Реферат: Типологии корпоративной культуры и её диагностика на примере книжного магазина "Эрудит"
Курсоваяработа
по дисциплине:«Социология организаций»
на тему: Типологиикорпоративной культуры и её диагностика на примере книжного магазина «Эрудит»
Введение
Организация — этонеобыкновенно сложное и многогранное явление, пронизывающее всю человеческуюжизнь, предопределяющее, влияющее каждый её аспект. Это не преувеличение, также, как не может вызывать возражений то, что всю свою жизнь человек проживает вразличного рода организациях, находясь в каждой из них поочередно илиединовременно.
Сам термин«организация» можно понимать на нескольких «уровнях»: под этим можноподразумевать некоторое свойство, атрибут объекта с упорядоченной структурой;на организацию можно смотреть также и более узко — как на искусственносозданную социальную группу, носящую институциональный характер и выполняющуюобщую для всех её членов функцию.
Организация — интереснейшееявление. Она имеет как индивидуальную, так и индивидуальную составляющие.Первая характеризуется тем, что в организации присутствуют надличностныеобразования — ей присущи структура и механизм, адаптирующий её к изменяющимсявнешним условиям, культура. Однако организации и всех этих элементов самих посебе не существует, организовано может быть что-то — в нашем случае люди. Такимобразом, факторы — надличностный и человеческий — вместе образуют организацию,которая не может быть сведена ни к одному из них в отдельности. Как писалБогданов, «организация — сообщество людей, в совокупности отличающееся разумнымповедением».
В своей курсовой работе ябуду рассматривать такой важный для функционирования организации элемент, какорганизационную культуру — совокупность норм, ценностей обычаев,регламентирующих деятельность организации, систему координат, которую принимаютвсе члены, и в рамках которой ведется управление и протекает повседневноефункционирование организации. То есть, можно сказать, что организационнаякультура объясняет, почему организация функционирует тем или иным способом.Тема весьма актуальна и разработана, исследователями составлено множествотипологий организационных культур.
Объектом курсовой работы станет организация«Эрудит» (позволю себе в дальнейшем называть её фирмой, хотя оназарегистрирована не как юридическое лицо, а как частный предприниматель — вседела ведутся от имени директора).
Предмет изучения — организационная культурафирмы.
Целью работы является изучениеорганизационной культуры «Эрудита» в соответствии с выбранной классификацией (онасреди прочих рассмотрена в теоретической части — это Типология организационныхкультур Кима Камерона и Роберта Куинна) и выявление того, к какому типу онаотносится.
В задачиисследования входит:
1. Определение преобладающихценностей организации и соотнесение её с вышеуказанной типологией, выявлениедоминирующего типа.
2. Анализ преобладающегои остальных типов организационной культуры через призму реальногофункционирования фирмы, то есть определение того, в чем конкретно на практикепроявляются черты того или иного типа.
3. Определениеудовлетворенности сотрудников существующей организационной культурой.
4. Сопоставление выявленныхкартин желаемой и действительной культуры и определение адекватностисуществующей в фирме системы ценностей внешним условиям и ожиданиям работников.
5. Составлениерекомендаций для руководства фирмы по устранению возможных противоречий.
Известный специалист вобласти теории процессов и систем управления Ивери Прангишвили писал о том, чтосовременной управленческой практике не хватает использования научных подходов ирезультатов научно-исследовательской практики. Безусловно, исследования вобласти социологии организаций представляют большую ценность для
повышения эффективностиуправления. В частности, представляются весьма значимыми исследования подиагностике организационной культуры предприятий, так как они чаще всегопозволяют дать объяснение и предложить решение проблемы в ситуации, когда«Менеджеры, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, частосталкиваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которое невозможнообъяснить разумными причинами».
Глава 1.Теоретическая часть 1.1 Определенияорганизационной культуры
Говоря оборганизационной культуре, имеют в виду, в первую очередь, «перечень проблем,которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации»
Организационная культуравыражает общие концептуальные положения, на которых построена деятельностьорганизации. Это ценностный фундамент, в который заложено отношение к личностив организации и вне её, к продуктам её деятельности и качеству выпускаемойпродукции, клиентам, обязательствам — этот список можно продолжать бесконечно.Носителями организационной культуры являются, конечно же, люди, и она находитсвое отражение в соблюдаемых ими традициях, ритуалах, нормах, комплексе правил,которым следуют все участники организации и которые развиваются вместе с ней.
Согласно системномуподходу, одним из ключевых условий успешного функционирования системы являетсяопределение её цели, миссии. Это является едва ли не самой значимой частьюформирования организационной культуры. Действительно, миссия (например,компания “Walt Disney” определяет её как «Дарить людям радость»), какой быобщей, умозрительной и абстрактной она не являлась, представляет собойстержень, на который накручиваются все более и более конкретизированныеценности и приоритеты, цели и задачи; в конце концов, эта цепочка приходит ксвоему практическому осуществлению — в поведении каждого индивида-членаорганизации. И опять, суммируясь, эти поведения, которые имеют как бы общийзнаменатель, в итоге дают единицу — приходят к осуществлению того глобального,что было задумано изначально.
