Реферат: Теория организации

Теория организации

 

Содержание

Тема 1. Развитие организационно-управленческой мысли. 3

Тема 2. Организация как система. 23

2.1. Общие понятия систем. 23

2.2. Классификации систем. 23

2.3. Социальная организация. 25

2.4. Специфические законы социальной организации. 25

Тема 3. Экономическая организация: понятие, формы, виды… 27

3.1. Понятие экономической организации, ее виды… 27

3.2. Организационно-правовые формы ведения бизнеса. 28

3.3. Внешняя и внутренняя среда организации. 31

Тема 4. Структурный подход к организации. 33

4.1. Организационные модели. 33

4.2. Разновидности организационных структур. 36

4.3. Концентрация и централизация производства. 49

4.4. Диверсификация производства. 50

Тема 5. Организация и управление. 53

5.1. Необходимость управления в организации и егоособенности. 53

5.2. Субъекты организаторской деятельности. 54

5.3. Японская и американская модели менеджмента. 56

5.4. Качества, необходимые менеджерам в будущих условиях. 57

Тема 6. Организационная культура. 61

6.1. Понятие культуры… 61

6.2. Особенности национальной культуры… 61

6.3. Основные характеристики и типы организационнойкультуры… 64

Тема 7. Общие положения о зависимостях и законахорганизации. 73

7.1. Понятия «зависимость» и «закон». 73

7.2. Особенности законов организации и законов дляорганизаций. 74

Тема 8. Основополагающие законы организации. 76

8.1. Закон синергии. 76

8.2. Закон самосохранения. 77

8.3. Закон развития. 80

Тема 9. Менее важные законы организации. 84

9.1. Закон информированности-упорядоченности. 84

9.2. Закон единства анализа и синтеза. 89

9.3. Закон композиции и пропорциональности. 91

9.4. Другие законы организации. 92

Тема 10. Принципы деятельности организации. 94

10.1. Принципы статической и динамической организации. 94

10.2. Принципы формирования процесса организации. 95

10.3. Принципы рационализации деятельности организации. 96

Тема 11. Проектирование организационных систем. 97

11.1. Понятие организационного проектирования. 97

11.2. Процесс организационного проектирования. 97

11.3. Методы организационного проектирования. 98

11.4. Проектирование товаров, услуг, процессов ихпроизводства. 100

Тема 12. Основы реструктуризации организации. 101

12.1. Сущность процесса реструктуризации. 101

12.2. Необходимые условия для успешного проведенияреструктуризации  103

12.3. Виды частичной реструктуризации организации. 105

12.3.1. Реструктуризация системы человеческих отношений ворганизации  105

12.3.2. Организационная реструктуризация. 106

12.3.3. Информационно-технологическая реструктуризацияорганизации  107

12.3.4. Маркетинговая реструктуризация организации. 109

12.3.5. Производственная реструктуризация организации. 110

Литература. 115

Тема 1. Развитие организационно-управленческой мысли

Рассмотрение эволюции теоретических подходовк отдельным аспектам функционирования организации позволяет не только оценитьвклад различных школ, теорий и отдельных исследователей, но и получитьпредставление об основных составляющих реструктуризации на современном этапе иопределить логику собственного исследования.

Проблемы организации ставились в рамках ещеэкономической теории, где существовала теория поведения фирмы. Но основноеразвитие теория организации получила уже после выделения специальной науки обуправлении.

Экономисты-классики (А. Смит, Д. Рикардо,Дж.С. Милль) имели дело не с организациями, а с хозяйствующими субъектами.Компании обычно имели одного владельца, одновременно выступающего и в качествеуправляющего, за счет этого организация отождествлялась со своим собственникоми не являлась самостоятельным субъектом рынка.

В соответствии с неоклассической теориейорганизация стала выступать как «рыночный институт»[1],поэтому период формирования ортодоксальной неоклассической теории организации сконца XIX в. до первой трети XX в. считается первым этапом теории организации.

Образование организаций связывалось спроцессом промышленного производства, причем происходило укрупнениепроизводства. А. Маршалл объяснял данный процесс концентрации преимуществамиименно крупномасштабного производства, которые заключаются в «экономииквалифицированного труда, экономии машин и экономии сырья»[2].

Рональд Г. Коуз (Ronald H. Coase) в работе «Природафирмы» (1937) связывает появление экономических организаций с возможностьюсократить издержки использования механизма цен (внешние трансакционныеиздержки). Хотя с появлением организации контрактные отношения не исчезаютполностью, их количество значительно уменьшается. Размер организации, по мнениюКоуза, зависит от соотношения внешних и внутренних трансакционных издержек, атакже технических нововведений.

Если первоначально рассматривался тольковариант фирмы, действующей в условиях совершенной конкуренции (модель Л.Вальраса), то с 20-х годов ХХ в. в работах П. Сраффи, Э. Чемберлена, Дж.Робинсон, Г. Штаккельберга и др. рассматриваются и неконкурентные типыорганизаций. В этот же период для анализа организации разрабатываютсяпроизводственные функции (Дж. Б. Кларк и др.), то есть впервые делаются попыткидать количественное описание организации.

В целом организации, построенные на основеклассической теории, являлись достаточно консервативными, т.к. не учитывалиизменения, происходящие во внешней среде (конкуренция, усложнение технологии инеобходимость повышения квалификации каждого работника, повышение уровняобразования и другие), а также структуру капитала.

Ко второму этапу истории развития теорииорганизации относится период конца 40-х — середины 70-х годов ХХ века (такназываемая неортодоксальная неоклассика). В это время меняется подход корганизации: с целью приближения основных положений теории организации кдействительности для анализа начинают использоваться методы исследования,заимствованные у других наук (психологии, социологии, математики). В отличие отортодоксальной неоклассической теории организации перестает действоватьпостулат о совершенстве информации, которой обладают экономические агенты.

Критикуется и тезис о том, что главной цельюорганизации является максимизация прибыли. Так, Г. Саймон видит в нем 5проблем: неясно, какая именно прибыль должна максимизироваться — краткосрочнаяили долгосрочная; предприниматель ориентируется не только на прибыль, но и наполучение некоего удовлетворения от своей деятельности; предприниматель можетстремиться не к максимальной прибыли, а к какой-то приемлемой для себя; зачастуюорганизациями управляют не собственники, а менеджеры, и они могут быть вообщене заинтересованы в прибыли; в условиях несовершенной конкуренции максимизацияприбыль зависит не только от предпринимателя, но и от действий конкурентов.

Другие ученые, такие как А. Алчиян и М.Фридман, подвергли идеи Саймона критике. Споры о целях организации продолжалисьдо 1971 г., когда Р. Солоу в математической форме доказал, что вне зависимостиот целевой установки организации идентичным образом реагируют на изменение ценфакторов производства, налогов и т.д. Следовательно, определение целиорганизации практически не приближает к пониманию механизма еефункционирования.

С 80-х гг. ХХ в. начинается третий этап вразвитии теории организации, в основе которого лежит неоинституциональныйподход, отраженный в работе Р. Коуза 1937 г. Начиная с 80-х годов неоинституциональное направление отрывается от неоклассического, в рамках которого оновозникло, и разделяется на две ветви: теорию институтов и институциональныхизменений (Д. Норт и его последователи Ц. Хирш, Э. Кич и др.) и теорию способовуправления (О. Уильямсон). Данные теории будут рассмотрены нами более подробнонесколько позже.

Свое полное развитие теория организацииполучила в рамках теории менеджмента. В конце XIX — начале XXв. промышленнаяреволюция определила необходимость научного подхода к управлению. Фабричнаясистема заставила руководителей сосредоточиться на разработке научных ирациональных принципов организации управления. Решение данной проблемы шло вдвух направлениях: 1) повышение производительности за счет облегчениявыполняемой работы; 2) мотивация работников, чтобы они пользовались новымиметодами и приемами выполнения работы. Развитие менеджмента рассмотрено в табл.1.

Таблица 1

Взгляды различных школ по теории организации

Название школы и период времени Авторы Научный вклад Комментарий Школа научного управления — 1885-1920 гг. Ф.У. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Гант и др. В качестве главных рассматривались проблемы повышения эффективности и производительности рабочей силы, основным объектом исследования являлось низовое управленческое звено организации. Кроме того, сторонники научного управления выступали за отделение функции управления от исполнительной работы, за то, чтобы управленческой работой занимались специалисты. Управление стало признаваться самостоятельной областью исследований, а методы, прежде использовавшиеся только в науке и технике, стали применяться и для управления организацией. Классическая или административная школа в управлении — 1920-1950 гг. А. Файоль, Л. Урвик, Д.Д. Муни, А.К. Рейли, А.П. Слоун Рассматривали организацию в широкой перспективе, пытаясь определить общие характеристики и закономерности развития компаний, а также стремились к выработке универсальных принципов управления, которые должны были обеспечить успех организации (сделать ее эффективной). Выделялись принципы двух видов: относящиеся к построению рациональной системы управления; а также принципы, относящиеся к построению структуры организации и управления Акцент сместился к организации труда административного персонала. работниками. Систему управления, по мнению представителей данной школы, следует строить по принципу функционального деления организации. Что касается второй категории, то широкую известность получили 14 принципов управления Файоля, а также работы Л. Гьюлика, Л. Урвика и Г. Черча, послужившие основой развития процессного подхода к управлению. Бюрократическая теория организации

Макс Вебер (1864-1920)

Подразделяет организации в зависимости от способа осуществления власти: харизматического, традиционного и рационально-легального. Харизматическая организация основана на личности ее основателя и руководителя (компания Г. Форда в начале своего существования). Данный тип организации может существовать только до конца жизни своего основателя, после его смерти всегда возникает вопрос о передаче власти. Редко в рамках той же организации находится вторая харизматическая личность, поэтому организация становится либо традиционной, либо рационально-легальной. 

Если в организации власть передается по наследству, организация становится традиционной. Если же преемственность определяется правилами, получается

Реальная организация обычно представляет из себя комбинацию этих типов, поэтому в действительности можно говорить о преобладающем способе осуществления власти. Тем не менее данная классификация является полезной для руководителя.

бюрократическая организация. Бюрократическая организация основана на прошлом опыте и обычаях. Традиции определяют пределы власти руководителя и его статус. Традиционный тип власти имеет две формы: патримониальная — сотрудники материально зависимы от руководителя и являются его личными слугами, феодальная — сотрудники менее зависимы, у них есть свои источники дохода, а в организации их держит чувство лояльности.

Бюрократической организации соответствует рационально-легальный тип власти. Такая организация создана для достижения определенной цели, поэтому считается рациональной. В то же время власть обеспечена системой правил и процедур, исполняемых сотрудниками в установленное время, — отсюда название «легальная». Вебер считает бюрократию самой эффективной формой для организации, так как она не зависит от капризов руководителя или устаревших традиций. Существующий набор правил и процедур теоретически предусматривает все возможные ситуации. Власть дается должностью, а назначения происходят с учетом технической квалификации.

Г. Минцберг Сосредоточил свое внимание на организационных структурах и выделил пять типов организационных структур: простая централизованная; механистическая бюрократия; профессиональная бюрократия; дивизиональная организация; адхократия (в такой организации главную роль играет принцип взаимной адаптации рабочих групп). Школа человеческих отношений (неоклассическая школа) — 1930-1950 гг. Э. Мэйо, М. П. Фоллетт и др. Стали уделять внимание человеческому фактору как неотъемлемому слагаемому организационной эффективности. Так, Мэйо обнаружил в ходе проведения знаменитых экспериментов в Хоторне, что работники могут гораздо лучше реагировать на давление со стороны коллег, чем на материальные стимулы и желания руководства. Поэтому для повышения эффективности компании менеджеры должны учитывать настрой отдельных групп работников и пользоваться этим. В Хотя взгляды Мэйо подвергаются критике за то, что он не признает наличия значимых причин для производственного конфликта, мы не можем не отметить, что на принципах

отличие от сторонников научного управления Мэйо считал, что мотивы поведения людей определяют не экономические силы, а потребности, причем не всегда материальные.

Пожалуй, особое внимание ученый уделял потребности работников в причастности, принадлежности к определенной группе.

группового сотрудничества успешно строились многие японские компании. Управление неформальными М. П. Фоллетт сконцентрировала внимание на проблемах «власти» и «авторитета», пытаясь разграничить эти понятия. В противовес классической теории управления, которой присуща идея о доминирующей власти, Фоллетт выступает с концепцией совместной или интегрированной власти, согласно которой власть для всех подразделений организации должна быть объединена в одну систему. Единая система власти, а также взаимодействие всех работников в организации и их участие в управлении делает власть легитимной (необходимость подчинения которой не вызывает сопротивления как внешнего, так и внутреннего), а также обеспечивает лояльность работников.

отношениями — необходимое условие выживания организации.

Указание М.П. Фоллетт на то, что руководители и работники должны действовать согласно требованиям ситуации соответствует, на наш взгляд, современным представлениям о том, что организация должна быть адаптивной. В отличие от Мэйо, больше настроенного на избежание конфликтов, Фоллетт признает роль конфликтов как двигателей прогресса в организации.

Поведенческая школа — 1950-по настоящее время Ч. Барнард, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг

Данный подход направлен в основном на повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов. Его сторонники верили, что правильное использование науки о поведении может повысить эффективность как отдельного работника, так и эффективность организации в целом.

Основатель поведенческого направления, Честер Барнард (1886-1961), выдвинул теорию восприятия, согласно которой руководитель получает власть от людей, желающих, чтобы ими управляли, поэтому власть в

Практика показывает, что изменение содержания работы и участие работников в управлении срабатывает не для всех работников.

Ч. Барнард уделял большое внимание проблеме

организации движется снизу вверх. Восприятие власти зависит от степени понимания подчиненным распоряжения менеджера; степени соответствия распоряжения целям организации; соответствия распоряжения личным потребностям и интересам работников; ментальных и физических способностей работников. Так как конечный результат применения власти (подчинение или неподчинение) зависит от работников, Барнард полагал, что именно работники — реальные носители власти в компании, исходя из чего исследователь вывел теорию признания полномочий. Одной из задач руководителя в свете теории признания полномочий является расширение «области безразличия»[3].

Организации Барнард рассматривал как социальные

сотрудничества и говорил о том, что эффективная система управления обязательно должна соответствовать интересам отдельных работников. В данном положении можно найти зачатки идеи о развитии творческих организаций, не обладающих строгой формальной

системы, и подразделял их на две группы: формальные –организации, имеющие конкретные цели и устанавливающие сознательно координируемые социальные взаимодействия; неформальные — организации, не имеющие общей или сознательно координируемой совместной цели.

Организационный процесс осуществляется с помощью трех управленческих функций, предполагающих создание и использование системы коммуникаций; эффективную организацию работников, стимулирование карьерного роста и разработку программ подбора персонала и стимулирования; формулировка целей и задач организации, при которой происходит  делегирование полномочий. Барнард понимал значимость организационной системы коммуникаций и выработал ряд принципов связи и передачи информации.

структурой и дающих работникам возможность развить свои таланты.

В рамках поведенческой школы выделяются два основных направления: первое ориентировано на изучение отдельного человека, его мотивации. Компании состоят из индивидов, и задача

Ренсис Лайкерт выделил 4 типа организаций. Первый тип — организации эксплуататорского и авторитарного типа, в них отсутствует доверие, мотивация идет «от противного», то есть основана на страхе, угрозах, случайных поощрениях. Информация идет сверху вниз, а информация снизу обычно неточная. Все решения принимаются наверху, мнения подчиненных не учитываются. Организации второго типа является авторитарными и доброжелательными. В отличие от первого типа в данных организациях отмечается небольшая степень участия работников в делах организации. Система мотивации основана на вознаграждении за производительный труд. Информация движется по вертикали в обоих направлениях. Третий тип организации был назван консультативным, так как руководители полностью контролируют организацию, но перед принятием решений консультируются с подчиненными. руководителя убедить их всех в том, что они являются частью компании и могут удовлетворить свои потребности в рамках организации. Если снизить сопротивление и уменьшить трения между работниками, можно добиться существенного повышения производительности. Второе направление занимается Отдельного рассмотрения заслуживает организация 4-го типа («Система-4»), основанная на активном участии работников в принятии решений. Лайкерт считает, что эффективная организация основана на человеческих мотивациях и подвергает критике организации, построенные с точки зрения классического подхода, за консерватизм и пренебрежительное отношение к изменениям окружающей среды: росту конкуренции, тенденции к большей свободе индивида и инициативе, повышению общего уровня образования, технологическим изменениям, повышенному вниманию к здоровью и развитию личности работника. Сравнение классической организации и организации «Системы-4» представлено в табл. 2. исследованием поведения групп внутри организации. В данном случае руководитель должен уметь взаимодействовать с группами чтобы их эффективно использовать, поэтому большое внимание уделяется изучению неформальных связей. Нельзя сказать, что данные направления являются взаимоисключающими. Группа состоит из людей, индивидуальное поведение оказывает влияние на поведение группы в целом. Теория административного поведения Г. Саймон и Дж. Марч

Г. Саймон в книге «Притчи администрирования» (1946 г.) критикует методы управления за непоследовательность и частую невозможность применения[4], а в книге «Поведение работника в организации» (1947 г.) говорит о том, что основой управления является принятие решений. Институты и организации анализируются и с точки зрения реальных процессов, и с точки зрения процессов познания. В 1958 г. в совместной работе с Дж. Марчем «Организации» Саймон пытается подвести итог знаниям по бихевиористской теории организации.

Школа науки управления (подход с точки зрения количественных методов) — 1950-по настоящее время К.У. Черчмен, Р.Л. Акофф, Н. Винер

Данная школа возникла под влиянием инженерных наук, математики, статистики. Во время войны англичане были вынуждены решать задачи эффективного использования ограниченного числа своих истребителей против превосходящих сил немецкой авиации. По окончании войны подобные методики стали использоваться американскими компаниями. Особенность количественного подхода — в широком применении моделей к решению организационных проблем[5], то есть словесные описания были заменены количественными значениями. Особенно удобно стало применять количественные методы с развитием компьютерной техники и разработкой специальных программ.

Количественный подход по своему влиянию несравним с бихевиористским, так как большинство руководителей сталкивалось и продолжает сталкиваться в большей степени с проблемами человеческих отношений, к тому же до 1960-х гг. не все получали образование, позволяющее использовать количественные методы исследования[6]. Современный уровень образования и доступное программное обеспечение позволили расширить круг пользователей.

Системный подход — конец 1950-х-настоящее время: Ч. Барнард, Ф. Селзник, Г. Черч, Н. Винер и др. Представляет организацию в качестве совокупности взаимозависимых частей, объединенных общей целью — выживание и преуспевание. Менеджеры должны решать проблемы отдельных подразделений организации, но при этом учитывать влияние изменений, происходящих в одной части на все остальные и организацию в целом. Также организацию следует рассматривать как открытую систему, активно взаимодействующую со своей окружающей средой. Мы считаем, что при проведении реструктуризации компании  данный подход должен выступать в качестве основного, так как даже при проведении частичной Теория организационного потенциала — 1970-по настоящее время; И. Ансофф Компания рассматривается как в статике, при наличии стабильных внешних связей, так и в динамике, то есть в условиях изменений внешней среды. Первоочередной задачей руководства компании Ансофф считает решение стратегических проблем в меняющихся условиях окружающей среды. реструктуризации следует учитывать влияние изменений на другие части компании. Теория Гласиер (универсальная теория У.Б.Д. Браун, Э. Джеквес Организация как система состоит из минимум 4 подсистем: исполнительной, апелляционной, представительской, законодательной. Исполнительную подсистему образует некий набор функций (департаментализация, процесс разделения труда и

формирования организаций)— 1940-1950 гг.

/> другие), которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации. Апелляционная подсистема включает в себя апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда (со стороны). Работник может обратиться с жалобой на любое решение любого уровня и дойти до главного управляющего, а также обратиться в апелляционный суд. Представительская подсистема состоит из представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Их роль — доводить до сведения администрации жалобы работников. Законодательная подсистема вырабатывает политику организации относительно найма, распределения работ во времени, правил работы и других вопросов. Ситуационный подход (Contingency approach) — 1960-по настоящее время Р. Моклер, П. Дракер Сторонники ситуационного подхода постарались объединить крайние взгляды на поведение организации в разных ситуациях: заявив, что как не существует единого универсального подхода к решению проблем организации, так и не все ситуации уникальны. Следовательно, можно идентифицировать общие принципы, подходящие ко всем ситуациям, для чего при анализе каждой ситуации выявляются и оцениваются так называемые ситуационные переменные (contingency variables): размер фирмы, ее окружение, ресурсы, технология, динамика групп внутри организации, индивидуальные особенности. Взгляды сторонников данного подхода отражают попытку представить алгоритм действий организации в разных ситуациях. Процессный подход — 1920-настоящее время А. Файоль

Управление — это серия взаимосвязанных управленческих функций. Управленческая функция — цепочка взаимосвязанных действий (процесс). Разные ученые выделяли разное количество основных функций управления, но все они сводятся к четырем, приводимым во всех учебниках менеджмента[7]: планирование (Planning), организация (Organizing), мотивация (Leading), контроль (Controlling).

Выделение управленческих функций позволяет выявить структуру управленческой деятельности и создает предпосылки для выделения бизнес-процессов. Теория институтов и институциональных изменений — конец 1980-х — начало 1990-х гг. Д. Норт, Ц. Хирш, Э. Кич и др.

Оценивает влияние на организацию различных институтов, то есть «правил игры, по которым играют различные экономические организации»[8]. К формальным институтам относятся нормативно-правовые акты, в рамках которых действуют экономические субъекты; к неформальным — обычаи, мораль, договоры и другие подобные нормы. Формальные институты можно изменить легче и быстрее, чем неформальные, которые складывались постепенно и прочно укоренились в сознании людей.

Теория подчеркивает тот факт, что организации не могут существовать изолированно, а также важность неформальных норм (к которым относится и организационная культура). Теория способов управления (теория трансакционных издержек) — конец  1980-х гг. О. Уильямсон

В отличие от Норта Уильямсон изучает экономических субъектов, причем дает свою трактовку понятия фирмы: «Фирму… полезнее рассматривать как способ управления сделками»[9]. Учитывается структура активов фирмы: их специфика определяет способ управления. Критерием является минимизация издержек. Различаются три типа управления компанией: 1) рыночный, при котором внутри компании существует рынок, подразделения самостоятельны и взаимодействуют на основе договоров, есть и трансакционные издержки; 2) иерархический, когда в основе построения компании лежит принцип пирамиды, решения принимаются наверху пирамиды и существуют бюрократические издержки; 3) гибридный, сочетающий элементы рыночного и иерархического типов.

Выделение типов управления компанией позволяет лучше понять их основные характеристики, а также достоинства и недостатки.

Таблица 2

Сравнение классической организации иорганизации

 «Системы-4»[10]

Характеристика для сравнения Классическая организация Организация «Системы-4» Процесс руководства и взаимодействие работников с руководством В процессе руководства между руководителями и подчиненными нет доверия и ответственности. Подчиненные не могут свободно обсудить свои проблемы с руководителями, а руководители игнорируют мнение подчиненных. Процесс руководства предполагает возникновение доверия и ответственности по всем вопросам. Подчиненные свободно могут обсудить возникающие у них проблемы с руководителями которые прислушиваются к их мнению. Содержание процесса мотивации и отношение работника к организации Процесс мотивации включает физические, экономические мотивы и мотивы безопасности. Отношение к организации не слишком лояльное. В процессе мотивации задействован широкий круг мотивов. Работники лояльно настроены к самой организации и ее целям. Тип процесса коммуникации Информация движется только сверху вниз, высока вероятность ее искажения, поэтому работники относятся к ней с подозрением. Информация свободно движется вверх, вниз и по горизонтали; искажения не происходит. Характер взаимодействия между подчиненными, подразделениями и руководством Взаимодействие закрытое и ограниченное; не оказывает влияния на цели, методы и деятельность подразделений. Взаимодействие открытое, оказывающее значительное влияние на цели, методы, деятельность подразделения. Уровень принятия решений Только на верхних уровнях и централизованно. На всех уровнях управления путем группового участия, относительно децентрализован. Процесс постановки целей Происходит только на верхних уровнях; групповое участие не поощряется. Процесс постановки целей стимулирует групповое участие. Процесс контроля Централизован, акцент делается на порицании за ошибки. Распределен по всей организации, акцент делается на решении проблем и самоконтроле. Цели производства и внимание руководителей к развитию человеческих ресурсов организации Цели производства низки, руководители не предпринимают усилий для развития человеческих ресурсов организации. Высокие цели производства, руководители уделяют достаточное внимание развитию человеческих ресурсов.

Отдельного рассмотрения с точки зренияинтересующих нас проблем заслуживает теория Астонской группы — 1961-1970 гг. Еепредставители Д. Чайлд, Д.С. Пью, Д.Дж. Хиксон, Б. Хинингс, Р. Пейн, Д. Фейски,Дж. Вудворд — работали  в Институте Исследований Промышленной Администрации вАстоне, Великобритания. Участники Астонской группы выделяют два параметра любойорганизации: степень структурированности деятельности ее персонала и степеньконцентрации власти по принятию решений на вершине иерархии.

Большое влияние на данные параметры имеетразмер организации. Как правило, в крупной организации сотрудники выполняютстандартизированные функции, следуют стандартизированным процедурам; показательструктурированности такой организации довольно высокий. В соответствии суказанными параметрами мы составили матрицу для четырех типов организаций(табл. 3).

Таблица 3

Матрица типов организации в зависимости отстепени концентрации власти и структуризации деятельности

Структуризация деятельности Низкая Высокая Степень концентрации власти Низкая Персональная бюрократия (общественные службы при местных и центральных органах власти) Полная бюрократия (более мелкие подразделения внутри крупных частных или акционерных объединений) Высокая Небюрократия (небольшие частные компании) Производственная бюрократия (крупные компании)

Джоан Вудворд (Joan Woodward) ставит структуруорганизации в зависимость от технологии. В фирмах с поточным производством исложным оборудованием можно наблюдать высокую иерархию, приводящую к высокойдоле административного и управленческого персонала; длинные цепочки команд иуправление путем советов, а не приказов. При крупносерийном и массовомпроизводстве иерархия и цепочки команд более короткие, поэтому большая частьработников компании занята в производстве. При штучном и мелкосерийномпроизводстве иерархия еще более короткая; в ней нет менеджеров, удаленных отпроизводства.

Все три производственные системыобнаруживают немало сходства. Для штучного и поточного производства в силу ихболее высокой сложности характерны небольшие группы опытных рабочих,находящихся в более близких отношениях с руководством. В условиях массовогопроизводства, где далеко не все рабочие обладают высокой квалификацией и дляполучения результата руководство использует методы давления, следовательно,наблюдаются напряженные человеческие и производственные отношения.

Таким образом, для каждого типа производствастадии разработки продукта, его производства и маркетинга следуют в разномпорядке, что показывает рис. 2.

/>

Альфред Чандлер (Alfred D. Chandler) считает, чтоструктура организации вытекает из принятой компанией стратегии, причем вструктуру он включает информационные потоки и потоки данных. По сути, Чандлеробъединяет множество различных факторов, влияющих на структуру организацииначиная с иерархии и заканчивая информационными потоками. Главным факторомразвития структуры ученый считает роль менеджера («видимая рука менеджмента»[11]).При переходе от более мелких и простых форм организации к более крупным исложным трансформируется роль менеджеров. Стратегии Чандлер делит на два вида:позитивная — связана с диверсификацией продукции и поиском новых рынков,оборонительная — компания, находящаяся в сравнительно стабильной ситуации,стремится защитить текущее положение обычно путем слияния с подобнымикомпаниями, поставщиками и покупателями. Обе стратегии приводят к образованиюкрупных вертикально-интегрированных компаний.

Том Бернс определил два крайних типакомпаний, из сочетания которых складываются реальные компании. В стабильныхусловиях действует механистический тип организации, в котором управленческиефункции четко распределены по направлениям, каждый работник знает, что емуделать, четко определен контроль, а конечной инстанцией является вершина иерархии.Такая организация довольно близко соответствует рационально-легальнойбюрократии М. Вебера. Организмический (органистический) тип организации хорошоприспособлен к нестабильной окружающей среде. Такая организация настроена напостоянное переопределение индивидуальных задач работников, для выживания иуспеха организации важными являются знания. Взаимодействие внутри такойорганизации — в форме советов и обмена информацией — приводит к расширениюзнаний. Работники в данной организации ведут себя активно, не существуют нормы,четко определяющие их функции, в противном случае они просто снизили быадаптивность организации.

Бернс подчеркивает трудность превращениямеханистической организации в организмическую: при попытке что-либо изменитьуже существующие отделы начинают бороться за контроль над новыми и возникают«патологические системы»[12]. В быстро меняющихся рыночныхусловиях у сотрудников механистической организации часто возникаетнеобходимость обращаться за консультациями к вышестоящему начальству. В итогена высший уровень управления обрушивается весь груз проблем, руководителькомпании оказывается перегружен работой, а менеджеры более низкого уровня —разочарованы тем, что их «обходят». Возникает патологическая система первоготипа. Некоторые компании пытаются в таких ситуациях наладить взаимодействие спомощью специально нанимаемых сотрудников — возникает патологическая системавторого типа, механистические джунгли. Третий вариант патологической системы —сверхчеловеческая система или комитет. Как известно, постоянные комитеты обычнонеэффективны.

Поль Лоренц (Paul Lawrence) и Джей Лорщ (Jay Lorsch) считали, что из-зазависимости оптимальной структуры организации от требований внешней среды вкаждой конкретной ситуации должна быть своя наилучшая структура организации(ситуационный подход), а универсальной структуры не существует. Эффективностьорганизации, помимо структуры, зависит от подбора персонала — неподходящиелюди, даже организованные соответствующим образом, не дают организацииэффективно функционировать.

Джеймс Томпсон (James D. Thompson) пошел дальше иразработал специальную матрицу (табл. 4) для определения стратегии организации,указывая, что критерии определяются лицами, от которых зависит организация.

Таблица 4

Матрица определения стратегии организацииДж. Томпсона

Предпочтения, рассматривающие возможные результаты Определены Не определены Убеждения о причинно-следственных отношениях Определены Расчетная стратегия  (1) Стратегия компромиссов (3) Не определены Стратегия суждений (2) Стратегия вдохновения (4)

Как мы видим, в ситуациях (1) и (2)предпочтения очевидны. В ситуации (1) ясно даже, каковы могут быть последствияпринятия решения. Что касается ситуаций (3) и (4), то не совсем ясно, чегохотят организации, следовательно, любые результаты могут оказатьсяпривлекательными.

Фред Фидлер (Fred F. Fiedler) разделяетруководителей на два вида в зависимости от их стиля руководства: 1)руководители, ориентированные на отношения, во главу угла ставят хорошиеотношения с людьми, чувствительны к интересам группы, поощряют участиеработников в управлении и новаторство; 2) руководители, ориентированные назадачу, стремятся точно выполнить поставленные задачи и разрабатывают ясныеприказы и четкие процедуры. Как и Томпсон, Фидлер является приверженцемситуационного управления.

Представители теории организационных рынковДжеффри Пфейфер (Jeffrey Pfeffer) и Джеральд Сэлэнсик (Gerald R. Salancik) полагают, чтоорганизации надо изучать с точки зрения их связи с внешним окружением.Организации не совсем автономны и самоуправляемы, так как им требуютсяразличные ресурсы. Степень зависимости зависит от трех условий: важностиресурсов для организации;  степени свободы распоряжения ресурсами со стороныорганизаций, их контролирующих; наличия или отсутствия монополии на ресурсы уорганизации, их контролирующей, то есть легкости нахождения другого источникатех же ресурсов.

Для уравновешивания внешнего влияния,организация может использовать следующие стратегии: изменение препятствия илиприспособление к нему; изменение степени зависимости с помощью слияния,диверсификации, роста. Так «размер увеличивает стабильность в большей мере, чемприбыльность»[13], а диверсификация можетуменьшить зависимость в какой-либо одной области; объединение руководства илисоздание совместных предприятий с другой компанией; изменение законодательствас помощью политических методов, причем данная стратегия является крайней ииспользуется, если не работают первые три.

Как нам представляется, рассмотрениеразличных подходов к теории организации будет неполным, если мы ограничимсятолько зарубежным опытом и не учтем особенности национальной экономики икультуры, тем более, что вопросам промышленной организации уделяли достаточноевнимание и российские ученые.

Первоочередное внимание российскиеисследователи придавали общим вопросам теории организаций.

А.М. Гинзбург в книге «Экономияпромышленности»[14] рассматривает понятие «предприятия»как одновременно юридическое и экономическое. В смысле юридическом онотождествляет предприятие с юридическим лицом, что противоречит нашемусовременному пониманию предприятия как объекта, а не субъекта права. Вэкономическом смысле Гинзбург понимал под предприятием «хозяйственное единство»и в качестве одного из его главных признаков связь с рынком: «предприятиевсегда работает ради обмена»[15]. Ученый дает толкованиеи термина «фирма» — это «весь комплекс личных, производственных и коммерческихусловий, заложенных в предприятии и обеспечивающих ему успех среди других емуравных. Раз возникнув, фирма может беспрепятственно переходить из рук в руки иоказывать свое влияние на общественное мнение, совершенно независимо от того,кто в данное время стоит во главе предприятия»[16]. Таким образом, термин«фирма» отделяется от термина «предприятие». Подобного мнения придерживались идругие исследователи, например Хр. Бахчисарайцев фирмой называет «наименование,под которым предприятие выступает в обороте»[17].

 А.А. Богданов также изучал законы созданияи развития организаций. В качестве одного из важнейших понятий у него выступаетпонятие системы (комплекса). Система (комплекс) — это «процесс или потокнезависимых процессов производства…, связанных циклами развития и деградации»[18].Система активно взаимодействует с внешней средой и развивается параллельно сней. Богданов высказал мысль о том, что организованное целое оказывается большепростой суммы его частей, поэтому следует придерживаться системного подхода корганизации.

