Реферат: Теоретические основы менеджмента и практический анализ системы управления на ЗАО "Сектор Т"

ВВЕДЕНИЕ1.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ1.1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬПонятие«Система»Классификациясистем1.2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ2.ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ2.1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬОпределениепонятий «миссия», «цель», «задача»Виды целей.Сущность метода построения «дерева целей»2.2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬМиссия ЗАО«Сектор Т»Деревоцелей для ЗАО «Сектор Т»3. АНАЛИЗВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБЪЕКТА С УЧЕТОМ ЕГО МИССИИ И ЦЕЛЕЙ3.1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬСутьPEST-анализаСутьанализа «профиль среды»Суть методаСутьSNW-анализаСутьSWOT-анализа3.2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬPEST-анализдля ЗАО «Сектор Т»Модель М.ПортераSWOT-анализдля ЗАО «Сектор Т»4. ПРИРОДАИ СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА4.1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ4.2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ5.ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ5.1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯЧАСТЬ5.2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬОрганизационнаяструктура управления ЗАО «Сектор Т»Интерпретациязакона необходимого разнообразияЭтапывыработки управленческого решенияСовершенствованиеорг. структурыОрганизационнаякультура ЗАО «Сектор Т»ЗАКЛЮЧЕНИЕСПИСОКЛИТЕРАТУРЫ 
введение

Роль управления в мире чрезвычайновелика. С его помощью приводится в движение все человечество и огромные массыразнообразных ресурсов. При этом значительная часть населения занятанепосредственно в сфере управления (государственного, муниципального,территориального, отраслевого, самостоятельными предприятиями и организациями ит.д.). Именно управление определяет уровень жизни населения в любой стране.«Нет бедных стран – есть страны, плохо управляемые» (П. Друкер).

Процесс управления – это, посуществу, борьба с неупорядоченностью. В естественных условиях в системе,предоставленной самой себе, возрастает энтропия. Противостоять нарастаниюбеспорядка могут только процессы управления. В настоящее время наибольшуюважность приобретает управление такими системами, элементом которых являютсячеловеческие ресурсы, — то есть организациями. Этот вид управления выделился втечение прошлого века в отдельную отрасль, называемую «менеджментом».

Целью данной работы являетсяизучение теоретических основ менеджмента и практический анализ системыуправления на одном из Новосибирских производственных предприятий. Объектомисследования данной работы является ЗАО «Сектор Т». период деятельностипредприятия составляет 7 лет, основной вид деятельности – производствоблинчиков быстрой заморозки. Численность персонала предприятия – 80 человек. Чистаяприбыль ежемесячно – около 200 тыс. руб.

В ходе данной работы будутрассмотрены следующие проблемы:

-           системный подход в управлении;

-           целеполагание в управлении;

-           анализ внешней и внутренней средыорганизации;

-           природа и состав функцийменеджмента;

-           организационная структурауправления.


1. Системный подход в управлении 1.1. Теоретическая часть Понятие «Система»

1.   Система – это множество элементов, находящихся вотношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность,единство.

2.   Система представляет собой определенное множество взаимосвязанныхэлементов, образующих устойчивое единство и целостность, обладающее интегральнымисвойствами и закономерностями.[1]

3.   Система — это набор объектов, имеющих данные свойства,и набор связей между объектами и их свойствами.

4.   Система – это комплекс избирательно-вовлеченныхкомпонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характервзаимосодействия компонентов на получение фокусированного полезного результата.[2]

5.   Система – это объект, состоящий из элементов, свойствакоторых не сводятся к свойству самого объекта./>

Все приведенные определения отмечаютвзаимосвязанность элементов системы; целостность и единство этой системы. Водном из определений отмечается наличие цели системы, то есть система создаетсялибо возникает для достижения какого-либо результата. Последнее определениеотмечает наиболее интересное свойство любой системы: системе присущи такиесвойства, которые не характерны ни одному из ее элементов в отдельности. Этосвойство также называют принципом синергии[3].


Классификациясистем

Существуют различные классификациисистем в зависимости от целей исследования.

Для изучения проблем управленияэкономическими объектами важной является классификация английского кибернетикаСтаффорда Бира, которая построена по двум критериям:

1) по степени сложности:

·    простые системы – системы, содержащие небольшое количество элементови небольшое число связей между ними;

·    сложные системы – системы, содержащие большое число элементов ибольшое число связей между ними;

·    очень сложные системы – системы настолько сложного вида, что их точно иподробно описать уже нельзя;

2) по характеру поведения:

·    детерминированная система – система, в которой составные части взаимодействуютчетко определенным образом;

·    стохастическая (вероятностнаясистема) система – система, длякоторой нельзя сделать точного детального предсказания ее поведения.

