Реферат: Теория организации
Закон синергии и егоиспользование в организации
Введение
Влюбой организации имеются управляемые, частично управляемые и неуправляемыепроцессы. Например, процесс принятия решения и исполнения его, процессуправления сбытом продукции и т.п. Каждый процесс включает в себя несколькосоставляющих:
ü входное воздействие (вход) (поступающая информация, распоряжение руководителя)
ü преобразование входящего воздействия (обработка вход воздействия по известным или новым алгоритмам)
ü результат преобразования вод воздействия (управленческое решение или исполнительское действие самого руководителя)
ü влияние результата на входное воздействие (корректировка алгоритма обработки начального входного воздействия или изменение его значения)
Междуними существует закономерная связь, отражающая зависимости одного процесса отдругого. Устойчивые, повторяющиеся связи между процессами называются законами.Законы имеют механизмы действия и использования. Механизм действия – этореализация зависимости одних составляющих процессов от других, формированиезависимости выходных параметров от входных. А механизм использования – этонабор правил для работника, реализующего механизм действия.
Кобщим законам функционирования организаций относятся: закон синергии, законсамосохранения, закон развития, закон информированности-упорядоченности, законкомпозиции и пропорциональности, закон рационализации.
Вданной работе будет рассмотрен закон синергии и его использование в организации.
Сущностьзакона синергии
Влюбой организации имеется помещение, технологическое оборудование, персонал,материалы, комплектующие изделия и т.д. Эти ресурсы составляют потенциалорганизации, который может быть использован для решения каких-либо задач.Потенциал зависит от каждого из работников, их расстановки, технологическойоснащенности, профессионализма руководителей. Он может быть имущественный иинтеллектуальный, осязаемый и неосязаемый.
Косязаемому потенциалу относят все то, что входит в имущественный комплекс организациии отражено в каких-либо документах. Например, основные и оборотные фонды,денежные средства на расчетном счете и в кассе организации, должностныеинструкции и т.п. К неосязаемому потенциалу относят техническую, научную,производственную и информационную ауру, созданную работниками во внутренней ивнешней среде, в том числе имидж, открытость, честность, надежность и т.п.
Потенциалорганизации может быть представлен в 10 взаимодополняющих видах:производственный, организационный, экономический, социальный, технологический,психологический, правовой, экологический, этический и политический. Рассмотримнекоторые из них.
Производственный потенциал определяетсятехнологическими возможностями организации по производству продукции.Организационный потенциал связан с возможностью персонала организации реализоватьпотребности и интересы работников в безопасности, управлении, развитии,стабильности и т.д.
Организационный потенциал связан свозможностью персонала организации реализовывать потребности и интересыработников в организации, безопасности, управлении, стабильности и порядке.
Экономический потенциал определяетналичие или возможность организации функционировать в условиях простого илирасширенного дефицита продукции. Это основной потенциал, характеризующийстабильность и ликвидность организации.
Социальный потенциал можетрассматриваться, как возможность персонала организации реализовыватьпотребности и интересы работников в информации, знаниях, труде, самовыражении,общении и отдыхе.
Технологический потенциал определяетсявозможностью персонала организации достичь результатов, запланированных вбизнес-плане.
Экологический потенциал связан свозможностью персонала организации реализовывать экологические цели организациии общества в целом, а также с реализацией потребности человека в безопасности издоровье.
Политический потенциал определяетсявозможностью персонала организации достичь результатов в области удовлетворенияпотребностей и интересов в вере, патриотизме.
Каждыйресурс организации имеет свои количественные и качественные характеристики:объем, вес, производительность, цену, технический или профессиональный уровень,впечатление, производимое на других участников производственных отношений.Совокупность ключевых характеристик определяет потенциал конкретного ресурса организации.В конкретной деятельности организации важен потенциал не отдельного ресурса, аих совокупности.
Законсинергиигласит, что для любой организации существует такой набор ресурсов, при которомее потенциал будет либо существенно больше, либо существенно меньше простойсуммы потенциалов входящих в нее ресурсов.