Организацию Богданов рассматривал как сетьпроцессов производства, в то время как структура — это «особый пространственно-временнойобраз (паттерн) произведенных составляющих»[19].

Идею синергии, высказанную Богдановым,поддерживал и О.А. Ерманский. Более того, Ерманский подчеркивал, что синергиявозможна только тогда, когда «все элементы производства (вещественные и личные)гармонично сочетаются друг с другом…, подкрепляют, усиливают один другого»[20].

Уже в 30-е годы ХХ века в России делалисьпопытки обосновать универсальную схему (структуру) управления организации. ТакА. Хирнов говорит о том, что вне зависимости от размера для каждой компанииможно выделить 3 функции: «1) организация и выполнение самого производства; 2)его всестороннее обслуживание, снабжение, заготовка, сбыт, учет, финансы ипрочее, и 3) вопросы, связанные с применением и использованием живого труда»[21].Единственное отличие крупных компаний заключается в том, что в них те жеуниверсальные управленческие функции подразделяются на более мелкие взависимости от характера, типа производства, масштаба компании и другихфакторов.

А. Вайнцвайг и А. Кельман также считали, чтовсем организациям можно предложить готовую типовую схему управления, созданнуюна основе опыта отечественных и зарубежных компаний.[22]Это, по их мнению, избавит компании от затрат времени и труда на разработкусобственной схемы. Э. Михель придерживается крайнего взгляда и пишет, что:«Было бы истинным несчастьем для прогресса, если бы всякий стал сам выбирать посвоему усмотрению форму организации»[23].

М. Чарновский подразумевает под организациейпроизводства подготовку производственных операций и их «дислокацию» во времении пространстве, а также называет основные функции организации производства(«подготовка операций; выполнение операций; контроль операций»[24]),очень напоминающие функции управления Файоля.

Естественно, существовал и противоположныйподход к вопросу создания схемы управления компанией. Э.А. Сатель ставитвнутреннюю структуру компании в зависимость от структуры себестоимостипродукции (например, в стоимости изделия могут преобладать затраты наматериалы), «характера расположения источников снабжения по отношению ккомпании, степени громоздкости употребляемого сырья…»[25].Под оптимальной структурой ученый понимает такую структуру, которая позволяетобеспечить бесперебойное производство и снабжение в сочетании с наименьшимзапасов материалов, постоянный контроль качества и контроль эффективностипроизводства. Особенно примечательным нам представляется указание Сателя нанеобходимость поддержания наименьшего запаса материалов: просматриваютсязачатки того, что впоследствии получило развитие в Японии и было названосистемой JIT (Just-In-Time).

О создании подобной системы снабжения,позволяющей избежать затоваривания кладовых, говорит и С. Бочаров. Одновременноон указывает на сложность «регулирования оборотных кладовых» из-за«периодического недовыпуска некоторыми бригадами, в связи с несоответствующимматериальным снабжением, ремонтом оборудования, частично неправильным расчетомбригад и подсменой постоянных работников временными»[26]и необходимость планирования производства, распределения и контроля сроков.Большинство из названных проблем существуют и в настоящее время.

Российские исследователи достаточновнимательно изучали работы зарубежных теоретиков организаций. Например, Е.Розмирович посвятил статью[27] анализу школыпоследователей теории Анри Файоля, так называемых русских «файолистов».Недостатком данной статьи, по нашему мнению, является не экономический, аскорее идеологический характер критики зарубежной теории и взглядов еероссийских последователей.

Э. Дрезен подвергает критике теорию Тэйлораза недостаточное внимание к проблеме планирования. По мнению Дрезена, вкомпании должен быть орган, занятый непрерывным планированием деятельностикомпании в целом[28], о чем писал и Файоль.Точку зрения Дрезена разделяет и И.Л. Борисов, который полагает, что длятехнического планирования в компании должен существовать специальное бюротехнического планирования производства, подчиняющееся техническому директору[29].В задачи планирования входит[30]: целесообразное и полноеиспользование орудий и средств производства в технологическом отношении иустановление рационального порядка движения производства.

По-видимому, особое внимание российскихученых к планированию в некоторой степени обусловлено ролью, отводимойпланированию в государственных органах СССР.

Представители так называемой Научной школыИнститута техники управления (1924-1929 гг.) Е. Розмирович, Э. Дрезен, Л.Бызов, В. Мейльман, М. Рудаков и другие особое внимание уделяли проблемечеткого распределения функций между работниками. Как считал Э. Дрезен, должен действоватьпринцип: одна функция — один исполнитель. Все распоряжения относительноопределенной работы должны исходить от одного руководителя, т.е. действуетпринцип единоначалия. Именно эти положения и определяют целесообразность тойили иной структуры компании.

Интересно предлагаемое Н. Гальберштедтеромразделение компаний на централизованные и децентрализованные в зависимости отпринципа организации на них работы. Централизацией автор считает «такоерасчленение предприятия, при котором отдельные рабочие ячейки его строются попринципу объединения работ, однородных с точки зрения техники их выполнения,децентрализацией — расчленение по принципу производственных заданий»[31].Объединение сходных по технике работ Гальберштедтер называетадминистративно-технической централизацией. При территориальной жецентрализации рабочий как бы прикреплен к своему месту, которое неподвижно. Обаэтих вида централизации происходят в рамках одного здания. Если же речь идет оботдельных, расположенных в разных местностях частях единого целого, подчиненныходной администрации, говорят о топографической централизации.

В 1920-е годы были известны линейная ифункциональная структуры организации. Э. Дрезен проанализировал оберазновидности и пришел к выводу о том, что функциональная форма управлениякомпанией является более эффективной[32]. Дрезен исходил из того,что в основе работы любой компании — определенные практические цели, которыеопределяют рабочие процессы. «Рабочие же процессы или функции учреждения —определяют в свою очередь структуру предприятия»[33].

Критикуют линейную систему управления идругие ученые. Например, В.И. Мейльман пишет, что «она противоречит принципамразделения труда и специализации и характеризует низкий технический уровеньуправления. Эта система создает «всезнаек», мастеров на все руки, плоховыполняющих возложенные на них многообразные функции, что фактически приводит книзкому качеству работы и безответственности»[34]. Равич отмечаетнекорректное распределение ответственности в линейной системе, когдаруководитель компании отвечает за все, а исполнитель не отвечает даже за своюработу. Поэтому такую систему он называет «системой саботажа, системойторможения»[35]. Н. Смирнов, рассмотревоба типа систем управления, сделал вывод о том, что система управления должнабыть смешанного типа.[36]

Помимо линейной и функциональной систем вработах, посвященных теории организации в 30-х гг. ХХ в. рассматриваетсясистема децернации или система децернентов, заимствованная из практики немецкихжелезных дорог.  В децернированном аппарате разделяется ответственность заоперативную работу и ответственность за техническую разработку вопросовдеятельности компании и оформление этой деятельности. Децерненты (от лат. decerno — решаю) — этосотрудники компании, наделенные правом самостоятельного принятия решений поопределенному, закрепленному за ними кругу вопросов. При этом они не занимаютсятехническими вопросами — это компетенция Технического Бюро и Главной Конторы, вобязанности которых входит подбор и анализ статистических данных, подборфактического материала и составление обзоров. Начальник Главной Конторы неподчиняется децернентам. Децерненты получают обзоры и отчеты Главной Конторы,систематизируют их, оформляют и отдают распоряжения. Рис. 3 показывает, какдействует  система децернации.

Выгоды данной системы должны заключаться всокращении времени на документооборот, сокращении аппарата, параллелизма в работе.Однако опыт внедрения системы децернации на Южных железных дорогах не принесожидаемых выгод, причем в качестве наиболее серьезного недостатка называлось«резкое отделение руководителя от исполнителя»[37].

/>

Четыре различных системы управления можноувидеть в статье Е. Розмирович[38]. Первой является ужеохарактеризованная выше система децернации, в которой автор отмечает множествонедостатков, в том числе неравномерную нагрузку (повышенную у исполнителей инедостаточную у распорядителей), отсутствие упрощения системы административногоподчинения, усиление бюрократизма. Вторая система — это система временныхподвижных групп в зависимости от характера выполняемых заданий (у Вл. Мейльманаона фигурирует под названием «структура группировки исполнителей по плановымзаданиям»[39]). Третья системапредполагает сокращение администрирующих инстанций и приближение оперативныхруководителей к исполнителям. Очевидно, в данном случае подразумеваетсясоздание более плоской иерархии компании. В четвертом случае предполагаетсяпостроение структуры на основах определенной классификации вспомогательных иосновных функций.

 Розмирович считает, что именно вторая системаявляется наиболее предпочтительной. Группы носят временный характер и зависятот вида выполняемых работ, то есть являются очень гибкими. При такой структуренет лишних инстанций (заведующих отделами, их заместителей, помощников).Руководитель каждой такой группы работает наряду с остальными. Ускоряетсяразрешение вопросов, а также получение руководящих указаний. Отмечаются автороми определенные недостатки, присущие такой системе. Отсутствие устойчивойструктуры создает проблемы при первоначальном распределении работы в рамкахвсей компании. Впрочем, как считает ученый, — это легко устранимо, достаточно в«центральном распределителе» поставить сотрудника, хорошо знающего работукомпании и имеющего в своем распоряжении список основных исполнителей и решаемыхими задач.

Вл. Мейльман называет пять различных типовсистем управления[40], четыре из которых восновном совпадают с классификацией Розмирович.  Пятой является структура,построенная по методу «функционализации». Суть метода — в уничтожении всехпромежуточных звеньев между руководителем и исполнителями и перераспределениифункций между исполнителями. В качестве преимуществ автор называет четкость враспределении обязанностей и сокращает путь прохождения вопросов отруководителя к исполнителю и обратно. Предложенная Мейльманом структура непредставляется нам однозначно эффективной и универсальной. Все зависит отконкретной организации, иначе руководитель просто окажется перегруженнымоперативной работой и не сможет заниматься стратегическим планированием.

Вне зависимости от конкретной структурылучше всего будет работать та организация, которая разрешила все вопросы еще доее создания: «Массовое производство может протекать без всяких задержек иперебоев в работе только в том случае, если до пуска завода вся сумматехнических и организационных вопросов, неминуемо возникающих в процессеработы, подверглась предварительной подробной проработке и разрешению»[41].Так как предварительное проектирование компании производится достаточно редко,приходится заниматься реорганизацией (в 30-е годы чаще использовался термин«рационализация», хотя встречаются упоминания и о реорганизации[42])уже сложившейся компании.  Рационализация предприятия понималась как«непрерывное его совершенствование, улучшение в самых разнообразных областях,на любых отрезках, в любых разрезах и направлениях»[43].В. Гроссман вообще считал, что рационализация «должна стать обязательной ипостоянной функцией каждого учреждения и предприятия[44]».Содержатся в работах того времени и некоторые практические рекомендации попроведению рационализации. Так Э. Дрезен подчеркивает необходимость улучшитьпроцесс производства, не нарушая при этом хода производства. Кроме того онсчитает, что должно происходить «постепенное улучшенчество», приспособляемое вкаждом отдельном случае к данному конкретному коллективу и к составным егочастицам, кои необходимо преобразовать и улучшить»[45].При этом следует тщательно составлять планы и инструкции проведениярационализации.

Для технологической рационализации Б.Самойловым предлагается создавать специальные «бюро исследований»[46]в составе 2-3-4 инженеров (их число зависит от размера производства) ссоответствующей подготовкой. Их задача — в том, чтобы руководитьисследованиями.

Наиболее подробное описание процесса рационализациимы находим в статье П. Файнглуза «Организация и техника планирования иучета рационализаторских мероприятий»[47]. Прежде всегорационализация должна быть тщательно спланирована. Целью рационализацииявляется как усовершенствование отдельных операций, так и усовершенствованиепроцесса производства в целом, в том числе снижение себестоимости продукции,экономия материалов, большее использование потенциала работников, снижениенепроизводительных затрат, повышение технической вооруженности труда. При этомП. Файнглуз предлагает активно привлекать рабочих к усовершенствованию своейработы, указывая, что людей невозможно заинтересовать без построениясоответствующей системы оплаты труда. Интерес вызывают такие формыусовершенствования как коллективное изобретательство, а также заем идей —похоже на то, чем впоследствии стали активно заниматься японские компании.

Таким образом, мы видим, что многие аспектыреструктуризации деятельности компании были известны достаточно давно, но былизабыты и не применялись в течение длительного периода времени.

Проблема измерения эффективностидеятельности компании после проведения реорганизационных мероприятий (в товремя называемых рационализаторскими) изучалась достаточно детально. Показателиэффективности мы отразили в приложении 3. Состав и количество отраженных втаблице показателей позволяет нам сделать вывод о том, что оценке эффективностипроведенной рационализации уже в 30-е гг. ХХ в. уделялось большое внимание.

Что касается роли личности предпринимателя вкомпании, то, в принципе некоторые взгляды соответствуют теории Макса Вебера.Как и Вебер, А.М. Гинзбург считал, что личность предпринимателя являетсяособенно важной на начальном этапе организации компании, когда этот человеквыступает как организатор дела. Тем не менее, как на начальном этапе, так и вдальнейшем, совпадение предпринимательской инициативы и капитала в одном лице,российский ученый не считал необходимым условием для успешной деятельностикомпании[48], то есть уже в 30-е годыХХ века российские теоретики организации отделяли право собственности отуправления компанией.

Другой российский исследователь Н.Архангельский подчеркивал, что необходимыми качествами руководителя являются«инициатива, организаторские способности и административная воля»[49].А вот «знание своего дела», то есть наличие соответствующей специальностигораздо важнее для руководителей низшего уровня, таких как цеховые мастера.Самым ценным в данном подходе, на наш взгляд, выступает акцент на особыеуправленческие навыки. Действительно, тот факт, что человек является прекраснымспециалистом, еще не дает уверенности в том, что из него получится хорошийруководитель.

Российские (советские) ученые уделяливнимание и проблемам организации труда. Я. Пунский[50]обращает внимание на важность оплаты труда как первостепенного и простейшегоспособа стимулирования, в чем с ним соглашаются и современные авторы, многие изкоторых считают, что легче начинать изменения именно с системы вознаграждениякак наиболее понятной простым работникам.

Система управления должна способствоватьсозданию высококвалифицированных специалистов[51], для чего следует четкопридерживаться разделения между техническими и управленческими обязанностями и,соответственно, специалистами. При такой системе должен, по нашему мнению,снизиться бюрократизм, но возникает вопрос контроля  деятельностиинженерно-технического персонала.

Для детального изучения и усовершенствованияпроцесса труда вплоть до уровня простейших операций на предприятии должнывыполняться нормировочные и рационализаторские функции. А. Попов дает ихклассификацию[52].

1.   Функциятарифно-расценочного нормирования, или функция регулирования производительностипосредством регулирования заработной платы.

2.   Функция нормированиявремени работы штата рабочих и их производительности при существующей организациипроизводства или функция текущего нормирования работы административногоконтроля производительности рабочих.

3.   Функция нормированияпо конфликтным случаям (конфликты с рабочими из-за величины норм).

4.   Функция техническогонормирования работы, включающая рационализацию технологического процессаданного места работы.

5.   Функция нормированияотдельных технических и технологических вопросов производства.

6.   Нормирование чистоорганизационных вопросов, например, нормирование работы подвижного состава (вагонов,паровозов) с целью сжатия их оборота, уменьшения парка и т. д.

7.   Функция техническогонормирования, как метод обследования целого производства или всего завода сцелью его полной или частичной реорганизации.

Эти семь функций также подвергаются классификации.По характеру нормирования они делятся на функции административного характера(функции 1-3 и частично 4), необходимые для текущего управления производством ифункции исследовательского характера (частично 4, а также 5-7), действующие вмасштабе всего предприятия. Одновременно нормировочные функцииадминистративного характера служат для решения специальных вопросов труда,производительности. Исследовательские функции нормирования связаны стехнико-организационными, технологическими вопросами, касающимися всегопредприятия.

Постановка вопроса о финансированииорганизации и структуре ее капитала в условиях государственной собственности исметного принципа финансирования не имела особого смысла. Тем не менее вработах того времени отражается стремление сделать финансовую систему болеегибкой, для чего А. Шехватов высказывает предложение, чтобы системафинансирования «опиралась лишь на суммарную смету без какой бы то ни былодетализации»[53], в противном случаеснижается самостоятельность предприятия и подавляется его инициатива.

Российских ученых волновало создание иреорганизация не только отдельных предприятий, но и их объединения (тресты).П.А. Богданов разделил тресты по типу объединяемых предприятий[54].

·         Трест,в который входят предприятия однородные по своему производству и расположенныев одном районе.

·         Трест,объединяющий предприятия, неоднородные по производству, расположенные в одномрайоне и дополняющие друг друга.

·         Трест,в который входят предприятия, выпускающие настолько государственно важныйпродукт, что такое производство следует изъять из ведения местных органов.

·         Трест,образованный из предприятий, разбросанных по территории страны, но производствакоторых дополняют друг друга.

·         ТрестыБогданов рассматривал как основную для того времени форму концентрациипроизводства а также замену главкам.

Процесс создания трестов в целом былзавершен к лету 1922 года; возник вопрос их рационализации. В данном случаеследует отметить статью Вл. Мейльмана «Методика анализа и построения структурытреста и синдиката»[55]. В первую очередь, поего мнению, требуется рационально выстроить функции управления («учет,планирование и организация»[56]) и разработать планработы. Причем управленческие функции должны быть централизованы, что даетвозможность ускорить процесс планирования.

Тема 2. Организация как система 2.1.Общие понятия систем

Основой теории организации является теориясистем.

Система — это набор взаимосвязанных ивзаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяетвоспроизвести целое[57].

Основные признаки системы: наличие множестваэлементов, единая цель для всех элементов, наличие связей между ними,целостность, определенная структура и иерархичность, относительнаясамостоятельность элементов.

Свойства систем:

·         стремлениек сохранению своей структуры (далее будет рассмотрен объективный законорганизации — закон самосохранения);

·         потребностьв управлении (у человека, животного, общества, стада животных и большогосоциума существуют определенные потребности);

·         сложнаязависимость системы от свойств входящих в нее элементов и подсистем (свойствасистемы могут не совпадать со свойствами ее элементов). Например, эффективныесистемы создают синергетический эффект.

Простейшая схема взаимодействия системы сокружающей средой представлена на рис. 4.

/>

В рамках системы можно выделить рядподсистем. Подсистема — это набор элементов, представляющих относительноавтономную область внутри системы. Элементом при этом считается система,которая в рамках рассматриваемого ранга на подсистемы не делится[58].

 2.2.Классификации систем

Рассмотрим основные разновидности систем.Главным является деление систем на технические, биологические и социальные.

Техническая системавключает станки,оборудование, компьютеры и другие объекты, имеющие инструкции для пользователя.Для данной системы характерна высокая степень определенности, число решенийконечно, а их последствия, как правило, заранее известны. Примерами действий врамках технической системы являются: работа с компьютером, вождение автомобиля,решение задач по математике и др. Решения строго формализованы и выполняются вопределенном порядке. Качество решения в технической системе зависит отпрофессионализма специалиста, его принимающего.

Биологическая системавключает флору ифауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы,например, муравейник, человеческий организм и др. Функционирование даннойсистемы обладает большим разнообразием, но набор решений также ограничен из-замедленного эволюционного развития животного и растительного мира. Однакопоследствия решений могут быть непредсказуемыми. Обычно в каждой конкретнойситуации разрабатывается несколько вариантов решений, из которых и выбираетсялучшее. Задача специалиста — правильно выбрать это лучшее решение.

Социальная (общественная) система характеризуетсяналичием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. Такие системыхарактеризуются еще большим разнообразием, чем биологические. Так как сознаниечеловека быстро и по-разному реагирует на различные ситуации, набор решенийрасширяется, а неопределенность усиливается.

Все три системы взаимодействуют друг сдругом. Социальная система может включать биологическую и техническуюподсистемы, а биологическая — техническую. Различна и роль человека в этихсистемах: в технической человек отсутствует, в биологической он играет рольобъекта управления, а в социальной — субъект и объект управления.

Существуют и другие классификации систем:

·         открытыеи закрытые,

·         искусственныеи естественные,

·         детерминированныеи стохастические,

·         жесткиеи мягкие.

Системы можно разделить на закрытые иоткрытые. Закрытые системы в чистом виде игнорируют любые внешниеэффекты и в идеале не должны ничего получать и ничего отдавать. Для большинстваорганизаций такое существование невозможно. Открытая система зависит отэнергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды.

Искусственные системысоздаются человекомдля выполнения определенных программ или целей. Например, конструкторское бюро,клуб любителей пива, компьютер, спутниковый комплекс.

Естественные системысоздаются природой,человеком, а, возможно, и Богом для реализации целей мирового существования.Например, система мироздания, циклическая система землепользования, муравейник.

Детерминированные (предсказуемые) системыработают по заранеезаданным правилам, с заранее известным результатом. Например, обучениестудентов в институте, производство стандартизированной продукции.

Стохастические (вероятностные) системы характеризуются тем,что и входные воздействия внешней и (или) внутренней среды и выходныерезультаты практически нельзя спрогнозировать. Например, исследовательскиеподразделения, предпринимательские компании, игра в лотерею.

Для мягких системхарактернабольшая чувствительность к внешним воздействиям и, соответственно, низкаяустойчивость. Например, система котировок ценных бумаг, только что появившаясяна рынке организация, человек при отсутствии твердых принципов.

Жесткие системы— как правило,авторитарные организации, основанные на высоком профессионализме небольшойгруппы руководителей. Очень устойчивы к внешним воздействиям и слабо реагируютна небольшие воздействия. Например, церковь, авторитарные государственныережимы.

Системы также бывают простыми и сложными,активными и пассивными. Каждая организация обладает всеми признаками системы.

 2.3.Социальная организация

Согласно первой из приведенных намиклассификаций выделяются технические, биологические и социальные системы. В рамкахтеории организации изучаются главным образом социальные системы, так как вседругие тем или иным образом можно свести к ним. В качестве главного звенасоциальной системы выступает человек.

В зависимости от главной цели деятельностисоциальные системы могут быть образовательными, экономическими, политическими,медицинскими и др.

Социальные системы, которые занимаютсяпроизводством товаров, услуг, информации и знаний, называются социальнымиорганизациями. По целям деятельности можно выделить социально-политические,социально-образовательные, социально-экономические и другие организации. Длясоциально-экономических организаций главной целью выступает получение прибыли;для социально-культурных получение максимальной прибыли стоит на втором месте,главным является достижение определенных эстетических целей;социально-образовательные организации стремятся к достижению высокого уровнясовременных знаний, а получение прибыли также вторично.

Отметим ключевые особенности социальныхорганизаций:

·         стремлениек реализации всего потенциала человеческих возможностей и способностей;

·         формированиеединства интересов людей (личных, коллективных, общественных), что являетсяосновой любой системы;

·         сложность,подвижность, высокий уровень неопределенности.

Организации существуют практически во всехсферах общественной деятельности людей. Внутри организаций протекают процессыдвух видов:

·         объективные,к которым относятся общеэкономические процессы роста и спада и процессы,связанные с действием законов организации;

·         субъективные— порожденные волей человека (управленческие процессы).

Теория организации направлена, прежде всего,на изучение такой разновидности социальных организаций как экономические(хозяйственные) организации (далее мы их будем называть просто организации).

Экономическая организация взаимодействует свнешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормальнофункционировать, и в силу этого должна рассматриваться как открытая система.

Организация как открытая система — это механизмпреобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (всоответствии со своими целями). К ресурсам входа можно отнести материалы,оборудование, капитал, рабочую силу. Ситуационный подход к организацииакцентирует наше внимание на том, что в любой ситуации необходимо учитыватьвнешние и внутренние факторы и обстоятельства.

 2.4.Специфические законы социальной организации

Для социальной организации, центром которойявляется человек, объективно выполняется ряд общих и особенных законов ипринципов, которые представляют единое целое в мире организаций.

Общие законы — это законы, которые применимыко всем материальным системам.

1.        Законобратной связи обеспечивает регулирование управляемых систем. Обратнаясвязь может быть отрицательной (усиливающей действие сигнала рассогласованияуправляющей и управляемой систем) и положительной, при которой нежелательноерассогласование будет нейтрализовано. В реальной жизни обратную связь нельзяоценивать как строго положительную или отрицательную.

2.        Законразвития— будет рассмотрен позже в теме 7.

3.        Законсоревновательности, конкуренции означает, что жизнеспособность социальнойсистемы зависит от уровня развития конкурентного начала системы. Конкуренцияявляется средством развития социальной организации, так как успех в нейпозволяет занять выгодное место во взаимоотношениях с внешней средой, а такжевыявить и внедрить наиболее эффективные способы организации управленияперсоналом и финансами, производства, маркетинга.

4.        Закондополнительности — в организациях сочетается действие неких объективных,запрограммированных начал и случайных, неустойчивых, вероятностных сил. Задачаруководства организации — научиться управлять обеими разновидностями.

Выделяется также ряд частных законов,действующих в ограниченной области общественной жизни или отдельнойорганизации. К таким законам, в частности, относятся:

1.        законы,применяемые в различных подсистемах общества (экономической, политической идр.),

2.        законы,применяемые в различных видах организационной деятельности (государственнаяслужба, управление персоналом и т.п.),

3.        законы,применяемые в деятельности экономической организации.

Тема 3. Экономическая организация: понятие, формы, виды 3.1.Понятие экономической организации, ее виды

Френк Найт[59] объясняет созданиеорганизаций существованием неопределенности, в частности тем, что большинствоситуаций в деловой жизни не поддается статистической оценке (или в принципе,или из-за того, что это слишком дорого).

Организация может пониматься в двух смыслах:организация в смысле организационной формы и организация как процесс поискаэффективных форм деятельности.

Понятие «организация» является наиболееуниверсальным и конкретным как с экономической, так и с юридической точкизрения. Организация — это юридическое лицо, в этом качестве она являетсяучастником хозяйственного оборота. В таком значении организация тождественнапринятому в российской экономической науке понятию «предприятия». При этомлюбая организация является сложной системой, что не противоречит ее пониманиюкак единого субъекта экономической жизни, причем мы можем подвергать измененияморганизацию целиком или ее отдельные элементы. Некоторые ученые проводятаналогию между промышленной организацией и организмом (А. Маршалл; Б.З. Мильнер[60]),но, следуя этой аналогии, заметим, что: 1) и организм человека действует какединое целое, субъект; 2) данное понимание организации является общим,недостаточно конкретизированным. Альфред Маршалл впоследствии сужает свойподход, считая организацией элементарную единицу принятия решений и ставявопрос об эффективности различных организационных форм.

Современный подход к организации сводится копределению Стефена Роббинса (1990), согласно которому организациюхарактеризуют: совокупность участников (наличие определенной группы людей);согласие или несогласие относительно целей и средств; формальная координация,определяющая структуру. Такой подход применяется и в нашем учебнике. Итак, организация— это сознательно координируемая (имеющая определенную структуру) группа лиц(совокупность участников), действующая на постоянной основе для осуществленияединой цели (цели данной организации).

Выделим общие характеристики организации.

1.        Наличиересурсов. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология,информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Каждая организацияпреобразует имеющиеся ресурсы для достижения определенной цели.

2.        Организациизависят от внешней среды и в отношении ресурсов, и в отношении своих клиентов.

3.        Организацииоснованы на разделении труда. Разделение труда может быть горизонтальным ивертикальным. Горизонтальное разделение труда — это разделение напараллельно функционирующие подразделения внутри организации. В крупныхорганизациях горизонтальное разделение труда производится путем образованияподразделений (отделов, служб), имеющих свои конкретные цели. Вертикальноеразделение труда предполагает координацию работы составных частейорганизации: отделов, служб, различных подразделений, т.е. управление ими.

4.        Необходимостьуправления. Хотя перед каждым подразделением ставятся конкретные цели, ихдеятельность должна быть скоординирована для реализации общей цели организации.Такой координацией занимаются руководители организации.

Существует достаточно много классификацийорганизаций.

Организации подразделяются на формальные инеформальные. Формальные организации — это организации, которыеофициально зарегистрированы и действуют на основании существующегозаконодательства и установленных регламентов.

Неформальные организации — организации,действующие вне законодательно установленных рамок, группы возникают спонтанно,но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальныеорганизации существуют и внутри каждой формальной организации.

В зависимости от цели деятельностиорганизации могут быть коммерческие (основная цель — прибыль) и некоммерческие.

Поразмеру организации подразделяютсяна крупные, средние и мелкие.

В зависимости от того, какие праваимеет организация на принадлежащее ей имущество:организации, обладающие правом собственности на имущество (хозяйственныетоварищества, общества и производственные кооперативы); организации, которыевладеют имуществом на праве хозяйственного ведения; организации, которыевладеют имуществом на праве оперативного управления (государственные имуниципальные унитарные предприятия).

По форме собственности организациимогут быть частными, государственными и муниципальными.

По сфере деятельности организациибывают промышленными, торговыми, сельскохозяйственными и т.п.

Организации можно классифицировать поорганизационно-правовым формам. Их сравнительная характеристика приводится вследующем параграфе.

 
3.2.Организационно-правовые формы ведения бизнеса[61]

Начиная любую коммерческую деятельность, ееучастник должен выбрать определенную организационно-правовую форму. В любой странесуществуют законодательно закрепленные организационно-правовые формы ведениябизнеса. В России все эти формы в общем виде предусматриваются Частью 1Гражданского кодекса, действующей с 1 января 1995 г.

Любому предпринимателю следует решить, какаяформа является наиболее оптимальной для конкретной ситуации в зависимости отмасштаба развития производства, начального капитала и способа его формирования,необходимости прямых инвестиций и других факторов.

Часто наши организационно-правовые формы несовсем совпадают с зарубежными, что становится особенно актуально в условияхинтеграции экономической деятельности.

В зависимости от требуемых учредительныхдокументов в России действует три вида организаций. Первые действуют на основаниитолько договора между участниками — полное и коммандитное товарищества. Зарубежом им соответствуют партнерства (partnerships). Вторые действуютна основании только устава — в РФ это государственные и муниципальные унитарныепредприятия, производственные кооперативы; в Великобритании и США такжесуществуют кооперативные организации и публичные корпорации (public corporations), чей уставутверждается федеральными государственными органами, органами государственнойвласти  штата (в США) или муниципальными властями. Третьей разновидностиорганизаций требуется и учредительный договор, и устав — российскиехозяйственные общества (ООО, ОДО, АО) и зарубежные корпорации или компании сограниченной ответственностью.

Если рассматривать с точки зрения наличия ивида права на свое имущество, то здесь практически все организации ироссийские, и зарубежные обладают правом собственности. Исключением являются: вРоссии — государственные и муниципальные унитарные предприятия[62],а за рубежом — публичные корпорации. Российские государственные и муниципальныепредприятия обладают лишь вещными правами, производными от права собственности— правом хозяйственного ведения или правом оперативного управления. Поэтомуправомочия данных предприятий в отношении закрепленного за ними имуществаограничены.

Что касается прав учредителей (участников)по отношению к организации,  для всех коммерческих организаций (кромеобразованных на базе государственного или муниципального имущества, котороеявляется неделимым) действует одно правило: их учредители имеютобязательственные права — т.е. могут требовать часть прибыли по итогам года(акционеры); часть имущества, соответствующую доле участника при выходе(товарищества/партнерства и общества); стоимость своего вклада (пая) в денежномили натуральном выражении (участники кооператива при выходе из него).

В товариществах/партнерствах капиталскладывается из вкладов участников, поэтому ГК РФ называет его складочным. Вобществах и корпорациях капитал носит название уставного и формируется из долей(стоимости акций). Капитал российских и зарубежных кооперативных организацийскладывается из паев участников, причем ГК РФ напрямую запрещаетпроизводственным кооперативам выпускать акции, а зарубежные кооперативныеорганизации вправе это делать, хотя их акции не подлежат котировке на фондовыхбиржах. И наконец, в унитарных российских предприятиях и зарубежных публичныхкорпорациях капитал предоставляется собственником имущества и являетсянеделимым.

Обычный принцип распределения прибыли,верный для большинства коммерческих организаций, — пропорциональностьпричитающейся участнику части прибыли его доле в капитале. Но и в данном случаеесть исключение. В российских производственных кооперативах прибыльраспределяется в зависимости от трудового участия в деятельности кооператива, ане от величины пая.

Несмотря на то, что одним из отличительныхпризнаков юридического лица в России является несение им самостоятельнойимущественной ответственности по своим обязательствам, в некоторых случаяхдопускаются отступления. Участники полного товарищества и полные товарищи вкоммандитных товариществах солидарно несут субсидиарную ответственность подолгам товарищества. Участники ОДО также привлекаются к субсидиарной (т.е.дополнительной) ответственности, но, в отличие от товариществ ихответственность ограничена кратным размером к стоимости вклада, закрепленном вучредительных документах. В некоторых ситуациях возможно привлечение кответственности и собственников имущества унитарных предприятий (особенно,предприятия на праве оперативного управления). В зарубежном праве естьорганизационно-правовые формы, соответствующие российским товариществам —партнерства и партнерства с ограниченной ответственностью, но юридическимилицами они не являются; соответствующие российскому ОДО — компании, гдесуществует дополнительная ответственность участников, ограниченная определеннойсуммой, которая вносится при ликвидации такой компании.

Самая высокая степень взаимной зависимостиучастников коммерческой организации наблюдается в российских товариществах исоответствующим им зарубежных партнерствах в силу неограниченного характераответственности их участников. Меньшая степень зависимости характерна дляроссийских хозяйственных обществ (особенно, ОАО) и зарубежных корпораций, атакже унитарных предприятий (за рубежом — публичные корпорации).

Если классифицировать организации покритерию распределение полномочий по ведению дел коммерческой организации, всеорганизации можно разделить на две группы:

·         Коммерческиеорганизации, вести дела в которых вправе только их участники —товарищества/партнерства и кооперативные организации.

·         Коммерческиеорганизации, которые могут для управления приглашать лиц со стороны —хозяйственные общества в России и корпорации за рубежом, а такжегосударственные и муниципальные унитарные предприятия (РФ) и публичные корпорации (в других странах).