В своей книге«Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейн с самых первых страницуказывает на организационную культуру как на «общий климат организации ихарактерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и еекредо». Эту формулировку я и приму в качестве рабочего определения.
Культура организацииопределяет смысл деятельности всех участвующих в ней индивидов, выполняетинтегрирующую функцию. Она может считаться потенциалом, ресурсом организации втом случае, если сформирован единый «язык культуры» в рамках даннойорганизации, ценности действительно объединяют людей, а те готовы разрешатьконфликты.
1.2 Свойства и функции организационной культурыОрганизационная культураимеет множество параметров и свойств. Сюда можно отнести:
1. Меруиндивидуальной автономности — параметр, показывающий, насколько в даннойкультуре ценится индивидуальная ответственность, независимость и инициативаработников. Это степень индивидуализма, принятая в коллективе;
2. Структуру — это«взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямогоруководства и контроля»
3. Управленческое обеспечение,поддержку и стимулирование подчинённых;
4. Идентификациюработников с организацией;
5. Политика вотношении конфликтов, инноваций.
Все функцииорганизационной культуры «завязаны» на двух основных процессах, которые онадолжна обеспечивать. Это регулирование (приспособление и интеграция) с однойстороны и воспроизводство социального опыта (опять ж, имеющее двоякую природу,оно включает в себя сохранение, стандартизацию и сохранение уже существующихзадач и одновременно — творческий поиск и развитие новых) — с другой.
Организационная культура,прежде всего, должна служить стержнем, то есть, выполнять охраннуюфункцию, являясь препятствием для нежелательных воздействий извне,проникновения отрицательных ценностей. Служа барьером для организации снаружи,она также должна укреплять её изнутри — в этом состоит её интегрирующаяфункция. Организационная культура объединяет всех членов коллектива, увязываетиндивидуальные интересы с интересами компании, служит гарантом выполненияобязательств по отношению к личности, к деятельности компании на рынке. Онасоздает чувство вхожести в группу, принадлежности к организации, общностиинтересов. Безусловно, культура организации предполагает существование правил — писаных и неписаных, законов, предписаний. Норм, которых придерживаются всеучастники организации. Это подводит нас к следующей функции организационнойкультуры — регулирующей. Но культура не только регулирует жизньорганизации — она также влияет на её развитие. Это и личностный и карьерныйрост сотрудников, и контроль и совершенствование качества продукции. В этойсвязи Мильнер указывает на такие функции организационной культуры, как образование,развитие и управление качеством. Культура организации интегрируетне только то, что находится внутри неё, но и саму организацию в общество,определяя соотношение её деятельности с нуждами общества. В этом заключаетсяфункция внешней адаптации.
1.3 Сильные (позитивные) и слабые (негативные)организационные культурыАтмосфера напредприятии, определяемая организационной культурой, безусловно, может бытьразной. Встречаются коллективы, в которых организационная культура, вместотого, чтобы сплачивать коллектив, выполняет прямо противоположную функцию.Такая культура может быть определена как слабая, то есть не предоставляющаякомпании главных, стержневых ценностей, вокруг которых строилась еёдеятельность. В связи с отсутствием таких коллективных ценностей, слабаяорганизационная культура шаткая, неопределенная, в ней часто встречаются броженияумов, разность мнений, не разрешаемые конструктивно конфликты, нестабильность,недоверие. Следовательно, работа такой организации не может быть эффективной.
Чем больше индивидовчувствуют себя причастными к организации и разделяют её ценности, тем сильнеекультура. Работа ведется плодотворнее, когда четко определены приоритеты вотношении производства, подбора и квалификации кадров, а люди уверены взавтрашнем дне. Сильная культура фиксирует ценность трудовой деятельности какспособа саморазвития, в то время как слабая не даёт личностного удовлетворениячеловеку, даже если экономически его деятельность ему выгодна. В условияхслабой организационной культуры возникает отчуждение труда. Исследования слабыхорганизационных культур показывают, что для них характерны равнодушие,обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм,антипатия. В компаниях с «негативной» культурой отмечается наличие слухов исплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности ипартнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров;«умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, ноинтеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколькочасов, выполняя лишь самое необходимое, работают не так качественно, как моглибы, специально растягивают время выполнения задания, а остальное время тратитсяна перекуры, чаепития и так далее
Совершеннуюпротивоположность этой картине являют компании с позитивной, сильнойорганизационной культурой. Каждый сотрудник в них ощущает себя субъектом (необъектом, как в слабой культуре), значимым для общей результативности деятельностипредприятия. Люди ощущают свою способность влиять на развитие компании,разделяют ответственность за выпускаемый продукт и готовы нести её.Добросовестное отношение к своим обязанностям становится нормой поведения. Там,где организационная культура сильна, осуждается фиктивная трудоваядеятельность, являющаяся нормой для негативных культур, работники инициативны иориентированы на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальныхспособов осуществления своей деятельности. Трудовая деятельность любого видаприобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своейработой. Успешность сотрудника становится основанием и для самоуважения и дляуважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия,что является объективным условием установления доброжелательных межличностныхотношений в коллективе.