Задачаруководителя состоит в том, чтобы найти такой набор элементов, при которомсинергия носила бы созидательный характер. Повышение общего потенциала организацииэквивалентно формальному приобретению новых ресурсов, а понижение общегопотенциала – фактическому выводу из процесса производства части ресурсов организации.На формальное приобретение денег тратить не нужно, а фактический вывод – этодополнительные прямые затраты организации.
Методыусиления потенциала организации
Дляуспешной реализации закона синергии необходимо использовать методы организациии самоорганизации, управления и самоуправления. Среди них «вопросы и ответы»,«конференция идей», «метод эвристического прогнозирования».
Метод«вопросов и ответов» наиболее прост в организационном исполнении. Егореализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем созданияинформационной базы вопросов трех уровней:
· вопросы,на которые есть практические ответы и известные конкретные результаты, прошлыйопыт;
· вопросы,на которые есть ответы, но мало конкретных результатов или они не подтвержденынезависимыми источниками;
· вопросы,которые ставятся по новым проблемам, и на них еще нет ответов.
Путемколлективного тренинга по первому и второму уровням вопросов можно прийти крешению и ряда вопросов третьего уровня.
Перспективнымявляется и метод «конференции идей или мозгового штурма», в основе котороголежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. Основные принципыданного метода следующие: число участников от 4 до 12 человек; запрещаютсянасмешки, критика, в т.ч. и позитивная; для обсуждения формируются 1–2независимые друг от друга задачи; продолжительность конференции 30–50 минут;ведется запись всех предложений, в т.ч. и абсурдных. Затем через 1–2 неделиспециалисты организации анализируют все предложения более внимательно. Какправило, ряд предложений оказываются полезными для организации.
Технологияданного метода включает следующие этапы:
· тренировкагенерации коллективных идей по заранее заданным проблемам;
· изучениевозможностей участников тренинга;
· корректировкасостава участников генерации идей;
· генерацияучастниками идей по новым проблемам;
· обсуждениепредложенных идей.
Методэвристического прогнозирования основан на обсуждении прогнозных решенийвысококвалифицированными специалистами (экспертами) в узких областях техники,технологии, производства и т.п. (аналогично врачебному консилиуму). Каждыйспециалист, опираясь на свою компетентность, оценивает предлагаемое решение, авозможно и совершенствует его. В результате глубокого профессионального анализакаждой стороны вариантов решений выявляется лучшее, а возможно и формулируетсяв ходе обсуждения совершенно новое.
Признакидостижения синергии в организации
Достаточнотрудно заранее определить необходимые ресурсы и условия их использования длядостижения синергии. Это можно делать либо приобретая собственный опыт впроцессе перебора различных ресурсов в деятельности организации и дальнейшегоотслеживания экономического или социального результата, либо используя опытуспешных организаций. Однако можно привести набор типовых ситуаций, в какой-томере характеризующих приближение деятельности организации к синергетическомуэффекту:
· длительная и качественнаяработа оборудования без поломок;
· доверительные отношениямежду сотрудниками;
· снижение простудных исердечнососудистых заболеваний;
· соотношение разработанныхи принятых для внедрения рационализаторских предложений и изобретений;
· уменьшение объема услугсторонних организаций;
· рост числа предложений посовершенствованию производства и управления;
· увеличение интересаработников к повышению профессионального образования;
· активное приобретениеработниками акций своей организации;
· выработка и поддержкатрадиций организации;
· усиление технологическойи организационной дисциплины;
· усиление лояльности ксвоей организации и непосредственному руководству;
· сокращение количестваоперативных совещаний и увеличения количества стратегических;
· снижение усталостиработников;
· устойчивость организациик небольшим внешним возмущающим воздействиям;
· благотворительнаядеятельность;
· постоянный спрос напродукцию;
· хорошее настроение вколлективе;
· улыбчивость работников.
Руководительдолжен стремиться усиливать имеющиеся положительные ситуации и формироватьнедостающие.
Использованиезакона синергии в ООО «НеоДекор»
Во второйчасти данной курсовой работы я хочу рассмотреть ряд примеров положительной иотрицательной работы закона синергии в ООО «НеоДекор».