Оба варианта имеют свои недостатки ипреимущества, поэтому нельзя однозначно сказать, что более предпочтительно.

В большинстве организаций (и в России, и зарубежом) важнейшие вопросы жизнедеятельности решаются коллегиально, общимсобранием участников. Причем при голосовании у каждого участника, по общемуправилу, один голос независимо от доли в капитале. Только в государственных имуниципальных предприятиях (РФ) и публичных корпорациях (США, Великобритания)решения принимает назначенный собственником имущества руководитель, что, на нашвзгляд, соответствует основным целям создания данных организаций (как правило,производство общественных благ).

Правовые формы ведения бизнеса можноразделить в зависимости от наличия ограничений по видам деятельности. Для всехкоммерческих организаций (и отечественных, и зарубежных) есть общее ограничение— на осуществление некоторых обозначенных законом видов деятельности требуетсяпредварительно получить лицензию. Государственные и муниципальные унитарныепредприятия в России и публичные корпорации за рубежом вправе заниматься толькотеми конкретными видами деятельности, которые указаны в их уставе собственникомимущества. Все остальные российские и иностранные организации могут заниматьсялюбыми, законодательно не запрещенными видами деятельности.

Для небольшого по размеру бизнеса в РФ оченьудачной формой представляется ООО. Помимо отсутствия личной имущественнойответственности учредителей по долгам общества этому способствует небольшойминимальный размер уставного капитала — 100 минимальных размеров оплаты труда,установленных законодательством на день регистрации. ООО может быть учреждено иодним лицом, а по сравнению с ЗАО, для которого определен такой же минимальныйразмер уставного капитала, нет необходимости выпускать акции. Судя по принятымв РФ федеральным законам «Об обществах с ограниченной ответственностью»[63] и «Об акционерныхобществах»[64] правовоерегулирование ООО характеризуется большей диспозитивностью и предоставляетучастникам таких обществ значительные возможности выбора при определенииорганизационной структуры, установлении внутренних правил и процедур,формировании уставного капитала. ООО можно считать и достаточно закрытымхозяйственным обществом с относительно стабильным составом участников. Пункт 3статьи 2 закона «Об ООО» позволяет создавать общества как на неограниченныйсрок, так и для достижения определенной цели, после чего общество прекращается.

Общество с дополнительной ответственностью,как нам кажется, можно считать разновидностью ООО, отличающейся лишь солидарнойи субсидиарной (дополнительной) ответственностью участников в одинаковом длявсех кратном размере к стоимости их вкладов. В ограниченности даннойсубсидиарной ответственности заключается отличие ОДО от полного товарищества,где предел личной имущественной ответственности не установлен. Несмотря наналичие дополнительной ответственности, ОДО имеет и несомненные преимущества.Как разновидность ООО, ОДО может быть образовано одним лицом, на негораспространяется такое же требование минимального размера уставного капитала.Даже сам характер ответственности в некоторых случаях является положительнойчертой, так как при ведении дел с данным хозяйственным обществом егоконтрагенты знают, что они могут рассчитывать на некоторую дополнительную суммув случае неспособности самого общества расплатиться по обязательствам.

Производственный кооператив (ПК) создается,по определению, для удовлетворения потребностей его членов, то есть дляосуществления внутренних целей определенной группы лиц. Об этом свидетельствуети основная обязанность члена кооператива — лично трудиться и принципраспределения прибыли и имущества, оставшегося в случае ликвидации послеудовлетворения претензий кредиторов, и отличающий ПК от всех других российскихюридических лиц — также в зависимости от трудового участия в деятельности.

Акционерные общества (корпорации)традиционно считаются наиболее подходящей организационно-правовой формой дляведения крупного бизнеса. Создание АО облегчает привлечение капитала, особеннов случае с ОАО, так как можно выпустить большое количество акций с небольшойноминальной стоимостью. Минимальный размер уставного капитала, установленный вРоссии для ОАО сравнительно невысок — 1000 минимальных размеров оплаты труда.ЗАО предполагает ограниченный заранее определенный круг лиц, среди которыхраспределяются акции, но для него установлен и более низкий порог уставногокапитала — 100 минимальных размеров оплаты труда.

Крупные компании имеют больше возможностейдля освоения сложных технологий и выпуска более совершенных товаров. Длявыпуска более сложных товаров и услуг требуется все большая специализация икооперация, доступные крупным корпорациям (АО). Объединения банковского ипромышленного капиталов обычно связаны с формой акционерного общества, чтосвидетельствует об удобстве использования АО для переливания капиталов из однойотрасли в другую.

 3.3.Внешняя и внутренняя среда организации

Организации взаимодействует с внешнейсредой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать,и в силу этого должна рассматриваться как «открытая система». Открытая системазависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды.Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешнейсреды. Внешняя среда включает: экономические условия в данной стране,правительственные акты, профсоюзы, конкурирующие организации, потребителей, атакже общественные взгляды, технику и технологию в целом.

Внешние факторы подразделяются на факторыпрямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включаетфакторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала восновном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела уданной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях упоставщиков капитала.

б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистовдолжной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику иоборудование.

в) Законодательство. Организации обязанывыполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственныеорганы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своейкомпетенции.

г) Потребители. Потребители решают, какиетовары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления ивозможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип:«Потребитель — король рынка».

д) Конкуренты. Руководство предприятиядолжно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободныениши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит изфакторов, которые не влияют на деятельность организации напрямую, но все жедолжны учитываться в ее деятельности:

а) Общее состояние экономики страны имировой экономики. Руководство организации, особенно при выходе намеждународный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, вкоторую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловыеотношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов испособность покупателей приобретать товары и услуги. Так, если ожидается спад,необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудностисбыта, а также учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы,колебание курса доллара и других валют.

б) Научно-технический прогресс. Техническиеновшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качествапродукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появлениетаких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая,а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризацияприборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние наразвитие и деятельность организации.

в) Социокультурные факторы включаютжизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказываютсущественное влияние на деятельность организации.

г) Политические факторы. К ним относятся:экономическая политика административных органов государства, т.е. системаналогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защитепотребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Дляорганизации, действующей на международном уровне, большое значение имеетполитическая стабильность данного государства, а также наличие пошлин на импорттоваров, экспортных квот и других ограничений.

д) Отношения с местным населением являютсяочень важным фактором для учета и планирования в любой организации. Помимоформальных правил в каждой общине существуют обычаи делового оборота и неформальныеустановки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений. Для поддержанияхороших отношений с общиной бывает необходимо финансировать ее социальныхпрограмм и заниматься благотворительностью.

Дополнительным фактором, который следуетучитывать каждой организации, является подвижность среды. Подвижность среды— это скорость, с которой происходят изменения в окружающей средеорганизации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной,химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. Вдругих отраслях процессы изменения среды более медленные.

Внутренняя среда организациивключает такие переменные как цели, структура, задачи, финансы, технология,капитал, маркетинг, управление персоналом.

Тема 4. Структурный подход к организации

Управленческая деятельность компанииневозможна без определенной организационной структуры и модели. Организационнуюструктуру следует отличать от организационно-правовой формы ведения бизнеса.Организационно-правовая форма является внешней характеристикой компании в томсмысле, что устанавливается законодательством страны, обычно с учетом реалийэкономической жизни и не подлежит изменению со стороны компании (правовую формуможно только выбрать). Организационно-правовая форма имеет значение в основномдля третьих лиц, так как подразумевает определенный вид ответственности самогоюридического лица и его учредителей по обязательствам. Что касается внутреннихаспектов организации компании, то происходит выбор организационной модели иорганизационной структуры. Мы будем рассматривать основные разновидности толькоорганизационных моделей и структур. Хотя модели и структуры часто совпадают посвоим характеристикам, полной идентичности между ними нет, поэтому мы будемпридерживаться сложившейся традиции выделения как организационных моделей так иструктур.

 4.1.Организационные модели

 

Бюрократическая (механистическая)модель коммерческой организации заимствована из классической моделивоенной организации. В ней наиболее явно проявляется иерархия; компетенциикаждого сотрудника жестко регламентированы, личностные правила не действуют.Сотрудники назначаются на должности согласно своей квалификации ипрофессиональным качествам, а продвижение происходит в зависимости от стажа иличных достижений, оцениваемых начальником. В такой организации задействованыглавные принципы научного менеджмента. Типичный работник был назван социологами«организационным человеком»[65], очевидно, в силупренебрежения личностными качествами и потребностями.

По основным характеристикам, бюрократическаямодель вполне подходит для работы в стабильной внешней среде, когда нетребуется серьезная технология. Изменения могут уничтожить компанию,построенную по бюрократической модели, поэтому бюрократическая модель не лучшийвыбор для российских компаний. Тем не менее можно согласиться с Б.З. Мильнероми его соавторами[66] в том, что подсистемыуправления в рамках крупных компаний могут быть построены по механистическойконцепции. По нашему мнению, это относится к тем областям деятельностикомпании, где требуется четкость процедур и сравнительная стабильность,например, руководство техническим обслуживанием.

Поведенческая модель рассматриваеткомпанию с точки зрения одновременного существования двух систем: техническойсистемы, собственно и занятой производством товаров и услуг; социальнойсистемы, в которую включается деятельность людей, которые заставляют работатьтехническую систему. Если не придавать необходимого внимания социальным ипсихологическим аспектам деятельности работников, техническая система выйдет изсостояния равновесия. Кроме того, за счет такого подхода работники становятсяболее лояльными по отношению к компании.

Помимо удовлетворения вышеуказанныхпотребностей работников целью поведенческой модели является повышениеустойчивости компании к изменениям как внутренней, так и внешней среды — дляэтого менеджерам предоставляется сравнительно большая свобода принятия решений.

В чистом виде поведенческой модели присущи:децентрализация, открытость информационного потока, который идет каксверху-вниз, так и снизу-вверх, коллективный процесс принятия решений, слабаякомандная цепь по отношению к организации труда и системам отчетности,стимулирование подчиненных к повышению своей квалификации. Авторитет уколлектива дает не должность и положение, а реальные достижения и хорошиевзаимоотношения.

Япония давно и успешно используетповеденческую модель организации, что определяется ее культурным наследием.

В организации, построенной по органическоймодели (модели скоординированной численности штата) используетсянебольшое количество правил (обычно, по технике безопасности), так как правилавоспринимаются как препятствия, снижающие мотивацию и мешающие творчествуработников. Иерархия состоит из нескольких уровней, особого разделения труда неподдерживается, поэтому у всех работников широкая сфера ответственности,решения принимаются коллегиально группой из самых инициативных и обладающихоригинальным мышлением сотрудников. Еще более сильная децентрализация, чем вповеденческой модели способствует созданию благоприятной рабочей обстановки,общности интересов, столь важной при проведении изменений.

К положительным чертам данной моделиотносится быстрота ее реакции на изменения условий среды, поэтому органическаямодель подходит для организаций, действующих в отраслях, характеризующихсявысокой степенью неопределенности.

Модель индивидуализированной корпорации[67] основана наинновационном менеджменте, непрерывном обучении, позволяющем соединитьиндивидуальный опыт с интересами организации. Работники в данной модели могут вполной мере раскрыть свои уникальные возможности. Вместо традиционной системыконтроля дисциплина основана на высокой степени доверия, что заставляетработников чувствовать ответственность за свои действия и обеспечиваетлояльность организации. Четкая постановка целей и параметров прибыльности идоведение этих задач до каждого работника усиливают доверие и дисциплину вкомпании. Организационное обучение становится возможным только с развитойинформационной системой, причем в индивидуализированной корпорации информацияидет по горизонтальным каналам.

Модель «организационной туманности»[68] являетсяэкспериментальной и, очевидно, соответствует теории хаоса. Это непостоянная,непредсказуемая и творческая  организация, которая активно ищет новые способыреакции на окружающую среду и в своих сотрудниках ценит изобретательность,нетривиальность мышления. Дисциплина в такой организации не имеет в своейоснове команд и контроля. Очевидно, что действует принцип доверия по отношениюк сотрудникам. В результате действует эффект «порядка из хаоса»[69],при котором системы, предоставленные сами себе, уменьшают энтропию и,противореча всем законам логики, порождают порядок. Как нам кажется, в такойорганизации планы составляются на краткосрочный период (возможно до 1 года) ирегулярно (например, раз в квартал) обновляются на основе постоянно поступающейинформации и новых идей. Нам представляется, что даже в такой организацииуместно задавать общие направления деятельности на долгосрочную перспективу,которые затем будут творчески развиты и воплощены в жизнь сотрудниками.

Так как все более важным аспектомдеятельности компании становится ценность, современная организационнаяструктура также должна быть подчинена идее создания наибольшей ценности,поэтому обязательно включать ценностную цепь. Концепция ценностной цепиполучила развитие в модели «ценностной плеяды/созвездия», котораяоснована на фундаментальном понятии о видах деятельности организации,приносящих дополнительную ценность, но данные виды деятельности необязательнопостроены в линейную цепь. Они могут происходить одновременно или последовательно,выполняться время от времени одной или другой стороной.[70]Данная модель совершенно меняет представления о границах организации:организации и организационные границы становятся гибкими и переменчивыми.

Один из способов сделать организациюсоответствующей данной модели — преодолеть 4 типа барьеров: вертикальный,горизонтальный, внешний и географический.

Вертикальный барьер образуется восновном за счет наличия в организации вертикальной иерархии, котораяограничивает движение информации и замедляет реакцию на изменения внешнейсреды. В принципе модель «ценностной плеяды/созвездия» не предполагает полногоуничтожения вертикальной иерархии во всех случаях: существующая иерархия должныбыть тщательно изучена и проверены некоторые ключевые позиции (схемаинформационных потоков в рамках организации, распределение полномочий и ответственности,система вознаграждений и др.).

Преодоление горизонтального барьерапредполагает устранение границ между различными внутриорганизационнымифункциями с целью улучшения обработки информации за счет создания не простоценностной цепи, а матрицы ценностных цепей (matrixofvaluechains)[71].Матрица ценностных цепей внутри организации использует самые современныекомпьютерные технологии, поэтому может считаться виртуальной.

Внешний барьер подразумеваетналичие границ между организациями, но создание современных альянсов, сетей,других форм интеграции показывает, что данный барьер может быть успешнопреодолен. Конечно, в данном случае важную роль играет постоянный интерес кпотребностям покупателей и поставщиков, а не только партнеров.

Наконец, четвертый, географический барьер,преодолевается очень успешно с появлением и развитием электронной коммерции иэлектронных рынков для взаимодействия с клиентами-компаниями (business-to-business exchange, B2B exchange).

Выбор организационной модели в первуюочередь зависит от внешней среды и особенно степени ее подвижности. Не всехарактеристики прежних промышленных моделей следует отбрасывать как устаревшие.В стабильных условиях бюрократическая модель является вполне приемлемой, крометого иерархическая структура может с успехом применяться и в менее стабильныхситуациях  для построения отдельных частей крупных организаций. Длядеятельности в быстро меняющемся окружении организации следует выбирать средиследующих моделей: поведенческой, органической, модели индивидуализированнойкорпорации, «организационной туманности» и «ценностной плеяды». Все ониявляются децентрализованными, характеризуются открытостью информационныхпотоков. Модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности»более всего соответствуют принципам обучающейся организации, а модель«ценностной плеяды» отражает концепцию ценности как принципа построенияорганизации.

Таким образом, компания должна выбратьнаиболее подходящую для себя модель, исходя из конкретно сложившейся ситуации.Можно также отметить, что организационная модель в современных конкурентныхусловиях должна заимствовать лучшие качества многих моделей будет постоянноменяться. Более подробно достоинства и недостатки организационных моделей, атакже наиболее подходящие ситуации для их применения мы показали в табл. 5.

Таблица 5

Организационные модели: достоинства инедостатки

Название организационной модели Достоинства Недостатки В каких случаях лучше применять Бюрократическая (механистическая) модель Четкая иерархия; жесткая регламентация компетенций каждого сотрудника; назначение на должность в соответствии с квалификацией и профессиональными качествами Ригидность; полное пренебрежение личностными качествами и потребностями Стабильная внешняя среда, когда для конкуренции не требуется серьезная технология Поведенческая модель Внимание к психологическому и социальному состоянию работников; децентрализация и открытость информационного потока; основа авторитета — реальные достижения и хорошие  взаимоотношения; устойчивость к изменениям Слабая командная цепь по отношению к организации труда и системам отчетности Изменения внешней среды Органическая модель Небольшое количество уровней; широкая сфера ответственности и коллективное принятие решений; сильная децентрализация; быстрая реакция на изменения окружающей среды Небольшое количество уровней; широкая сфера ответственности и коллективное принятие решений; сильная децентрализация Изменения внешней среды; отрасли с высокой степенью неопределенности Модель индивидуализированной корпорации Четкая постановка целей; развитая информационная система; дисциплина, основанная на высокой степени доверия; непрерывное обучение: соединение личного опыта с интересами организации; наличие у сотрудников возможности раскрыть свой потенциал Отсутствие контроля; дисциплина основана только на доверии Инновационные отрасли Модель «организационной туманности» Творческая организация; дисциплина основана на доверии Непостоянство и непредсказуемость Гиперконкуренция; непредсказуемая и быстро меняющаяся внешняя среда Модель «ценностной плеяды» Гибкость не только организации, но и ее границ; улучшение процесса обработки информации Возможность возникновения сложностей в управлении за счет нечетких границ организации Гиперконкуренция; инновационные отрасли  4.2.Разновидности организационных структур

 

Организационная структура определяетотношения внутри самой организации (взаимоотношения уровней управления сфункциональными областями), а также влияет на эффективность ее работы. Выборорганизационной структуры зависит в конечном счете от поставленных передкомпанией задач, а также внешних условий деятельности организации. В принципекаждой отдельной задаче может соответствовать структурное подразделение.

Организационная структура, на наш взгляд,должна соответствовать девяти правилам: простота; прозрачность схемыорганизационной структуры управления; выдача каждому работнику письменныхинструкций для работы; эффективность информационной системы в обеспечениикачественной передачи информации и знаний и обратной связи; четкость линийподчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления;осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством;реальность нормы управляемости для каждого руководителя; четкое разграничение икоординация функций линейного руководства и функциональных служб[72];использование новых технологий и возможностей, предоставляемыхнаучно-техническим прогрессом.

Структура традиционной промышленнойкорпорации поддерживалась годами предсказуемости — достаточно было разработатьплан и начать выпуск продукции. В настоящее время действует принципмножественности организационных структур, основной целью компании при этомявляется достижение конкурентного преимущества.

Рассмотрим характеристики каждойразновидности организационной структуры на современном этапе более подробно.

Традиционная/Функциональная/Линейно-функциональнаяорганизационная структура, также называемая унитарной формой, U-формой(U-form[73]) очевидно являетсянаиболее простой и строго централизованной и иерархизированной. Каккраткосрочные, так и долгосрочные решения принимаются достаточно небольшойгруппой. В ее основе — линейные подразделения (line staff). Впервые такаяструктура появилась на железных дорогах, так как наличие различных часовыхпоясов, необходимость одновременного выполнения задач в разных местах,технологическое развитие как подвижного состава, так и дорожного полотнапотребовали особой структуры управления, а линейная структура не совсем дляэтого подходила.

Д. Йодер (D. Yoder) называет 5 главныхзадач функциональных служб[74]: 1) формированиеполитики; 2) программное планирование; 3) непрерывный контроль и оценка(включая определение критериев); 4) консультации; 5) обслуживание функцийлинейных подразделений. Холден, Фиш и Смит разделяют мнение Йодера о том, чтофункциональные службы, хотя и не создают новых функций, но могут значительноповысить эффективность управления[75].

Главный принцип традиционной формыорганизации управления производством заключается, по мнению Х. М. Карлайсла, втом, что «координация различных направлений деятельности и процессов,объединение усилий работников может быть произведено только путем создания всеохватывающейорганизационной структуры управления»[76]. Процесс создания такойструктуры начинается на уровне отдельного работника, когда требуется наибольшееупрощение и специализация функциональных обязанностей.

Традиционная компания построена нафункциональной департментализации, вертикальной интеграции и высокой степеницентрализации. Преимуществами данной структуры являются простота и небольшоечисло промежуточных звеньев, что делает ее удобной для средних и мелкихорганизаций.

Чрезмерная централизация и возможноеослабление горизонтальных связей являются серьезными недостатками данной структуры— президент принимает не только стратегические, но и оперативные решения, засчет чего страдает качество принимаемых им стратегических решений. Такжеусложняется процесс расширения компании и диверсификации продукта. Высшееруководство будет озабочено потерей контроля из-за увеличения числаиерархических уровней, да и физически президент компании будет не в состояниисправляться с возросшим потоком информации. Менеджмент уровня подразделенийиграет не слишком важную роль (обычно это контроль за должным исполнениемраспоряжений президента), что может спровоцировать их на действия в личныхинтересах, не всегда соответствующих интересам компании.

Как правило, компания U-формы производитодин продукт или класс весьма однородных товаров. Бернс и Столкер отмечают вэтой связи абстрактный характер каждой отдельной задача, которая выполняется спомощью методов, отличных от целей компании в целом, благодаря чему «работникистремятся к техническому усовершенствованию средств, а не к достижению целейконцерна»[77]. Таким образом, средиработников линейной структуры отсутствует необходимая целостность, поэтому припроведении реструктуризации в такой компании руководству сначала придетсявыработать цель, объединяющую всех.

Мы считаем, что однородность продукта,высокая централизация и низкий уровень полномочий менеджеров подразделенийделают возможным выбор традиционной структуры только в тех случаях, когда вближайшее время не планируется расширение, а объем поступающей в компаниюинформации невелик.

Развитие потребительского общества послепервой мировой войны ускорило изменения организационной структуры и породило мультидивизиональнуюформу (M-form). Восприимчивые к изменениям производителипоняли, что растущие рыночные возможности требуют создания структуры,поддерживающей множество продуктов. Одной из первых отреагировала на изменениякомпания Du Pont & Co., производившаявзрывчатку во время войны и опасающаяся за свои прибыли в мирное время.[78]Du Pont диверсифицироваласвое производство и начала выпуск химикатов для коммерческих целей, что былоодним из ответвлений ее технологии изготовления взрывчатки. Окончательнонеобходимость создания нового подразделения компания признала, когда торговыйперсонал, занимавшийся взрывчаткой, без особого успеха попытался занятьсяпродажей краски.

К 1950-м годам мировые рынки были захваченымультидивизиональными корпорациями.

По нашему мнению основной причиной отказамногих компаний от функциональной структуры является конкуренция, в частности,международная. Дело в том, что темп конкуренции в последнее время ускоряется, афункциональная структура является достаточно ригидной, предпочитает решатьстандартные задачи, требует от сотрудников детальных отчетов о результатахдеятельности.

В дивизиональной или дробной структуредепартментализация производится по продукту (по потребителю, по рынку), поэтомувыделяются две ее разновидности: продуктовая (производственная) игеографическая. Для данной структуры характерна достаточно высокая степеньдецентрализации, причем продуктовая структура считается болеедецентрализированной.[79]

Оперативный уровень управления отделяется отстратегического. Стратегические решения принимаются высшим руководством, атактические — руководством отделов, что позволяет уменьшить техническуюсложность управления для менеджеров высшего эшелона, повысить скорость принятиятактических решений, усилить делегирование полномочий.

При дивизиональной структуре уменьшаетсявремя прохождения информации от высшего уровня руководства до исполнителей, иза счет уменьшения числа промежуточных звеньев снижается возможность искаженияинформации.

Эффективность построения структурыуправления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызываетсомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых фирм (постоянно меняющаясяобстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи, высокая долявысококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход надивизиональную систему может дать положительный эффект.[80]

Критика дивизиональной структуры относится восновном к управленческой сфере. За счет передачи полномочий и опоры на данныео деятельности, предоставляемые главами подразделений, высший менеджмент можетутратить контроль за обстановкой. Трудной задачей высшего руководителя компаниис дивизиональной структурой мы считаем создание такой организационной культуры,которая позволила бы избежать ненужного соперничества и перетягивания ресурсовмежду менеджерами подразделений. К другим недостаткам дивизиональной структурыотносятся: усложнение контроля сверху; возможность противопоставления целейпроекта общеорганизационным; дублирование некоторых видов работ, а за счетэтого рост административных расходов; тенденция к круговой поруке; проблемы смотивацией за счет высокой степени децентрализации.

Большие состояния, нажитые специалистами позахвату компаний, показали объемы избыточных инвестиций и недостаточноэффективного использования ресурсов в мультидивизиональных компаниях. Какальтернатива возникла новая форма межрыночной организации LBO-ассоциация (LBO-association)[81].Данный тип организации представляет собой необычный гибрид сетевой ииерархической структур. Обычно это частная компания (что-то подобноероссийскому ЗАО), в которую входят крупные инвесторы. В отличие от публичнойкорпорации (ОАО), где акционерам запрещено напрямую вмешиваться в управление, LBO-инвесторы прочносвязаны с менеджментом компании, чему способствует преобладание заемного капиталанад собственным. Таким образом, иерархический контроль заменяется сетью прочныхвзаимоотношений с финансовым рынком, но в отличие от М-формы каждоеподразделение LBO-ассоциации представлено независимой компанией, менеджменткоторой связан с центральной компанией и инвесторами контрактами, а перемещениересурсов между подразделениями не допускается.

В 1970-х-1980-х гг. японские компаниивпервые проявили себя как серьезные конкуренты. Компаниям других стран пришлосьпредпринимать экстренные меры, включающие, в частности, избавление отнепроизводительных активов и усовершенствование своих бюрократических структур.Компании, пережившие данный период, признали тот факт, что мировая конкурентнаясреда требует все большей адаптации корпоративной структуры. По мере развитияпроисходит преобразование организаций из национальных корпораций вмногонациональные; при этом дивизиональные структуры преобразуются в международныедивизиональные, а потом и в глобальные. Международные операции становятсяболее важными для компании, чем операции на национальном рынке.

Международные дивизиональные компанииизвестны под несколькими названиями: многонациональные компании, МНК (multinationalenterprise, MNE), многонациональныекорпорации (multinationalcorporation, MNC) или транснациональныекорпорации, ТНК (transnationalcorporation, TNC).

МНК бывают двух видов:

1.   Глобальная компания (globalcompany) — компания,интегрирующая воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разныхстранах. При этом компания проектирует изделие или схему оказания услуг поотношению к определенному сегменту мирового рынка либо в разных странахпроизводит составные части одного изделия.

2.   Многострановаякомпания(multidomesticcompany) допускает гораздобольшую степень независимости при проведении операций в каждой из стран.

Глобальные структуры можно разделить на двавида:[82]

1.   Глобальноориентированнаяпродуктовая (товарная) структура — подразделения выделяются по продуктовомупризнаку, каждое работает на весь мировой рынок. Данная структура характернадля компаний, в которых важны именно отличия продукта (технологические,маркетинговые и др.).

2.   Глобальноориентированнаярегиональная структура — подразделения выделены по территориальному признаку,при этом национальный рынок часто рассматривается как одно из региональныхподразделений. Продукт в данном случае не столь сильно подвержен изменениям, нонеобходима его адаптация под условия региональных рынков.

К глобализации стремится множество компаний,независимо даже от их размера. Однако, как считает Майкл Портер[83],для того, чтобы компании могли конкурировать на глобальном уровне, они должны«отточить зубы» в конкурентной борьбе на национальных рынках своих стран итолько добившись там успеха могут рассчитывать на преуспевание в глобальноммасштабе.

Среди глобальных компаний популярна матричнаяструктура, которая появляется за счет объединения функциональных ипроизводственных принципов — каждый работник подотчетен функциональному ипроизводственному руководителю. Матричная структура характерна дляаэрокосмической отрасли, индустрии развлечений, консультационных услуг, то естьтех областей, где функциональное и производственное направления одинакововажны.

Матричная структура способствуетколлективному расходованию ресурсов, необходимому при использовании редких илидорогостоящих ресурсов,[84] однако не исключеныповторы функций, не способствующие повышению эффективности. При выбореструктуры для организации, сталкивающейся с сильной конкуренцией и не обладающейдостаточным запасом финансовой прочности, матричная структура не подходит, таккак не дает адекватного ответа на изменения в окружающей среде, а высокаястоимость ее создания может даже ослабить организацию.

Возможны два варианта матричнойструктуры: на основе создания проектно-целевых групп и в формевнутрифирменного венчурного бизнеса. Проектно-целевые группы являютсявременными (на время выполнения конкретного проекта), в то время как венчурныеотделения могут стать постоянными, так как при успешном раскладе возникаетновое производство и на рынке появляются новые продукты. Если следоватьяпонскому опыту, окончательное решение о сохранении или ликвидации венчурногоотделения принимается через 5 лет после его создания.[85]Для России нам такой срок представляется слишком длинным в силу не оченьстабильной рыночной ситуации.

В рамках матричной организационной структурынаиболее успешно развивается так называемое «интрапренерство»[86],то есть предпринимательская деятельность внутри организации. При определеннойстепени свободы внутри компании процесс интрапренерства может начаться даже врамках линейно-функциональной организационной структуры. Работники могутобразовывать группы, занимающиеся выпуском продукта, не относящегося к основнойсфере деятельности, но приносящего хорошую прибыль, и использоватьпростаивающее оборудование на условиях аренды. При успешном развитии новые видыдеятельности могут стать основными. Организация за счет этого становится болееадаптивной к окружающей среде.

Внутреннее предпринимательство актуально длякрупных компаний с централизованной системой управления, занимающих стабильноеположение на рынке, иначе компания привыкает к отсутствию изменений и теряетгибкость и даже управляемость. Многие руководители в рамках такой компании,вполне довольные своим положением, не стремятся не только инициироватьизменения, но и становятся на их пути. «Борьба за самосохранение движет всемипомыслами бюрократов».[87] Американскиеисследователи называют четыре причины, в силу которых крупные компании избегаютиспользования внутреннего предпринимательства:[88] стремление избежатьриска; ориентир только на краткосрочную перспективу; бюрократический процесспринятия решений; система вознаграждений.

Следовательно, для успешного развитиявенчурных отделений им нужен не только определенный организационный статус, нои главным образом возможность рисковать, так как всякое новое начинаниепредполагает определенную степень риска. Участники венчурного отделения должныбыть морально готовы к риску, в то время как обычное стремление более или менеекрупных компаний — ограничить риск.

Перед венчурным подразделением могут стоятьцели двух видов: использовать возможности нового подразделения длястимулирования стратегического роста компании или же создать ценность иполучить прибыль для самого венчура. Для реализации финансовой цели венчурамтребуется большая степень самостоятельности. Если же главным являетсястратегическое направление, то предоставление слишком большой автономии увеличиваетвероятность возникновения конфликта между венчуром и самой организацией.

Несмотря на все положительные стороныинтрапренерства, нельзя избежать недостатков. Прежде всего возникает проблема спреодолением стремления руководителей разных уровней сохранить своеглавенствующее положение. В случае успешности венчурного отделения другиеподразделения начинают к ним негативно относиться, так как видят угрозуконкуренции за внутренние ресурсы со стороны новичков. Тем более, что всезатраты на венчурное подразделение происходят при его создании, а выгоды обычнопоступают не сразу. Для оценки деятельности венчурного отделения у него долженбыть собственный счет прибылей и убытков.

Не совсем решенным нам представляется вопросс основной работой предполагаемых инициативных работников. Если сразуосвобождать их от основной работы, то в случае успеха деятельности инициативнойгруппы и получения ее участниками более высокой оплаты возникнет конфликт состальными работниками предприятия: все работники пожелают статьинтрапренерами, и некому будет заниматься основной деятельностью. Руководствупридется лично сортировать работников, что приведет к еще большему обострениюситуации. Если же перспективы группы интрапренеров будут неясными, не всеработники захотят рисковать прежней стабильной работой, хотя и с более низкойоплатой.

Неизвестно, будут ли заработки участниковинициативной группы выше, что также не стимулирует работников. Сохранениезаработной платы при участии работника в инициативной группе может привести к саботажу— группа будет делать вид, что они заняты разработкой чего-то стоящего,следовательно, потребуется контроль, ограничивающий свободу группы.

В Японии интрапренерство происходит в рамкахвенчурных отделений внутри компании. Однако приводимый ниже пример показывает,что гораздо эффективнее оказывается создание внешних венчуров.

В 1970-х гг. компания Exxon проводилаэксперимент по созданию венчуров двух видов: внешних и внутренних. Основнаяидея состояла в том, чтобы опробовать новые возможности через внешние венчурныеобразования и в случае их успеха создать подобные подразделения внутрикомпании. Первый этап программы начался в 1975 г. и включал создание 18 внешних венчуров, в которые Exxon инвестировала 12 млн. долл.[89]Начинание оказалось успешным и к 1982 году инвестиции Exxon в данные компаниисоставили 218 млн. долл. (правда, рассчитанные без учета инфляции). Наследующем этапе Exxon основала 19 внутренних венчуров, чтобы использоватьпреимущества в тех областях, которые были выявлены при создании внешних, однакони одно из девятнадцати не перешло порог прибыльности. Данный опыт показывает,между выявлением перспективной возможности и ее воплощением в венчурномподразделении внутри компании существует достаточно большая дистанция.

На протяжении долгого периода времениисследователи рассматривали организации как автономные единые субъекты, насамом деле организации не существуют сами по себе, они вовлечены в сетисоциальных, профессиональных отношений и отношений обмена с другимиорганизациями, действующими на том же рынке. Причем взаимодействие может бытьобусловлено различными формами собственности на активы, основано на договорныхили неформальных кооперативных отношениях[90]. Для России в силунедостаточного развития этики ведения бизнеса, предпочтительными являетсяразвитие отношений либо на основе совместной собственности, либо на основедоговора (обязательно содержащего санкции).