Безусловно,положительная культура способствует эффективному решению проблем и роступроизводительности, способствует принятию грамотных управленческих решений. Негативнаякультура — источник сопротивления и общего хаоса, в её условиях невозможноэффективное принятие решений и развитие.
1.4 Некоторые типологии организационных культурСуществует многоклассификаций организационных культур. В их основу положены разные критерии,разнится количество выделяемых типов. Если составлять классификациюклассификаций, как это сделала Е. Черных, то окажется, что все их многообразиеможно свести к четырем группам и сгруппировать по типам критериев, которыеиспользуются как основания классификаций.
Первая группатипологий основана на рассмотрении этнометрических (кросскультурных) различий,Вторая — ценностей, отношений и личностных качеств; основание для выделениятретьей группы типологий — система распределения власти, полномочий. Наконец,типологии четвертой группы рассматривают «Организационно-функциональныепараметры и особенности взаимодействия с внешней средой»
Далее я рассмотрю примерытипологий, относящихся к каждой из четырех групп, а также ту оптимистическом(надежда и принятие) или пессимистическом (боязнь) отношении к успеху,соперничеству и конфликтам и так далее, а также классификацию, которую возьмуза основу своего исследования в «Эрудите».
1.4.1 Кросскультурныеразличия. Типология Геерта ХофстедеЭта классификацияоснована на том, что организационная культура является частью культурынациональной, а также определяется местом работы, должностью индивидов, ихполом, возрастом и многими другими факторами.
Хофстеде характеризовалорганизации в целом и их сотрудников в частности по пяти характеристикам, врамках каждой выделяя значимые параметры и по ним сравнивая единицы своегоисследования.:
1. Индивидуализм — коллективизм. Врамках этой характеристики он рассматривал следующие параметры: степеньвмешательства компаний в личную жизнь сотрудников; влияние организации насамочувствие работников; традиционность или инновационность используемыхметодов мотивации; приоритет личной ответственности и инициативы или лояльностьи коллективная ответственность, и так далее.
2. Дистанциявласти. Сюда входитто, насколько часто подчиненные выражают несогласие; стиль управления — директивный или демократический; положение руководства по отношению кподчиненным (такие же, как все или вышестоящие); централизация илидецентрализация и так далее.
3. Мужественность- женственность. Этахарактеристика находит свое выражение в таких параметрах, как доминированиеполов во власти, приверженность гендерным стереотипам, превалирующем средисотрудников стремлению к выделению из массы или к равенству, независимости илисолидарности и так далее.
4. Долгосрочная — краткосрочная ориентация. Для долгосрочной ориентации характерны такие ценности, какрасчетливость и напористость; ценностями, Для краткосрочной — уважение ктрадициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своеголица.
5. Стремление к избеганиюнеопределенности.Выражается в уверенности или неуверенности в завтрашнем дне; устойчивом илинаоборот низком уровне мотивации;
1.4.2 Ценности,отношения, личностные качества и особенности поведения. Типология Манфреда Кетсде ВриесаВ этой типологии былапредпринята попытка переноса на организации особенностей, которые применяются впсихологии для определения черт характера — например, параноидальность,истероидность, шизоидность и так далее.
1. Паранойяльнаяорганизация.Опирается на высокий, даже чрезмерный, контроль и наблюдение за подчиненными.Консерватизм на всех уровнях, отсутствие инициативы и недоверие к начальству,бюрократический, рациональный стиль управления. Климат в коллективе холоден,безэмоционален.
2. Принудительнаяорганизация(по-видимому, аналогия с эпилептоидностью). Характеризуется патологическимстремлением к рациональности, систематизации, избеганию ошибок любой ценой,наличием правил «на все случаи жизни», патриархальность в управлении, стабильностьсвязей, высокая степень реакционности, инертность.
3. Драматическаяорганизация (аналогично- истероидный тип характера). В ней обычная деятельность превращается впредставление, инсценировку, поэтому для неё характерны следующие особенности:принятие решений «по факту», ценность риска и инициативы, непостоянство целей ичастая смена рыночных ниш, недоразвитость контроля, отсутствие системности.
4. Депрессивнаяорганизация. Имеетконсервативный бюрократический уклад, вследствие отсутствия инициативы функционируетвсегда одинаково и просто, для неё характерен авторитарный стиль управления.
5. Шизоиднаяорганизация. Имеетпопустительский стиль управления, руководитель воспринимается как отстраненныйи даже «страшноватый». Управление осуществляется в основном силами среднегозвена, велико стремление к завоеванию благосклонности безучастногоруководителя, соперничество.
1.4.3 Системараспределения власти, полномочий и ответственности. Типология Чарльза ХандиЭта типология подразделяеторганизационные культуры по типу сил, преобладающих в них. Это могут быть силаположения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и силаличности. Проще говоря, это сильная сторона компании, дающая ей преимущество. Всоответствии с этими критериями Ханди выделял четыре типа организационнойкультуры.
