты,не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются,и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап — работа с молодыми специалистами,принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок(от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начальногообучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистовпредусматривается стажирор подразделениях организации в течение года. На основеанализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимыхмероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итогистажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвиженияна руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системеслужебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле изаносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителяминизового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителямнизового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также частьработников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своихколлективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) сданной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководителизамещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются накурсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки на основаниианализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводитсявторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководителипредлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, ихзаместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, илизачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своихдолжностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителямисреднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группемолодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехови их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждымназначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководительвысшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник совместно со специалистамиподразделений управления персоналом на основании проведенного анализаличностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляетдля него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения поосновам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методамуправленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовкипредусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления впередовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшениюдеятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестированиеруководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки,умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи.На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителявыносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителямивысшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — этосложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата,удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управленияобязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы восновных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных,финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальныхсоциально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение изодного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно,когда руководители находятся на должностях низового и среднего звенауправления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звенанеобходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлятьспециальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоровпроизводств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием специалистовсоответствующих подразделений управления персоналом; при необходимости могутбыть привлечены независимые эксперты.

1.4. Историявознаграждений ОАО «Казанская теплосетевая компания»

 

Основная цель поощрительной сxемы в целом по предприятию —усиление персональной ответственности и личной заинтересованности персоналадирекции станции в достижении высоких коллективных результатов деятельности вцелом по предприятию. При премировании руководителей станции следуетучитывается ст. 145 ТК РФ.

Основная цель поощрительной сxемы за производственные результатыпо показателям работы рабочих, специалистов и служащих структурныхподразделений станции — увеличение эффективности работы структурныхподразделений, цехов, участков в целом, отдельных рабочих, специалистов ислужащих в соответствии с установленными задачами, целями, функциональнымиобязанностями этих структур, рабочих и специалистов.

Главной поощрительным вознаграждением на предприятии является премия заобщие результаты работы по итогам за год работников предприятия (традиционноэту премию называют тринадцатой зарплатой).

Выплата производится за счет прибыли, полученной предприятием, сотнесением затрат на себестоимость.

Существует также премия за выполнение особо важныхпроизводственных заданий.

Это вознаграждение является дополнительным, единовременным, не подменяя ине отменяя других систем стимулирования. Выплата премии производится за счетразличных источников фонда, образуемого из прибыли станции, фонда оплаты труда,или за счет средств специального назначения и целевых поступлений.

На предприятии предусмотрена система вознаграждений по специальным системампремирования (за внедрение и освоение новой техники, ввод в действие объектов,за экономию топливно-энергетических ресурсов и др.).

Премия выплачивается за счет фонда, образуемого из прибыли предприятия,или за счет средств специального назначения и целевых поступлений.

Размеры премий (так же, как размер вознаграждений и надбавок) на одногоработника устанавливают руководители станции с учетом мнения выборногопрофсоюзного ОАО «Казанская теплосетевая компания», но не ниже, чемустановлено в соответствующих случаях законодательными актами, с учетомимеющихся финансовых возможностей.

Все виды выплат — премии, вознаграждения, надбавки — учитываются приисчислении среднего заработка.

Некоторые особенности премирования работников и порядок премирования за производственныерезультаты приведены в приложении 1.

Вознаграждениярабочих, руководителей, специалистов и служащих попоказателю получения планового объема чистой прибыли в целом по энергосистемепо итогам работы за год

Начисление ивыплата вознаграждения по итогам работы за год производится после сдачи иутверждения годового отчета в целом по компании и подтверждения размерафактической чистой прибыли в целом по энергосистеме в объеме не менеепредусмотренного планом.

Размерсредств на премирование по итогам работы за год рассчитывается исходя изсредней тарифной ставки (должностного оклада) и среднегодовой численностиработников в целом по компании.

Величинасредств на премирование по итогам работы за год распределяется между филиаламии Генеральной дирекцией пропорционально фактически выплаченной за годзаработной плате.

Размерсредств на премирование по итогам работы за год уменьшается при перерасходесредств на оплату труда по сравнению с установленным плановым объемом дляфилиала и Генеральной дирекции. Для филиалов, допустивших в текущем годуубытки, величина средств на премирование по итогам работы за год может бытьуменьшена на величину убытков.

Вознагражденияпо итогам работы за год при выполнении планового размера чистой прибыли в целомпо энергосистеме начисляется и выплачивается работнику при условии выполненияработником в течение данного года производственных заданий и отсутствия втечение данного года допущенных по его прямой вине:

·          убытков, непроизводительных затрат;

·          аварий, выпуска бракованной продукции;

·          несчастных случаев на производстве.

Вознаграждениепо итогам работы за год начисляется и выплачивается из средств на премированиефилиала и генеральной дирекции пропорционально заработной плате работника сучетом увеличения (уменьшения) его индивидуального размера премирования приэтом принимается в расчет сумма тарифных ставок или окладов работника зафактически отработанное время в отчетном году.

Работникам,уволенным по собственному желанию, премия по итогам работы за год начисляетсяза фактически отработанное время.

Разрешение наначисление и выплату премии по итогам работы за год по филиалам, в том числедиректору, главному инженеру и главному бухгалтеру филиала, а также начислениеи выплату премии по итогам работы за год работникам Генеральной дирекцииоформляется одним приказом головной компании.

Вознагражденияпо итогам работы за год выплачиваются работникам филиала на основании приказадиректора.


Заключение

К факторам, влияющим на выбор карьеры относятся:

1) позиция старших членов семьи, товарищей, подруг, учителей, школьныхпедагогов;

2) личные профессиональные планы;

3) способности;

4) уровень притязаний на общественное признание;

5) информированность;

6) склонности.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимыхкадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации иконтролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей,возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей,потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работникаинтересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучестикадров и более полного раскрытия способностей человека.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме наработу задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Кандидатуже следует задавать вопросы, отвечающие его целям, формирующие ваши требования.


Список литературы

1.  Еремина Е.В, Ретинская В.Н. «Управление персоналом». Учебно-методическоепособие для студентов специальности «Государственное и муниципальноеуправление» — Пенза: Издательство Пензенского государственного университета,2007. – 86с.

2.  Жданова Т.С. Управление персоналом. Учебное пособие — М.: Аллель-2000,2005. — 164 с.

3.  Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-еизд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

4.  www.proforientator.ru

5.  www.kadrovik.ru

еще рефераты
Еще работы по менеджменту