Усложнение самой коммерческой деятельности(внутренняя причина), а также быстрые изменения окружающей среды (внешняяпричина) привели к использованию принципов сетизации. В частности, РоберПатюрель выделяет в качестве нового стратегического ресурса информацию[91].Г. Клейнер вообще предсказывает будущий «фазовый» переход большинствапредприятий в «распределенно-сетевую виртуальную форму»[92].К этому подталкивают успехи в развитии индивидуальных и массовых коммуникаций(особенно сети Internet), а также размывание традиционных границ компаний. Длядостижения большей гибкости в производстве организации разбиваются насамостоятельные в хозяйственном и даже правовом отношении единицы (сегменты,подразделения, отделения и т. п.). Данные бизнес-единицы, получившие большуюстепень самостоятельности, объединяются с аналогичными бизнес-единицамипоставщиков, партнеров, компаний-покупателей. Например, в рамках компании General Electric Co. с успехомфункционирует ряд несвязанных (по видам деятельности) бизнес-единиц. При этомне применяется принцип экономии на масштабах производства, главный акцент идетна гибкость организационной структуры, состоящей из мелких подразделений(компаний). Если подразделение (компания) постоянно отстает, то его (ее) быстроликвидируют.

К выгодам, которые приносят сети, относятсяповышение компетентности участников за счет обмена данными, информацией изнаниями, а также повышение эффективности за счет возможности сокращенияиздержек, так как можно избежать дублирования рабочей силы и мощностей наразных участках. Сети одновременно дают преимущества специализации истимулируют разнообразие[93] (продукции, способовпроизводства и др.). Если создается обычная компания (не являющейся сетью илиучастником сети) снижается уровень разнообразия, который был бы возможен нарынке, не стесненном организационной структурой. Низкая степень разнообразияпозволяет компании производить продукцию с более низкими затратами, чемобошлась бы ее покупка у других компаний. Очевидно, это начальный уровеньфункционирования компании небольшого размера. Постепенно размер компанииувеличивается, ее структура усложняется, и компания стремится к увеличениюразнообразия; однако, внутренние издержки по управлению разнообразием такжерастут. На этом этапе развития организации сети представляют некоторую заменудействию рыночного механизма в продуцировании разнообразия.

Если рассматривать сетевые организации сточки зрения трансакционных издержек, нам кажется, что они стоят как бы междурынком с его внешними трансакционными издержками и организацией с внутреннимитрансакционными издержками. Сетевые организации позволяют снизить оба видаиздержек.

Нам представляется актуальным французскийподход к трактовке понятия сети: «Сетью считаются отношения междуфирмами, идущие далее обычных торговых связей в рамках продуктовой цепочки илирегионального рынка»[94]. Данное определение подчеркиваетсближение компаний, растущую важность неформальных связей между ними и переходтаких объединений на новый, более глобальный виток конкуренции. В основесетевой организации — долгосрочные контрактные отношения. Вместо цепи командиерархия складывается из цепи заказов на поставку и развитие другихвзаимоотношений с участниками сети. Традиционных отношений подчинения также несуществует — вместо них контракты.

Контрактные отношения дают сетевойорганизации возможность быстро меняться и снижать некоторые издержки, например,можно легко заменить поставщиков. Разрыв отношений с одним из поставщиковпредставляет для сети временную и менее значительную проблему в отличие отобычной организации.

По отношению к структуре и границаморганизации выделяются два типа сетевых структур: предприятие-сеть, где естьодна крупная компания (лидер), от которой зависят остальные компании; сетьпредприятий, состоящая из примерно равных по размеру компаний, из-за чего ниодна не играет доминирующей роли.

Также можно выделить стабильные, динамичныеи внутренние сети.

Стабильные сети (stablenetworks) или предпринимательскиегруппы (enterprisegroup) возникают обычно взрелых отраслях с предсказуемыми циклами и спросом. Существует множестворазновидностей таких групп: чеболь (chaebol) в Корее, кейрецу (keiretsu) в Японии. Группасостоит из компаний, относящихся к нескольким близким или далеким друг от другаотраслям; в центре — банк или торговая компания; взаимодействие происходит науровне менеджмента, ресурсов, принятия решений; действуют и социальные связи.Для придания гибкости цепи производства, часть работ обычно передаетсяподрядчикам. Как правило, вокруг крупной компании-ядра группируется несколькоболее мелких партнеров, которые являются либо поставщиками, либо дистрибьюторами.Тесное взаимодействие обеспечивает надежность поставщиков или дистрибьюторов.

Динамичные или динамические сети (dynamicnetworks) характерны длявысококонкурентных инновационных отраслей с коротким жизненным циклом продуктаи частым выпуском на рынок новых технологий. Головная компания распоряжаетсякапиталом, принадлежащим в значительной степени другим компаниям, а самаявляется лидером в области технологии, исследований и разработки,проектирования или сборки.

Для динамичных сетей характерны специализация(каждый участник предоставляет свой уникальный опыт и навыки) и гибкость (ееобеспечивает головная компания путем быстрой добычи и распределения ресурсов).К недостаткам динамичных сетей относится различный уровень качества продуктовучастников сети и возможность несанкционированного использования объектовинтеллектуальной собственности партнеров.

Внутренние сети (internalnetworks) наблюдаются вкрупных компаниях, действующих во многих странах и использующих такую сеть длякоординации операций, «получения преимуществ свободного предпринимательства безчрезмерного привлечения внешних подрядчиков»[95]. Подразделениямвнутренней сети приходится продавать свою продукцию даже внутри компании порыночным ценам, поэтому они конкурируют не только во внешней среде, но и вовнутренней. Однако внутренние сети часто входят в противоречие с корпоративнойполитикой: вместо того, чтобы продавать товары и услуги внутри компании порыночным ценам, подразделения начинают обмениваться ими по внутренним ценам.

Сетизация позволяет организации более полноиспользовать преимущества разделения труда, так как компания может избавитьсяот тех видов деятельности, в которых ей не удается достигнуть необходимогоуровня эффективности и в тоже время воспользоваться сравнительнымипреимуществами своих партнеров. Особенно хорошо, на наш взгляд, реагировать навнешние изменения может сеть предприятий из-за большего равенства инезависимости партнеров.

В сети из нескольких компаний, где должныучитываться интересы всех участников, процесс принятия решений несколькоотличается от внутрифирменного. Можно сказать, что по мере развития сети онпроходит три стадии. На первой, иерархической стадии, как правило, существуетодна более сильная компания, влияние которой на принимаемое решениепреобладает. Следующая стадия — демократическая: все участники имеют равныеправа, решения принимаются большинством. Особенностью сотрудничества являетсято, что даже при выходе из сети одного из участников, сотрудничество междуостальными не прекращается. Демократическое принятие решений распространено вкрупных сетях.

Консенсуальная стадия также как идемократическая предполагает равноправие участников сети при принятии решений,но при этом каждый партнер приобретает право безотлагательного вето.Сотрудничество прекращается при отказе от него одного из участников.

Как нам представляется, стадии принятиярешений в рамках сети отражают стадии развития самой сети. Главнымположительным моментом является выход на консенсуальную стадию, однакодостижение согласия, особенно учитывая право безотлагательного вето каждогоучастника, может потребовать много времени и усилий.

Сетевая организация очень напоминаетматричную структуру, в рамках которой создаются отдельные предпринимательскиеединицы; имеет сходство и с другими децентрализованными структурами. Общими длядецентрализованных структур являются следующие положительные моменты[96]:отказ от бюрократизации и формализации; высокий статус информационных икадровых средств интеграции; филиальные формы связи между самой организацией идругими компаниями, например через создание внутренних рынков; отсутствиенеобходимости держать полностью постоянный штат сотрудников, что позволяетснизить часть расходов на оплату труда; небольшое число иерархических уровнейвследствие перехода от крупной централизованной организации к нескольким болеемелким специализированным.

Конечно, сетевые организационные структурыимеют определенные преимущества, но по нашему мнению, нельзя категоричнозаявить, что будущее только за сетевыми организациями — возможно появлениеорганизационной структуры, основанной на абсолютно неизвестных в настоящеевремя принципах, тем более что и сети не лишены определенных недостатков. К нимотносятся:

·    низкий уровеньматериальной и социальной поддержки членов сети, вызванный отсутствием обычныхдоговорных связей и трудовых отношений;

·    более высокая, чем вобычных организациях, зависимость от кадрового состава и риск текучести кадров.Поэтому сетевым организациям необходимо некоторое число постоянных работников(для чрезвычайных ситуаций), причем всесторонне обученных, а также постоянныеинвестиции в их переобучение и повышение квалификации;

·    сложность сетей,проистекающая из разнородности участников, открытости, динамики инеопределенности в планировании.

Примерно одинаковое внимание компанииуделяют основанию альянсов различного рода. Альянсы не могут считатьсябезупречной структурой, так как 55 % такого рода объединений, рассчитанных на5-летний срок, просуществовали лишь немногим более 3-х лет. Непреодолимойпроблемой стали различные цели, культуры, стили менеджмента.

Стратегические альянсы обычно создаются сопределенной целью и в высокотехнологичных отраслях. Сегодня для компанийглавными причинами создания стратегических альянсов выступают: высокая скоростьтехнологических изменений, диверсификация рисков, стремление получитьсинергетические преимущества при объединении своих навыков и знаний с навыкамии знаниями партнера. Новые функциональные типы стратегических альянсов(технический обмен и кросс-лицензирование, совместное производство) возникли вответ на изменившиеся паттерны конкуренции. Создаются не только традиционныеальянсы (между ТНК и небольшими по размеру компаниями), но и между сравнимымипо размеру компаниями, занятыми глобальным бизнесом и являющимисяпотенциальными конкурентами[97]. Кстати, от созданияальянсов совсем необязательно выигрывают только крупные компании. Чащеслучается так, что мелкие и средние компании с четко определенными целямиполучают наибольшую выгоду.

Для сохранения большей степени независимостирекомендуется выбирать партнера по альянсу, чьи навыки являются дополняющиминавыки данной компании, как поступила Hurco Cos. Inc. $100-миллионныйпроизводитель промышленного оборудования, сама с металлом не работающая, затовступившая в альянсы с целью производства, распространения продукции иобеспечения большей части R & D с компаниями наТайване, в Испании, Чехии, Польше[98].

 В этом случае как правило возникаетсинергический эффект за счет соединения или смешивания различных технологий.Во-вторых, если навыки партнеров являются взаимодополняющими, они менее склоннырассматривать друг друга в качестве конкурентов и будут более успешносотрудничать. В любом случае надо учитывать двойственность стратегическихальянсов с точки зрения взаимодействия компаний-партнеров. Если партнерыпервоначально не равны по навыкам и финансовым возможностям, то более слабыйможет стремиться не к получению синергии, а к приобретению недостающих навыков,выяснению секретов конкурента.

В зависимости от причин объединения(стратегической и управленческой подоплеки) компаний можно выделить нескольковидов стратегических альянсов:

·    комплементарныестратегические альянсы — альянсы, в которых партнеры взаимно дополняют другдруга. В зависимости от положения партнеров в технологической цепочкеподразделяются на вертикальные и горизонтальные;

·    альянсы для сниженияконкуренции — объединение в форме картелей, отраслевых торговыхорганизаций или даже под непосредственным влиянием государственной политики;

·    альянсы, формируемыев ответ на конкурентный вызов, — компании формируют альянс в ответ надействия своих главных конкурентов;

·    альянсы, формируемыедля снижения неопределенности окружающей среды, — компаниинебольшого размера стремятся вступить в альянс с крупными и более сильнымикомпаниями.

В зависимости от источника финансовогорычага (source of leverage) существуют стратегические альянсы двухвидов:

·    основанные налеверадже ресурсов (leveragingresources):кросс-лицензирование, технический обмен, программы совместного развития,совместное производство и распространение продукции на рынке;

·    основанные налеверадже компетенций или невидимых ресурсов, заключенных в людях (leveragingcompetencies/invisibleassets), например,управленческие навыки, знание рынка, технологическая компетентность. Данныеальянсы могут выразиться в еще больших конкурентных преимуществах.

Уже в 1975 г. О. Уильямсон предлагает различать форму холдинга (H-form). Холдинговаякомпания — «совокупность юридических лиц, образуемая основным и дочернимипредприятиями, связанными долевым участием в собственности или договорнымиотношениями, дающими основному предприятию безусловное право предопределятьважнейшие управленческие решения дочерних предприятий, равно как и пути испособы реализации этих решений»[99]. Как правило, компании всоставе холдинга имеют форму акционерных обществ, которые предоставляютнаиболее удобный способ участия капитале — «держание» акций.

У холдинговой структуры управлениясуществует ряд преимуществ: высокая стратегическая гибкость; более объективнаяпозиция руководства по отношению к составляющим частям, чем в отдельнойкомпании; более высокая степень децентрализации.

Холдинги можно разделить на: финансовые— головная компания осуществляет по отношению к дочерним финансово-контрольныефункции; управляющие — головная компания выполняет не только функции пофинансовому контролю, но координирует производство и технологическое развитие; холдинги,в которых помимо управления головная компания занимается и собственной предпринимательскойдеятельностью.

Финансово-промышленные группы представляют собойсовокупность кредитно-финансовых организаций (банки, лизинговые и страховыекомпании, пенсионные и инвестиционные фонды), производственных иторгово-сбытовых компаний, связанных между собой долговременнымикооперационными и (или) кредитными отношениями, а также — акционернымсоучредительством[100].

Консорциум — объединение на паевой основенескольких компаний, финансовых учреждений для осуществления крупныхинвестиционных, научно-технических, социальных, экологических проектов,требующих аккумуляции значительных ресурсов.

Контрактные отношения (контрактнаягруппа) — участники обычно связаны отношениями производственной кооперации,единой технологической цепочкой, могут использовать специальные денежныесуррогаты во взаимных расчетах. Таким образом, хозяйственная самостоятельностькомпаний в рамках данного объединения ограничена.

Можно ожидать, что наиболеераспространенными организационными структурами станут холдинги динамическойконфигурации (dynamicallyconfiguredholdingcompany) и высококонкурентныеценностные сети, состоящие из независимых компаний небольших размеров, объединяемыхинформационной системой. Динамичная конфигурация холдинга означает отсутствиекакой-то одной структуры, которая сможет продержаться достаточно долго, затоспособность к изменению конфигурации и постоянному захвату рыночныхвозможностей обеспечивает организации стабильное существование. Многие крупныекорпорации делают ставку на концепцию внутренних рынков, когда все принципыфункционирования рынка переносятся внутрь компании. Подразделения становятсясравнительно независимыми структурами, объединяются информационной и финансовойсетями. При этом они действуют как предпринимательские структуры, закупая ипродавая товары и услуги как внутри компании, так и за ее пределами.

В любом варианте ставка делается намножество мелких бизнес-единиц, так как именно они являются наиболее гибкими.Например, уже сейчас компания Illinois Tool Works Inc. успешноосуществляет стратегию децентрализации (что делает ее сетью компаний). Когда ееподразделения достигают некоей критической массы, они подлежат разделению[101].Менеджмент компании считает залогом успеха в конкуренции с более крупнымикомпаниями то, что управляющие более мелких компаний сконцентрировали своиусилия на небольших сегментах рынка, что обеспечивает им более глубокие знания.Менеджеры компании получают дополнительные возможности для карьерного роста,причем в более молодом возрасте: в 20 лет человек уже может в качествеиспытания занимать пост маленького структурного подразделения. В случаенеудачной пробы компания просто «собирает обломки» и движется дальше.

Транснациональные корпорации (ТНК)представляют собой организационные объединения международного уровня. К началу1999 года в Государственный реестр финансово-промышленных групп России быловнесено 10 транснациональных и финансово-промышленных групп[102].Можно считать это началом формирования ТНК в России. В некоторых случаях ТНКстали бы заменой иностранным инвестициям.

Последнее время в мире наблюдается тенденцияк объединению мощных транснациональных корпораций[103].В отличие от мелких и средних компаний для крупных главным является не экономиязатрат, а приобретение готовой сбытовой сети партнера и возможность избежать лишнихусилий при доступе на новые рынки. Интересен факт объединений телефонныхкорпораций, например, американской AT&T и английской British Telecom. До объединенийнациональные телефонные компании обслуживали только клиентов на своейтерритории, а с клиентами из других стран работали через местные компании поконтрактам. Появление и распространение ТНК вызвало необходимость в оперативнойсвязи между частями одной компании, расположенными на территориях разныхгосударств. Объединение национальных телефонных компаний как раз и позволяетТНК получить прямые каналы связи, значительно сократив при этом расходы. Всвязи с возрастанием объемов передаваемой информации и появлением новыхтехнологий (Internet, внутренние сети ТНК) обычные телефонные сети пересталисправляться с нагрузкой. Возникла необходимость в замене устаревшегооборудования (например, прокладка кабелей из стекловолокна). Демонтаж старогооборудования обходится недешево, следовательно, появилась еще одна причина дляобъединения усилий телефонных компаний.

Многие крупные корпорации, в прошлом (анекоторые и в настоящем) представлявшие из себя традиционные иерархическиеорганизации, начинают осознавать, что их торговая марка часто весит больше, чемимеющиеся производственные возможности. На наш взгляд, это одна из причинсоздания оболочечных компаний, а также заключения франчайзинговых соглашений.Потребители все больше настроены именно на получение ценности от приобретаемогопродукта, поэтому для них зачастую неважно, кто изготовил составные части продукта.Под ценностью обычно понимается функциональность, качество и надежностьпродукта.

Таблица 6

Организационные структуры: достоинства инедостатки

Организационная структура Достоинства Недостатки В каких случаях лучше применять Традиционная (функциональная) Простота; жесткая иерархия; строгая централизация; небольшое число промежуточных звеньев Жесткая иерархия; строгая централизация; только вертикальные потоки информации; отсутствие диверсификации производства; большие затраты времени на принятие оперативных решений со стороны руководителя

Ситуации, когда требуется быстро принимать решения;

Подходит для мелких и средних организаций

Дивизиональная (включая международные и глобальные структуры) Децентрализация и делегирование полномочий; диверсификация по продукту или рынкам; отделение стратегического управления от оперативного; двусторонняя связь (прямая и обратная); возможность действовать в международном и глобальном масштабах Возможность утраты высшим руководством контроля за обстановкой; возможность соперничества между менеджерами подразделений; противоречие целей проекта общеорганизационным; дублирование некоторых видов работ, приводящее к росту административных расходов; тенденция к круговой поруке; возможны проблемы с мотивацией

В основном для крупных компаний;

Организации небольшого размера могут использовать данную структуру при необходимости укрепления рыночной позиции и быстрой реакции на изменения

Матричная Децентрализация и делегирование полномочий; диверсификация; широкие возможности для «интрапренерства» и инноваций Двойное подчинение специалистов; стремление максимально ограничить риск; соперничество между подразделениями за ресурсы Высокотехнологичные и высококонкурентные отрасли Сетевая структура Большая гибкость по сравнению с автономными организациями за счет контрактных отношений; более эффективный обмен данными, информацией и знаниями; сокращение издержек за счет устранения дублирования мощностей и работников; снижение внешних и внутренних трансакционных издержек; сочетание разнообразия с преимуществами специализации; отсутствие необходимости в полностью постоянном штате

Более высокий риск текучести кадров; проблема несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности; более длительный процесс принятия решений; сложность;

Внутренние сети могут войти в противоречие с корпоративной политикой

Разнообразие видов сетей позволяет использовать данную структуру в различных ситуациях: от стабильных до быстро меняющихся Стратегические альянсы Диверсификация рисков и возможность снизить неопределенность окружающей среды; синергические преимущества за счет объединения навыков и знаний партнеров Проблема несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности, особенно если партнеры неравны по возможностям Высокотехнологичные и высококонкурентные отрасли Холдинговые компании, ФПГ, консорциумы и ТНК Стратегическая гибкость; высокая степень децентрализации и диверсификация Сложность обеспечения единых целей; возможность внутренней конкуренции; Возможно использовать в различных ситуациях: от стабильных до быстро меняющихся

Различные типы организационных структур мыобъединили в табл. 6, где показали их достоинства и недостатки, а такженаиболее подходящие ситуации для использования той или иной структуры. Мысчитаем, что  по мере развития отдельной компании (увеличения ее размера и долирынка) ее организационная структура также может эволюционировать от болеепростой и централизованной традиционной к дивизиональной, матричной и другимболее сложным структурам.

В настоящее время идет активная оценка ипереосмысление организационных структур. Некогда монолитная организация XIX в. дополняется,хотя пока и не замещается полностью, альянсами и партнерствами. Наиболеевыдающиеся мировые компании больше не используют лишь одну модель организации.Как правило, они предпочитают некую гибридную структуру, объединяющую множествоподходов для достижения стратегических целей. Главным правилом для организациидеятельности компании в будущем становится отсутствие жестких правил.

 4.3.Концентрация и централизация производства

 

Концентрация производства является важнейшейформой общественной организации производства и представляет собойсосредоточение производства на все более крупных предприятиях. Из определенияследует, что концентрации производства делится на два направления.

1.   Рост доли крупныхпредприятий в общем объеме производства отрасли.

2.   Рост размеров самихкрупных предприятий.

Главным стимулом к концентрации производстваявляется увеличение объема получаемой прибыли. Чтобы постоянно увеличиватьприбыль, предпринимателю приходится инвестировать часть получаемой прибыли вдобавочные средства производства и дополнительную рабочую силу. Этообусловливает рост отдельных предприятий и увеличение масштабов производства.Одновременно конкуренция и кредит поощряют предпринимателей объединять ужефункционирующие капиталы.

Основным показателем уровня концентрациипроизводства является удельный вес крупных предприятий в общем объемепроизводства отрасли:

/>

где Ук — уровень концентрации, %,

Ок — объем производства крупных предприятий,

Оо — общий объем производства.

В зависимости от отрасли и производимой наеё предприятиях продукции объем производства может исчисляться в натуральном,условно-натуральном и денежном измерении.

Процесс концентрации производства в динамикехарактеризуется показателем роста средних размеров предприятий. Концентрацияпроизводства осуществляется в каждой отрасли промышленности в условиях,обусловленных спецификой самой отрасли.

Концентрация производства может бытьотраслевой и межотраслевой. Отраслевая концентрация предполагаетувеличение размеров предприятий и их доли в общем объеме производства за счетроста объема продукции данной отрасли. Межотраслевая концентрация — этососредоточение производства на все более крупных предприятиях за счет продукцииразных отраслей. Рост размеров предприятий происходит за счет увеличенияпродукции других отраслей.

Другая классификация выделяет горизонтальнуюи вертикальную концентрацию.

Горизонтальная концентрация производстваозначает укрупнение организаций в рамках определенной отрасли макроэкономики.Это была главная форма концентрации производства в эпоху свободной конкуренциии в первые десятилетия XX в.

Вертикальная концентрация производства — этопроцесс сосредоточения производства продукции нескольких взаимосвязанных отраслеймакроэкономики. Она получила широкое развитие в условиях научно-техническойреволюции и не замыкается рамками комбинирования в рамках отрасли.

Централизация означаетсосредоточение власти по принятию организационных решений в одних руках. Вцентрализованных организациях четко выстроена командная цепь: высшееруководство принимает решения, на среднем уровне решения передаются исогласовываются, а работники их выполняют. Как правило, жесткость такой системыуправления лишает организацию гибкости и конкурентоспособности. Подразделениятакой организации не могут действовать самостоятельно, а работники не проявляютинициативу.

 4.4.Диверсификация производства

 

Диверсификация производства — это«одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства,расширение ассортимента производимых изделий».

В силу естественных различий каждаяорганизация выбирает наиболее подходящий для условий ее деятельности виддиверсификации. Наиболее очевидной разновидностью диверсификации, по нашемумнению, является продуктовая, которая может происходить за счет выпускановых товаров в рамках уже существующей технологической цепи или видовой группытоваров или за счет выпуска товаров принципиально новой группы. Причем осостоявшейся диверсификации можно, на наш взгляд, говорить в том случае, когдавыпуск определенного товара становится одной из ключевых компетенцийорганизации. Если организация переходит границы своей первоначальной отрасли,то можно ожидать не просто дополнения, но и замены ключевых компетенций. Этопроисходит, когда удельный вес нового вида деятельности превышает 50 % отвыпуска продукции. Как будет показано далее, существуют примеры зарубежныхкомпаний, осуществивших переход из сферы производства в сферу услуг.

По географическим масштабам диверсификация,связанная с выпуском товаров новой видовой группы, может быть «узкой» и«широкой». «Узкая» диверсификация предполагает ограниченное вторжение вновую область производства внутри данной страны. «Широкая» подразумеваетвторжение в производственные сферы других стран.

Продуктовую диверсификацию можно разделитьна три вида.

1.   Горизонтальная — означаетрасширение номенклатуры выпускаемой продукции за счет видов деятельности,однородных уже существующим. Осуществляется в двух формах: концентрическая(сохранение существующего профиля в центре деятельности организации и развитиеновых направлений, исходя из сильных сторон организации на освоенном рынке) ираспыленная (характерна для организаций, у которых более одного главного видадеятельности, а новые виды деятельности выступают как сопутствующие).

2.   Вертикальная — расширение сферыдеятельности за счет предшествующих (регрессивная форма) или последующих(прогрессивная форма) стадий технологической цепи.

3.   Боковая диверсификация — освоениеорганизацией новых для нее видов деятельности, то есть изменение отраслевогопрофиля деятельности. Подразделяется на сопутствующую (несмотря на новые видыпродуктов, рынок сбыта остается тем же) и конгломеративную (меняется и рыноксбыта) диверсификацию. Боковая диверсификация является более глобальнойразновидностью диверсификации и особенно полезна в условиях спада в основнойотрасли.

Продуктовую диверсификацию можно разделить ипо причинам ее проведения.

1.   В случае моральногоустаревания продукта или вытеснения его с высококонкурентного рынкапроизводится его замена. Сложность заключается в необходимости заменыили переналадки оборудования, переобучения работников, заменой рекламнойкампании. Однако замена может принести и немалые выгоды, если организацииудается захватить незанятый рыночный сегмент.

2.   Дополнение продукта,находящегося в стадии зрелости и уже переходящего в стадию насыщения, одним илинесколькими подкрепляющими продуктами.

3.   Диверсификация,осуществляемая с целью страхования, то есть распределения риска на всесферы производства, может проводиться любой организацией и в стабильнойситуации.

В зависимости от преобладающего типаэкономического роста продуктовая диверсификация выступает в двухразновидностях.

1.   Адаптация подразумеваетисходную ориентацию организации на обновление и изменение ассортимента.Поощряется исследовательская деятельность работников организации. Данный методподходит для организаций со значительным финансовым потенциалом, так какпредполагает развитие за счет внутренних ресурсов.

2.   Расширение (экспансия)предполагает экстенсивный способ диверсификации, за счет увеличения количестваоборудования и улучшения качества организации производства, которые и должныпривести к увеличению ассортимента.

В качестве второй крупной разновидностидиверсификации выступает организационная — в этом случае помиморасширения или изменения товарного ассортимента наблюдается изменение структурыорганизации. Отметим основные виды организационной диверсификации.

1.   Поглощение состоит в том, чтоболее сильная компания покупает за наличные, за акции или их комбинацию другуюкомпанию.

2.   Слияние — равные поразмеру, финансовым возможностям и роду деятельности компании объединяются, приэтом новая компания может выполнять большее количество разнообразныхпроизводственных операций.

3.   Присоединение, как и поглощение,состоит в объединении неравнозначных по возможностям компаний, но более«слабая» компания сохраняет большую степень самостоятельности.

4.   Диверсификация засчет привлечения инвестиций (в денежной форме), а также нематериальных активов(управленческих навыков, объектов интеллектуальной собственности) основана напрограммах долгосрочного сотрудничества с образованием в некоторых случаяхновых компаний.

5.   Оказание содействия в рамкахвертикальной производственной цепи, то есть поставщику или покупателю, вдиверсификации их продукции. В первом случае содействие оказывается попричине диверсификации, проводимой производителем, и возникновения потребностив других комплектующих частях, материалах, компонентах. Во втором —определяющим фактором являются изменившиеся потребности конечных покупателей. Вцелом же, вся производственная цепочка становится более эффективной.

Тема 5. Организация и управление 5.1.Необходимость управления в организации и его особенности

Добиться эффективного использования ресурсовможно только при сбалансированном взаимодействии всех структурных подразделенийкомпании, для чего требуется их координация. Макфарланд говорил: «Координацияесть процесс, с помощью которого управляющий направляет усилия своихподчиненных и обеспечивает единство их действий для достижения целей фирмы»[104].Координация внутри компании происходит в двух направлениях. Вертикальнаякоординация действует сверху вниз по командной цепи. Ее задача заключается втом, чтобы обеспечить понимание политики компании и восприятие ее целей, балансвсех направлений деятельности компании и наладить эффективную связь.Горизонтальная координация обеспечивает сотрудничество структурных частейкомпании, без нее невозможно добиться слаженности действий всех работников.

Чтобы цели организации были реализованы, еедеятельность должна быть тщательно скоординирована. Следовательно, управлениеявляется необходимым видом деятельности для организации. Сложностьуправленческой деятельности и необходимость ее отделения от других функцийзависит от размеров и структуры организации. В малой организации часто несуществует особой группы управляющих. Так, в партнерстве с двумя участникамиоба, скорее всего, будут сочетать управленческие функции с неуправленческими:координировать деятельность немногочисленных наемных работников, заниматьсязакупками и обслуживать покупателей. Для успешного функционирования крупной организациинеобходимо отделить управление от других видов деятельности, так как оноусложняется и отнимает довольно много времени. В этом случае появляютсяспециальные люди, основная задача которых и заключается в управлении различнымиаспектами деятельности организации, — менеджеры разных уровней.

Чаще всего управление рассматривают какнабор определенных функций, которые выполняет любой руководитель. Такая точказрения разделяется большинством исследователей.

Управление — это процесс планирования, организации,мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичьцелей организации.[105] Охарактеризуемперечисленные функции управления.

Планирование предполагаетпостановку целей организации и определение набора действий персонала,необходимых для достижения данных целей. С помощью планирования организациипытаются частично преодолеть неопределенность окружающей среды. Планированиедолжно осуществляться непрерывно с постоянной корректировкой целей на основедостигнутых промежуточных результатов.

В каждой организации существует иерархияцелей. На самом верху находится миссия организации — глобальная цель,для которой и была создана организация. Остальные цели вырабатываются исходя измиссии и для ее реализации.

Следующими по важности являются ценности ицели высших руководителей. Они проявляются в выборе типа управления и целяхорганизации..

Завершают иерархию цели организации, которыеустанавливаются на основе миссии и определенных целей и ценностей высшегоруководства. Данные цели можно разделить по масштабу на цели общие для всейорганизации и цели, отдельных подразделений. К целям предъявляется рядтребований[106]:

·    конкретность — позволяет четкопоставить задачи сотрудникам и повысить их удовлетворенность работой;

·    измеримость — позволяет оценитьрезультаты работы, при необходимости внести корректировку (т.е. осуществитьфункцию контроля);

·    конкретный горизонтпланирования — необходим для более адекватной оценки результатов работы.Цели могут быть долгосрочными (горизонт планирования около 5 лет);среднесрочными (от года до 5 лет); краткосрочными (в пределах 1 года). Горизонтпланирования определяет и степень конкретности цели: чем он короче, темконкретнее должна быть цель;

·    достижимость — необходимо дляповышения эффективности деятельности организации. При отсутствии даннойхарактеристики мотивация работников, как правило, ослабевает;

·    взаимноподдерживающие цели — цели, например различных подразделений, не должныконфликтовать, чтобы не возникало соперничества из-за ресурсов. Кроме того онидолжны поддерживать общую цель всей организации.

Организация как одна из функцийуправления предполагает создание некоторой структуры. Для достиженияпоставленных целей необходимо структурировать работу множества элементов и, впервую очередь, определить, какие задания и кто будет выполнять.

Мотивация предполагает использование внешнихфакторов (стимулов) таким образом, чтобы работники стремились (у них былимотивы, т.е. внутренние желания) выполнить порученные им задания наилучшимобразом. Функция мотивации целиком и полностью лежит на руководителях, при этомневажно сознательно они занимаются мотивацией или нет. Очевидно, что успешномотивировать можно только после выявления потребностей, что подчеркиваютмногочисленные теории мотивации.

Контроль позволяет обеспечить достижениеорганизацией поставленных целей. Можно отметить следующие необходимые элементы(стадии) контроля: установление стандартов; измерение достигнутого и сравнениедостигнутого с ожидаемыми результатами; корректировка серьезных отклонений отплана. На третьей стадии возможен пересмотр целей исходя из требованийситуации.

 5.2.Субъекты организаторской деятельности

В деятельности организации участвуетмножество людей. Они выполняют функции по производству определенной продукции,изучению рынка

В зависимости от направления управляющеговоздействия персонал организации можно разделить на две большие категории.

1.        Руководители (управляющие) — субъектыорганизаторской деятельности, то есть те, кто принимает решения, влияющиена действия других людей, может отдавать приказы и контролировать ихисполнение.

2.        Неруководители (управляемые) — объектыорганизаторской деятельности, те, кто исполняет приказы руководителей и невправе принимать решения, влияющие на действия других людей.

Руководители в организации выполняютопределенные функции и играют свои роли, при этом их функции четкоразграничены. Помимо разделения функций руководителей и неруководителейнеобходимо разделять и управленческую работу. Разделение происходит по двумнаправлениям: горизонтальное разделение — расстановка конкретных людейво главе отдельных подразделений; и вертикальное разделениеуправленческого труда — создание уровней управления. Горизонтальное разделение,как правило, происходит по функциональному принципу: управление финансами,маркетингом, производством, человеческими ресурсами.

При вертикальном разделении количествоуровней управления в принципе может быть любым в зависимости от конкретнойорганизации, но наибольшее распространение получило выделение трех уровней:низового звена (операционных управляющих), руководителей среднего звена ируководителей высшего звена.

Руководители низового звена (младшиеначальники) — это руководители, которые находятся на организационном уровненепосредственно над рабочими (работниками), которые не являются управляющими.Как правило они контролируют выполнение производственных заданий и отвечают занепосредственное использование выделенных ресурсов (сырье и оборудование).Названия должностей низового звена могут быть следующими: мастер (смены),сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой.Управленческая карьера вообще начинается с низового звена.