1. Культура Зевса(основная сила — власть). Такая организация держится на харизматичном лидере,который обладает властью в силу выдающихся личных и профессиональных качеств, аакт же ресурсов, находящихся в его распоряжении. В компании существует жесткаяиерархия и выборочный контроль, однако система правил не слишком широка иформализована, что позволяет проявлять гибкость, когда это необходимо.Устойчивость организации нарушается, когда лидер не может справиться со своимифункциями. Отношения между сотрудниками построены на доверии и личном общении,они способны работать добросовестно и эффективно, без понукания. Продвижение покарьерной лестнице часто происходит согласно критерию личной преданности исимпатии.
2. Культура Аполлона(ролевая культура). Существует по системе жестких правил, которыерегламентируют всё. И структуру, и организацию труда, и отношения междуотделами, и то, кто и как должен работать. В такой организации место важнее человека.Сотрудники являются узкими специалистами. Главной ценностью является место,занимаемое в иерархии. Такая организация способна функционировать в условияхстабильности, но консервативна, реакционная, в ней крайне сложно осуществлятькакие-либо нововведения. Предлагая сотрудникам стабильность и безопасность,компания с культурой Аполлона ждет от них исполнительности и предсказуемости.
3. Культура Афины(основана на задачах). Обычно компании с такой культурой предоставляют услугиспецифического характера, обладая штатов квалифицированных профессионалов изнаниями. Это, например, выпуск новых или нестандартных изделий. Работа ведетсякооперативно. Лидером является тот, что обладает самой востребованнойинформацией. Критерием эффективности считается решение задачи. В культуре Афиныхорошо развита внутриорганизационная горизонтальная мобильность, работникиимеют широкий кругозор.
4. Культура Диониса(основана на силе личности). Основную ставку делает не на решение задач, а наразвитие сотрудников, достижение ими своих целей. Ценятся профессионализм,выдающиеся личные качества, власть сосредоточена вокруг индивидуальностей, чьиинтересы стоят выше общеорганизационных. Если какая-то личность начинаетдоминировать, культура Диониса перерождается в культуру Зевса. Примерамиорганизация с такой культурой могут служить адвокатские конторы.
1.4.4 Организационно-функциональныепараметры и особенности взаимодействия с внешней средой. Типология ДжеффриЗонненфельдаДжеффри Зонненфельдвыделяя четыре типа организационных культур, каждый из которых по-разномусказывается на карьерном росте сотрудников и имеет разные преимущества вконкурентной борьбе, а также потенциал развития.
1. Бейсбольнаякоманда. Основутакой организации составляют «ключевые игроки» — наиболее успешные сотрудники.Они наиболее ценны, тех же работников, чьи профессиональные или личностныепоказатели определяются как невысокие, увольняют.
2. Клубнаякультура. Для такойорганизации характерен командный дух, сплоченность и «сработанность»сотрудников, а также приоритет стабильности, постепенного, но уверенногопродвижения по карьерной лестнице, высокий профессионализм и широкий кругозорработников.
3. Академическаякультура. Как и дляпредыдущей, для неё характерен медленный карьерный рост. В такие компаниинабираются молодые сотрудники, ориентированные на долговременноесотрудничество. Мобильность здесь ниже, чем в клубной культуре, и работникиявляются узкими специалистами, что не только ограничивает их развитие, но иразбивает организацию на сегменты, мало кооперирующиеся между собой.
4. Обороннаякультура. Она непредоставляет перспектив долгосрочной карьеры и гарантий профессиональногороста. Такие компании крайне неустойчивы и нестабильны, однако создают хорошиеусловия для проявления инициативы и нестандартных решений.
1.4.5 Типологияорганизационных культур Кима Камерона и Роберта КуиннаЭти исследователиизвестны как разработчики рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Онаоснована на двух измерениях организационной культуры, которые определяютключевые факторы эффективности для организационной культуры.
Первое измерениевыключает в себя критерии гибкости и дискретности с одной стороны истабильности и контроля — с другой. То есть, есть организации, которыесчитаются эффективными, если они динамичны, отличаются хорошейприспособляемостью, склонны к переменам. Другие организации эффективны приусловии, что функционируют предсказуемо и стабильно, без потрясений. Как пишутсами авторы, «континуум этого измерения простирается от организационноймногогранности и пластичности на одном краю до организационной непоколебимостии долговечности на другом»
Второе измерение такжевключает в себя два полюса. На одном находится эффективность, определяемая ориентациейкомпании на внутреннюю гармонию, интеграцию и единство. На другом — эффективность, ассоциируемая с внешней ориентацией, соперничеством,конкуренцией и дифференциацией. Таким образом, это измерение простирается оторганизационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационнойразобщенности и независимости на другом.
Эти два измеренияопределяют четыре стержневые ценности организационной культуры. Соответственно,четыре её типа выделялись Камероном и Куинном сообразно доминирующим ворганизациях ценностям. Разумеется, это идеальные типы, проявляющиеся в разныхсочетаниях.