Помимо приведенных видов системимеется еще ряд классификационных критериев:

1) по отношению к внешнейсреде:

·    открытые – системы, способные обмениваться со средой массой,энергией и информацией, это системы, которые взаимодействуют с окружающейсредой и приспосабливаются к изменениям во внешней среде;

·    закрытые – системы, изолированные от внешней среды. Такуюизоляцию следует считать условной из-за всеобщей взаимосвязанности процессовприроды и общества. Вместе с тем иногда возможно считать, что система настолькомало связана с внешней средой, что этим можно пренебречь;

2) по признаку изменениясистемы в зависимости от фактора времени:

·    статические системы, состояние которых с течением времени остаетсяпрактически постоянным (например, муниципальный детский сад);

·    динамические системы, изменяющие свое состояние во времени;

3) по признаку однородностивходящих в систему элементов выделяются:

·    гомогенные системы, состоящие из однородных элементов и допускающиевзаимозаменяемость;

·    гетерогенные системы, состоящие из разнородных элементов и не обладающиесвойством взаимозаменяемости;

4) по степени организованностиразличают:

·    хорошо организованные системы – означают возможность определения элементов системы,их взаимосвязей между собой и целями системы;

·    плохо организованные (илидиффузные системы) системы –характеризуются некоторым набором макропараметров и закономерностей, выявленныхне на основе исследования всего объекта, а только по представительной выборкекомпонентов, характеризующих объект или процесс в целом (например, отражениеобъектов в виде диффузных систем находит широкое применение при определениичисленности штатов на предприятиях сферы обслуживания);

·    самоорганизующиеся илиразвивающиеся системы –характеризуются как признаками, характерными для диффузных систем (стохастичностьюповедения, нестабильностью отдельных параметров), так и специфическими признаками,основными из которых являются: непредсказуемость поведения, способностьадаптироваться к изменяющимся условиям среды, менять структуру, сохраняя приэтом свойство целостности; способность противостоять энтропийным тенденциям,формировать возможные варианты поведения и выбирать из них лучший.[4]

/>/> 1.2. Практическаячасть

Производственный процесс напредприятии ЗАО «Сектор Т» представлен в табл. 1.

Таблица 1. Производственный процессна ЗАО «Сектор Т».

Производственные процессы

основные

вспомогательные

обслуживающие

1

Изготовление начинок

Хранение

Уборка помещений

Производится в отдельном цехе изготовления начинок по собственным рецептам (но некоторые начинки закупаются в готовом виде, например, джемы) На предприятии функционирует отдельный цех хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, поскольку правильные условия хранения продуктов питания и продуктов быстрой заморозки имеют большую важность, требуют специализированного оборудования. Для предприятий, производящих продукты питания, этот вид обслуживающих процессов очень важно, поскольку в этой отрасли ужесточен санитарный контроль

2

Изготовление тестовых полос и заворачивание блинчиков

Транспортировка

Техническое обслуживание оборудования

Производится на специальном оборудовании в отдельном цехе, контроль за данным процессом осуществляют операторы блинных автоматов. Транспортировка также требует особых условий (низкой температуры) и специального оборудования. На предприятии есть небольшой парк необходимых транспортных средств (низкотемпературных рефрижераторов), доставка покупателям (в супермаркеты и магазины) осуществляется предприятием-производителем. Неотъемлемый обслуживающий процесс любого производственного предприятия.

 

Рисунок 1. Экономический объект каксистема (1 уровень).

/>



Таблица 2. Гомогенные и гетерогенныеэлементы системы.

Гомогенные элементы системы

Гетерогенные элементы системы

·     оборудование (блинные автоматы одинаковой модификации);

·     младший обслуживающий персонал;

·     транспортное оборудование;

·     специалисты ОМТС.

·     поставщики;

·     покупатели;

·     менеджмент компании;

·     руководители отделов;

·     оборудование (различные виды оборудования для изготовления начинок);

·     специалисты по маркетингу и сбыту.

Исследуемая организация представленакак гомогенная и гетерогенная система на рис. 2 и 3.

/>Рисунок 2. ЗАО “Сектот Т” как гомогенная система.


Рисунок 3. ЗАО “Сектот Т” какгетергенная система.

/> 



Представленная система является:

·    сложной, так как состоит из достаточно большого числаэлементов, которые между собой связаны многочисленными связями;

·    детерминированной, поскольку в большинстве случаев элементы системывзаимодействую четко определенным образом (регламентированным приказамируководства, законами внешней среды, внутренними распорядком, должностнымиинструкциями и т.п.);

·    открытой, поскольку не только активно взаимодействует свнешней средой, но и зависит от нее (поставки сырья и продажа готовой продукциипроизводятся из и во внешнюю среду);

·    динамической, поскольку каждая коммерческая организация стремитсяк увеличению собственной прибыли и захвату новых рынков, что реализуется черезпринцип стратегического развития;

·    система состоит как из гомогенных,так и гетерогенных элементов;

·    хорошо организованная система, так как поддается определениюэлементов, их взаимосвязей между собой и целями системы.

Внешняя среда описываемойорганизации является сложной, прежде всего, потому что характеризуется высокойстепенью конкуренции. Во- вторых, высокой степенью неопределенности, котораяобъясняется нестабильным экономическим положением в стране.