Работа в низовом звене достаточноразнообразна, ее особенностью является частый переход от выполнения однойзадачи к другой, а также короткий срок выполнения заданий. Младшие начальникибольшую часть времени общаются с непосредственными подчиненными и гораздоменьше с начальством.

Среднее звено осуществляеткоординацию и контроль низового звена. Должности среднего звена могутназываться: заведующий отделом, декан факультета, директор филиала, священникив сане епископов и т.д.

Характер работы руководителей среднего звенаочень отличается в разных организациях. Некоторые организации предоставляюттаким руководителям довольно большую ответственность, что делает их работусхожей с работой начальников высшего звена. В этом случае работа носиттворческий характер и включает постановку проблем, их обсуждение, предложениевариантов действий и разработку рекомендаций.

Кроме того работа начальников среднего звеназависит от функций возглавляемого подразделения. Если оно связано спроизводством, то руководитель среднего уровня будет  координировать работунизового звена, много времени заниматься анализом данных о производительноститруда и свойствах продукции, обсуждать возможности разработки новых видовпродукции с инженерами. Если возглавляемое подразделение занимается внешнимисвязями организации, то бумажная работа будет отнимать большую часть времени,оставшееся время будет потрачено на общение, в том числе различные заседания.

Другая роль менеджеров среднего звена —посредничество между высшим руководством и младшими начальниками. По мнениюИкуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) на средний менеджмент следуетвозложить особую роль проводников «великих идей» высшего руководства к низшемуменеджменту и работникам в более доступной форме.[107]Как нам представляется, роль среднего менеджмента не должна ограничиватьсятолько этим. Представители данной группы управляющих должны стимулироватьтворчество работников и снижать рутинность повседневной деятельностиорганизации, а также способствовать созданию сначала обучающейся, а затем и«мыслящей» организации.

Высший менеджмент отличается отостальных своей малочисленностью (всего несколько человек даже в крупныхкорпорациях). Типичными должностями являются: президент, вице-президент,главный бухгалтер, генерал, министр, ректор.

Руководители высшего уровня выполняют особуюроль — принимают важнейшие (как правило, стратегические) решения. Большоезначение играют личностные качества таких руководителей: они определяютатмосферу и культуру всей организации.

Высшие руководители выполняют большой объемработы, причем их работа не имеет четко очерченных границ. Поэтому зачастуювысшие руководители не могут определить успешность своей деятельности. Одним изкритериев является продолжение и эффективность деятельности организации, новнешняя среда постоянно меняется, и риск неудачи остается высоким.

 5.3.Японская и американская модели менеджмента

Наиболее известны японская и американскаяшколы управления. В чистом виде эти школы достаточно сильно отличаются. Так,для американской характерно индивидуальный способ принятия решений, а дляяпонской — коллективный. Те же черты имеет и ответственность. В американскихкомпаниях структура управления и процедуры контроля строго формализованы и дажеунифицированы, а японские компании предпочитают выстраивать болееадаптированную для своих потребностей структуру управления. У работников вамериканских компаниях складываются формальные отношения с руководителями, вяпонских компаниях предпочтение отдается неформальным отношениям.

Также американские менеджеры ориентируютсяна личность и оценивают индивидуальные результаты, а японские больше стремятсяк организации групповой работы и достижения гармонии в коллективе.

Отличаются и сроки занятости руководителей иих профессиональные качества: японские руководители нанимаются на длительныйпериод времени и являются универсалами, в то время как американские принимаютсяна работу на короткий период и имеют узкую специализацию.

Сравнительная оценка систем управленияЯпонии и США[108], а также предлагаемыенами особенности российской системы управления представлена в табл. 7.

Таблица 7

Сравнительная характеристика системуправления в Японии, США и России

Параметры оценки системы управления Япония США Россия 1 2 3 4 Демократизм управления Управленческие решения принимаются коллективно по принципу единогласия Индивидуальный характер принятия решений Индивидуальный характер принятия решений, во многих случаях даже без предварительных консультаций со специалистами Форма ответственности Коллективная Индивидуальная Встречаются обе разновидности, но больший уклон в сторону индивидуальной Формализация систем управления Нестандартная гибкая система управления Строго формализованная система управления Система управления ближе к формализованной Формы контроля

1) неформальная организация контроля

2) коллективный контроль

1) четко формализованная система контроля

2) индивидуальный контроль руководителя

1) неформальный контроль («верные» люди докладывают руководителю)

2) формальный контроль

3) индивидуальный контроль руководителя

Влияние возрастных параметров на служебный рост

1) замедленная оценка работы и служебный рост

2) продвижение по службе по старшинству и стажу работы

3) долгосрочная занятость руководителя в компании

1) быстрая оценка результата, ускоренное продвижение по службе

2) деловая карьера зависит от личных результатов

3) найм на работу на короткий период

1) скорее замедленная оценка результатов

2) карьера зависит от личных результатов и отношений с вышестоящим руководством

3) найм в основном на короткий период

Приоритетные качества руководителя Умение контролировать и координировать деятельность подчиненных Профессионализм и инициатива Умение контролировать подчиненных Критерии оценки труда Оплата труда по показателям работы группы, стажу Оплата труда по индивидуальным достижениям Зависит от вида деятельности; может быть сочетание обоих принципов Специализация руководителя Руководители универсального типа Узкоспециализированные руководители Есть руководители обоих типов

Анализ систем управления перечисленных странпозволяет сделать вывод о том, что управление в российских компаниях неповторяет в полной мере черты американского и японского и отличается большимразнообразием. По методике принятия решений, степени формализации системыуправления и характеру ответственности управление в российских компаниях стоитближе к американскому, а по оценке руководителя и его приоритетным качествам —ближе к японской системе менеджмента. Мы также не можем сказать, что российскийменеджмент проигрывает зарубежному абсолютно по всем характеристикам.

 5.4.Качества, необходимые менеджерам в будущих условиях

Менеджерам, которые собираются успешноработать в будущем, надо уже сейчас учиться работать в различныхорганизационных моделях и структурах, тем более что и Internet влечет изменениеграниц организаций, а вертикальная интеграция становится все менеепривлекательной. Компании будущего будут выглядеть как многие структурыодновременно. В них будут сочетаться лучшие качества, взятые из иерархических,матричных организаций, альянсов и других форм. Основной акцент будет сделан наключевые компетенции, аутсорсинг и другие современные организационныеконцепции.

В настоящее время происходит процесс,названный «цифровой» революцией (digital revolution), складываетсясетевая экономика (network economy). Данный термин вполне отражаетвзаимосвязанность компаний, в том числе и через инструменты Internet, появлениеэлектронных рынков для компаний-продавцов и компаний-покупателей (B2B exchanges), развитиеконцепций цепей поставок и ценностных цепей. Новые технологии полностью меняютспособы ведения бизнеса. Все большее число высших менеджеров осознает, чтоновые условия требуют и новых методов управления. Особенно важными нампредставляются вопросы о том, как руководители должны управлять в мире, главнойдвижущей силой которого становятся технологии, какие специальные навыки инасколько глубокое знание технологии им могут понадобиться. Очевидно, чторуководители должны гораздо больше внимания уделять информации, так как технологияприносит слишком большой объем новой информации. В крупных зарубежных компанияхуже отказались от многих печатных документов — информация приходитруководителям посредством внутренней корпоративной сети. В отличие от обычнойсистемы распространения информации на бумажных носителях, руководители теперьне должны ждать пока кто-то доставит им информацию, напротив, они должны самипредпринять усилия по ее получению, зато получить необходимую информацию можнов любой точке компании.

Однако технология не подменяет полностью«менеджмент лицом к лицу» (face-to-face management) как по отношению кперсоналу, так и по отношению к покупателям. Оптимальным подходом руководителейкомпании к информационной технологии мы считаем ее восприятие в качественеотъемлемой части товаров, услуг, деловой стратегии.

Получение компанией конкурентногопреимущества на рынке все больше будет зависеть от того, насколько ееруководитель понимает важность применения новых технологий, причем даже еще неопробированных и насколько он готов рисковать. Высший руководитель перестаетбыть просто менеджером, а становится скорее лидером, способным трансформировать(реструктурировать) компанию.[109] Поэтому необходимоустановить тот набор знаний и опыта, который является необходимым высшемуруководству, чтобы стать лидером реструктуризации в столь быстро меняющемсямире. Будущее становится все менее предсказуемым, поэтому частота внутреннихизменений организации увеличивается. Организации либо проводят изменениядобровольно, либо их к этому вынуждает окружающая среда. Отметим три общихтребования к сегодняшнему руководителю: видение возможной перспективы, умениезаинтересовать и вдохновить своих работников, способность сыграть роль тренера,который помогает работникам развить необходимые в процессе изменений навыки.

Большую роль при проведении организационнойреструктуризации в российских условиях играют психологические особенностивысшего руководства, особенно выделяемые С.В. Кошелевой[110]типы организационно-деятельностной направленности (ОДН). Различные типыструктур ОДН представляют собой определенные сочетания следующих четырех типовпроизводственной направленности: «Д» — на дело (содержание, условия и результатконкретной деятельности), «П» — на персонал (психологический климат вруководимом коллективе, отношения с подчиненными, их интересы), «С» — на себя(собственный профессиональный и психологический статус, личные цели и интересы,самостоятельность и независимость в деятельности), «О» — на организацию (целиорганизации, ее стабильность и успешность, организационные и функциональныесубординационные требования). На основе сопоставления преобладающего типа ОДН иуровня успешности Кошелева выделяет три группы руководителей (табл. 8): два типавысокоуспешных, два — среднеуспешных и три — низкоуспешных.

Смысловые характеристики семи указанныхтипов, по нашему мнению, являются достаточно очевидными, поэтому мы предлагаемсобственный анализ данных типов и рекомендации для руководителей таких организаций.

Прежде всего, мы делаем очевидный общийвывод о том, что успешность организации вообще возможна только при наличии всехчетырех типов производственной направленности. Для таких слабоуспешных инеуспешных организаций (типы № 5, 6, 7), где наблюдаются один или два типапроизводственной направленности, мы рекомендуем расширить их число, чтобыпереместиться в разряд организаций с более высоким типом ОДН.

Таблица 8

Соотношение типоворганизационно-деятельностной направленности и уровней успешности руководителей

№ Преобладающий тип ОДН Преобладающий уровень успешности Корреляционная зависимость показателей 1 «Прогрессоры» С>П>Д>О Высокоуспешный 0.859 2

«Идейные»

 О>Д>С>П

Преобладающе-успешный 0.873 3 «Исполнители» О>Д>П>С Среднеуспешный 0.831 4 «Приспособленцы» О>П>Д>С Среднеуспешный 0.624 5

«Минимизаторы»

С>О

Слабоуспешный (низкоуспешный) 0.602 6

«Автономные»

Д>С

Слабоуспешный (низкоуспешный) 0.548 7

«Избегающие»

 О

Неуспешный 0.697

Наиболее успешные типы организацийхарактеризуются двумя практически противоположными направленностями: в первомслучае наибольший акцент делается на человеческие параметры — собственныйстатус и цели руководителя и интересы подчиненных; во втором — на цели идеятельность организации. При этом общим требованием высокой успешности, понашему мнению, является приоритет личных целей руководителя над целями иположением подчиненных, что доказывает высокую роль руководства в процессереструктуризации в России. В данном случае организации уже являютсявысокоуспешными, поэтому не нуждаются в специальных рекомендациях. Перемещениестатуса и целей руководителя на последнее место в цепочке (типы № 3 и 4) сразупереводит организацию в разряд среднеуспешных, что особенно хорошопрослеживается при сопоставлении типа ОДН № 2 (высокоуспешного) с типом ОДН № 3(среднеуспешным). Для среднеуспешных организаций требуется лишь небольшаякорректировка ОДН.

Дж.А. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли[111]предлагают таблицу качеств, которыми менеджеры обладают сегодня и тех, которыепотребуются в будущем (табл. 9).

Таблица 9

Сравнение настоящих и будущих качествменеджера

Качества, характеризующие сегодняшнего менеджера Качества, необходимые менеджерам в будущем Всезнайка Лидер, но может выступать и в качестве ученика Имеет локальный кругозор Имеет глобальный кругозор Предсказывает будущее на основе прошлого Интуитивно чувствует будущее Оказывает внимание людям Оказывает внимание людям и институтам Дорожит собственным пониманием происходящего Облегчает понимание другим Использует власть Использует власть и оказывает содействие Диктует цели и методы Конкретизирует процессы Является единственным представителем власти Является членом исполнительной команды Ценит порядок Ощущает парадокс порядка среди хаоса Моноязычен Мультикультурен Внушает доверие совету директоров и акционерам Внушает доверие владельцам, покупателям и сотрудникам

Таблица отражает большинство изменений,необходимых для эффективного менеджера, особенно изменение характера власти(полномочий) как в плане стиля управления, так и в плане осуществленияполномочий, взаимоотношений с сотрудниками.

Для ТНК, международных сетей и других видовобъединений наиболее важными качествами менеджеров являются коммуникативность испособность понимать и учитывать специфику различных культур. Менеджер долженбыть в состоянии поддерживать партнерские отношения и увязывать глобальные целикомпании (сети) с национальными интересами.

Динамичность внешней среды повышаетнеобходимость в постоянном обучении и переобучении. Очевидно также, чторуководитель будущего будет стремиться к созданию культуры, основанной надоверии. Что касается планирования, то мы считаем, что одной интуиции для этогонедостаточно.

Среди важнейших обязанностей, согласноопросу журнала “Industry Week”[112], на первом месте стоитобеспечение увеличения ценности для владельцев акций (79 % опрошенных), навторое место попало мотивирующее видение или миссия (74 %), представление отом, куда движется организация, стимулирующее творчество работников ипомогающее им поставить собственные цели в соответствии с целями всей компании.

Тема 6. Организационная культура 6.1.Понятие культуры

При изучении организации следует обращатьвнимание на особенности культуры как отдельных организаций, так и национальнойкультуры предпринимательства. Без учета этих особенностей нельзя эффективнозаимствовать какие-то модели.

Понятие «культура» не имеет единого,разделяемого всеми определения. По мнению Р. Рюттингера: «Культура и связанныес ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организацияструктуры и процесса, руководящие политические и деловые направления стратегиии бюджеты. Культура — это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но«мягкое» является «жестким» на преуспевающих предприятиях».[113]Герт Хофстед (Geert Hofstede) понимает под культурой коллективноепрограммирование мышления.

Достаточно широко культура определяетсяследующим образом: «Культура включает явные и неявные формы поведения,приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четкоопределенное состояние групп людей, в том числе воплощенное в артефактах;существенное ядро культуры составляют традиционные (т.е. полученные и отобранныена основе исторического опыта) идеи и особенно связанные с ними ценности».[114]В дальнейшем мы будем придерживаться именно этого определения культуры.

Культура возникает не просто как результатвзаимодействия групп людей в процессе их трудовой деятельность, но являетсярезультатом взаимодействия следующих субъектов: организации в целом, чьейосновной целью является максимизация прибыли; отдельных индивидов, каждый изкоторых обладает определенным спектром интересов и потребностей; групп внутриорганизации, как формальных, так и неформальных; внешней среды, котораявыставляет свои требования к деятельности компании. Особенности культурыстраны, в которой действует организация, также накладывают свой отпечаток.

6.2. Особенности национальной культуры

Национальная культура должна рассматриватьсяв четырех измерениях:

1) Уровень индивидуализма иликоллективизма. Уровень индивидуализма показывает, насколько потребностьличной свободы противостоит потребности социальных связей. Культуры спреобладанием индивидуализма считают успех личным достижением, а индивидуальнуюработу более эффективной. Индивидуализм высоко ценится американскимиработниками, в Германии же и Японии преобладает убеждение о том, что индивид —это неотъемлемая часть единого целого (организации или нации). Данная группаобеспечивает благополучие человека в обмен на лояльность или дажесамопожертвование. Что касается России, то в настоящий момент сложилась несколькодвойственная ситуация. С одной стороны, исторически имеются все предпосылки дляколлективизма. Но с началом экономических реформ произошел заметный крен всторону большего индивидуализма. На наш взгляд, преобладание коллективизма илииндивидуализма должно в первую очередь зависеть от характера выполняемых работи особенностей конкретного работника. Задача работодателя — определить наиболеесоответствующий стиль работы для каждого сотрудника, поэтому культура компаниидолжна быть лояльной к обеим чертам. Основные проявления коллективизма ииндивидуализма, которые должны учитываться при построении системы управления,отражены в табл. 10.

Таблица 10

Особенности управления компаниейприменительно к индивидуализму и коллективизму

Оцениваемый параметр Проявление индивидуализма Проявление коллективизма Идентификация себя Идентификация себя только с собой, как с личностью («Я»). Идентификация себя с социальной сетью по принадлежности («МЫ»). Связь с социально-экономической системой Индивид эмоционально не зависит от системы; расчет строится на основе вовлеченности в дела системы с упором на достижения, инициативу и лидерство. Индивид эмоционально зависим от системы; вовлеченность в дела системы с упором на принадлежность, а, в идеале — на членство. Отношения дружбы и стандарты поведения Существует потребность в дружеских отношениях, специфика которых определяется особыми чертами индивида. Нормы поведения одинаковые для всех. Единая, универсальная мораль требует говорить правду во всех случаях. Дружба предопределяется стабильностью социальных отношений, причем в рамках этих отношений проявляются потребности в престиже. Нормы поведения для одного и того же человека различаются внутри и вне группы. Действует двойная мораль, когда ради избежания конфликта допускается сокрытие правды. Отношения с коллегами Контрактные, на основе взаимозависимости и взаимодействия, но каждый отвечает сам за себя. Подобны семейным: один отвечает за всех и все — за одного. Процесс научения Провинность вызывает чувство вины и потерю уважения к себе. Знания и умения приобретаются для повышения благосостояния и уважения к себе, при этом изучается то, как чему-либо научиться. Провинность ведет к обвинениям и потере собственного лица и лица группы. Знания и умения приобретаются для повышения авторитета в группе, причем изучается, как что-то делать. Цели Краткосрочные, устанавливаются индивидом. Долгосрочные, устанавливаются другими. Проектирование работы и структуры Ролевая ориентация. Тенденция к широкой специализации и мониторингу процесса. Сложность (качество) работы более важна, чем ее содержание. Уделяется внимание отношению к работе. Работа для человека. Ориентация на задачи. Тенденция к узкой специализации и мониторингу функций. Важным считается масштаб работы и ее содержание. Уделяется внимание отношениям, связанным с работой. Человек для работы. Проектирование структуры Связи в основном горизонтальные, координация производится на основе дифференциации. Норма управляемости широкая, а количество уровней малое. Связи в основном вертикальные, координация производится на основе интеграции. Норма управляемости узкая с большим количеством уровней. Решение проблем Ориентация на внешние проблемы. Ориентация на внутренние проблемы. Принятие решений Вера в силу индивидуальных решений. Вера в силу групповых решений. Особенности коммуникации Низкая важность контекста. Обратная связь через самореализацию. Высокая важность контекста. Обратная связь через открытие себя для других. Отношение к конфликту Конфликт — конструктивное начало, основа здоровой конкуренции, а сотрудничество — путь к его разрешению. Конфликт — деструктивное начало, может привести к распаду группы. Путем к его разрешению является компромисс. Источники власти Преимущественно личностные. Преимущественно статусные. Особенности лидерства Результаты важнее отношений, осуществляется управление индивидом в группе. Отношения важнее результатов, управление группой индивидов. Основания для карьерного роста Учитываются индивидуальные способности и умения, процедуры формализованы. Больше учитывается мнение группы, процедуры носят неформальный характер и могут меняться.

2) «Дистанция власти» (дистанция междулюдьми, обладающими различным статусом) определяет способ, с помощью которогообщество воспринимает различия в социальном статусе, положении людей иуправляет социальным неравенством. Можно выделить две крайние ситуации: дляпервой характерен дисбаланс власти, богатства и общественного положения; длявторой — стремление снизить неравенство насколько возможно. Российская модель стоитближе к первой крайности: власть в компании сильно централизована, а доступ круководителю затруднен; подчиненные стремятся получить побольше власти, однаконе стремятся брать на себя ответственность за результаты деятельности.Американская модель во многом является противоположной российской: полномочияделегируются, практикуется «бездверная» политика, а подчиненные желают нетолько руководить, но и брать на себя ответственность за это. Российская модельв какой-то степени представляет собой порочный круг: руководители не делегируютполномочия, а работники не желают нести ответственность, чем еще большепрепятствуют делегированию полномочий и способствуют централизации власти.Единственный выход мы видим в постепенном приучении работников к ответственности.

3) «Избежание неуверенности» обозначаетотношение людей к ситуациям, в которых они неспособны точно предсказать будущиесобытия. В одних культурах люди предпочитают не беспокоиться о будущем и житьодним днем. Четких правил в таких организациях немного, а правила, которыхневозможно придерживаться, меняются или исключаются. В принципе, такиеорганизации постоянно готовы к изменениям. Культуры, в сильной степенистремящиеся избежать неуверенность и риск, создают для этого специальныеинституты, тщательно разрабатывают правила, политику, процедуры (политикапожизненного найма в Японии). В российских компаниях, на наш взгляд, сложиласьдвойственная ситуация: с одной стороны, нет уверенности в завтрашнем дне,степень риска достаточно большая, и компании не планируют на длительный срок(живут одним днем); с другой — практически везде есть отработанные правила ипроцедуры. Такое положение дел можно было бы объяснить попытками руководителейкомпаний обеспечить некоторую степень стабильности, если бы они предпринималиеще какие-то действия в этом направлении кроме установления правил поведения.

4) Противостояние мужского и женскогоначал(мужественность или женственность в культуре). Мужественностьпредполагает независимость, утверждение своего превосходства, настойчивость, атакже четкое определение ролей в зависимости от пола. Мотивация обусловленачестолюбием. Преобладание женственности в культуре подразумевает преобладаниеэмоциональной открытости, заботы о других людях и о качестве жизни; гибкогораспределения ролей, основанного на равенстве полов. Больше ценятсяиндивидуальные способности и навыки человека, а не принадлежность к тому илииному полу. По мнению В. Томилова, на территории России нет и не может бытьединообразия организационных культур по критерию «мужественность-женственность»[115].Организационная культура с преобладанием «женского» начала характерна дляСеверо-Западного региона (города Санкт-Петербург, Новгород, Псков и др.),отдельных регионов Западной Сибири. Для Центрального региона, Забайкалья,Московской области и, по-видимому, Дальнего Востока больше подходиторганизационная культура с преобладанием «мужского» начала. В зависимости отпреобладания «мужского» или «женского» начала в культуре организации будетразличаться стиль управления: при организационной культуре с преобладанием«мужского» начала он будет более авторитарным, так как носители культуры дальшенаходятся от своих лидеров и неохотно воспринимают неопределенность.Организационная структура в условиях организационной культуры с «мужским»началом должна соответствовать принципу единоначалия, из-за чего, например, несовсем подходит матричная структура.

Данные четыре измерения не дают полногопредставления об особенностях культуры конкретной организации, поэтому мысчитаем необходимым дополнить их еще несколькими характеристиками.

Отношение ко времени во многом определяетсянациональной культурой. В одних странах (например, США) время считаетсяограниченным ресурсом, и работники стараются не допускать задержек и опозданий.В Южной Америке опоздание считается нормальным, рядовым явлением.

Отношение к действию отражаетпсихологические особенности и характер выполнения определенной работы.Ориентация культур большинства организаций на процесс, а не результат снижаетгибкость отдельных работников и самих компаний. Для потенциально инициативных иинновативных работников обычно характерна ориентация именно на результат,поэтому они оказываются в чуждой обстановке, которая требует подчиненияразмеренному распорядку и заглушает их природные способности. Нам кажется, чтокультура развитой организации должна объединять оба подхода, ставя ихиспользование в зависимость от вида деятельности и особенностей конкретнойличности.

Отношение к формальностям подразумеваетколичество формальных процедур в организации, степень их выполнения и степеньконтроля за соблюдением. Формальности могут касаться всех аспектов деятельности,начиная с правил проведения встреч и переговоров и заканчивая формой одежды.

 6.3. Основные характеристики и типы организационнойкультуры

Организационную культуру можно описать припомощи признаков всеобщности, неформальности и устойчивости[116].Всеобщность организационной культуры означает, что она охватывает всесферы деятельности внутри организации. Неформальность организационнойкультуры связана с тем, что ее формирование и функционирование почти не зависитот официальных, установленных в приказном порядке правил организационной жизни,и действует параллельно с формальным механизмом организации. Роль неформальныхконтактов определяется тем, что более 90 % деловых решений в современныхкорпорациях принимается не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях ит.п.), а при неофициальных встречах[117]. Однако нельзяотождествлять организационную культуру со всеми неформальными контактами ворганизации. К организационной культуре можно отнести только те неформальныеотношения, которые соответствуют принятым в организации ценностям. Например,личные разговоры сотрудников, несомненно, являющиеся неформальными контактами,могут не соответствовать принятому в организации отношению кпроизводительности.

Неформальность организационной культурыприводит к тому, что результаты действия культуры практически нельзя измеритьколичественно: можно только сказать «лучше» стало или «хуже».

Устойчивость организационнойкультуры обусловлена таким общим свойством любой культуры, как традиционностьее норм и институтов. С одной стороны, для формирования организационнойкультуры требуются значительные усилия со стороны руководителей. Результатыфункционирования культуры можно увидеть только спустя длительное время. Будучиже сформированной, организационная культура приобретает значительнуюустойчивость, которую и сохраняет на протяжении нескольких поколенийработников. Например, основы корпоративной культуры IBM были заложены еще впервые десятилетия ХХ века ее основателем Т. Дж. Уотсоном[118].Именно устойчивость организационной культуры может стать значительнымпрепятствием при проведении реструктуризации компании. Теоретически можно,конечно, попытаться провести реструктуризацию в рамках существующей культуры,но на практике этого скорее всего не случится.

Разные авторы по-разному понимают структуруорганизационной культуры. Эдгар Х. Шейн считает, что организационная культура —это ряд базовых предположений, которые данная группа создала, открыла иливыразила с целью соотнесения их с проблемами внешней адаптации и внутреннейинтеграции.[119] Данный наборпредположений можно передавать новым членам группы.

Организационная культура, как системаразделяемых в организации ценностей, норм и убеждений, является результатомвзаимодействия управленческих функций, поведения, структуры и процессов самойорганизации с внешней средой, а также процессом исключения ряда сотрудников, еене разделяющих. Менеджмент, с одной стороны, является составной частьюкультуры, с другой, — оказывает непосредственное и весьма существенное влияниена процесс ее формирования и развития. Важнейшей задачей руководства являетсяобеспечение принятия культуры компании новыми работниками и обеспечениемаксимально возможной лояльности всех работников, так как в этом случае легчевнедрять изменения.

Ф. Харрис и М. Моран предлагаютрассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик[120]:осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и языкобщения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; что и как едятлюди, привычки и традиции в этой области; осознание времени, отношение к нему иего использование (монохроническое или полихроническое); взаимоотношения междулюдьми: по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту изнаниям, рангу и протоколу, религии и гражданства и т.п. и степень ихформализации; ценности (наборы ориентиров в том, что такое хорошо и что такоеплохо) и нормы (набор предложений и ожиданий в отношении определенного типаповедения); вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; процессразвития работника и научение; трудовая этика и мотивирование.

Вышеперечисленные характеристики культурыорганизации, взятые вместе, отражают смысл концепции организационной культуры.Члены организации разделяют определенные ожидания, вырабатывают собственныйязык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, выражаютсвои чувства и эмоции. Восприятие всего этого другими работниками позволяет имправильно понять и интерпретировать культуру компании.

Организационная культура должна бытьдостаточно стабильной, но, одновременно, и адаптивной. Изменениеорганизационной культуры необходимо во всех случаях проведенияреструктуризации, хотя это довольно сложный процесс в силу естественногостремления сформированной культуры к стабильности.

Будущее, по нашему мнению, принадлежиторганизациям, чья культура не привязана к национальной культуре конкретнойстраны и способна ассимилировать национальные особенности. Так поступаеткомпания Coca Cola, одна из наиболее известных в мире торговых марок, котораяделает акцент на восприимчивости к разным культурам. Большую часть успехаменеджмент компании связывает со способностью одновременно учитыватьорганизационную культуру самой компании, культуру ее торговой марки и культурупокупателей продукта компании.[121]

Более того, организационная культура обычновлияет на поведение компании на рынке и ее эффективность. В силу этогоруководство компании должно стремиться к формированию культуры, поощряющейконкуренцию между работниками, их лояльность компании, стремление обеспечитьконкурентоспособность компании на рынке.

Культура состоит не только из открытогоповедения, гораздо большая часть скрыта от постороннего взгляда, тем не менее,учитывать приходится обе составные части. Значение видимой частиорганизационной культуры состоит в том, что по ней компания в целом и работникипо отдельности оцениваются со стороны. Знание скрытой части организационнойкультуры, по-видимому, должно входить в состав качеств успешного руководителя.

Английский специалист в области менеджментаЧ. Хэнди выделяет четыре идеальных типа организационной культуры, связанных соструктурой компании[122]: культура власти(сетевая культура или модель «паутина);  ролевая или позиционная культура(модель «греческий храм»); культура, ориентированная на задачи (матричная иликластерная); культура «звезд» (индивидуальности или личности) или культура,нацеленная на человека (модель «протоплазма»). Данные типы описаны нами в табл.11.

Таблица 11

Типы организационной культуры по Ч. Хэнди

Характеристики типа организационной культуры Основные типы организационной культуры по Ч. Хэнди Культура власти (сетевая или модель «паутина») Ролевая или позиционная (модель «греческий храм») Ориентированная на задачи (матричная или кластерная) Культура «звезд» (личности или модель «протоплазма») Основные черты власти Сильная власть, сосредоточенная у одного руководителя в центре организации. Деятельность руководителя включает в себя подавление сопротивления подчиненных и сдерживание внешней обстановки, возможно проявление агрессивности.

Власть сосредоточена наверху, а колонны (функциональные отделы и подразделения) ее поддерживают, то есть строго соблюдается иерархия. Властные полномочия определяются силой положения. Если в культуре власти менеджер обладает собственной властью, то в культуре роли менеджер — это человек, который находится у власти[123].

В качестве оснований для власти признается только опыт (возраст, стаж работы или близость к руководству не учитываются). В некоторых случаях отсутствие единого начала и распыление ответственности могут стать проблемой. Представители культуры личности не признают власти организации, поэтому нет организационных средств оказания влияния на них. Особенности управления Центральный лидер принимает решения довольно быстро; все остальные решения принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры. Решения принимаются медленно и их большая часть относится к процедурным вопросам. По отношению к руководству такой организации больше подходит термин «администрирование» (как следование неким заранее расписанным процедурам), а не «управление». Как правило, в такой культуре нет единого лидера, власть и ответственность распределяется среди компетентных сотрудников (по клеточкам сети). Работники являются как бы элементами матрицы. Менеджер может лишь предлагать, высказывать замечания, если его об этом просят, и руководить на основе общего согласия подчиненных. Особенности коммуникаций

Необычная форма коммуникаций — эмпатия[124]. Эмпатия не требует служебных записок, комитетов или формальных полномочий, поэтому общение преобладает устное.

Информация между колоннами не передается напрямую, связующим звеном служит верхушка храма, предпочтение отдается письменному общению. Колонны связаны между собой невидимыми арматурными конструкциями — правилами и процедурами. Свободный обмен информацией и знаниями в командах Свободный обмен информацией и знаниями. Отношение к сотрудникам и их характеристики Организация ориентирована на индивидуальную работу, хорошим считается сотрудник, который следует всем указаниям и не проявляет собственной инициативы.

Люди — неотъемлемая часть рабочих операций, хотя при технологическом прогрессе все большее число стабильных операций может быть автоматизировано[125]. Роль — это фиксированный набор обязанностей, а индивид должен им соответствовать. Индивидуальные особенности человека не имеют отношения к делу и даже могут мешать ему. Ценятся не люди, а функции; служебный рост планируется и поощряется. Хорошим считается сотрудник, выполняющий указания начальства и не выдвигающий предложений.

Чтобы внести вклад в работу человек должен обладать талантом, творческим мышлением, интуицией и свежим взглядом.

В таких организациях процветают молодые таланты, а творчество рассматривается как награда.

Каждый человек (иногда подразделение) является «звездой» и выполняет лишь те действия, которые соответствуют его/ее интересам. Работники стремятся развиваться самостоятельно, уважают ценности и потребности других членов организации. Организация служит для того, чтобы помогать индивидам в достижении их личных целей. Характеристики обучения Построено по принципу обучения подмастерья у мастера (наблюдение за работой мастера). Обучение руководителя вообще должно держаться в секрете (признание потребности в обучении приравнивается к признанию своей неполноценности). Обучение рассматривается как способ приобретения новых знаний и навыков и происходит путем прямой передачи знаний и навыков теми, у кого они есть, тем, у кого их недостаточно. Обучение — приобретение способностей решать проблемы. Так как решение проблем происходит в группах, лучшими способами обучения считаются исследовательские и проектные группы, группы по решению проблем. Люди в данной культуре предпочитают обучение методом погружения в новый для них опыт, при этом некоторые из них оставляют профессию, в которой достигли высокого уровня только потому, что им в этой области уже нечему учиться. Особенности руководителя Характеризуется интуитивным и целостным мышлением, быстро принимает решение, оценивая в уме его пригодность, не склонен к пошаговому логическому анализу, а больше полагается на личные впечатления. Приверженцы ролевой культуры отличаются логичностью, последовательностью и аналитичностью мышления, верят в упорядоченный формализованный мир. Им нравится последовательно двигаться от определения проблемы к определению механизмов ее решения. Считается, что тем больше механизмов решения проблем известно человеку, тем большее количество проблем он может решить. Эффективность означает упрощение задачи и ее разбиение на простые, но существенные подзадачи.