1. Клановаякультура. Такой тип культуры характеризует организацию семейного типа, которойсвойственна высокая сплоченность, приверженность сотрудников единым ценностям,забота о работниках и внимание к индивидуальности. Такая организациявоспринимается как «мы». Для клановой культуры характерно поощрение бригаднойработы, доверие и предоставление относительной автономности командам. В задачиуправления входит забота о подчиненных, формирование комфортного окружения,формирования максимальной ценностной мотивации и наилучших условий дляэффективного участия в бизнесе. Клановый коллектив сплочен и дружен,руководители воспринимаются как воспитатели или даже родители, компания делаетставку на долгосрочное развитие личности, и успех в ней определяется как заботаи хорошее отношение к потребителям.
2. Адхократическаякультура (от лат. ad hoc — «по случаю). Организации с такой культурой условиямиуспеха видят новаторство, обладание знанием и опережающие время решения.Адхократическая культура стремится к предвидению будущего, из её названияследует, что она определяется авторами как динамичная, временная,специализированная организационная единица. Её главная цель заключается вадаптации к среде, быстром приспособлении в условиях неопределенности, решениивсе новых задач. В типологии Чарльза Ханди адхократии аналогична культураАфины. Адхократические компании поощряют инициативу и свободу работников, чтосогласуется с их важнейшим стремлением всегда быть на переднем рубеже. Компанияс такой культурой — это динамичное предпринимательское и творческое местоработы.
3. Иерархическаякультура. Главная цель компании с такой культурой — обеспечение рентабельного,надежного, плавно текущего и единообразного функционирования. Она эффективна вусловиях стабильного окружения, что позволяет ей жить по установленным правилами процедурам, используя заранее отлаженные механизмы деятельности. Такой типкультуры можно также называть бюрократическим, так как действиями людейуправляют процедуры. Лидеры ценятся как талантливые рационализаторы иорганизаторы, интегрирующую функцию выполняет строго сформулированнаяофициальная политика организации. Работникам предоставляется гарантиядолгосрочной занятости, а условием продвижения по службе является следованиеправилам.
4. Рыночнаякультура. Суть названия этого типа культуры заключается в том, что онафункционирует с ориентацией на внешнюю среду, а не на свои внутренние дела.Главный фокус сосредоточен на работе с клиентами, а критериями успеха являютсяприбыль, достижение конкурентоспособности. Путь к достижению продуктивности втакой организации — это четко поставленная цель и агрессивная стратегия. Такимобразом, превалирует стремление к достижению результата, соответственно, лидерырасцениваются как суровые конкуренты и твердые руководители. Присутствуетсоперничество сотрудников между собой, стремление к победе в конкурентнойборьбе — главная ценность компании с рыночным типом культуры.
Именно типологиюКамерона и Куинна я выбрала для изучения компании «Эрудит» в практической частисвоей курсовой работы. Эта типология формулировалась на базе многочисленныхприкладных исследований организационных культур, а также в уже готовом видеприменялась для изучения более чем тысячи компаний. Помимо теоретической базыона предоставляет особую методику проведения исследования и обработкирезультатов, о которой я расскажу подробнее во второй главе курсовой работы.
Глава 2.Методологическая часть 2.1 ВопросникOCAI и обработка результатов, полученных с его помощью
Инструмент OCAI (Organizational Culture AssessmentInstrument) имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов покаждому из шести пунктов в каждой из двух частей. Он предназначен длядиагностики организационной культуры и является универсальным, будучиопробованным более чем на тысяче различных компаний. Мной были найдены сведенияо применении этого стандартизированного вопросника на российских предприятиях. Каждыйпункт представляет собой предложение охарактеризовать определенную сторонудеятельности компании — например, стиль управления или то, как определяются вней критерии успеха. Оценку респонденты проводят по четырем вариантам, каждыйиз которых отвечает одному их типов культуры (Клан, Адхократия, Иерархия,Рынок). Процедура оценки проста: между этими четырьмя вариантами респондентраспределяет 100 баллов, давая наибольшее количество баллов той альтернативе,которая более всего соответствует его компании. Вопросник состоит из двухчастей, по 6 вопросов в каждой. Суждения и параметры оценки в них одинаковы,разница состоит в том, что в первой части респондент характеризует нынешнююкультуру организации — то, как в ней обстоят дела на момент опроса. Во второйчасти он характеризует желаемое положение вещей — культуру своей компании,какой он хотел бы её видеть в будущем. Таким образом, оценивается одновременнонынешняя и желаемая организационная культура. Результаты отображаются в особойсистеме координат — профиле организационной культуры. Оси координат — стрежневые ценности организационной культуры (гибкость и дискретность, истабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция, и внешний фокус идифференциация). Каждый квадрант соответствует определенному типу культуры, акоординаты точек рассчитываются как среднее арифметическое оценок,проставленных респондентами каждому типу культуры (отдельно для имеющейся ижелаемой). Такое графическое представление удобно и наглядно, профиль организационнойкультуры позволяет максимально быстро оценить одновременно нынешнюю,предпочитаемую культуры и их соотношение. На рис. 1 изображен незаполненныйпрофиль организационной культуры, а с вопросником OCAI можно ознакомиться в приложении 1.