Также внешнюю среду можно назватьвысоко подвижной, поскольку рынок продуктов питания в России, а в особенности врегионах, сейчас очень динамично развивается: к нам приходит западная культурапитания, предпочтения и вкусы потребителей постоянно меняются, все времяпоявляются новые товары и продукты.

Факторами прямого воздействиявнешней среды являются поставщики и покупатели (оптовые и розничные торговыепредприятия). Факторами косвенного воздействия являются экономические,политические, социальные и культурные процессы в стране, а также конечныепотребители продукции.

Таблица 3. Анализ поведенияэлементов системы при изменении факторов внутренней и внешней среды.

факторы

последствия

внутренние Устаревание оборудования Повышение расходов на эксплуатацию – повышение себестоимости продукции – снижение прибыли и рентабельности – замедление темпов развития предприятия – уменьшение выпуска – потеря доли рынка Появление нового высококвалифицированного технолога Улучшение качества и вкусовых свойств продукции – завоевание предпочтений потребителей – увеличение доли рынка – увеличение прибыли – реинвестирование прибыли в расширение производства – расширение производства – незначительное снижение качества продукции внешние Появление новой марки блинчиков с более низкой ценой Понижение спроса на продукцию предприятия – сокращение выпуска – сокращение численности работников – снижение прибыли и доли рынка – повышение качества выпускаемого продукта с целью возвращения потерянной доли рынка – повышение качества жизни потребителей за счет появления а) более дешевого продукта конкурентов; б) более качественного продукта старой марки. Существенное повышение цен на мясопродукты Повышение цен на блинчики с мясной начинкой – понижение спроса – использование в качестве заменителя соевого наполнителя – понижение спроса на продукцию у всех производителей – понижение емкости рынка продукции быстрой заморозки – понижение прибыли предприятий-производителей
2. целеполагание в управлении 2.1. Теоретическаячасть Определение понятий «миссия», «цель»,«задача»

В широком смысле миссиярассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существованияорганизации. Философия организации определяет ценности и принципы, всоответствии с которыми организация намеревается осуществлять своюдеятельность. Философия организации обычно действует продолжительное время иредко меняется.

Многие японские компании имеют своигимны, девизы, которые представляют наиболее яркое, образное и емкое выражениесмысла существования организации. Ее идеалов, миссии, принципов управления,т.е. ее философии.

Коносоке Мацусита (руководителькомпании «Мацусита дэнки санге») придавал первостепенное значение идеаламуправления, которые должны проистекать из правильных, справедливых взглядов начеловеческую жизнь, общество, государство, мир, природу. Например,управленческая концепция компании «Тойота цусе корпорейшн» выглядит следующимобразом:

1.        Вести открытый и честный бизнес повсему миру.

2.        Способствовать развитию общества вкачестве хорошего сотрудника корпорации.

3.        Опираясь на индивидуальноетворчество, предлагать товары и услуги, представляющие высокую ценность.

4.        С уважением относиться к людям исоздавать конструктивную и вдохновляющую рабочую атмосферу.

Известны лозунги фирм, в которыхтакже воплощены их идеалы: «Мы – любим людей и землю» (Санье электрик);«Гуманная электроника – технология на службе человечеству» («Мацуситаэлектрик»); «Открываем будущее графической информатики» («Норицу коки»);«Технологию на службу человеку» («Ямадзаки Мазак»).

В узком смысле миссиярассматривается как сформулированное утверждение причины существованияорганизации, смысла ее существования, в котором проявляется отличие даннойорганизации от ей подобных. Миссия определяет статус фирмы, дает направлениядля формулировки путей ее развития на различных уровнях, конкретизируетмасштабы деятельности фирмы, вид продукции, тип рынка.

На выработку миссии влияет целый рядфакторов:

·    История организации, в процессекоторой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стильдеятельности, место на рынке;

·    Существующий стиль поведения испособ действия собственников и управленческого персонала;

·    Состояние внешней среды фирмы;

·    Ресурсы организации иотличительные особенности, которыми обладает организация.

Главная цель организации – миссия –должна переводиться в конкретные цели в тех областях деятельности, откоторых зависит ее успех. В конечном счете, цели должны быть доведены доконкретных исполнителей в виде непосредственных производственных задач.Цели становятся инструментом управления, когда они:

·    Определены и сформулированы;

·    Известны персоналу;

·    Приняты работниками управления.

В качестве общего подходарекомендуется определение целей в следующих ключевых областях:

·    Положение на рынке (целимаркетинга);

·    Инновации;

·    Человеческая организация;

·    Финансовые ресурсы;

·    Материальные ресурсы;

·    Производительность;

·    Социальная ответственность;

·    Прибыль.

Данный перечень предназначен дляпредпринимательской деятельности и не является исчерпывающим.

Виды целей.Сущность метода построения «дерева целей»

Классификация целей представлена втабл. 4.