Общество с ОграниченнойОтветственностью «НеоДекор» осуществляет несколько видов деятельности:
· поставка,монтаж и сервисное обслуживание технологического оборудования для баров,ресторанов и других заведений торгово-развлекательного комплекса;
· производствои монтаж индивидуальных и серийных барных стоек;
· разработкадизайна, производство и продажа мягкой и корпусной мебели;
· производствои монтаж наружной светодиодной рекламы.
Пример 1.
В организациисуществуют два отдела, работа которых тесно взаимосвязана. В отделепроектирования трудятся технологи – специалисты, осуществляющие подбортехнологического оборудования по потребностям клиента, проектирующиерасстановку и подключение данного оборудования.
В отделемонтажа и обслуживания работают монтажники, осуществляющие сборку, подключениеи сервисное обслуживание технологического оборудования непосредственно наобъектах у клиентов.
Специалисты вобоих отделах работают высококвалифицированные, получают достойную заработнуюплату, которая поставлена в зависимость от количества и качества их работы. Итехнологи, и монтажники часто работают сверхурочно, им нравится их работа.
По рабочимвопросам сотрудники названных отделов взаимодействуют либо непосредственно другс другом, либо через руководителей отделов. Руководитель отдела проектированияявляется таким же технологом, как и остальные работники данного отдела, чутьболее квалифицированным и дольше других работающим в ООО «НеоДекор».Отделом он руководит весьма формально, т.е. ставит свою подпись на заявленияхработников отдела, помогает своим подчиненным в каком-либо сложном проекте,доносит до них информацию от руководства организации и, в общем-то, всё.
Начальникотдела монтажа действительно руководит своими подчиненными, которые его беспрекословнослушаются, и он полностью выполняет все функции руководителя.
Привозникновении особо спорных ситуаций, руководители названных отделов обращаютсяза решением к техническому директору, который быстро принимает решения, иногдане до конца разобравшись в ситуации.
Монтажникипостоянно ругаются с технологами, технологи – с монтажниками. То монтажникамтехнически сложно поставить и подключить оборудования по проекту, начерченномутехнологами; они говорят, что сделать это немного по-другому было бы легче, азатрат на материалы и времени потребовалось бы меньше. Но проект уже начерчен,согласован с клиентом и утвержден, и внесение изменений – слишком долгое идорогое занятие. То монтажники самовольно упростят схему подключения,вследствие чего у технологов «не идет» следующий проект на этом же объекте.
Спорныеситуации возникают постоянно, вследствие чего идет либо пересчет проекта, либоконфликтные ситуации с клиентами и между отделами, либо большие временныезатраты сотрудников обоих отделов.
Все это оченьнеблагоприятно отражается на рабочем настроении в коллективе, доходахорганизации и работников, на имидже организации в глазах клиентов. Ведь теклиенты, которые столкнулись с затягиванием сроков работ или необходимостьюдополнительных расходов в связи с переделкой проекта либо работ, не стремятсяследующий проект заказать именно в этой организации. Высококвалифицированныесотрудники обоих отделов, вместо того, чтобы тратить время и энергию на новые иновые проекты, вынуждены решать постоянные разногласия, что само по себеотнимает много душевных и физических сил. Люди с нежеланием приходят каждыйдень на работу, их заработная плата меньше, чем могла бы быть, т. к. онастрого зависит от количества и качества произведенных работ.
Это примеротрицательной синергии в организации. Потенциал ООО «НеоДекор» при такойорганизации работ более чем в 2 раза ниже той суммы потенциалов, в которуювходят профессиональные сотрудники, высококачественное оборудование, передовыетехнологии, организация работ и управление деятельностью. При такой организацииработ и управлении деятельностью сотрудников потенциал компании будет всегданизким. Ситуацию можно исправить путем принятия нескольких документов, чёткорегламентирующих взаимодействие отдела проектирования и отдела монтажа.Например, прописать в данном документе необходимость согласования каждогочертежа в процессе проектирования с отделом монтажа, что вызовет небольшиезатраты времени в процессе проектирования, но позволит сэкономить:
· массу времени в процессереализации проекта,
· материальные средства,затрачиваемые на покупку дополнительного оборудования и запчастей в процессереализации и изменения проекта,
· душевные и эмоциональныесилы работников обоих отделов.