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> <td/> /> /> />Рис. 1 — Макет профиляорганизационной культуры
Глава 3. Практическаячасть 3.1 Общиесведения о компании «Эрудит»
Книжный магазин«Эрудит» был основан более 40 лет назад — в 19… году. За это время в фирме былодва директора, и в своём нынешнем виде она существует с 1992 года. В настоящеевремя в магазине трудится коллектив из 9 человек, причем текучесть кадровкрайне низка — за 18 лет коллектив покинули всего 2 человека, пятеро былиприняты на работу. Примечательно, что коллектив «Эрудита» чисто женский.
Основная деятельностьфирмы заключается в торговле книгами. Изначально магазин специализировался напечатной книжной продукции, но постепенно в ассортимент товаров вошликанцелярские товары, открытки, подарки и услуги по их упаковке, елочныеигрушки, аудиокниги, настольные игры и т. д.
По штатному расписанию, вфирме числятся один директор, один бухгалтер и семь продавцов. Как правило,такие действия как приём и сортировка товара производятся совместно, то есть,например, директор не только управляет, бухгалтер при определенныхобстоятельствах может работать с покупателями, а продавцы выполняют функциитовароведов. То есть, деятельность каждого работника в фирме достаточно гибка.
Фирма имеет стабильныеканалы поставки. Составлением ассортимента и завозом товаров занимается непосредственнодиректор. Договоры с новыми поставщиками заключаются не часто.
«Эрудит» спонсируетнекоторые городские мероприятия, в частности детские праздники, проводитобщественные акции, как то, например, встречи с ветеранами ВОВ, писателями,музыкантами.
Фирма доминирует надубненском рынке книжной продукции: по сравнению с другими книжными магазинами Дубны«Эрудит» имеет самый широкий ассортимент книг; снабжает учебниками школы право-и левобережной частей города, осуществляет выполнение индивидуальных заказов накниги.
3.2 Построение организационного профиля по результатамисследованияС помощью вопросника OCAI Кима Камерона и Роберта Куинна былоопрошено 6 работников «Эрудита». В ходе обработки полученные данные были усреднены,что позволило составить профиль организационной культуры магазина «Эрудит».
В среднем были полученыследующие оценки, ставшие координатами каждого типа организационной культуры напрофиле.
Сегодняшняя организационная культура «Эрудита» Предпочитаемая организационная культура «Эрудита» А (Клан) 40 А (Клан) 45 Б (Адхократия) 15 Б (Адхократия) 20 В (Рынок) 20 В (Рынок) 15 Г (Бюрократия) 25 Г (Бюрократия) 25 3.3. Интерпретация профиля организационной культуры 3.3.1 Анализ сегодняшней культурыорганизацииДанные проведенногоисследования показывают, что превалирующий на сегодняшний день в «Эрудите» типорганизационной культуры — Клан. Он практически вполовину сильнее всехостальных типов. К слову, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считаютразницу более чем в 10 пунктов. В соответствии с этим, ценности клановойкультуры можно безоговорочно признать доминирующими в данной организации. Далееоценки в порядке убывания распределились между Бюрократией, Рынком иАдхократией.
Внутренний фокусориентации организационной культуры обусловлен тем, что коллектив маленький идолгое время остаётся практически неизменным, он пронизан сетью устоявшихсямежличностных отношений. То, что такой тип культуры безоговорочно лидируеттакже по итогам исследования предпочитаемой культуры, как мне кажется, можнообъяснить тем, что люди не просто функционируют, а проживают свою деятельностьв организации, согласно теоретикам Школы человеческих отношений. Относительноколлектива «Эрудита» это положение оправдывает себя. Сложившуюся атмосферудружественности сотрудники признают самой главной чертой своей фирмы и желают,чтобы дальше было так же. Примечательно, что сотрудники совместно отмечают какгосударственные праздники, так и Дни Рождения. Ещё одной характерной чертойКлана является признание ценности заботы о людях. «Эрудит» занимает активнуюобщественную позицию, оказывая поддержку и проводя различные мероприятия длягорожан.
Характерная черта второгопо доминантности типа — Бюрократии — состоит в том, что такая фирма эффективнофункционирует в стабильных условиях и делает акцент на плавности деятельности.В описании фирмы указано на постоянство работы с поставщиками и доминированиена локальном рынке. Скорее всего, именно по причине устойчивого доминированиянад конкурентами тип Рынок менее акцентирован в профиле организационнойкультуры, чем Бюрократия, и фирма, и без того занимающая лидирующую позицию, неимеет нужды в акценте на ценностях, поощряющих стремление к конкуренции.
Адхократический типорганизационной культуры был признан наименее проявляющимся в сегодняшнихусловиях функционирования «Эрудита». По видимости, руководитель не видит вданный момент оснований для настраивания коллектива на динамичную новую работу.Опять же, всё идет по накатанной, в нынешней системе ценностей мало выраженостремление к решению новых задач, являющееся основной характеристикойАдхократии.