Таблица 4. Классификация целей.

Критерий

Виды целей

Содержание Организационные, экономические, политические, научные, социальные, экологические Измеримость Количественные, качественные Повторяемость Постоянные, разовые Период установления Стратегические, тактические, оперативные Иерархия Цели организации, структурных подразделений Сфера действия Маркетинговые, производственные, инновационные, кадровые, административные, финансовые Конкретизация Неоперациональные, операциональные Среда Внутренние, внешние Приоритетность Особо приоритетные, приоритетные, прочие Характер Коммерческие, некоммерческие Достижимость Фантастические, реальные По уровню Общие, специфические Стадия жизненного цикла Проектирование и создание объекта, рост, зрелость, завершение

Инструментом, с помощью которогоосуществляется систематизация целей системы, является «дерево целей». Посколькупонятия «цель» и «средство» диалектически взаимосвязаны, то для целей верхнегоуровня цели нижнего уровня являются средством достижения.

Правила построения дерева целей:

1.   Построение начинается с формулировки цели 0-го уровня(миссии);

2.   Цели каждого уровня должны быть сопоставимы помасштабу и значению;

3.   Формулировка цели должна обеспечить возможность количественнойи качественной оценки степени достижения цели, т.е. цели должны бытьоперациональными, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочиезадания;

4.   Необходимо обеспечить полноту редукции целей (каждаяцель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня.Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты исходную цель или меняет ее).

Преимуществами метода построениядерева целей являются:

·    Возможность объединитьпланирование и контроль;

·    Возможность мотивации сотрудниковчерез раскрытие информации о целях организации;

·    Определение областиответственности и круга задач для каждого сотрудника;

·    Коллегиальность междуруководителями и подчиненными в разработке и постановке целей.[5]

 2.2. Практическаячасть Миссия ЗАО «Сектор Т»

До середины 90-хгодов в стране не было ни замороженных блинчиков, ни линий для их производства.Но леность потребителей заставляет производителейпродуктов быстрого питания выводить на рынок полностью готовые блюда, в томчисле и полностью готовые к употребления, быстрозамороженные блинчики. Пооценкам одной из компаний-производителей продуктов быстрого питания «Равиоли»,российский рынок блинчиков составляет 3 тыс. тонн в месяц, из них 300 тоннприходится на Петербург, 100 тонн — на Москву.

Экспертыпрогнозируют, что рынок готовых к употреблению блинчиков в 2006 году вырастетна 20%.

Рынок блинчиков, постатистике компании «Бизнес Аналитика», довольно монополизирован. По итогам2004 года, в пятерке лидеров, занимающих 89,6% рынка Москвы, – «Дарья»,«Морозко», «Равиоли», «Солим Гарант», «Талосто». На региональном рынке введущую пятерку вместо «Солим Гарант» входит новгородский производитель«Корона». Таким образом, одной из главных особенностей российского рынкаблинчиков является то, что на нем господствуют столичные производители, в товремя как местные производители занимают ничтожно малую нишу на рынке и непользуются популярностью у потребителя. И, напротив, основная частьпотребителей находится в регионах.

Важно отметить и то,что блинчики с мясными начинками традиционно являются самыми популярными упокупателей, а к настоящему моменту цены на мясопродукты выросли в несколькораз. В такой ситуации производители вынуждены выбирать одну из двух стратегий:

Ø  не использовать соевый белок припроизводстве блинчиков, увеличивая цену и теряя значительную частьпотребительской аудитории, поскольку объем потребления блинчиков напрямую и взначительной степени зависит от покупательской способности;

Ø  использовать соевый белок припроизводстве, снижая цену и качества продукции.

Исходя изпроведенного анализа условий рынка блинчиков можно разработать миссию такимобразом, чтобы они способствовали успешной деятельности компании, созданиюконкурентных преимуществ и завоеванию приверженности потребителя к новой маркепродукта. Исследуемая организация – это небольшое предприятие,специализирующееся на производстве быстрозамороженных блинчиков, полностьюготовых к употреблению.

Компаниястремится к завоеванию лидерства на региональном рынке Новосибирска иприлежащих областей. Главные ценности: высокое качество и относительно низкиецены, которые достигаются близостью к рынкам сбыта и сырьевым ресурсам.

Компания ставит во главу угла такие пожелания потребителей,как разнообразие начинок, натуральность и домашнее качество, обращает особоевнимание покупателей на «прозрачность» своей деятельности в плане источниковсырья (активное сотрудничество с местными производителями сельскохозяйственнойпродукции, уже завоевавшими доверие потребителей ) и условий производствапродукта.

Компания ставит главной целью на ближайшую перспективузавоевать приверженность и доверие потребителей тем, что она является местнымпроизводителем, честным, которой с заботой относится к своему потребителю. Всепродукты, используемые для изготовления блинчиков – местного производства, без вредныхдобавок.