Чтобы стать успешным руководителем, менеджер должен сначала заслужить авторитет у подчиненных.  Пропуском в культуру задач является квалификация, но последующие некомпетентные действия могут подорвать репутацию и слава об этом пойдет далеко за пределы данной организации[126]. Для оказания влияния на подчиненных в этой культуре надо изменить общую задачу (путем  консенсуса). Навязывать новую проблему можно лишь в случае крайней необходимости.

Руководитель должен быть профессионалом, заслуживающим уважения работников, каждый из которых и сам является экспертом. Отношение к изменениям окружающей среды Такая организация способна быстро реагировать на изменения.

Приветствуется стабильность и предсказуемость; неспособность действовать в критических ситуациях. Первая реакция на перемены — игнорирование, следующая — продолжение того, что делалось и раньше. В случае значительных изменений (изменения предпочтений потребителей, появление новых технологий и др.) создаются многочисленные группы и комитеты по межфункциональным связям. Если это не помогает, то происходит банкротство, поглощение, реорганизация с участием внешних консультантов[127].

Организация с таким типом культуры способна гибко реагировать на изменение внешних условий, а сотрудники легко приспосабливаются к новым требованиям, поэтому культура задач обычно процветает в периоды появления новых рынков, новой продукции или технологии, или когда есть соглашение между ведущими производителями о поддержании высоких цен. Организация для работников — побочное образование (в отличие от других типов нет целостности), поэтому нельзя предсказать, как они отреагируют на изменения. Другие особенности данного типа культуры

Ценятся деньги (как ресурс для оказания влияния или символ личных достижений), но особое значение  имеет «личный кредит» — право делать, то, что человек хочет, и как он хочет[128]. Личный кредит зарабатывается успешными результатами собственной деятельности и может быть израсходован, если работник допускает ряд серьезных ошибок, приводящих к неудачам, что в организациях с такой культурой происходит довольно часто из-за высокой скорости принятия решений и повышенной степени риска.

Одним из важнейших является понятие долга, ценится обязательность. Люди в ролевой культуре ценят власть, источником которой является сила положения, поэтому увеличение своих формальных полномочий и соответствующие этому символы статуса (кабинет, служебная машина и др.) они воспринимают как вознаграждение и  упорно конкурируют за эти символы. Основной задачей организации считается непрерывное и успешное решение проблем в командах. Когда время нововведений заканчивается или наступают трудные времена, встает вопрос о целесообразности поддержания такой дорогостоящей культуры. Дороговизна вызвана тем, что в ней работают эксперты, которые рассчитывают на оплату своей работы по рыночным расценкам. Максимально служит интересам своих членов, так как позволяет им сохранять независимость, личную свободу. Большая неустойчивость организации и довольно высокая текучесть кадров. Компании, для которых предпочтителен данный тип культуры Как правило, малые компании, где учредитель одновременно является собственником и руководителем. Компании любого размера в стабильных условиях. Творческие, исследова-тельские, консалтинговые и тренинговые компании. Творческие, исследова-тельские, консалтинговые и тренинговые компании.

В чистом виде описанные типы организационныхкультур существовать не могут, более реальной ситуацией является смешаннаякультура. Так, на практике, организации с ролевой структурой для адаптации кизменениям внешней среды укрепляют себя созданием множества рабочих групп скультурой задачи. Решение разумное, но часто возникают недоразумения, когдапредставители ролевой культуры игнорируют рабочие группы, так как те вносятпутаницу в формальную структуру организации, или рабочие группы считают, что ихаргументированные предложения окажут влияние на часть организации. В принципесуществование матричной и сетевой организационных структур доказываетвозможность сосуществования различных культур на практике.

Другая классификация организационных культурбыла предложена А. Вилдавским[129], который использует дляэтого два критерия: «сила границ группы» (сплоченная, рыхлая, полностьюразобщенная) и «количество и разнообразие предписаний для действия»(инструкций). Культура согласно данным критериям бывает четырех идеальныхтипов:

·         апатичная— множество предписаний и слабые связи внутри группы;

·         соревновательнаяили индивидуалистическая культура также характеризуется слабыми связями внутригруппы, но в данном случае предписаний немного, поэтому между работникамисуществует конкуренция. Работники подразделения, полагающиеся на власть высшегоруководства, могут оказаться неготовыми к конкуренции с другим подразделением,а руководитель не всегда в состоянии использовать власть для получения полногоконтроля над ситуацией;

·         иерархическаяили коллективистская культура отличается прочными связями внутри группы ибольшим количеством предписаний (инструкций), поэтому получается сильнаяорганизация с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд;

·         эгалитарнаякультура означает наличие прочных связей и малого количества предписаний. Всечлены группы преследуют одинаковые цели и доверяют друг другу, поэтому суверен(руководитель) становится менее властными и выполняет больше роль посредника вдостижении взаимопонимания и проведении изменений.

Вообще-то обе приведенные классификациивыделяют идеальные типы организационной культуры, но для руководителя знание иххарактеристик, по нашему мнению, позволяет наиболее точно определить способыоказания влияния на членов организации.

Особое внимание следует уделить проблемеорганизационной культуре при создании сетей. Дело в том, что выработка культуры— процесс длительный и дорогостоящий, поэтому в сетях такую работу нельзя вестиметодами, годными для обычных компаний. Простым выходом из ситуациипредставляется заимствование культуры одного из участников сети, однакоостальные участники могут оказать сильное сопротивление. Поэтому надо учитыватьсходство интересов и возможности глобальных связей (например, сети Internet),позволяющие создать адаптированную культуру для сети.

Система управления компанией тесным образомсвязана с культурными особенностями и менталитетом работников, поэтому нельзяизменить один аспект, не затрагивая другой. Наиболее перспективными нампредставляются комплексные изменения. Соответствие основных черт менталитетаособенностям системы управления представлено в табл. 12.

Таблица 12

Соответствие системы управления менталитету[130]

№ Черты менталитета Обусловленные ими особенности управления 1 2 3 1 Индивидуализация сознания, повышенное чувство собственного достоинства Ориентация на личность; оплата по личному вкладу; личные способности являются двигателем карьеры. 2 Стремление к обособленности Формальные отношения на производстве; формирование рабочих мест с учетом независимости работника; управленческое решение также зависит от чувства собственного достоинства работника. 3 Прагматизм Целеустремленность руководителей и подчиненных; выбор главного направления, обеспечивающего достижение цели; личные взаимоотношения подавляются, если это мешает достижению цели. 4 Практицизм Формирование нестандартной системы управления и приведение ее в соответствие с конкретными целями и задачами. 5 Рационализм Основной задачей управления является выбор оптимального решения; создание оптимальной структуры производства; рациональные отношения в коллективе; рациональная система управления. 6 Стремление к богатству (алчность) Дисциплина и карьерный рост определяются уровнем заработной платы; управленческие решения основаны на выгоде; их главный мотив — деньги. 7 Пунктуальность Облегченные формы контроля за рабочим процессом; скрупулезность в выполнении порученного задания; высокий уровень дисциплины; слаженность системы управления. 8 Консерватизм Непринятие нововведений; почитание руководителя; высокое качество; поддержка существующей организации труда и сложившейся производственной структуры. 9 Лень Низкая производительность труда, в том числе управленческого; в управлении необходимо использовать давление. 10 Трудолюбие Высокая производительность; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу. 11 Аккуратность Высокое качество; высокая культура управления; выборочные формы контроля; высокая исполнительность; установка на непрерывный рост качества. 12 Группизм Коллективный способ принятия управленческих решений на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; оплата труда по показателям работы группы. 13 Бережливость Максимальная экономия на системе управления; установка на экономию ресурсов; внедрение безотходных технологий. 14 Патернализм Неформальные отношения с подчиненными; продвижение по службе по старшинству и стажу работы. Замедленная оценка работы и служебный рост. Руководитель должен быть отцом коллектива, координировать и контролировать деятельность подчиненных. 15 Высокая приспособляемость к новизне Восприимчивость к нововведениям, их быстрое внедрение. 16 Христианско-протестантское направление Альтруизм сочетается со стремлением к деньгам, уважению, поклонению богатству; в управлении цели достигаются любыми средствами. 17 Христианско-православное направление Стремление к трансцендентному; пуританство; осуждение богатства. 18 Ислам Авторитет руководителя по возрасту; религия является первичной а производство — вторичным; опора на общину; дисциплина. 19 Синтоизм Обостренное чувство экологической безопасности; использование энерго- и материалосберегающих технологий. 20 Буддизм Производство вторично, равно как и деньги. На первом месте — религия, вера. Поведение на производстве определяется религиозными ценностями.

Россия — страна с богатой историей, обладаетсложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в своюочередь, во многом определяет организационную культуру большинства компаний.Некоторые особенности российской культуры с точки зрения различныхисследователей отражены в табл. 13.

Таблица 13

Особенности российской культуры,выражающиеся в чертах характера

Описываемая характеристика Взгляды исследователей на конкретные черты российского характера В.О. Ключевский П.Я. Чаадаев

Г. Дилиганский[131]

Отношение к трудностям и изменениям Расчетливость и изворотливость в мелких затруднениях; привычность к борьбе с невзгодами. Эстахологически-мессианская религиозность; обрядоверие; воинствующая безбожность Способность к терпению и адаптационный индивидуализм незападного типа и низкая способность к самоограничению ради групповых интересов. Духовность и приоритет духовного над материальным Отношение к планированию и постановке целей

Преобладание осмотрительности над предусмотрительностью.

Большее внимание следствиям, чем постановке целей

Внешнее благочестие, раболепие, слепая покорность.

Внутренняя свобода

Потребность во внешнем «образце», подсказывающем направление движения.

Внутренний и внешний эскапизм

Отношение к особым условиям труда Способность к большому, но кратковременному напряжению сил (авралу) Универсализм и всечеловечность Способность впитывать инородные культурные образования или отвергать их, защищая свою самобытность («устойчивая неустойчивость») Отношение к совместной деятельности Приемлемость совместной работы на больших просторах Безличный коллективизм, национализм и самохвальство Открытость в коммуникации Проявления особенностей характера

Каприз собственной отваги (выбор самого безнадежного решения — авось).

Привычка думать надвое, что производит впечатление неискренности

Бунтарство, своеволие, анархизм

Доброта, человечность, сострадание. Жестокость, склонность к насилию

Противоречивость; сомневающееся в себе самосознание. Предрасположенность к ожиданию чудесного и внезапного преображения жизни.

Широта русской натуры

Большое влияние на российскуюорганизационную культуру оказывает географическое расположение России,охватывающее и Европу, и Азию: происходит постоянное заимствование культурныхособенностей Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование происходит нев полной мере.

Культурные особенности определяют и преобладающийстиль управления: для большинства высокоразвитых стран (США) характерендемократический или партисипативный стиль управления, Россия в этом плане стоитближе к развивающимся странам, где преобладают авторитарные, патерналистскиеметоды. Действенность партисипативного стиля зависит от того, насколькоподчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры, что от них ожидают,насколько активно поддерживают определенную культуру[132].

Носителями организационной культуры являютсялюди, а для бизнеса самое трудное — менять людей, но при этом можно создатьтакую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упорруководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качествкак трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью ипредприимчивостью. При этом руководитель должен владеть всем спектром стилейуправления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

Тема 7. Общие положения о зависимостях и законах организации 7.1.Понятия «зависимость» и «закон»

Процессы, протекающие внутри любойорганизации, можно разделить на управляемые, частично управляемые инеуправляемые. В рамках каждого процесса можно выделить 4 составные части[133]:

·         входили входное воздействие. В таком качестве может выступать информация из внешнейсреды, распоряжение вышестоящего руководителя, инициатива самого руководителяили работника;

·         преобразованиевходного воздействия, то есть обработка входного воздействия определеннымобразом и приведение его к желаемому результату;

·         результатпреобразования входного воздействия — выход. Как правило на выходе должнополучиться управленческое решение или исполнительское действие самогоруководителя;

·         воздействиерезультата на входное воздействие — обратная связь. Она может привести ккорректировке механизма обработки входного воздействия или в изменении(усилении или ослаблении) его значения.

Связь между переменными входа и выходаназываетсязависимостью. Зависимости могут быть:

·         объективнымии субъективными,

·         кратковременнымии долговременными,

·         моральнымии аморальными.

Объективные зависимостине связаны с волейлюдей. Руководитель должен обязательно учитывать действие этих зависимостей,так как изменить их нельзя, но можно использовать во благо организации.

Субъективные зависимостиформируют сами людидля реализации глобальных целей организации или страны. Их можно разделить на: кратковременные(зависимость выбора вариантов решения оперативного планирования (прикорректировках) от имеющегося времени, зависимость сверхурочнойпроизводительности труда от величины оплаты; зависимость подбора кадров отличностных качеств нового руководителя и т.д.) и долговременные(зависимостьзаработной платы работника от его производительности, зависимость прибылиорганизации от величины спроса на ее продукцию, зависимость производительноститруда аппарата управления от его информированности и др.).

Моральные зависимости предполагаютсоблюдение установленных в обществе (группе стран, одной стране или регионе)норм поведения человека, идеалов добра и зла. Аморальные зависимостисвязаныс обычаями или традициями, так или иначе нарушающими общепризнанные правачеловека (зависимости, проявляющиеся в незаконных общественных организациях).

Зависимости определяют практически все решенияи поступки человека. Разновидностью зависимости является закон.

Закон — это зависимость, обладающая одной изследующих характеристик:

·         закрепленазаконодательно (в различных нормативно-правовых актах);

·         являетсяобщепринятой нормой для большой группы людей и организаций (нормы Библии,Корана, Талмуда и т.д.);

·         признаетсяавторитетными учеными (синергия, пропорциональность и композиция и т.д.).

Как и зависимости законы могут бытьобъективными и субъективными, кратковременными и долговременными, моральными иаморальными.

Объективные законы также называются законамиорганизации, а субъективные — законами для организаций. Рассмотримих особенности более подробно.

7.2. Особенности законов организации и законов дляорганизаций

Закон, закономерность с позиций менеджментаможно представить как связь целей управления со средствами и методами ихдостижения. Например, закономерность создания организаций — это[134]:

·         выявлениеконкретной общественной потребности либо потребности группы людей;

·         исследованиепотребностей на устойчивость, объем, степень неудовлетворенности;

·         формированиеобъекта управления (состав, профессиональный уровень, функциональныеобязанности);

·         созданиесубъекта управления (состав, профессиональный уровень, функциональные права иобязанности). В состав субъекта управления могут входить физические и (или)юридические лица;

·         проектированиеорганизации (организационная структура управления, географическое расположениеи структура — сосредоточенная или распределенная).

Любой закон (закономерность) имеет механизмдействия и механизм использования. Механизм действия— этоформирование зависимости выходных параметров от входных, определение допустимойинерционности, запаздывания и порога реагирования. Механизм использованияпонимается как набор правил и норм для реализующего механизм действия работникас указанием перечня его прав и ответственности.

Организация всегда испытывает два видавоздействий: со стороны закона и со стороны руководителя. Согласованностьмеханизмов действия и использования приводит к эффективной деятельностиорганизации.

Каждая организация является суперпозицией(сложной суммой), более мелких подразделений. Механизм использования закона ворганизации можно считать суперпозицией закона в низовых подразделениях;результат его выполнения — входным воздействием для закона следующего уровняорганизационной иерархии. Невыполнение закона на одном из уровней может сорватьпоставленные цели. Кроме того, в механизме использования могут бытьпредусмотрены ограничения на область применения (например, реализация законатолько в определенных подразделениях организации).

Законы организации содержат в своем составеобщую и особенную части. Общая часть содержит механизм действия независимо отстраны, географического расположения, сферы деятельности организации. Особеннаячасть — это часть закона, не меняющая его содержания, но отражающая особенностиорганизации как социальной системы (общий уровень культуры, профессиональнаяподготовка).

Законы играют решающую роль в теорииорганизации:

·         образуюттеоретический фундамент;

·         способствуютпереходу от эмпирического подхода к профессиональному;

·         позволяютправильно оценить возникающую ситуацию;

·         позволяютанализировать зарубежный опыт.

По важности законы организацииделятся на два уровня. Первый уровень составляют основополагающие законыорганизации: синергии, самосохранения и развития, второй — менее важныезаконы организации: информированности-упорядоченности, единства анализа исинтеза, композиции и пропорциональности, специфические законы социальнойорганизации.

Возможно также разделить законы организациина законы статики (проявляются в структурах организации)и законыдинамики (проявляются в процессах организации)[135].К законам статики относятся закон композиции, пропорциональности, наименьших,онтогенеза. Законы динамики включают: закон информированности-упорядоченности,синергии, единства анализа и синтеза, самосохранения.

Беляев и Коротков выделяют общие, частныеи специфические законы[136]. В число общих законоввходят: соответствие разнообразия управляющей системы разнообразию управляемогообъекта, приоритет целого над частью, синергия, самосохранение. Частные законы— это закон непрерывности, ритмичности в движении производственных фондов;состязательности кадров управления. К разряду специфических законов можноотнести следующие: пропорциональности и композиции,информированности-упорядоченности, дифференциации и универсализации функций.

Рассмотрим более подробно некоторыеразновидности законов организации.

Тема 8. Основополагающие законы организации 8.1.Закон синергии

Слово синергия происходит от греческого synergeia — содружественное(совместное) действие двух или нескольких органов или агентов (частей,элементов) в одном направлении.

Закон синергии можно определитьпо-разному:

1.        Суммасвойств организованного целого, не равная арифметической сумме свойств каждогоиз его элементов по отдельности.

2.        Суммасвойств организованного целого, превышающая арифметическую сумму свойствкаждого из его элементов по отдельности.

3.        Наличиедля любой организации такого набора элементов, при котором ее потенциал всегдабудет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нееэлементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше[137].

4.        Сточки зрения системного подхода закон синергии формулируется так: сумма свойствсистемы (организации) не равна сумме свойств ее компонентов (частей, элементов)[138].

Эффективное функционирование организациипредполагает, что сумма свойств системы превышает сумму свойств компонентов.

Любая организация характеризуется такимиосновными элементами как производительность, научный, технический и кадровыйпотенциал, отношение к внешней среде, сложившийся в коллективе климат, имидж,перспективы развития и другие.

Все эти элементы характеризуют потенциалорганизации и ее способность к функционированию вообще. Потенциал организациизависит как от руководителей, так и от каждого работника, используемойтехнологии и правильности сочетания указанных элементов. Низкий потенциал можетвозникнуть, например, при приобретении организацией набора некомплектногооборудования и слабого профессионального уровня работников; при увольненииработников, генерирующих идеи; при приеме на работу конфликтного работника[139].

Потенциал организации может изменятьсяпостепенно, пропорционально привлекаемым дополнительным ресурсам. Но синергияпозволяет добиться резкого, скачкообразного роста потенциала, т.е. существеннобольше объема привлекаемых ресурсов.

Руководитель любой организации долженстремиться к достижению созидательной синергии.

Э. А. Смирнов выделяет три вариантареализации закона синергии в зависимости от того, кто осведомлен осуществовании данного закона.

В первом варианте рассматриваетсяситуация, когда ни руководитель, ни подчиненные не знают о законе синергии,поэтому закон действует стихийно.

Руководитель и персонал будут заботиться опреуспевании своей компании и основное внимание будут уделять личным ипрофессиональным качествам принимаемых на работу специалистов и техническимхарактеристикам оборудования. Не учитывается возможность того, что хорошийпрофессионал и замечательный человек может не вписаться в сложившийся коллективи принесет меньше пользы, чем мог бы. Точно также приобретенное современноеоборудование при отсутствии у персонала необходимой подготовки может нереализовать свои возможности в полной мере. В итоге потенциал приобретенныхресурсов может быть меньше планируемого.

Второй вариант: руководитель знаето законе, а его подчиненные не знают.

В этой ситуации руководитель будет старатьсяприобрести или правильно расставить ресурсы в организации для достижениягармонии и получения положительного синергетического эффекта. Однакоподчиненные не всегда понимают идеи руководителя и будут оказыватьсопротивление, что соответствует закону самосохранения (будет рассмотреннесколько позже. При введении в коллектив нового человека полезно было бы иметьподробные сведения об уже работающих, но не все захотят предоставить сведения осебе, и не всякий руководитель пожелает потратить на это время.

Согласно третьему варианту ируководитель, и подчиненные знают о законе синергии. Это наиболее благоприятнаяситуация. Все работники относятся к действиям руководителя по гармонизациидеятельности и ресурсов с пониманием и будут сами стремиться к достижениюсинергии, так как это всем приносит выгоду.

В любом случае успешной реализации законасинергии содействует налаженная система коммуникаций всех уровней:административных, функциональных, межличностных. Технологическая система,основанная на совершенном оборудовании, передовой технологии и качественномсырье и материалах, также является необходимым условием достижения синергии.

Синергия невозможна без творчестваработников, для чего подходят специальные методы обсуждения: «вопросы иответы», «мозговой штурм», «круглый стол» и др.

 8.2.Закон самосохранения

Общее состояние любой организацииподвергается теоретической оценке с помощью закона самосохранения:каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранитьсебя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс)[140].

В соответствии с данным законом каждаяорганизация и ее часть стремится сохранить свою целостность. Самосохранениеорганизации есть результат действия двух противоположных факторов: стабильностии развития. Первоочередной задачей руководителя организации является нахождениебаланса между ними, так как преобладание первого грозит организации застоем иупадком, а второго — временным успехом и тяжелыми последствиями в будущем.

Чтобы оценить последствия, к которымприведет реакция организации на внутренние и (или) внешние отрицательныевоздействия, следует учитывать ряд факторов.

Среди внутренних факторов выделим:

·         миссиюорганизации;

·         характеристикиее организационной структуры и культуры;

·         уровеньквалификации руководства;

·         коммуникации;

·         использованиересурсов и технологии;

·         продвижениетоваров на рынке.

Важнейшими факторами внешней средыявляются:

·         демографические;

·         общийуровень развития экономики страны;

·         политическиеусловия;

·         уровеньразвития технологии;

·         объемыпоступающих данных и информации;

·         особенностинациональной культуры.

Названные факторы могут как повысить, так ипонизить ресурс организации, поэтому от руководителя требуется грамотно ихиспользовать:

·         повышатьсобственный уровень и профессионализм подчиненных;

·         следитьза развитием технологии;

·         отслеживатьизменения рыночной конъюнктуры и строить прогнозы;

·         иметьсвязи в среде политиков хотя бы для обладания свежей информацией;

·         создаватьсоюзы и ассоциации с аналогичными организациями;

·         обязательностраховать наиболее рискованные виды деятельности;

·         повышатьликвидность организации.

Учет возможных факторов внутренней и внешнейсреды, а также своевременное выявление неблагоприятных тенденций являетсяосновой самосохранения организации.

Рассмотрим закон самосохранения по той же схеме,что и закон синергии, то есть по трем вариантам его реализации.

В соответствии с первым вариантом нируководитель, ни подчиненные ничего не знают о законе самосохранения. Законфактически не действует, пока организация действует успешно. Если появляютсяпризнаки неблагополучной ситуации(увеличивается энергия ликвидации[141]),организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать энергиюудержания). В итоге растут затраты, которые часто являются невосполнимыми(получение кредитов под очень высокие проценты, под залог собственной продукцииили ликвидной недвижимости). Вместо увеличения происходит уменьшение энергииудержания.

Во втором варианте руководитель знаето законе, а его подчиненные нет. Если организация стабильна и энергия удержанияпревалирует над энергией ликвидации, руководитель не предпринимает никакихрадикальных действий и только формирует потенциальные ресурсы удержания.Работники не думают о самосохранении.

Как только начинаются неблагоприятныеизменения, работники переходят к активным действиям, часть даже уходит изорганизации (энергия удержания уменьшается), а другие предлагают руководителюсомнительные варианты наращивания энергии удержания или ослабления энергииликвидации.

Третий вариант предполагает, что ируководитель, и подчиненные знают о законе самосохранении. Этот вариантнаиболее благоприятный, характеризующий профессиональный подход к деятельностиорганизации. Каждый работник в пределах своих полномочий и ответственностипредполагает возможность того, что организация в условиях рыночной экономикиможет оказаться в неблагоприятных условиях. Стремясь сохранить организацию исвое рабочее место, они в плановом порядке постепенно создают новые ресурсы,укрепляют старые связи, снижают отрицательные возмущающие влияния или переводятих на пользу себе.

Так как организация понимается как открытаясистема, большую роль для ее самосохранения играет уровень взаимодействия свнешней средой. Когда организация взаимодействует с окружающей средой, онафункционирует успешно, если же она действует наперекор внешней среде, это можетзакончиться банкротством.

Взаимодействие осуществляется путемвстраивания во внешнюю среду: создание союзов и ассоциаций, формирование лоббии продвижение своих представителей в различные влиятельные организации.Руководитель любой организации осознает необходимость повышать устойчивостьсвоей организации и делает либо профессионально, либо на уровне здравого смысла.Результаты получаются различные (табл. 14).

Таблица 14

Результаты деятельности организации приразличных уровнях формирования внутренних и внешних ресурсов[142]

Уровень формирования

Результат деятельности организации

внутренних ресурсов организации

связей (ресурсов) с внешней средой

Профессиональный Профессиональный Успех Профессиональный Здравый смысл Банкротство Здравый смысл Профессиональный Здравый смысл Здравый смысл

Э. А. Смирнов отмечает 4 стратегии,которые следует применять в работе с внешней средой.

1.        Пассивно-индивидуальная — основана наожидании партнеров и предложений для заполнении свободных ниш в деятельностисторонних организаций; предполагает проведение умеренной рекламной кампании.Стратегия уместна, если внешняя среда не предъявляет серьезных требований кпараметрам организации, а руководитель организации положительно относится кпредпринимательскому риску и имеет дополнительный источник доходов. Прииспользовании стратегии для основной организации возможно ее банкротство илисмена стратегии.

2.        Пассивно-коллективная стратегия основанана заинтересованности государства или какого-либо общества в развитииопределенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в конкретнойобласти. В данной стратегии заинтересован руководитель, способный специальносоздать под нее организацию. Внешняя среда предоставляет развитуюинфраструктуру, риск является минимальным, а доходы не самыми высокими, ностабильными. Как правило, такие организации действуют от 3 до 5 лет. Стратегиюможно рекомендовать для организаций, работающих в сфере традиционных услуг свысоким уровнем ручного труда. Опасность заключается в том, что слишкомпассивная организация полностью теряет инициативу и становится зависимой отокружающей среды.

3.        Активно-индивидуальная стратегияпредполагает постоянный поиск своей ниши в науке, технологии, информации сцелью достижения стабильного развития. Особенно стратегия подходит для молодыхруководителей небольших организаций.

4.        Активно-коллективная стратегия вотличие от пассивно-коллективной предполагает создание инфраструктуры подсобственную организацию непосредственно ее руководителем. Инфраструктура такимобразом играет пассивную роль, а организация активную. Чтобы успешнореализовать такую стратегию руководитель должен обладать знаниями иприрожденными качествами. При выборе партнеров надо удостовериться всоответствии их стратегий активно-коллективной стратегии организации лидера,что возможно только в случае пассивно-коллективных стратегий или, в крайнемслучае, пассивно-индивидуальных.

Каждая стратегия формирования ресурсоввзаимодействия с внешней средой имеет преимущества при определенных условиях ееиспользования, что показано в табл. 15.

Таблица 15

Рекомендации по использованию стратегий[143]

Наименование стратегии

Рекомендации

Тип руководителя

Тип производства

Уровень риска

Реклама

Пассивно-индивидуальная Непрофессионал, меланхолик Поисковый Высокий Умеренная Пассивно-коллективная Профессионал, сангвиник Типовая продукция Низкий Слабая Активно-индивидуальная Непрофессионал, холерик Поисковый Средний Очень активная Активно-коллективная Профессионал, сангвиник Любой Низкий Средняя 8.3. Закон развития

Развитие организации означает разработкуновых видов продукции, захват новых рынков сбыта, развитие организационнойструктуры, культуры и других элементов организации и аспектов ее деятельности.Таким образом развитие — это переход системы (организации) из одногосостояния в другое.

Развитие — это прежде всего необратимоеизменение. Абсолютно устойчивая системы неспособна к развитию, так как любыеотклонения от определенного состояния подавляются, и система возвращается впервоначальное равновесное состояние.

Для перехода в новое состояние системадолжна стать неустойчивой. Постоянная (перманентная) неустойчивость «такжевредна для системы, как гиперустойчивость, ибо она исключает «память» системы,адаптивное закрепление полезных для выживания в данной среде характеристиксистемы»[144].

Э. А. Смирнов выделяет две формыразвития[145]:

·         эволюционную, предполагающуюпостепенные количественные и качественные изменения;

·         революционную, характеризующуюсяскачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому,либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса.

В зависимости от конечного результата(желаемого или нет) развитие может быть прогрессивным и регрессивным. Прогрессивноеразвитие предполагает переход от низшего к высшему, от менее совершенного кболее совершенному, регрессивное развитие означает деградацию, снижениеуровня знаний и отношений, переход к устаревшим или возврат к прежним формам иструктурам. Прогресс и регресс тесно связаны между собой.

Развитие любых систем (включая организации)происходит циклически. У каждой системы есть свой цикл формирования и развития,охватывающий период времени от зарождения системы до ее разрушения. Длительноесуществование систем (их устойчивость) обусловливается тем, что каждая из нихобладает свойством самовоспроизведения[146]. Если вновьобразовавшаяся система ничем не отличается от предыдущей, цикл развитияназывается симметричным или конформным, а развитие —экстенсивным. Если в системе (их совокупности) у элементов появляются новыесвойства, цикл называется асимметричным и приобретает дисбаланс свойств:в наличии имеются элементы со «старыми» свойствами и элементы с новыми. Однакосистема становится более совершенной, а ее развитие интенсивным.

Цикл в наиболее общем виде имеет видсинусоиды и состоит из двух ветвей: левая отражает рост системы, праваяпоказывает деградацию системы, происходящую с обратным насыщением (рис. 6).

/>

Особенностью развивающихся систем являетсяих способность к самоорганизации, то есть согласованном функционированиисистемы за счет существующих связей с внешней средой. Самоорганизующиесясистемы обладают механизмом непрерывной приспособляемости (адаптации) кменяющимся внутренним и внешним условиям, непрерывного совершенствованияповедения с учетом прошлого опыта[147].

Адаптация системы к изменившимся условиямпроисходит за счет появления элементов, обладающих необходимыми для дальнейшегофункционирования системы свойствами. Причем данный процесс происходит не толькоза счет появления новых элементов, но и за счет появления у «старых» элементовновых характеристик. Следует отметить, что накопление большого числа элементовс новыми характеристиками позволяет не только адаптироваться к новым условиям,но и стабилизировать уже новую систему (для нее начнет действовать законсамосохранения).

Развитие организации рассматривается какпоэтапный процесс, проходящий ряд последовательных фаз (стадий). Относительноколичества фаз (стадий) в литературе существуют разные мнения. А. А.Беляев и Э. М. Коротков выделяют следующие этапы жизненного циклаорганизации: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах[148].У Карлофа можно увидеть похожие стадии: внедрение, рост на первом этапе, ростна последующих этапах, зрелость, спад[149]. Э.А. Смирновобосновывает развитие с позиций жизненного цикла любой системы, состоящем извосьми этапов: порог нечувствительности (1), внедрение (2), рост (3), зрелость(4), насыщение (5), спад (6), крах (7), ликвидация или утилизация (8). Данныеэтапы мы показали на рис. 7.

/>

Закон развития можносформулировать следующим образом: любая материальная система стремится достичьнаибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон развития опирается на принципы инерции,эластичности, непрерывности и стабилизации.

Принцип инерции (запаздывания)заключается в том, что изменение потенциала системы начинается через некотороевремя после начала воздействия изменений во внешней или внутренней среде ипродолжается некоторое время, после их окончания. Организация может продолжатьиспользовать устаревшие знания, навыки, оборудование, организационныеструктуры. Принцип инерции действует и на уровне отдельной личности.

Принцип эластичности состоит в том, чтоскорость изменения потенциала системы зависит от самого потенциала[150].В реальности эластичность системы надо оценивать в сравнении с другимисистемами, так как различные организации неодинаково реагируют на одни и те жесобытия в силу специфики культуры, технического обеспечения, профессионализмаработников.

Принцип непрерывности означаетнепрерывное прохождение процесса изменения потенциала системы, хотя с разнойскоростью и знаком.

Принцип стабилизации предполагаетстремление системы к стабилизации диапазона изменения потенциала системы иоснован на очевидной потребности человека и общества к стабильности.

Закон развития относится к объективнымзаконам организации, и в практике его реализации также есть три варианта.

Первый вариант означает действиезакона при полном незнании о нем со стороны руководителя и подчиненных. Тем неменее руководители и работники любой организации постоянно стремятся повыситьсобственную безопасность, наращивая ресурсы. Таким образом происходитбессистемное наращивание потенциала. Чрезмерное накопление потенциала снижаетманевренность организации и может не позволить ей выйти на этап роста.Израсходовав все ресурсы, компания может прервать свой жизненный цикл.

Второй вариант: руководитель знаето законе, а его подчиненные нет. Руководитель будет действовать на основебизнес-плана, в котором ресурсное обеспечение спланировано по этапам жизненногоцикла продукции. Запасов практически не будет. Персонал будет на этореагировать отрицательно и предпринимать меры по созданию запасов. Руководительдолжен убедить подчиненных в отсутствии необходимости накопления ресурсов, чтопредставляется достаточно сложной задачей. Очевидно, большую роль сыграетавторитет руководителя, стиль управления и степень заинтересованностиработников.

В третьем варианте руководитель иподчиненные знают о законе развития и стараются им управлять. Действие законабудет проявляться в снижении себестоимости производства и увеличенииоборачиваемости оборотных средств. Весь персонал в пределах своих полномочий иответственности вносит вклад в позитивное действие закона. В этом случае можноуспешно реализовать концепцию поставок, принятую в Японии — «точно вовремя» (just-in-time). Такая организацияпоставок позволяет снизить площади складских помещений, сократить обслуживающийперсонал.