3.3.2 Анализ предпочитаемой организационной культуры исравнение её с сегодняшнейНа профилеорганизационной культуры легко заметить, что контуры нынешней культурыпрактически совпадают с контрами желаемой. Ни в одной из оценок не отмеченозначимой разницы, а оценка Бюрократии вообще осталась на таком же уровне. Приэтом отмечено незначительное (то есть, не указывающее на конфликт ценностей)смещение в сторону Адхократии и понижение оценки Рынка. Параметр клановойкультуры также немного повысился в предпочтительной культуре. Это говорит отом, что сотрудников устраивает нынешнее положение вещей. Впрочем,незначительные расхождения тоже нуждаются в интерпретации. Видно смещениечетырёхугольника вверх и влево, оно произошло в двух противоположных квадрантах- от Рынка, и без того имеющего маленькую оценку, в сторону Клана. Это говорито том, что при выборе ценностей, а соответственно, ориентации на определенныйрежим работы, сотрудники скорее выберут взаимопомощь и слаженную команднуюработу, нежели разделяющую ориентацию на победу над конкурентами, которая впредпочитаемой культуры будет находиться в самом низу.
Оценка Бюрократическихценностей осталась неизменной, что выражает полную удовлетворенность коллективасуществующей системой правил и стабильным ходом деятельности. При этомпримечательно, что оценки Адхократии повысились, что говорит о готовностиперсонала к проявлению инициативы, развитию фирмы, решению новых задач, что,однако не должно стать помехой дружественности коллектива, как-либо разъединитьсотрудников, так как в таком случае никакие изменения не будут приняты в силудоминантности Клановых установок.
Выводы
Сегодня фирма находится ввыгодном экономическом положении, занимая высокую позицию в конкурентной среде.Профили нынешней и желаемой организационных культур имеют незначительныерасхождения. Это позволяет говорить о том, что в настоящее время в «Эрудите»сложилась оптимальная организационная культура с преобладанием клановыхколлективистских ценностей, которая не сталкивается с серьезными проблемами. Вэтом смысле малая численность коллектива способствует эффективности управления,так как он однороден, в нем отсутствуют расколы. По итогам исследования организационнойкультуры фирмы «Эрудит» с помощью типологии Камерона и Куинна и вопросника OCAI, можно сделать несколько выводов:
1. Организацияимеет выраженный внутренний фокус интеграции.
2. Клановые ценностидружественности, сплоченности, приверженности делу и совместной работыпревалируют в организационной культуре фирмы.
3. Эрудит являетсянадежным местом работы, гарантирующим долгосрочную занятость. Фирма имеетстабильный доход и каналы поставки.
4. Организация имеетневысокий уровень ориентации на конкурентную борьбу, что обусловлено небольшимчислом конкурирующих компаний в городе и тем, что среди них фирма и без тогозанимает стабильно лидирующую позицию. В этой связи нет необходимости в сменеориентиров с внутреннего фокуса на внешний, тем более что такие изменения врядли будут встречены с одобрением.
5. Дальнейшееразвитие фирмы, расширение ассортимента товаров и услуг скорее всего возможновести даже более высокими темпами, чем оно идет сейчас, это встретит одобрениесо стороны работников при условии сохранения целостности коллектива.
6. В светеполученных результатов, говорящих об оптимальности организационной культуры«Эрудита», в качестве главной рекомендации можно указать поддержаниедружественной атмосферы в коллективе. Так как выявлена необходимость впостановке новых задач и дальнейшем расширении поля деятельности и готовностьсотрудников работать над прогрессивными изменениями, стоит отметить, чтокакая-либо новая деятельность не должна нарушать сложившейся доверительнойобстановки. В частности, деятельность сотрудников должна оставаться командной,должна сохраняться возможность подмены ими друг друга, если это возможно поспецифике деятельности, информация о нововведениях должна распространятьсяоткрыто.
Проведенное исследованиене выявило выраженных проблем в организационной культуре фирмы. Методикадиагностики организационной культуры OCAI показала себя как простой и удобный метод исследования. Как мне кажется,для более полной диагностики организационной культуры необходимо сочетание OCAI с другими способами исследования,как то: интервью, опросы с использованием других оценочных методик, наблюдение.Возможно, при более детальном рассмотрении организационной культуры фирмыудалось бы вскрыть какие-либо противоречия и на их основании дать болееразвернутые рекомендации, чем те, что позволяет сделать методика OCAI.
Списокиспользуемой литературы
1. Мильнер Б. Теорияорганизации. Учебник. М.: Инфра-М, 2005.
2. Пригожин А.Современная социология организаций. М.: Интерпракс, 1995.
3. Камерон К., КуиннР. Диагностика и изменение организационной культуры. М.: Питер, 2001.
4. Э. Шейн.Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2008.