Важным здесь является сложившееся мнение или некаяассоциация, связанная с тем, что Сибирь – это то место, где не так сильно ещепроявилось влияние западной культуры питания (которая характеризуется обилиемсинтетических добавок, консервантов, заменителей и т.п.), у нас еще сохранилисьрусские традиции, продукты питания здесь более качественные и здоровые, чем вЕвропейской части России. Все это будет выгодно отличать продукцию новойкомпании от главных конкурентов – столичных производителей продуктов быстройзаморозки.

Одно из главных правил компании – отказ от использованиясоевого белка и других заменителей. Все компоненты – только натуральные ивысокого качества, по возможности, произведенные в Сибирском регионе (это некасается некоторых фруктов, используемых для производства начинок, которыебудут привозиться из Средней Азии). Это касается и Сибирских ягод, известных своейполезностью – смородины, малины и др. Конечно, вследствие этого цена продуктанесколько выше некоторых марок, относящихся к более низкой ценовой группе, но иниже цены марок того же качества, произведенных в Европейской части страны. Этодостигается за счет близости к рынкам сырья и сбыта (снижение расходов натранспортировку, дистрибуцию и маркетинг).

В отношении внутренней среды организации, философия компаниизаключается в постоянном развитии правильной, богатой, многостороннейкорпоративной культуры, благотворно сказывающейся на уровне духовного иматериального благосостояния ее персонала.

Забота о собственных сотрудниках — это залог постоянногоулучшении качества производимого товара, увеличения прибыли и совершенствованияимиджа организации.

 Долгосрочнаястратегия организации:

Ø завоевание лидирующей позиции нарынке Новосибирска по производству быстрозамороженных блинчиков;

Ø удовлетворение потребностейпотребителей в высококачественной и разнообразной продукции;

Ø постоянное увеличение доли рынка иего развитие, повышение разнообразия ассортимента при неизменном соблюдениивысокого уровня качества;

Ø постепенный выход на новыегеографические рынки Сибири;

Ø  повышение общего ипрофессионального уровня подготовки сотрудников;

Ø создание благоприятной корпоративнойкультуры и социального климата в коллективе;

Ø создание имиджа социально-значимойорганизации и любимой потребителями марки.

 


Дерево целейдля ЗАО «Сектор Т/>»

Таблица 4. Дерево целей организации.

Цели

1-й уровень

2-й уровень

3-й уровень (задачи)

Завоевание лидирующей позиции на региональном рынке 1.    достижение высочайшего качества изготавливаемой продукции.

¨    непрерывный контроль качества изготавливаемой продукции на всех стадиях производства;

¨    контроль санитарно-гигиенических условий на производстве;

¨    контроль над работой производственного персонала и выполнением им санитарно-гигиенических требований;

¨    своевременная диагностика и наладка оборудования, своевременное обслуживание рабочих мест на производстве;

¨    контроль за правильностью хранения изготовленной продукции;

¨    своевременная разработка предложений по совершенствованию применяемого технологического процесса .

¨    качественный и своевременный подбор поставщиков высококачественного сырья по допустимым ценам;

¨    своевременное заключение договоров поставки на выгодных условиях;

¨    контроль качества поступающего сырья.

2. создание узнаваемости новой товарной марки.

¨    проведение глубоких маркетинговых исследований с максимально возможно низкими расходами с целью выявления предпочтений потребителя;

¨    составление рекомендаций для дизайна упаковки, типов начинок исходя из предпочтений потребителя;

¨    своевременное выявление изменений в структуре потребительской аудитории и разработка рекомендаций по изменению продукции, если они необходимы;

¨    своевременное предоставление маркетинговой информации специалистам по рекламе.

¨    проведения рекламных акций, соответствующих маркетинговой стратегии предприятия с максимально возможными низкими расходами. 3. завоевание приверженности потребителя ¨    наладить сотрудничество с местными властями, СМИ, участвовать в общественных событиях для создания имиджа общественно-значимой организации. ¨    проведение рекламных акций, направленных на напоминание потребителям о торговой марке, об изменениях и новых отличительных чертах; создание имиджа «традиционной, местной» марки. Максимизация прибыли 1.    постоянное увеличение объема продаж.

¨    постоянный поиск новых покупателей и рынков сбыта;

¨    своевременное заключение договоров с покупателями на взаимовыгодных условиях;

¨     разработка гибких условий для постоянных и новых выгодных покупателей, налаживание долгосрочного сотрудничества;

¨    своевременное урегулирование всех спорных вопросов с покупателями.

2. постепенное снижение затрат на сырье ¨    работа с поставщиками в направлении снижения цен на сырье в связи с увеличением объема закупок и на основе долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества. 3. организация бесперебойного производства

¨    контроль за рациональным использованием производственных мощностей, своевременное предоставление этих сведений финансовому отделу;

¨    своевременная диагностика и ремонт оборудования, обслуживание рабочих мест;

¨    своевременная разработка планов-графиков на производство продукции и технологических карт;

¨    своевременная разработка сменных графиков для персонала для обеспечения занятости всех рабочих мест;

¨    своевременное предупреждение служб технического обеспечения об объемах необходимого сырья и планах производства;

¨    налаживание тесного контакта с ОМТС.