Даже успешное развитие организации можетбыть сопряжено с негативными последствиями:

·         можетчрезмерно вырасти аппарат управления;

·         руководствоорганизацией будет стремиться к созданию системы специальных форм и процедурдаже для принятия рутинных решений;

·         проведениебольшого числа совещаний;

·         переадресованиеответственности и решений из одного отдела в другой.

Данные последствия называются синдромомбольшого бизнеса. Чтобы его убрать, следует вернуться к более простымструктурам, то есть заняться регрессивным развитием.

Тема 9. Менее важные законы организации 9.1.Закон информированности-упорядоченности

В любой организации существуетинформационная среда управления, которая включает:

·         собственноинформацию;

·         средстватехнического обеспечения — компьютеры, телефоны, факсы и др.;

·         применяемуютехнологию;

·         организациюдокументооборота;

·         персонал,занятый управлением информационной средой.

Главным элементом информационной средыуправления является информация, а основной целью — обеспечение работниковорганизации необходимой информацией в нужное время. При этом необходимоотделить ценную информацию от пустой, чтобы проанализировать текущее состояниеобъекта управления и выработать правильное решение.

Грамотное управление информационной средойвключает управление слухами, иначе повышается риск появления дезинформации,угрожающей целостности организации как системы. Организация должна стремиться квоспитанию у работников лояльности, а также, по возможности, информироватьработников об интересующих их вопросах в средствах внутреннего вещания,информационных бюллетенях и т.д. Можно последовать примеру японских компаний, вкоторых существует должность информатора по бытовым и общефирменным вопросам.Любой работник может получить у информатора ответы на интересующие вопросы,например, почему его коллега не вышел на работу, сколько детей в семьеруководителя компании и т.п.

Существуют выделяют следующие характеристикиинформации: объем, достоверность, ценность, насыщенность и открытость[151].

Объем информации рассматривается сдвух сторон: как объем символьной и воспринимаемой информации. Объемсимвольной информации — это количество букв, знаков или символов; он обычновыражается в символах или байтах. Объем воспринимаемой информациихарактеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятияобоснованного решения. Он зависит от таких факторов как символьный объем, формапредставления (текст, графика, формулы, звук), временной интервал на обработкуи сложность информации, текущее состояние объекта управления (актуальность,изменение состояния объекта).

Объем воспринимаемой информации имеет триуровня:

·    информационнаяизбыточность — повышает качество решения, но увеличивает время напринятие решения и повышает стоимость информации. Может применяться дляпринятия важных решений;

·    субминимальныйуровеньявляется индивидуальным для конкретного человека и отражает тот объеминформации, при котором данный человек еще может принять обоснованное решение;

·    недостатокинформации(информационный голод) препятствует принятию правильного решения и увеличиваетвероятность провала для организации.

Достоверность информации — это отношениереальных сведений к общему объему информации в процентах. Достоверность такжеимеет три уровня: абсолютный (100%); доверительный (более 80%); негативный(менее 80%).

Достоверность зависит от следующих факторов:

·    организациядокументооборота. Чем меньше людей в нем участвуют, тем выше будетдостоверность информации;

·    времяпрохождения информации. Достоверная, но поздно поступившая информация можетстать ложной (курсы акций на бирже).

Достоверность можно повысить путем обработкибольшего объема информации с применением эффективных методик или алгоритмов(обрабатывая информацию с доверительным и даже с негативным уровнемдостоверности).

Ценность характеризует информацию как товар,имеющий потребительскую стоимость, и выражается в снижении затрат на принятиеправильного решения. Ценность информации может быть рассмотрена на четырехуровнях:

·    нулевой— информация, которая повторяет уже известные характеристики объекта управленияили представляет ненужные для принятия решения характеристики;

·    средний(сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%) — ее создаютспециалисты, работающие добросовестно, но без особого интереса;

·    высокий(сокращение уровня затрат более чем в 2 раза) — имитационные модели, дающиеруководителю возможность оценить последствия при различных вариантах решения;

·    сверхвысокий(сокращение уровня затрат более чем в 10 раз) — связана с маркетинговымиисследованиями и инновациями; может иметь криминальный источник.

Насыщенность информации — соотношениеполезной и пустой (фоновой) информации. Фоновая информация позволяет лучшевоспринимать полезную (профессиональную) информацию, так как улучшаетнастроение, поднимает эмоциональный уровень, заранее настраивает на нужный лад.Без фоновой полезная информация звучит или выглядит «сухо» и воспринимается струдом, но не стоит использовать слишком большой объем фоновой информации иначеполезная информация будет частично или полностью пропущена. В связи с общимувеличением объемов поступающей отовсюду информации организации стремятся кповышению насыщенности информации.

Насыщенность имеет следующие уровни: высокий(80-100%); нормативный (50—80%); низкий (менее 50%).

Открытость информации — возможностьпредоставления ее различным контингентам людей. В зависимости от открытостивыделяются три вида информации:

·    секретнаяинформация(государственная тайна) связана с интересами всего общества и государства,поэтому имеет наибольшие ограничения на использование (информация оборганизации обороны страны). Такая информация может быть особой важности,совершенно секретной, секретной и т.п.;

·    конфиденциальная информация(для служебного пользования) может отражать интересы общества или группы людей.Ее использование также ограничено. Как правило, конфиденциальная информацияявляется высокоценной (повышение эффективности в несколько раз) или содержитсведения о потенциале организации (методы изучения рынка, список деловыхпартнеров, метод ценообразования, способ производства);

·    публичная (открытая) информациятакже отражает интересы общества и людей, но в отличие от остальных видов ееиспользование не ограничено.

Для того, чтобы принимаемое руководителемрешение было в полной мере обоснованным, используемая для этого информациядолжна быть высокой или средней ценности, абсолютно достоверной, среднейнасыщенности и сочетающей элементы открытости и конфиденциальности.

Информационная среда организации подчиняетсядействию закона информированности-упорядоченности. Упорядоченность — этогармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала,подразделений, экономики и т.п., а также наличие между элементамиустановленного взаимодействия (взаимовлияния) — коэффициентов пропорциональности.

Закон информированности-упорядочности: чем большейинформацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем большебудет вероятность ее стабильного функционирования (самосохранения).

Закон действует в трех вариантах.

Согласно первому вариантуруководитель и подчиненные ничего не знают о законеинформированности-упорядоченности. Персонал будет стремиться собрать как можнобольше информации о конкурентах, рынках сбыта и др., не думая о ееупорядоченности и объеме. Этот процесс достаточно дорогой, кроме того,организация может получить ложную информацию и принять ее как руководство кдействию. Результатом станут убытки.

Второй вариант: руководитель знаето законе, а его подчиненные не знают. Наиболее неблагоприятный вариант дляруководителя. Работники как и в первом варианте будут стремиться сообщитьруководителю как можно больше сведений о конкурентах, рынках сбыта и др.Руководитель должен просмотреть всю информацию и выбрать все самое важное, приэтом велика вероятность что-то пропустить. При наступлении неблагоприятныхпоследствий подчиненные будут во всем винить руководителя.

Третий вариант: руководитель иподчиненные знают о законе информированности-упорядоченности. Как и во многихдругих случаях, результат действия закона при всеобщей информированности будетсамым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственностисобирают, обрабатывают информацию, делают выводы и сообщают об этомзаинтересованному специалисту компании. При такой системе сбора данных иинформации явно бесполезная информация и дезинформация скорее всего будетотсеяна и не пойдет на более высокие уровни организации.

Следствие закона: информированностьработника после достижения ею критического уровня переходит в егокомпетентность[152].

Хорошо скоординированные каналы дляпродвижения информации в организации практически гарантируют поступление кработникам и работодателям необходимой им информации и снижение ее неопределенности.Таким образом, следование закону информированности-упорядоченности заставляетруководителей создавать источники информации, развивать их, обеспечиватькоммуникации, повышать квалификацию работников, внедрять передовыеинформационные технологии.

Грамотное обращение с информацией позволяеторганизации расширить свои знания. Знания мы считаем высшим уровнем обработкиданных: если информация — это обработанные данные, то знания —это обработанная информация.

Высокая степень происходящих во внешнейсреде требует ускорения обучения и усвоения знаний в большем объеме как дляиндивидов, так и для организаций. Знания нужны организациям для развитияключевых компетенций, которые характеризовались бы длительным существованием и,одновременно, гибкостью. С точки зрения ресурсного подхода конкурентныепреимущества организации определяются не только положением на рынке, но исостоянием дел в самой компании, а, точнее, обеспеченностью некоторойкомбинацией критически важных ресурсов. Ресурсы должны создавать ценность дляпокупателей, быть оригинальными по сравнению с конкурентами, трудно заменяемымии трудно имитируемыми[153]. Знания, по нашемумнению, следует считать одним из наиболее ценных ресурсов современной компании,а трудность его имитации при соответствующей защите способствует повышениюконкурентных преимуществ.

Организация должна стремиться к получениюзнаний не только о своей внешней среде, но и внутренней. «Внутренние» знанияпозволяют лучше понять, какие виды деятельности могут стать ключевымикомпетенциями, следовательно, в чем заключается конкурентное преимуществокомпании. Еще одно необходимое требование к процессу приобретения знанийорганизацией заключается в том, что их следует приобретать быстрее, чемконкуренты.

Получается, конкурентоспособная организациядолжна быть «обучающейся» (“learning” organization). Принимая вовнимание взгляды ряда зарубежных исследователей, таких как Х. Виссема[154],А. Дж. ДиБелла и И.К. Невис (A.J. DiBella & E.C. Nevis[155]), Б. Думейн (B. Dumaine[156]) Хэнди и Ренеш (C. Handy & J. Renesch[157]), можно сказать,что обучающаяся организация — это организация, которая создает условиядля постоянного обучения и совершенствования мастерства всех своих работников,и в результате сама также находится в процессе постоянногосамосовершенствования.

Наиболее известная концепция «обучающейсяорганизации» П. Сенге основана на пяти основных дисциплинах или «умениях»:совершенствование личности, интеллектуальные модели, общее видение (миссия),групповое обучение и системное мышление.

В настоящее время на первое место, по нашемумнению, выходит более продвинутая концепция — концепция «мыслящей» организации.

Дж. Г. Стоунхауз (G.H. Stonehouse) определяет мыслящуюорганизацию (intelligent organization) как организацию,«которая обучается и управляет знаниями по-умному»[158].Преимущество мыслящей организации перед обучающейся, на наш взгляд, заключаетсяв процессе управления знаниями, их создании и преобразовании.

Мыслящая организация основана на способностимыслить и обучении. Способность мыслить включает в себя сбор данных иинформации, способность рассуждать, быстроту понимания. С точки зренияорганизации, способность к мышлению зависит от способности получать информацию,манипулировать ей, анализировать и делать выводы, рассуждать и учиться, а такжегенерировать новые знания. Способность мыслить и знания организации постоянноразвиваются, причем скорость развития зависит от способности организацииучиться. Обучение является длительным и непрерывным, а также активным исознательным процессом. Сознательность данного процесса позволяет увеличиватьего скорость.

Организационное обучение и организационныезнания основаны на индивидуальных знаниях, на что указывают японскиеисследователи А. Нонака и Г. Такеучи (I. Nonaka & H. Takeuchi)[159],а также американские М. Кроссан, Г. Лейн и Р. Уайт (M. Crossan, H. Lane, R. White)[160],которые анализировали взаимодействие индивидуального и коллективного обучения.

Индивидуальные знания могут быть явными и неявными(тайными). Организационные знания появляются в тот момент, когда индивидуальныезнания формализованы и хранятся в надлежащем формате. Такие знания ужераспространяются внутри организации и, с ограничениями, во внешней среде.

Организационные знания — открытое длядоступа всех сотрудников организации собрание принципов, фактов, навыков иправил, которые определяют принятие решений, поведение и процедуры ворганизации.[161] При этом специфическиезнания, в отличие от знаний общего характера — наиболее вероятный источникконкурентных преимуществ и основа для построения ключевых компетенций. Такаяхарактеристика как совместное использование знаний в организации, на нашвзгляд, имеет особое значение, так как в этом плане знания имеют существенноеотличие от других активов компании: при их совместном использовании знаниярастут, причем, как правило, по экспоненте.

Менеджмент знаний включает в себя рядсвязанных друг с другом процессов: генерирование знаний — как часть процессовиндивидуального и организационного обучения; формализация знаний — развитиепринципов, правил и процедур; хранение знаний, включая выбор подходящеготехнического средства хранения, которое позволяло бы совместное использованиезнаний; распространение знаний — совместное использование знаний внутриорганизации, а также ограничение распространения знаний за пределы организации;координация и контроль знаний — обеспечение согласованности и надлежащегоиспользования знаний.

Эффективность менеджмента знаний и процессовобучения в конкретной организации зависят от ее организационной структуры,культуры и инфраструктуры (сети коммуникаций). Мы считаем, что менеджеры должнысоздать такое окружение, в котором знания бы создавались, хранились,распространялись, координировались, а также ценились в качестве источникаключевых компетенций. В мыслящей организации все перечисленные элементыподдерживают и поощряют развитие менеджмента знаний.

Время от времени знания устаревают и должны,по возможности плавно, заменяться новыми. Необходимость замены обусловленаизменением обстоятельств, например, потребностей покупателей, технологии.Устаревшие знания не должны определять принятие решений в новых условиях. Вэтой связи следует согласиться со швейцарским ученым К.Д. Экком в том, что всенеудачи и осложнения оцениваются прежде всего как «помехи или результат ошибок,а не как повод или указание на необходимость индивидуального или коллективногообучения»[162]. Итогом невнимания кобучению является предпочтение менеджментом и работниками рутинных процедур иснижение инновационного потенциала компании.

Наиболее передовые менеджеры осознают, чтонавыки, которыми работники обладают сегодня, быстро снижаются и устаревают.Поэтому следует искать способы восполнения знаний быстро, удобно и дешево.Электронные методы позволяют обучаться в удобное время и во многих случаях безотрыва от работы.

 9.2.Закон единства анализа и синтеза

 

Анализ (декомпозиция) предполагаетразделение некоторого целого на части, представление сложного объекта в виденабора более простых элементов. Синтез (агрегирование) — понятие,противоположное анализу, подразумевающее соединение нескольких простых объектовв более сложный, единое целое.

Мышление человека устроено таки образом, чтоанализ и синтез в нем неразрывно связаны и взаимодействуют друг с другом,поэтому и говорят о единстве анализа и синтеза. Можно сказать, что анализ даетзнание, а синтез — понимание.

Анализ (декомпозиция) системы может бытьтрех видов:

·    отдельныечасти не зависят друг от друга и сохраняют при разделении все свои свойства;

·    отдельныечасти зависят друг от друга и при разделении теряют часть неосновных свойств;

·    отдельныечасти зависят друг от друга и при разделении теряют все основные свойства.

Самое главное правило, которому необходимоследовать при анализе — это сохранение важнейших свойств отдельных частейорганизации и получение выгоды для всей системы. При этом обязательно надопровести анализ причинно-следственных связей между отдельными частями идобиться эффективного взаимодействия между ними.

Синтез (объединение) производится на основевзаимной необходимости и взаимодействия. Получение при объединении элементовнового целого работоспособного образования, потенциал которого выше суммыпотенциалов объединенных элементов, носит название эмерджентность[163].Эмерджентность включает эффект синергии, но эмерджентность больше относится кявлениям, а синергия — к процессам, происходящим в отдельных элементахорганизаций.

Процесс анализа и синтеза в природе идетпостоянно и циклично.

Закон единства анализа и синтеза можносформулировать следующим образом: любая материальная система (живой организм,социальная организация — предприятие, учебное заведение и др.) стремитсянастроиться на наиболее экономный режим функционирования в результатепостоянного изменения своей структуры или функций. Скорость и масштабыизменений зависят от параметров внешней и внутренней среды, а также целейорганизации.

Изменения могут привести как кположительным, так и к отрицательным последствиям, что зависит от множествафакторов. Большую роль играет руководитель организации. Для обеспеченияуспешной деятельности, он должен стремиться к постоянному мониторингувнутренних и внешних сильных и слабых сторон организации (хорошо известный SWOT-анализ); тщательнопланировать деятельности как всей организации, так и отдельных подразделений;стремиться к минимизации производства по ресурсам; применять современнуюинформационную технологию.

Закон единства анализа и синтеза имеетсущественные отличия от других законов:

·    онне отражает специфики исторически определенных отношений, а описывает связи иотношения в социальной среде вообще;

·    играетроль катализатора общественного прогресса;

·    сразвитием общества его значение возрастает.

Данный закон может быть реализован в тех жетрех вариантах, что и законы, рассмотренные ранее.

В соответствии с первым вариантом нируководитель, ни подчиненные ничего о нем не знают. В организации происходятформальные и неформальные изменения в структуре, выполняемых функциях,персонале. Такие изменения можно считать рутинными. Если такие измененияпроисходят вовремя, тогда они незаметны, но закон единства анализа и синтезареализуется эффективно. При несоответствии скорости преобразований потребностяморганизации или ее внешней среды возникают проблемы с прибыльностью,конкурентоспособностью и другими характеристиками. Со временем проблемы будутвыявлены, но время реакции будет уже упущено.

Во втором варианте руководитель знаето законе, а его подчиненные не знают. При несоответствии текущихорганизационных изменений требованиям внешней и внутренней среды, руководительоценивает только неполноту такого соответствия. Подчиненные не стремятся ни ккаким преобразованиям, и руководителю приходится убеждать людей в необходимостиконкретных изменений. Если же выявлены большие несоответствия, персонал будетактивно участвовать в преобразованиях, но реакция также будет запоздалой.

Третий вариант является наиболееблагоприятным, так как руководитель и подчиненные знают о существовании законаединства анализа и синтеза. Свой вклад в действие закона вносят все работники впределах своих полномочий и ответственности. На основе поступающей информациисоставляются планы реорганизации деятельности отдельных подразделений. Задачаруководителя заключается в обеспечении источников информации, организацииобучения своих сотрудников, внедрении наиболее совершенных технологий.

Э.А. Смирнов предлагает проводить анализ исинтез организаций с помощью метода постепенного приближения, включающегочетыре уровня[164].

1.        Предварительныйанализ с позиций стороннего наблюдателя.

2.        Мозговаяатака на совещании основных специалистов организации.

3.        Созданиегруппы развития предприятия и формирование стратегии развития организации.

4.        Постояннаяработа группы развития в рамках нового структурного подразделения организации.

 9.3.Закон композиции и пропорциональности

В природе все подчинено идее совместногососуществования, гармонии (от греч. «harmonia» — стройность, соразмерность).Гармония предполагает наличие совокупности элементов, процессов и ихсоотносительность (пропорциональность)[165].

В организации также происходит процессгармонизации для достижения формальной или неформальной цели. Организациядолжна сохранять пропорциональность между своими элементами при любыхизменениях. Закон композиции и пропорциональности можно выразитьследующим образом: любая материальная система стремится к сохранению в своейструктуре всех необходимых элементов (композиции), которые находятся в заданнойсоотносительности или заданном подчинении (пропорции).

Закон можно разбить на две составные части[166]:

·    законкомпозициивыражает необходимость согласования целей организации: они должны бытьнаправлены на поддержание основной цели более общего характера;

·    законпропорциональности выражает необходимость нахождения определенного соотношениямежду частями целого, их соразмерность, зависимость или определенноесоотношение.

Для реализации закона композиции ипропорциональности организация должна соблюдать принципы планирования,координации и полноты:

1.        Принциппланирования означает необходимость постоянной разработки планов разнойпродолжительности и направленности.

2.        Принципкоординации является продолжением первого принципа и предполагает постояннуюкорректировку планов и механизма их реализации в ответ на изменения внешней ивнутренней среды организации.

3.        Принципполноты предполагает, что организация полностью выполняет все функциипроизводства и управления либо используя собственные ресурсы, либо привлекаясторонние организации и отдельных работников.

Рассмотрим три варианта возможной реализациизакона композиции и пропорциональности.

Согласно первому варианту нируководитель, ни подчиненные ничего не знают о действии закона. В этом случаепроисходит самонастройка элементов организации: персонала, отдельных функций,психологической обстановки, — в соответствии с главными целями. Проблема в том,что самонастройка — процесс длительный и не исключающий ошибок.

Во втором варианте о действии законазнает только руководитель, но не подчиненные. Руководитель определяет наборцелей организации и на базе данного набора — направление гармонизации.Подчиненные могут не представлять себе цели организации или не поддерживать их,поэтому многие действия руководителя будут не поняты, не приняты и неподдержаны. Конечный результат будет зависеть от способности руководителяубеждать людей.

Третий вариант: руководитель иподчиненные знают о законе композиции и пропорциональности и управляют им. Всесистемы организации будут постоянно совершенствоваться, работники будутиспользовать командные способы взаимодействия, что приведет к повышениюэффективности деятельности организации и повышению ее конкурентоспособности.

 9.4.Другие законы организации

Закон соответствия разнообразия управляющейсистемы разнообразию управляемого объекта: разнообразие (неопределенность) вповедении управляемого объекта может быть уменьшено за счет соответствующегоувеличения разнообразия органа (органов) управления. Для каждого органауправления есть свой минимальный уровень разнообразия, без которого он не можетуспешно функционировать. При диверсификации своей деятельности организациядолжна одновременно трансформировать свою систему управления, в противномслучае ее управляемость ухудшится.

Закон приоритета целого над частью: во взаимодействиицелого (системы) и частей (элементов) главным является целое, которое влияет начасти, преобразует их, интегрирует и адаптирует. Элементы системы подчиненыцелому (системе), развиваются в ее границах при выполнении своих функций.

Подчинение части целому не является жесткими делает возможным предоставление отдельным элементам широких полномочий иответственности в пределах целостной системы, но при условии соблюдения единыхпринципов и ценностей, установленных в системе.

Закон учета системы потребностей: для достижениясвоих целей организации должны стимулировать людей к выполнению определенныхдействий. Система стимулов должна базироваться на основных потребностях людей,которые достаточно широко исследованы в литературе (А. Маслоу, Ф. Герцбергом идр.[167]), поэтому не будутрассматриваться в данной работе.

Закон непрерывности, ритмичности в движениипроизводственных фондов: процесс производства должен быть ритмичным инепрерывным, а процессы материально-технического снабжения, реализациипродукции, обновления основным фондов — непрерывными. Соблюдение данныхзависимостей позволяет выйти на оптимальную скорость оборота производственныхфондов и снизить затраты на неосновные виды деятельности. Ритмичность работытакже повышает деловую репутацию организации в глазах ее партнеров и повышает эффективностьих деятельности.

Закон состязательности кадров управления: любая система,включая организацию, должна обладать четким механизмом объективного отбора идальнейшей оценки управленческого персонала. Такой отбор и оценка проводятся наоснове конкуренции между сотрудниками, отсюда и пошло название закона. Пристимулировании сотрудников к участии в такой конкуренции организация можетопираться на уже указанные теории мотивации.

Закон наименьших: общая устойчивостьсистемы определяется устойчивостью ее самого слабого элемента. Можно отметитьполную аналогию с цепью — ее прочность определяется прочностью самого слабогозвена.

Закон дифференциации и универсализациифункций:в организациях действуют противоположно направленные процессы: специализацияфункций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их интеграция,универсализация — с другой[168]. За счет этогопотенциальные возможности отдельных элементов усиливаются, их взаимодействиеулучшается, и потенциал всей системы возрастает.

Тема 10. Принципы деятельности организации 10.1.Принципы статической и динамической организации

Как материальная система организацияпроходит все этапы жизненного цикла, рассмотренные ранее, или их часть. Этапыделятся на две группы: статические и динамические[169].Статическая группа включает: порог нечувствительности и ликвидации(утилизации). Если организация находится в статической группе, ее называютстатической. Внутренние и внешние отношения такой организации рассматриваютсяотдельно от их развития.

Динамическая группа включает:внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организация, находящаяся вдинамической группе жизненного цикла, называется динамической, ее действияносят координирующий характер.

Принципы статической и динамическойорганизации можно разделить на две категории: принципы приоритета и принципысоответствия.

К принципам приоритета относятся:

·    принципприоритета цели: если рассматривать систему из трех элементов (цели, задачии функции), то наивысшим приоритетом пользуются цели, далее идут задачи ипоследними стоят функции;

·    принципприоритета функций над структурой при создании организаций: новые организациисоздаются для осуществления определенных целей. Каждая цель реализуется путемвыполнения ряда задач. Задачи объединяются по общим признакам, и для нихопределяется набор функций;

·    принципприоритета субъекта управления над объектом при создании структурногоподразделения: корректное создание организации предполагает, чтособственник (учредители) подбирают все элементы — персонал, продукцию,расположение организации. При создании следует стремиться к созданию хорошегомикроклимата, а также профессиональным характеристикам набираемого персонала.Довольно часто руководитель приглашает на ключевые должности людей, ужезнакомых ему по прошлой работе или по рекомендации своих хороших знакомых(друзей);

·    принципприоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководителей иглавных специалистов организации следует подбирать под конкретные структурныеподразделения с учетом их совместимости.

·    Отметимосновные принципы соответствия[170]:

·    принципсоответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели долженсоответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванныхобеспечить выполнение набора задач;

·    принципсоответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен бытьтолько один линейный руководитель, число функциональных руководителей неограничено. Не должно быть перекрестного подчинения одних и тех же людей(подчиненный по другим каналам является руководителем своего начальника). Вкачестве линейных руководителей у руководителей высокого уровня могут выступатьколлегиальные органы (например, для президента акционерного общества — этообщее собрание акционеров);

·    принципсоответствия эффективности производства и экономичности: в каждойорганизации должно быть соответствие между эффективностью и затратами. Какправило, приоритет отдается эффективности;

·    принципоптимального сочетания централизации и децентрализации производства иуправления.Зачастую слишком маленькие или слишком большие организации функционируют менееэффективно, чем средние;

·    принциппрямоточности: производственные и информационные процессы должны идти пократчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций;

·    принципритмичности: производственные и информационные процессы должны идтиравномерно с заданными временными интервалами;

·    принциппропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти покалендарному графику, чтобы избежать простоев и затоваривания;

·    принципсинхронизации (системный принцип): в рамках производственных и информационныхпроцессов надо выделить постоянный или временный центр синхронизации, подкоторый бы подстраивалась работа других подразделений.

 10.2.Принципы формирования процесса организации

Процесс организации отражает количественныеи качественные изменения объекта управления на всех его фазах, этапах истадиях. При отсутствии изменений нет и процесса организации. Процессорганизации состоит из четырех этапов: цель, ситуация, проблема, решение.Этапы, в свою очередь, состоят из процедур и операций. Процедуры для всехэтапов одни и те же: разработка, согласование, утверждение, организация ипринятие решений. В процедуры входят определение, формулировка, разработкавариантов, накопление, хранение, обработка, анализ и оценка, разработка средствреализации и другие операции.

При различных сочетаниях операций и процедурорганизация может приобрести такие свойства как устойчивость или изменчивость,цикличность или однократность и др.

Устойчивость связана с созданиемнекоторого запаса, компенсирующего возможные отклонения при корректировке цели,изменении ситуации или изменении варианта решения.

Изменчивость означает подготовкузапасных вариантов при заранее предусмотренных параметрах возмущающихвоздействий.

Непрерывность предполагаетэволюционные изменения в выполнении операций на каждом этапе.

Дискретность связана спостепенным наращиванием или ослаблением до заданного состояния одного изэтапов (начинают обычно с цели) с последующим переходом к последующему этапу.

Цикличность — это постояннаякоррекция выполняемых операций на основе промежуточных результатов.

Однократность в отличие отцикличности подразумевает однократное прохождение по всем этапам процесса идостижение поставленной цели, что предполагает высокий уровень профессионализмаруководителя и благоприятные условия для выполнения цели:

На базе свойств процесса организации Э.А.Смирнов предлагает следующие принципы его построения:

·    направленностьпроцесса на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий;

·    привыявлении проблемы следует учитывать как можно больше управляемых инеуправляемых факторов, влияющих на процесс;

·    максимальноесокращение влияния на процесс субъективных факторов;

·    обеспечениепроцесса оптимальной информационной средой;

·    обоснование(согласование, утверждение) процедур и операций каждого этапа;

·    обеспечениесоответствия свойств процесса техническим и организационным ресурсам иорганизации.

 
10.3.Принципы рационализации деятельности организации

Изменения в организации происходят постояннои могут различаться по масштабу и глубине, а также инициатору. Движущей силойвсех изменений выступают люди.

Принципы рационализации служат основой длясоздания механизма организационных преобразований.

Существуют три типа организации мыслительнойдеятельности человека: рационализм, иррационализм и сенсуализм[171].

Рационализм (от лат. ratio —разум) означает совершенствование, формирование более эффективной организациичего-либо (производства, маркетинга и т.п.) и принятие решений по ранееразработанным алгоритмам, правилам, законам. В основе рационализма какфилософского направления лежит познание и поведение людей с позиции разума.Рационализм резко отличается от иррационализма и сенсуализма.

Иррационализм предполагает этопознание реальности через аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм),интуицию, инстинкт, озарение и характеризуется постоянными сомнениями вкорректности принятых решений и их результатах.

Сенсуализм — познание реальности только черезвосприятие, чувства, ощущения (сенсорика).

Рационализм реализуется в стремленииорганизаций к переменам в своей деятельности. Эффективные изменения рано илипоздно требуются всем организациям. Масштаб изменений может варьировать отчастичной реструктуризации до полной (реинжиниринга). Реструктуризация будеткратко рассмотрена в последней теме данного учебника. Итогом любых измененийдолжно стать максимально возможное при данных экономических условиях повышениеэффективности деятельности организации. Для оценки результативности измененийможно использовать такие критерии как удовлетворенность потребителя, настроениеи степень повышения профессиональной подготовки работников, снижение затрат,рост производительности, количество инноваций, повышение подготовки ирезультативности руководства и другие.

Тема 11. Проектирование организационных систем 11.1.Понятие организационного проектирования

Организация представляет собой сложноеобразование, поэтому при ее проектировании необходимо учитывать множестворазноплановых факторов внутренней и внешней среды. В современных условияхособенное значение следует придавать характеру конкуренции, развитиютехнологий, включая информационные, и росту объемов данных и информации.

Организации являются частью среды ииспытывают ее воздействие, с другой стороны, и сами организации оказываютвоздействие на окружающую среду. Организационное проектирование является однимиз средств изменения окружающей среды.

Проектирование связано с инженернойдеятельностью, направленной на создание новых объектов, методов, теорий длясовершенствования внешней среды (создание моделей машин, приборов, шахты,системы управления и т.д.).

Организационное проектирование — это упорядочениеорганизационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшенияих эффективности, адаптивности и результативности[172].В качестве предмета проектирования на уровне организации выступаетсистема организации производства, труда, управления организации в целом, ееотдельных подразделений или видов деятельности. Поэтому цельюорганизационного проектирования является разработка новых организационныхсистем, а результатом — представление комплекта технической,организационной и планово-экономической документации, необходимой для созданияи осуществления на практике организационной, производственной, управленческойсистемы.

Сложность задачи организационного проектированиязаключается в том, что ее нельзя решать как задачу формального выбора лучшеговарианта организационной структуры по однозначному, математически заданномукритерию оптимальности. Напротив, данная задача предполагает необходимостьсочетания формализованных методов анализа, оценки и моделирования сдеятельностью менеджеров, экспертов на основе собственных знаний и опыта,субъективных предпочтений и интуиции.

 11.2.Процесс организационного проектирования

Процесс организационного проектирования —это последовательность действий по принятию проектных решений, которая приводитк созданию описания проектируемой организационной системы. Процесспроектирования реализуется в соответствии со схемой, показывающей очередностьвыполнения основных этапов..

11.3. Методы организационного проектирования

Как уже говорилось, организационные системыпредставляют собой многоплановое явление, поэтому при их проектировании нельзяполагаться на какие-то однозначные методы — формальные или неформальные.Следует применять сочетание научных методов и принципов формирования структур(системного подхода, программно-целевого управления, организационногомоделирования), экспертно-аналитической работы, изучения зарубежного и отечественногоопыта[173]. Основой проектированияорганизационных систем должны стать цели организации.

Необходимо различать методы выполненияпроектных работ и проектные методы[174]. Существуют триразновидности методов выполнения проектных работ.

1.        Оригинальноепроектирование — характеризуется тем, что все проектные работы нацелены насоздание индивидуальных проектов, то есть для каждого объекта с учетом егоособенностей создается свой проект организации. Оригинальное проектированиетребует времени и является трудоемким.

2.        Типовоепроектирование предполагает разделение проектируемой системы на отдельныеэлементы и создание для каждого из них своего проектного решения, котороевпоследствии используется (с небольшой корректировкой) при проектированииорганизационной системы в целом. Удобство данного метода заключается в том, чтопроектные решения для отдельных элементов можно применять при проектированиинескольких организационных систем.

3.        Автоматизированноепроектирование — как следует из названия, данный метод предполагаетприменение компьютерных программ, с помощью которых создается глобальная модельорганизационной системы и на ее основе, с учетом необходимых параметров, —модель проекта организации.

К проектным методам относятся вседействия, предпринимаемые в ходе проектирования. Их существует множество(некоторые авторы выделяют около трех десятков). Главная цель проектных методов— обеспечить проектировщика информацией, необходимой для создания новогообъекта.

Охарактеризуем основные проектные методы.

Метод аналогий — припроектировании используется опыт создания структур управления в аналогичныхорганизациях, характеристики типовых структур управления, механизмов ихприменения. При этом типовые структуры должны иметь несколько вариантов, чтобыих можно было скорректировать под конкретную ситуацию.

В методе аналогий можно выделить два этапа:

·    выявлениев каждом типе экономических организаций общих характеристик и тенденцийразвития;

·    обобщениепринципиальных проектных решений, касающихся характера и взаимоотношенийзвеньев управления и должностей в конкретных условиях работы данного типаорганизаций и конкретных отраслях, а также формулировка нормативныххарактеристик органов управления для данных организаций и отраслей.