5. И. Прангишвили.Об эффективности управления сложными социально-экономическими системами //Проблемы теории и практики управления. — 2006. — №2.- С.24-31.
6. Чанько А. Опытдиагностики организационной культуры российских компаний.//Российский журналменеджмента. — 2005. — Т.3, №4. — С. 29-54. URL: www.management.edu.ru/
7. Институткорпоративной культуры. www.corpculture.ru/
Приложение Вопросник OCAI
Здравствуйте!
Эта анкета — частьисследования по диагностике корпоративной культуры предприятия. Пожалуйста,примите участие в нашем опросе. Он полностью конфиденциален, ответы не будутиспользоваться для установления личности респондентов.
При заполнении следуйтеинструкциям, указанным в анкете.
Заранее спасибо засодействие.
Часть 1. Нынешняя организационнаякультура (какой Вы видите её сегодня).
Каждый из вопросовпредполагает четыре альтернативных варианта ответа. Распределите 100 балловсреди вариантов ответов в том весовом соотношении, которое наиболеесоответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов следует даватьтой альтернативе, которая более всего напоминает вашу организацию.
Например: А – 60, Б – 20, В – 15, Г- 5. Суммапроставленных баллов обязательно должна быть равной 100, при этом возможнопроставление нулей.
1. Важнейшие характеристики нынешней компании.
А Организация уникальна и подобна большой семье. Б Организация очень динамична и проникнута новаторством.. В Организация ориентирована на результат, для людей характерно достижение поставленной цели. Г Организация жестко структурирована и строго контролируется. Всего 1002. Стиль руководства (в общем), принятый в настоящее время в организации, характеризуется:
А Заботой и поддержкой руководителя по отношению к починённым. Б Поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы. В Высокой требовательностью, стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений. Г Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости. Всего 1003. Стиль управления работниками, принятый в настоящее время в организации, характеризуется:
Заботой и поддержкой руководителя по отношению к починённым. Поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы. Высокой требовательностью, стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений. Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости. Всего 1004. Организацию сегодня связывает в единое целое
А Преданность делу и взаимное доверие. Б Приверженность новаторству и стремление быть на первых рубежах. В Акцент на достижении цели, выполнении поставленной задачи. Г Формальные правила и официальная политика. Всего 1005. Стратегические цели сегодня:
А Организация заостряет внимание на развитии сотрудников. Поощряется командная работа. Б Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и использование возможностей. В Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке. Г Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность всех операций. Всего 1006. Критерии успеха сегодня:
А Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности работников делом. Б Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор. В Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – лидерство на рынке. Г Организация определяет успех на базе рентабельности и низких производственных затрат. Всего 100 /> /> /> /> /> />
Часть 2. Предпочитаемаяорганизационная культура (какой Вы хотели бы её видеть)
Распределите 100 балловдля каждой из четырех альтернатив в том весовом соотношении, которое наиболеесоответствует Вашим предпочтениям. Наибольшее количество баллов следует даватьтой альтернативе, которая более всего напоминает Вашу предпочитаемуюорганизацию.
Например: А – 60, Б – 20, В – 15, Г- 5.Сумма проставленных баллов обязательно должна быть равной 100, при этомвозможно проставление нолей.
1. Хотелось бы, чтобы организация характеризовалась такими чертами: А Организация была бы уникальна и подобна большой семье. Б Организация была бы очень динамична и проникнута новаторством. В Организация была бы ориентирована на результат, для людей было бы характерно и достижение поставленной цели. Г Организация была бы жестко структурирована и строго контролировалась. Всего 100 2. Хотелось бы, чтобы стиль руководства (в общем) характеризовался А Заботой и поддержкой руководителя по отношению к подчинённым. Б Поощрением индивидуального риска, новаторства. В Высокой требовательностью, стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений. Г Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости. Всего 100 3. Хотелось бы, чтобы стиль управления работниками характеризовался А Заботой и поддержкой руководителя по отношению к подчинённым. Б Поощрением индивидуального риска, новаторства. В Высокой требовательностью, стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений. Г Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости. Всего 100 4. Хотелось бы, чтобы организацию связывали в единое целое А Преданность делу и взаимное доверие. Б Приверженность новаторству и стремление быть на первых рубежах. В Акцент на достижении цели, выполнении поставленной задачи, агрессивность и стремление к победе. Г Формальные правила и официальная политика, стремление поддержать плавный ход деятельности организации. Всего 100 5. Хотелось бы, чтобы стратегические цели организации отвечали следующим критериям: А Организация заостряла бы внимание на гуманном развитии. Поддерживала бы высокое доверие, открытость и участие. Б Организация акцентировала бы внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценились бы апробация нового и использование возможностей. В Организация акцентировала бы внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминировало бы целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке. Г Организация акцентировала бы внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего были бы контроль и плавность всех операций. Всего 100 6. Хотелось бы, чтобы критерии успеха организации были следующими: А Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности работников делом. Б Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор. В Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – лидерство на рынке. Г Организация определяет успех на базе рентабельности и низких производственных затрат. Всего 100 /> /> /> /> />