¨    своевременное снабжение в нужном количестве и ассортименте сырьем производства;

¨    налаживание тесного контакта с производственным отделом;

¨    создание необходимого и достаточного резерва сырья на случай сбоя в поставках..

4.снижение нерациональных расходов

¨    своевременное выявление нерациональных расходов;

¨    своевременное выявление скрытых возможностей предприятия;

¨    непрерывный анализ рациональности хозяйственной деятельности;

¨    разработка рекомендаций для соответствующих служб для повышения рациональности ведения хозяйственной деятельности.

Расширение деятельности организации 1.    постепенное продвижение на другие рынки Сибирского региона

¨    поэтапная разработка и реализация стратегии выхода на другие рынки региона, расширение сети продаж;

¨    поиск новых покупателей за пределами г. Новосибирска.

¨    поиск ресурсов для освоения новых рынков;

¨    постоянное повышение рентабельности производства и продаж.

2.    расширение ассортиментной линейки ¨    своевременное выявление потребности потребителей в расширении ассортимента, желаемый ассортимент

¨    поиск поставщиков сырья для производства новых начинок;

¨    обеспечение производства новым оборудованием, необходимым для производства и хранения нового сырья и новых начинок.

¨    разработка технологических процессов для производства блинчиков с новой начинкой;

¨    внедрение в производство нового оборудования;

¨    обучение персонала работе с новым оборудованием.


3. анализ внутренней и внешней среды экономического объекта с учетом егомиссии и целей 3.1. Теоретическаячасть Суть PEST-анализа

PEST – это аббревиатура четырех английских слов: P – Policy– политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество, T – Technology – технология.

Стратегический анализ каждой изуказанных компонент должен быть достаточно системным, так как в жизни все этикомпоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимоеизменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такиеизменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут статьили угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущегоуспеха.

При освоении PEST-анализарекомендуется использовать следующий формат таблицы:

Политика

Экономика

1. 1. 2. 2. … …

Социум

Технология

1. 1. 2. 2. … …

PEST-анализ – это инструментисторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешнейсреды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющихего элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешнейсреде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно инаиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

Суть анализа«профиль среды»

Для анализа среды может применятьсяметод составления ее профиля, в частности, для составления профиля отдельномакроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Данный метод состоит в следующем: втаблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторовдается оценка на основе экспертного подхода (см. табл. 5).

Таблица 5. Профиль среды.

Фактор среды

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию, В

Направленность влияния, С

Степень важности, D´В´С

1. …

Оценки определяются следующимобразом:

·    важность для отрасли: 3 – сильная, 2 – умеренная, 1 – слабая;

·    влияние на организацию: 3 – значительное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствует;

·    направленность: +1 – позитивная, -1 – негативная.

По интегральной оценке D(степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов средыимеют более важное значение для организации.

Суть метода 5´5

Данный метод был предложен в 1984г.А.Х. Месконом и включает пять вопросов о факторах внешней среды:

1)        назовите любые пять фактороввнешней среды организации;

2)        какие пять факторов внешней средыпредставляют наибольшую опасность для организации?

3)        какие пять факторов из плановконкурентов организации известны?

4)        если организация определиланаправление стратегии, какие пять факторов внешней среды являются наиболееважными для достижения целей?

5)        Выделите пять внешних пространств,включающих возможность изменений, которые могли стать благоприятными дляорганизации.

Для того, чтобы дать достоверныеответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующуюинформацию о среде организации и попытаться дать прогнозы ее будущегосостояния.

Суть SNW-анализа

SNW – это аббревиатура трех английских слов, которыеозначают: S – сильная позиция организации, N –нейтральная позиция, W – слабая позиция.

Форма SNW-анализапредставлена в табл. 6.

Таблица 6. SNW-анализ.

№ п/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка

S

сильная

N

нейтральная

W

слабая

1 Стратегия организации 2 Бизнес-стратегии (в целом) в том числе: бизнес 1 бизнес 2 … 3 Организационная структура 4 Общее финансовое положение 4.1 в том числе: состояние текущего баланса 4.2 уровень бухгалтерского учета 4.3 структура финансов 4.4 доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.п.) 4.5 уровень финансового менеджмента 5 Конкурентоспособность продукции (в целом) в том числе: продукт 1 продукт 2 … 6 Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом) в том числе: бизнес 1 бизнес 2 … 7 Дистрибуция как система реализации продукта (в целом) 7.1 в том числе: как материальная структура 7.2 как умение торговать 8 Использование информационных технологий 9 Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов 10 Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов) 10.1 в том числе: способность к лидерству 1-го лица 10.2 способность к лидерству всего персонала 10.3 способность к лидерству как совокупность субъективных факторов 11 Уровень производства (в целом) 11.1 в том числе: качество материальной базы 11.2 профессионализм ключевых производственных специалистов 11.3 профессионализм рабочих основного производства 12 Уровень маркетинга 13 Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом) 14 Известность товарного знака, политика брэндирования 15 Качество персонала (в целом) 16 Репутация на рынке 17 Репутация как работодателя 18 Отношения с органами власти (в целом) 18.1 в том числе: с федеральным правительством 18.2 с правительством субъекта РФ 118.3 с органами местного самоуправления 18.4 с системой налогового контроля …… 18.k 19 Отношения с профсоюзами (в целом) 19.1 в том числе: с корпоративными 19.2 с отраслевыми 20 Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) 21 Инновации как исследования и разработки 22 Степень вертикальной интегрированности 23 Корпоративная культура 24 Стратегические альянсы Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) … Суть SWOT-анализа