Экспертный метод — собираются иизучаются рекомендации и мнения экспертов и опытных менеджеров. При использованииданного метода ставится цель выявить специфику работы органов управления,положительные черты и недостатки различных уровней организационных структур ипредложить обоснованные рекомендации по их усовершенствованию. Выявляютсянаучные принципы создания организационных структур с учетом конкретных условийдеятельности организации и текущей ситуации.

Метод является наиболее масштабным и гибким.Он позволяет выявить «узкие места» в организационной системе и предложитьварианты решения. Его следует применять в сочетании с другими (аналогии,структуризации целей и др.).

Метод структуризации целей предполагаетвыработку системы целей и ее совмещение с организационной системой. Проводитсяэкспертный анализ различных вариантов организационных структур, происходитраспределение полномочий и ответственности по подразделениям и видамдеятельности, определяются конкретные результаты и лица, ответственные за ихдостижение.

Метод организационного моделирования — разработкаформализованных графических, математических, машинных отображений распределенияполномочий и ответственности в организации, а также построение и оценкавариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных. Преимуществомметода является возможность четкой формулировки критериев оценки эффективностипроектных решений и наглядность за счет использования схем.

Можно отметить также ряд более узкихпроектных методов (средств), способствующих применению четырех методов,описанных выше: стоимостной анализ, анкетный опрос, интервьюирование потребителей,«мозговой штурм» и другие.

 11.4.Проектирование товаров, услуг, процессов их производства

В некоторых ситуациях кроме задачпроектирования общеорганизационных систем возникает необходимость впроектировании производства отдельных товаров. Такая потребность можетпоявиться у организации, выходящей на новый рынок или желающей создать новуютоварную линию.

Схема проектирования товара в принципесовпадает со схемой организационного проектирования. Также следует начинать спотребностей покупателей, исходя из чего определять характеристики продукта.Далее следует разработка производственных операций и определениепроизводственных мощностей.

Критерии проектирования продуктов могут бытьразличны: стоимость, экономичность эксплуатации, качество, элементы роскоши,размер, мощность, прочность, срок службы, надежность в эксплуатации, простотаэксплуатации, безопасность эксплуатации и универсальность использования.

Необходимо также принять решенияотносительно: размеров и формы, характеристик материалов, соотношениястандартных и специфических элементов, компонентов, элементов безопасности.

К критериям проектирования процессапроизводства относятся: производственные мощности, экономическая эффективность,гибкость, надежность, производительность, пригодность к ремонту,стандартизация, постоянство результатов, безопасность, удовлетворениепотребностей рабочих.

Проектировщик процесса производства долженпринять решения относительно: типа перерабатывающей системы, то есть типапроизводства, собственно производства, комплектующих изделий, методовпереработки, степени механизации и автоматизации, специализации рабочих.

Если продукт и процесс его производствапроектируют разные люди (группы людей), то они обязательно должны тесносотрудничать между собой, так как разработка продукта и разработка процессапроизводства тесно взаимосвязаны.

Тема 12. Основы реструктуризации организации[175]

Как уже упоминалось в предыдущей теме, лучшевсего проектировать организацию «с чистого листа», так как это позволяетнаилучшим образом состыковать все ее составные части. В большинстве же случаевприходится иметь дело с уже существующими организациями, к тому же снакопившимися проблемами. Реструктуризация позволяет хотя бы частично решитьнекоторые проблемы организации, поэтому автор считает уместным включить данную темув учебное пособие. Материал излагается на основе собственных исследованийавтора.

 12.1.Сущность процесса реструктуризации

В настоящее время в России сложилось дванаиболее распространенных понимания термина «реструктуризация»: 1)реструктуризация в смысле изменения (перераспределения или переопределения)прав собственности и связанного с этим изменения организационно-правовой формы;2) как принятие новой схемы выплаты задолженности организации, включая отсрочкуили рассрочку платежей, а также получение кредитов для выплаты текущей частизадолженности и/или процентов по ней. Проведения реструктуризации согласноуказанным определениям в современных условиях недостаточно. Изменяется форма,но не содержание деятельности организации. Современные подходы к определениюреструктуризации (Л. Родионовой, Е. Гриншпуна, А. Алпатова, Л. Водачека) такжеописывают только отдельные стороны процесса реструктуризации, поэтому мы даемсобственное определение данного термина.

Реструктуризация — этопреобразование организации, обусловленное характером и динамикой измененийвнешней среды и имеющее своей целью повышение эффективности деятельностиорганизации и синхронизацию внутренних изменений с внешними. При этом понятия«реструктуризация» и «реформирование» разграничиваются, как показано на рис.10.

/>

Факторы реструктуризации можно разделить навнешние, внутренние и промежуточные. К внешним, в частности, относятся:неустойчивость внешней среды, невозможность быстро решить возникшие проблемыправовыми способами, отсутствие поддержки со стороны финансовых учреждений,глобализация. Среди глобальных внутренних факторов реструктуризации можноотметить: размер компании, философию менеджмента и организационную культуру,личностные качества руководителя и его отношение к компании, принципы и стильуправления, качественные изменения рабочей силы, интеллектуальный потенциал истепень лояльности работников компании, уровень эффективности информационнойсистемы компании, наличие внутри организации групп, преследующих различныеинтересы. Также существуют внутренние факторы, более приближенные ктехнологической цепочке: качество продукции; технология производства;дисциплина; указания менеджеров, не выполняемые в срок; запасы незавершенногопроизводства; потери рабочего времени; поломки оборудования. В качествепромежуточных факторов можно назвать, например, «размывание» организационныхграниц, степень и скорость устаревания продукции.

Исходя из охвата организации внедряемымиизменениями мы различаем два вида реструктуризации: частичную и полную(реинжиниринг) (рис. 10).

В монографии[176]нами обосновано, что отличие реинжиниринга от других видов реструктуризациивыражается (кроме охвата) в радикальности изменений и скачкообразном увеличенииосновных экономических показателей компании.

Реинжиниринг предполагаетреорганизацию основных видов деятельности (ключевых компетенций) иизбавление организации от всех неосновных видов деятельности, однако мысчитаем, что в российских условиях делать это следует очень осторожно, так какдиверсификация в быстро меняющейся ситуации часто становится условием выживанияорганизации. Ключевые компетенции должны приносить организации ценность,которую мы понимаем как материальные и, главное, нематериальные, выгоды,получаемые организацией, ее поставщиками и покупателями.

Особенностями процесса создания программыреинжиниринга являются новизна, изобретательность, синтез. При этом допускаетсядаже некоторая степень неопределенности.

Объектом реинжиниринга являются процессы. Бизнес-процессрассматривается как комбинация нескольких бизнес-линий. Бизнес-линия илипродуктовая линия является более узким понятием, чем бизнес-процесс ипредставляет собой совокупность прав собственности, технологий и активов,обеспечивающих ожидаемые будущие доходы. Главная идея реинжиниринга — добитьсятого, чтобы каждый человек в компании напрямую служил потребностям покупателейна одном конце бизнес-процесса. Кроме того, товары должны соответствоватьпроцессам внутри компании. Таким образом, при проведении реинжиниринга менеджердолжен увидеть не только общие взаимосвязи, влияющие на состояние сложныхсистем (в нашем случае, организации), но и неярко выраженные, тем более чтоданные процессы обычно протекают независимо от воли людей.

При реинжиниринге устраняются недостаткибизнес-процессов, а также происходит их упрощение или собственно реинжиниринг,сопровождающийся ломкой существующей структуры. Руководство организациипереориентируется на управление процессами, меняется организационная структура— для каждого процесса организуется бизнес-единица, самостоятельно отвечающаяза свою часть работы во внутренних и внешних отношениях.

Мы выделяем следующие общие этапыреинжиниринга: оценка текущего состояния организации (внешних и внутреннихусловий); выявление главных бизнес-процессов; определение межфункциональныхграниц бизнес-процессов; реорганизация этих процессов с учетом намеченных дляорганизации целей; как результат резкое повышение производительности.

Для успешного проведения реинжиниринга мысчитаем целесообразным создание квалифицированного подразделения типа проекта,в задачу которого будет входить разработка плана реинжиниринга, постановкаконкретных задач, проверка их выполнения, необходимая корректировка. Основнымнедостатком реинжиниринга является то, что этот процесс инициируется и управляетсясверху, поэтому при его проведении предлагается стимулировать проявлениеинициативы со стороны работников, тем более что в дальнейшем бизнес-единицыстановятся самостоятельными центрами предпринимательской активности. Для этогостоит изменить систему поощрений.

 12.2.Необходимые условия для успешного проведения реструктуризации

Для успеха реструктуризации необходимопонимать теоретические основы проведения изменений, а именно, предлагаемыетеории изменений, сопротивления, методики проведения и факторы, способствующиеи препятствующие изменениям. При проведении организационных изменений следуетучитывать ряд препятствий или барьеров, которые подразделяются на личностные иорганизационные.

Чтобы изменения стали для организацииестественными, необходимо сделать механизм изменений частью организационнойкультуры. Поэтому подход к проведению изменений в ходе реструктуризации долженбыть комплексным.

На основе обзора стратегий проведенияизменений мы составили матрицу (табл. 16), показывающую соответствие стратегиймоделям принуждения и сотрудничества в зависимости от трех условий: ситуации, вкоторой находится организация в текущий момент; времени на проведениеизменений; отношения ключевых групп в организации к изменениям.

Таблица 16

Стратегии проведения изменений в рамкахреструктуризации

Стратегии постепенных изменений Стратегии трансформативных изменений Модели сотрудничества 1. ПАРТИСИПАТИВНАЯ ЭВОЛЮЦИЯ Используется, когда организация находится в нормальной ситуации или находится в неблагоприятной ситуации, но есть время на ее исправление и ключевые группы положительно смотрят на изменения. 2. ХАРИЗМАТИЧЕСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ Используется, когда организация находится в неблагоприятной ситуации, нет достаточного времени на исправление ситуации, но внутри организации существует прочная поддержка радикальных изменений. Модели принуждения 3. ВЫНУЖДЕННАЯ ЭВОЛЮЦИЯ. Используется, когда организация находится в целом в нормальной ситуации, но требуются небольшие коррективы; а также когда ситуация неблагоприятная, есть время на ее исправление, но ключевые группы внутри организации противостоят изменениям. 4. ДИКТАТОРСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ. Используется, когда организация находится в нормальной ситуации, но нет времени для проведения партисипативной эволюции и члены организации не поддерживают радикальных изменений, но радикальные изменения необходимы для выживания организации и выполнения ее миссии.

План и стратегия реструктуризации должны, нанаш взгляд, разрабатываться с учетом субъектов, входящих в так называемый производственныйкомплекс (рис. ).

/>

Наиболее известным способом проектированияработ является Диагностическое Исследование Работы (Job Diagnostic Survey —JDS), разработанное Дж. Р. Хэкманом и Г. Р. Олдамом и ставящее двеглавные задачи: продиагностировать существующие работы до ихперепроектирования, а также оценить последствия перепроектирования, то естьвоздействие изменений на мотивацию, удовлетворение работников, их стремление кличному росту.

Для достижения успеха в проведенииреструктуризации организация должна обладать определенными характеристиками.Конкурентные преимущества организации создаются не только материальными, но инематериальными ресурсами, важнейшим из которых мы считаем знания. Поэтомунеобходимым условием успешной реструктуризации является способность организациик приобретению, усвоению, переработке и созданию новых знаний. Организациядолжна быть, как минимум, обучающейся, а лучше мыслящей.

Другим важным условием является наличиеорганизационной культуры, способной и стремящейся к позитивным изменениям.

 12.3.Виды частичной реструктуризации организации

Частичная реструктуризация подразделяетсянами по объекту на реструктуризацию системы человеческих отношений,организационную, финансовую, маркетинговую, информационно-технологическую ипроизводственную.

 12.3.1.Реструктуризация системы человеческих отношений в организации

Успешная реструктуризация невозможна безреструктуризации системы управления персоналом, а более широко (как мы ее ирассматриваем) системы человеческих отношений в организации. Человеческийресурс мы рассматриваем как главную движущую силу организационных изменений.Работники должны быть инициативными, готовыми к постоянному обучению испособными к эффективному сотрудничеству со своими коллегами. В XXI веке должноизмениться и отношение к работникам со стороны менеджмента. Достижениепоставленных организацией целей зависит от каждого отдельного работающего в нейчеловека, поэтому мы считаем, что менеджеры (особенно в России) должны признатьработников важнейшим активом организации, единственным длительным ресурсом, откоторого зависит процесс предоставления ценности потребителю. Таким образом, реструктуризациясистемы человеческих отношений в организации — это осознание ценностичеловеческих ресурсов и их переоценка, а также создание механизма длясамореализации каждого работника.

Главные направления реструктуризации системычеловеческих отношений в организации, а также примеры индикаторов этихнаправлений сведены в матрицу (табл. 17).

Таблица 17

Матрица реструктуризации системычеловеческих отношений

Предполагаемые индикаторы направлений реструктуризации системы человеческих отношений в организации

Необходимость повышения лояльности и ответственности работников (Х1)

Необходимость снижения сопротивления (Х2)

Необходимость привлечения и удержания лучших работников и изменения отношений работодателя и работника (Х3)

Развитие технологий (Х4)

Высокая текучесть кадров (Х5)

Направления реструктуризации системы человеческих отношений

«Партисипативное управление» (H1)

+

+

Реорганизация системы вознаграждений (H2)

+

+

Применение частичной занятости и гибких рабочих часов (H3)

+

+

+

Использование групп и команд работников (H4)

+

+

Креативный менеджмент человеческих ресурсов (H5)

+

+

Функционально реструктуризация системычеловеческих отношений описывается следующим образом:

H1 — «партисипативноеуправление» — есть функция вида: H1= H1(Х1, Х2);

H2 — реорганизациясистемы вознаграждений — есть функция вида: H2= H2(Х1, Х2);

H3 — применение частичной<sub/>занятости и гибких рабочих часов — есть функция вида: H3= H3(Х3, Х4,Х5);

H4 — использование группи команд — есть функция вида: H4= H4(Х1, Х4);

H5 — использование«креативного» менеджмента человеческих ресурсов — есть функция вида: H5= H5(Х1, Х2).

Тогда вектор-функция реструктуризациичеловеческих отношений (H) имеет вид: H=(H1, H2, H3, H4, H5)τ,(здесь и далее τ — знак транспонирования строки в столбец).

 12.3.2.Организационная реструктуризация

Целью организационной реструктуризациикомпании мы считаем обеспечение эффективной организационной модели,организационной структуры и организационно-правовой формы. Организационныемодель и структура являются внутренними характеристиками, по отношению ккоторым компания имеет достаточно широкие возможности, в то время какорганизационно-правовая форма — внешняя характеристика, отражающаязаконодательные требования к ведению предпринимательской деятельности, поэтомукомпания может только выбрать правовую форму, наиболее соответствующую еепотребностям. Поэтому организационную реструктуризацию мы определяем каксоздание гибкой рациональной организации, структура которой используетпреимущества различных организационных моделей и структур, а правовая формасоответствует данной структуре.

Рассмотрев бюрократическую, поведенческую,органическую модели, модели индивидуализированной корпорации и «организационнойтуманности», модель «ценностной плеяды/созвездия», мы пришли к выводу, чтокомпания не должна быть скована какой-то одной организационной моделью, а можети должна заимствовать лучшие качества многих моделей. Можно также отметить, чтоорганизационная модель в современных конкурентных условиях будет постоянноменяться.

Основными девятью правилами организационнойструктуры являются: простота; легкость составления схемы организационнойструктуры управления и ее прозрачность; выдача каждому работнику ясных икратких письменных инструкций для работы; эффективность информационной системыв обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи;четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровнейуправления; осуществление процесса координации деятельности компании высшимруководством; реальность нормы управляемости для каждого руководителя;разграничение и координация функций линейного руководства и функциональныхслужб; использование новых технологий и возможностей, предоставляемыхнаучно-техническим прогрессом.

В качестве главных условий проведенияорганизационной реструктуризации компании мы выделяем скорость измененияорганизационных структур; особенности экономической системы и модели страны;необходимость адаптации планов реструктуризации, разработанных зарубежнымиспециалистами, к особенностям организации; ожидания руководства компании.

За время существования массовогопроизводства цель организации претерпела значительные изменения. На наш взглядона трансформировалась от простого получения прибыли до создания ценности идостижения конкурентных преимуществ, за счет чего компания и получает прибыль..

12.3.3. Информационно-технологическая реструктуризацияорганизации

Качественный уровень принимаемых ворганизации решений во многом зависит от объемов, скорости получения и передачиинформации. Объем информации должен быть достаточен для принятия обоснованныхрешений, но не создавать перегрузки, особенно для менеджмента самого высокогоуровня. Традиционные иерархические организации не являются образцомэффективности, так как прохождение информации (снизу-вверх и сверху-вниз) в нихсопряжено с дублированием, искажениями, потерями. Сетевые организации обладаютпреимуществом свободного обмена информацией.

Главной задачейинформационно-технологической реструктуризации (ИТР) мы считаем использованиеИТ для создания и предоставления ценности покупателям с учетом интересов всехзаинтересованных сторон, начиная с менеджеров различного уровня и заканчиваяпотенциальными партнерами и поставщиками программного обеспечения.

Информационно-технологическаяреструктуризация (ИТР) — это изменение информационно-технологическойсистемы организации (она включаетпотоки данных, информации и знаний, циркулирующие в организации, и техническиесредства обеспечения этих потоков), позволяющее ей восстановить или получитьновые конкурентные преимущества.

Неотъемлемой частью ИТР является хранениеданных. Внедрение данной концепции обеспечивает интеграцию всех данных,аналитических средств и приемов, используемых в организации, и позволяетизбежать потери ценной коммерческой информации, содержащейся в ежедневномпотоке необработанных данных. Развитие сети Internet усиливаетпреимущества хранения данных.

Информационная система организации, понашему мнению, должна быть ориентирована в двух направлениях: внутрь организации(внутренняя коммерческая разведка) и во внешнюю среду (конкурентная разведка — CI). Для того чтобыполучать полноценную информацию, необходимо использовать обе разновидностиконкурентной разведки: наступательную и оборонительную.

На основе сведений, полученных с помощью CI и внутреннейкоммерческой разведки, организация может проводить конкурентный бенчмаркинг, входе которого деятельность организации сравнивается с деятельностью конкурентовс наиболее эффективными внутрифирменными операциями.

В случае слияний и поглощений, большинствоиз которых традиционно проводится только на финансовой основе, требуется особоевнимание к информационным системам. При необходимом в таких случаях объединенииинформационных систем на первый план выходят масштаб, последовательность искорость интеграции.

Выделяемые нами направления ИТР, а такжепримерные индикаторы данных направлений сведены в матрицу (табл. 18).

Таблица 18

Матрица информационно-технологическойреструктуризации

Предполагаемые индикаторы направлений информационно-технологической реструктуризации

Необходимость принятия решений в среде, насыщенной информацией (Х6)

Необходимость обработки большого количества данных (Х7)

Усиление конкуренции (Х8)

Различные объединения компаний (Х9)

Усиление развития технологий (Х4)

Основные направления ИТР

Реорганизация информационной системы (I1)

+

+

+

Хранение данных (I2)

+

+

Применение CI (I3)

+

+

Конкурентный бенчмаркинг (I4)

+

+

Приведем функциональное описаниеинформационно-технологической реструктуризации.

I1 — реорганизацияинформационной системы компании — есть функция вида: I1=I1(Х6, Х9,Х4);

I2 — хранение данных —есть функция вида: I2=I2(Х6, Х7);

I3 — конкурентнаяразведка (CI) — есть функция вида: I3=I3(Х6, Х8);

I4 — конкурентныйбенчмаркинг — есть функция вида: I4=I4(Х8, Х4).

Тогда вектор-функцияинформационно-технологической реструктуризации (I) имеет вид: I=(I1, I2, I3, I4)τ.

Помимо индикаторов, указанных в матрице,большое влияние на выбор вида реструктуризации оказывают финансовые возможностиорганизации, поэтому многие российские предприятия просто не могут себепозволить проведение информационно-технологической реструктуризации, хотя иочень в ней нуждаются.

12.3.4. Маркетинговая реструктуризация организации

Значение маркетинговой реструктуризациизаключается в наибольшей близости к рынку и ориентации на покупателя всеймаркетинговой деятельности организации. Мы предлагаем следующее определение маркетинговойреструктуризации: выделение маркетинга в качестве одной из ключевыхкомпетенций организации, что позволяет расширить рынки сбыта и извлечьмаксимально возможную ценность из отношений с покупателями.

Так как на большинстве российскихпредприятий маркетинг является слабым местом, начинать на них маркетинговуюреструктуризацию, по нашему мнению, следует с определения задач и назначенияответственных за выполнение, а также с ведения специальной базы данных.

На маркетинговые возможности организацииважное влияние оказывает и ее структура — в рамках сетей маркетинг менееобособлен от остальных функций, чем в иерархической структуре. Существуют 4вида сетей, в каждом из которых маркетинг выступает в определенной форме ииграет свою роль: внутренние сети (слоевые и сети внутреннего рынка),вертикальные сети, межрыночные и сети, основанные на использовании рыночныхвозможностей. В то же время в России выделяются сети выживания и сетипредпринимательского рынка.

С появлением глобальной сети Internet возможности дляудовлетворения потребностей покупателей возросли. Стали возможными три вариантаорганизации продаж: традиционный, электронная коммерция и сочетание этихвариантов.

Электронная коммерция осуществляется почетырем направлениям (в зависимости от участников): «компания-потребитель»(В2С) — аналог традиционной розничной торговли; «компания-компания» (В2В) —межфирменная электронная коммерция; «потребитель-потребитель» (С2С);«потребитель-компания» (С2В). В России развитие получили первые тринаправления, но более всего распространена межфирменная электронная коммерция.

Анализ рынка электронной коммерции позволилнам выявить преимущества данной формы как для продавцов, так и для покупателей.Для продавцов это — более низкие издержки на содержание собственности ихранение запасов; возможность прямого взаимодействия с покупателями,поставщиками и дилерами; глобальное присутствие; быстрое реагирование и другие.Покупатели имеют возможность, в частности, сократить время на поиск товара посравнению с обычным магазином и посещать электронный магазин круглосуточно.

Однако наибольшую выгоду, по нашему мнению,приносят объединения смешанного типа — электронных компаний и традиционных. Дляобычных компаний это возможность расширить рынки сбыта и использовать при этомопыт партнера; электронные также расширяют свой рынок сбыта и страхуются наслучай технических проблем.

Делается вывод о том, что с появлением иразвитием электронных способов продажи маркетинг в полной мере начал выполнятьзадачу максимально возможного удовлетворения потребностей покупателей.

Все проанализированные нами направлениямаркетинговой реструктуризации и предполагаемые индикаторы мы поместили вматрицу (табл. 19).

Таблица 19

Матрица маркетинговой реструктуризации

Предполагаемые индикаторы направлений маркетинговой реструктуризации

Усиление конкуренции (Х8)

Повышение требований покупателей (Х10)

Различная полезность (ценность) покупателей (Х11)

Развитие технологий (Х4)

Стремление к минимизации трансакционных издержек (Х12)

Необходимость расширения рынков сбыта (Х13)

Необходимость повышения качества обслуживания (Х14)

Направления маркетинговой реструктуризации

Позиционирование (М1)

+

+

«Маркетинг отношений» (М2)

+

+

Создание информационной системы маркетинга (М3)

+

+

Электронная коммерция (М4)

+

+

+

+

+

Интеграция обычной и электронной торговли (М5)

+

+

Опишем маркетинговую реструктуризациюорганизации функционально:

М1 — позиционирование — естьфункция вида: М1= М1(Х8, Х10);

М2 — применение «маркетингаотношений» — есть функция вида: М2= М2(Х8, Х11);

М3 — создание информационнойсистемы маркетинга — есть функция вида: М3= М3(Х10,Х14);

М4 — электронная коммерция — естьфункция вида: М4= М4(Х8, Х4, Х12,Х13, Х14);

М5 — интеграция обычной иэлектронной торговли — есть функция вида: М5= М5(Х8,Х13).

Тогда вектор-функция маркетинговойреструктуризации (М) имеет вид:

М=(М1, М2, М3,М4, М5)τ.

Маркетинговая реструктуризация являетсяактуальной для всех российских предприятий.

12.3.5. Производственная реструктуризация организации

Под производственной реструктуризациейорганизации мы понимаем изменение ключевых и дополнительных компетенций,организации поставок, системы управления качеством и инновационного процессатак, чтобы обеспечить новый уровень продукта или его замену.

Построение гибкой организации невозможно безгибкого производства. Одним из средств обеспечения гибкости производствавыступает, на наш взгляд, диверсификация, которая является одной изразновидностей производственной реструктуризации.

В некоторых ситуациях вместо диверсификациисложившиеся на рынке условия заставляют организации переориентироваться напроизводство другого продукта, большее внимание уделить предоставлению услугвместе с товаром или полностью отказаться от производства и занятьсяпредоставлением услуг. Однако, не всем компаниям это действительно необходимо.Наибольший акцент на предоставление услуг наблюдается в высокотехнологичныхотраслях, где информация, знания более важны, чем материальный продукт.

Достаточно эффективным средством интеграциипроизводства с маркетингом являются цепи поставок и, более совершенные,ценностные цепи, которые позволяют одновременно учитывать интересы ипроизводителей, и потребителей.

Цепь поставок — это сеть,включающая производителей, поставщиков, снабженцев, распространителей продуктаи покупателей, выполняющая функции приобретения материалов, трансформации этихматериалов в промежуточные и конечные продукты и продвижения этих товаров кпокупателям. Цепи поставок существуют как в производственных компаниях, так и всфере услуг, хотя сложность цепи зависит от отрасли и конкретныхкомпаний-участников. Ценностная цепь не только обеспечиваетсвоевременные и бесперебойные поставки сырья и компонентов (с этой задачейвполне справляется и цепь поставок), но и способствует получению не толькоизмеримых материальных преимуществ (таких как рост производительности), но инематериальных, главным из которых мы считаем ценность (value), котораяпередается в рамках ценностной цепи.

/>

/>

На наш взгляд, ценностная цепь являетсяуникальной и в том смысле, что она позволяет объединить спрос и предложение.При этом доказывается, что построение цепи следует начинать со стороны спроса(с покупателей) после анализа рыночной ситуации.

Современные технологии, а именно,симуляционные техники, внедряемые при производственной реструктуризации,позволяют решать большинство производственных проблем до выпуска реальногопродукта (контроль качества производится еще в ходе производства, что позволяетлучше проследить истоки проблем). Смещение контроля качества ближе к процессудизайна также позволяет экономить время. Примерами симуляционных техник являются:пространственное (трехмерное) моделирование, технология виртуальной реальности.

Аутсорсинг, причем не только производства,но и поставок, мы также рассматриваем как направление производственнойреструктуризации. По нашему мнению, для многих российских предприятийаутсорсинг мог бы стать дополнительным фактором создания минимизированного поресурсам производства (МРП).

С точки зрения существующих в настоящеевремя производственных и управленческих систем МРП — попытка объединитьзападные методы управления с некоторыми характеристиками японской системыуправления и производства. Если массовое производство основано на разделениитруда и специализации, то МРП использует интеграцию и групповую организациютруда. Для массового производства главной целью является производство большогоколичества достаточно стандартизированной продукции настолько качественно, какэто в данный момент возможно, МРП же больше внимания уделяет потребностямпокупателей и направлено на постоянное совершенствование продукта, а качествоконтролируется еще в процессе производства соответствующей рабочей группой. ВМРП используется чисто японский стиль внедрения инноваций: разработка новыхпродуктов и их запуск в производство происходит параллельно основномупроизводству.

На наш взгляд, стратегии снабжения должныстроиться в соответствии с их специфическими характеристиками промышленныхизделий, которые дают организации стратегические альтернативы. Средствомразработки не только стратегий снабжения, но и программ действий служат картыпромышленных изделий. В зависимости от влияния промышленного изделия напроизводство и степени сложности поставок промышленные изделия подразделяютсяна промышленные изделия финансового рычага, стратегические, рутинные идефицитные.

Необходимым направлением производственнойреструктуризации является реструктуризация системы управления качеством.Предпочтительной системой управления качеством для руководителя организацииявляется система, основанная на доверии, для чего у работников должны бытьсоответствующие психологические установки (заинтересованность в изготовлениикачественной продукции). При их отсутствии (что характерно для российскихработников) на начальной стадии производственной реструктуризации необходимконтроль качества основных производственных операций традиционным способом (спомощью специальной структуры). Далее может последовать постепенный переход ксистеме, основанной на доверии.

Инновационная активность должна статьпривычным видом деятельности любой прогрессивной обучающейся организации. В работеисследуются различные виды инноваций в соответствии с их применимостью копределенным ситуациям. Выделяются 5 основных этапов разработки инноваций:систематизация поступающих идей; отбор выявленных идей и предварительнаяразработка инновации; анализ экономической эффективности инноваций;окончательная разработка инновации и принятие решения о ее внедрении впроизводство. Продукт, полученный на основе инновации, также проходит внутрикомпании ряд стадий. Содержание инновационной деятельности определяетсяуровнем, на котором находится организация: стабильный, уровень реакции,предвидение, исследование или творчество. Данные уровни, а также их содержаниеи характер нововведений объединены нами втабл. 20.

Таблица 20

Уровни инновационной активности организации

Номер уровня Название уровня Содержание уровня Характер нововведений 1 Стабильность, постоянство Инновационная активность основана на прошлом опыте Стабильные рынки освоенной продукции 2 Реактивность или уровень реакции Помимо опоры на прошлый опыт используются экспертные оценки Расширение освоенных рынков и усиление адаптации уже выпускаемой продукции 3 Предвидение, упреждение Инновации основаны на предвидении, предвосхищении будущих событий с использованием методов экстраполяции Расширение за счет рынков, близких к данному; расширение ассортимента продукции на базе известной технологии 4 Исследование В основе инновационной политики новые технологические альтернативы Расширение за счет новых рынков; выход на рынок с концепциями новой продукции; внедрение новых технологий 5 Творчество Инновации за счет творческого подхода Создание новых рынков, новых образцов продукции; создание новых технологий

Рассмотренные направления производственнойреструктуризации и их предполагаемые индикаторы представлены в следующейматрице (табл. 21).

Таблица 21

Матрица производственной реструктуризации

Предполагаемые индикаторы направлений производственной реструктуризации Направления производственной реструктуризации

Отсутствие гибкости производства или ее недостаточный уровень (Х15)

Низкая эффективность производства (Х16)

Необходимость выделения ключевых и вспомогательных компетенций (Х17)

Технические «производственные» проблемы (Х18)

Проблемы с продвижением продукта на рынке (Х19)

Развитие технологий (Х4)

Проблемы

в области

 поставок (Х20)

Диверсификация (Р1)

+

+

Использование симуляционных техник (Р2)

+

Переориентация на производство другого продукта или оказание услуг (Р3)

+

+

Аутсорсинг (Р4)

+

+

+

+

+

МРП (Р5)

+

+

Разработка карт промышленных изделий (Р6)

+

+

Реорганизация цепи поставок (Р7)

+

Использование ценностной цепи (Р8)

+

+

+

Реорганизация системы управления качеством (Р9)

+

Инновационная деятельность (Р10)

+

+

+

Функциональное описание производственнойреструктуризации выглядит следующим образом.

Р1 — диверсификация производства— есть функция вида: Р1=Р1(Х15, Х19);

Р2 — использование симуляционныхтехник — есть функция вида: Р2=Р2(Х18);

Р3 — переориентация напроизводство другого продукта или предоставление услуг — есть функция вида: Р3=Р3(Х17,Х19);

Р4 — аутсорсинг — есть функциявида: Р4=Р4(Х15, Х17, Х19,Х4, Х20);

Р5 — минимизированное по ресурсампроизводство — есть функция вида: Р5=Р5(Х15, Х16);

Р6 — разработка карт промышленныхизделий — есть функция вида: Р6=Р6(Х17, Х20);

Р7 — реорганизация цепи поставок— есть функция вида: Р7=Р7(Х20);

Р8 — построение ценностной цепи —есть функция вида: Р8=Р8(Х15, Х17,Х19);

Р9 — реорганизация системыуправления качеством — есть функция вида: Р9=Р9(Х19);

Р10 — инновационная деятельность— есть функция вида: Р10=Р10(Х15, Х19Х4).

Тогда вектор-функция производственнойреструктуризации (Р) имеет вид:

Р=(Р1, Р2, Р3,Р4, Р5, Р6, Р7, Р8, Р9,Р10)τ

Приведем математическое описание полнойреструктуризации организации. Для этого дополнительно обозначим организационнуюреструктуризацию через O, культурные аспекты в реструктуризации — через C,существование обучающейся (мыслящей) организации — через L. O, C, L в нашейфункции играют роль параметров, принимающих значение 0 или 1. Так, если О=0, токомпания не предпринимает никаких шагов по организационной реструктуризации;значение 1 описывает все остальные ситуации.

Обозначим полную реструктуризацию илиреинжиниринг через R. Как следует из работы, R является функцией следующеговида: R=[{H}; {M}; {I}; {P}; {O, C, L}]. При этом какие-либо из матриц-функцийотдельных видов реструктуризации (H, M, I, P) могут быть равны 0, то естьорганизация может не выбрать данную разновидность реструктуризации.

Успешное проведение реструктуризацииозначает, что R → max.

Литература

1.   Карпец О.В.Реструктуризация современных промышленных предприятий: виды и методикапроведения: Моногр. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. — 356 с.

2.   Карпец О.В.Экономика. Уч. пос. 2-е изд-е, перераб. и доп. — Владивосток: Изд-воДальневост. ун-та, 2003. — 216 с.

3.   Лафта Дж.К. Теорияорганизации: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. — 416 с.

4.   Менар К. Экономикаорганизаций. — М., ИНФРА-М, 1996. — 159 с.

5.   Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992. — 702 с.

6.   Мильнер Б.З. Теорияорганизации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 480 с.

7.   Пью Д.С., ХиксонД.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. — 4-е изд. — Жуковский:Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999. — 240 с.

8.   Смирнов Э.А. Основытеории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 375 с.

9.   Туровец О.Г.,Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 128 с.