Такимобразом, правильная организация и управление проектными и монтажными работамипозволит повысить потенциал компании в несколько раз, проекты будут выполнятьсябыстрее, с меньшими финансовыми затратами. А скорость и четкость выполненияработ будут оценены клиентами, что в свою очередь положительно скажется наделовой репутации и финансовом положении ООО «НеоДекор»
Пример 2.
Второй примермы рассмотрим на примере отдела закупок и логистики. В данном случае речьпойдет о положительном эффекте закона синергии, который сумел воплотить напрактике новый руководитель отдела.
Год назад вотделе закупок и логистики была следующая ситуация: 4 равноправных сотрудника,которые занимались одной и той же работой. Конкретное задание, приходящее вопределенный момент времени, выполнял тот сотрудник, который в этот моментвремени был относительно свободен. «Относительно» – потому что работы усотрудников отдела было много, отдел не справлялся с нагрузкой, периодическидопускал серьезные ошибки.
То не отметятпроданное оборудование в базе данных, а технолог выпишет на него счет клиенту ипообещает доставку в скором времени; то забудут срочно заказать нужную детальдля отдела монтажа, т. к. монтажник позвонил по телефону, а специалист позакупке записал на бумажке, которая потерялась в ворохе других бумаг; то«тянут» с переводом на русский язык описания нового, только пришедшего,оборудования, а технологи, соответственно, не могут его продавать и включать впроекты.
В общем,нареканий на отдел было много, срыв поставок того или иного оборудованияприносил организации немалые финансовые потери; бардак в базе данных пооборудованию и несвоевременное выполнение задач отделом закупок и логистикиприводили к ошибкам в работе других подразделений.
7 месяцевназад в одного из сотрудников отдела закупок и логистики назначили руководителемэтого отдела. За 7 истекших месяцев отдел стал работать четко ипрофессионально; работники других подразделений перестали писать служебныезаписки на сотрудников данного отдела; базой данных по оборудованию сталипользоваться работники других подразделений, которым это необходимо; срокипоставок оборудования уменьшились и стали в большинстве случаев соответствоватьожидаемым. Финансовые показатели работы отдела закупок и логистики поползливверх, и, несмотря на то, что данное подразделение является затратной статьейбюджета, эти затраты уменьшились более чем вдвое.
Что же смогизменить новый руководитель отдела, он же один из постоянных его сотрудников?Им были предприняты следующие действия:
1. Быличетко распределены должностные обязанности и ответственность между всемисотрудниками отдела. Они по-прежнему могли замещать друг друга в случаеотсутствия, но ответственность за определенный участок работ теперь лежала наопределенном работнике. Таким образом, выполняя определенный круг обязанностей,работник не хватался за несколько дел одновременно, а мог углубленно и вдумчивозаниматься своей работой, что сразу сократило количество ошибок и срокивыполнения заданий. Распределение происходило в соответствии со знаниями,опытом и пожеланиями самих работников.
2. Быливнесены с помощью программистов изменения в базу данных по оборудованию:работники других отделов могли почерпнуть необходимую информацию напрямую избазы, без запроса сотруднику отдела закупок и логистики; продажа оборудованияавтоматически отражалась с информации о нем («выписан счет», «зарезервировано»,«свободно», «продано»), что позволило избежать неверных решений и обещаний приработе с клиентами; так же в базе данных отображалось состояние заказанногооборудования («заказано у поставщика», «в пути», «на таможне», «на складе» ит.п.), что позволило работникам отдела избежать бесконечных звонков с вопросами«ну когда же оно придет, где оно сейчас?».
3. Всевопросы, интересующие руководство и работников других подразделений, теперьадресуются руководителю отдела, что позволяет опять-таки не отвлекать остальныхсотрудников от выполнения работы.
Данный примерположительного эффекта закона синергии показывает, как можно за счет изменениявсего двух ресурсов: организации работ и управления отделом, а так жетехнологического ресурса (информационные технологии) – увеличить потенциалорганизации более чем в 2 раза.