Обобщающим методом стратегическогоисследования внешней среды организации является SWOT-анализ (SWOT– это аббревиатура четырех английских слов: S – сильныестороны, W – слабые стороны, O – возможности,T — угрозы). Методология SWOTпредполагает на основе анализа ситуации составления списка сильных и слабыхсторон организации, а также список угроз и возможностей (см. табл. 7).

Таблица 7. Матрица SWOT.

Возможности:

1.                 

2.                 

3.                 

Угрозы:

1.                 

2.                 

3.                 

Сильные стороны:

1.                 

2.                 

3.                 

Поле «СИВ» Поле «СИУ»

Слабые стороны:

1.                 

2.                 

3.                 

Поле «СЛВ» Поле «СЛУ»

На пересечении разделов образуютсячетыре поля:

·    Поле «СИВ» — сила и возможности;

·    Поле «СИУ» — сила и угрозы;

·    Поле «СЛВ» — слабость ивозможности;

·    Поле «СЛУ» — слабость и угрозы.

На каждом из данных полей необходиморассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны бытьучтены при разработке стратеги развития организации. В отношении тех пар,которые были выбраны в поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию поиспользованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу отвозможностей, которые выявились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались наполе «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счетпоявившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организациислабости.

Если пара находится в поле «СИУ», тостратегия должна предполагать использование силы организации для устраненияугроз внешней среды.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ»,организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ейизбавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу состороны внешней среды.

Вырабатывая стратегию, следуетпомнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ееиспользует конкурент.[6]


3.2. Практическая часть PEST-анализ для ЗАО «Сектор Т»

Таблица 8. PEST-АНАЛИЗ.

Политика

Экономика

v  Государственное регулирование цен на с/х продукцию

v  Регулирование санитарно-гигиенических норм

v  Повышение цен на мясопродукты

v  Высокий уровень конкуренции в отрасли

v  Большие затраты на маркетинг и сырье ведут к снижению рентабельности

v  Зависимость от каналов сбыта

Социум

Технологии

v  Рост покупательской способности население

v  Повышение уровня жизни и повышение качества жизни

v  Изменение в структуре потребления продуктов питания, связанное с меняющимся стилем жизни большей части населения городов

v  Сложность технологии производства

v  Изменения в информационных технологиях, технологиях маркетинга и рекламы, их дороговизна

Модель М.Портера

1.Конкуренты:

На рынке продуктов питанияпостоянно появляются новые компании, специализирующиеся на производствепродуктов глубокой заморозки, подобные подразделения развиваются и на ужесуществующих предприятиях.

Как отмечают специалисты,конкуренция обостряется как на федеральном, так и на региональном уровне.Наиболее известные торговые марки, лидеры рынка, такие как «Дарья», «Мириталь»,«Талосто» продолжают ТВ-рекламные кампании, выпускают новые виды продукции,расширяют регионы своего присутствия. У лидеров местных рынков недостаточенобъем продаж и бюджет для размещения на федеральных ТВ-каналах. Конкуренциявнутри отрасли имеет важное значение для компании, поскольку от преимуществ вконкурентной борьбе зависит жизнеспособность организации

Товары-заментители:

Товарами-заменителями являютсяпродукты быстрой заморозки и быстрого приготовления: замороженная пицца,замороженные овощи быстрого приготовления, полуфабрикаты готовых блюд и т.п.

Угроза со сторонытоваров-заментилей может иметь значительное влияние для предприятия в будущем,поскольку предпочтения потребителей постепенно меняются, и в настоящее времянаблюдается быстрой рост сектора быстрозамороженных овощей (что можно объяснятьповышением популярности здорового питания в нашей стране).

Возможность появленияновых конкурентов внутри отрасли:

Отрасль имеет достаточнобольшие входные барьеры и уже имеющуюся жесткую конкуренцию, поэтому появленияновых конкурентов в ближайшее время не следует.

Поставщики:

Рынок с/х продукции в нашем регионе достаточно широкий,поэтому у поставщиков нет возможности диктовать свои условия.

Потребители:

В основном предприятиеориентировано на семьи со средним достатком, широкий круг потребителей, жителибольших и средних городов, которые заботятся о собственном здоровье и рационепитание, которые не равнодушны к качеству собственного питания и которыминтересно, кто, как и из каких продуктов производит питание для них.Потребители имеют возможность влиять на деятельность предприятия, поскольку отих предпочтений зависит спрос, и предприятию необходимо прикладыватьзначительные усилия для того, чтобы завоевать предпочтения и приверженностьпотребителей.


SWOT-анализ для ЗАО «Сектор Т»

Таблица 9. SWOT-анализ.

Сильные стороны

Слабые стороны

1.    близость к рынкам сбыта и сырья;

2.    высокое качество производимого продукта;

3.    отсутствие добавок и заменителей в составе компонентов;

4.    новое, высокопроизводительное оборудование;

5.    максимизация прибыли за счет больших объемов продаж.

1.    сильная конкуренция со стороны сильных столичных компаний;

2.    не налаженные каналы дистрибуции и реализации;

3.    высокие издержки производства;

4.    дороговизна оборудования

5.    высокие затраты на маркетинг.

Возможности

Угрозы

1.    возможность завоевать любовь потребителей как регионального производителя;

2.    возможность наладить выгодное сотрудничество с региональными производителями сельскохозяйственной продукции.

1.    возможное резкое снижение уровня благосостояния общества, вследствие внешнеэкономических факторов, приведет к уменьшению аудитории потенциальных потребителей выпускаемой продукции;

2.    вероятное дальнейшее повышение цены на мясопродукты – основной сырьевой ресурс.


4. природа и состав функций менеджмента 4.1. Теоретическаячасть

 

Функция управления представляет собой определенный вид трудовойдеятельности, обособившейся в процессе специализации управленческого труда. Вобщем виде функция – это совокупность действий, относительно однородных понекоторому признаку, направленных на достижение частной цели и в то же времяподчиненных общей цели управления. В теории управления различают общие(основные) и специальные (конкретные) функции управления.

Общие функции – это такие виды деятельности, которые не связаны сособой спецификой объекта управления и являются общими для всех органовуправления. К ним, как правило, относят:

·    планирование – это вид управленческой деятельности, направленнойна постановку цели развития объекта и разработку программы ее достижения.Данная функция является ведущей в цикле управления, так как реализация другихфункций подчинена задаче достижения общих целей;

·    организация – функция управления, задачей которой являетсяобеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, котораядает возможность людям эффективно работать вместе, а также обеспечение работывсем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями,денежными средствами и т.п.). Организация включает разделение на части иделегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределенияответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различнымивидами работ;

·    руководство – функция управления, которая в практическомотношении представляет собой определение общего замысла управления, обеспечениенеобходимой направленности развития организации; это управление по обобщеннымхарактеристикам, стратегическим ориентированием, прогнозам, факторам общейактивности работников;

·    координация – управленческая деятельность, обеспечивающаясогласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций,бесперебойность и непрерывность процесса управления;

·    мотивация – это деятельность, целью которой являетсяактивизация отдельного человека или группы людей к деятельности, направленнойна достижение целей организации;

·    контроль – это управленческая деятельность, задачей которойявляется количественная и качественная оценка и учет результатов работыорганизации;

·    регулирование – вид деятельности, посредством которой осуществляетсяудержание характеристик системы на определенной траектории и которая направленана предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации поотношению к цели.

Специальные функции управления – это функции менеджмента, которые определяются попринадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретнымстадиям производственного процесса.[7]

 4.2. Практическаячасть

Содержание общих функций управлениядля ЗАО «Сектор Т» представлена в табл. 10.

Таблица 10. Содержание общих функцийуправления ЗАО «Сектор Т».

/>Функции управления

Задачи

Контроль

Организация учета хозяйственной деятельности предприятия; контроль за сохранностью материальных ценностей предприятия.

Контроль за выполнением, планов, норм, распоряжений, приказов руководства и т.п.

Разработка нормативов оборотных средств, контроль финансовых потоков, управление инвестициями и расчетами. Управление ликвидностью и движением денежными средствами.

Организация

Необходимое совершенствование технологической оснащенности производства, замена оборудования, модернизация производства; повышение профессионализма персонала; развития корпоративной культуры предприятия; улучшение имиджа предприятия во внешней среде, улучшение внутренней атмосферы и психо-климата на предприятии.

Снабжение производства сырьем, необходимым оборудованием, инструментом, вспомогательными материалами ГСМ и т.п. своевременный ремонт, наладка, замена оборудования.

Мотивация

Организация нормирования труда, разработка систем оплаты труда, тарифные сетки, схемы премирования. Обеспечение охраны труда на предприятии.

Создание и развитие корпоративной культуры на предприятии, разработка схем нематериального стимулирования и мотивации персонала, решение конфликтных ситуаций в коллективе и других ткущих вопросов, связанных с «человеческим ресурсом организации». Эта функция включает также обеспечение набора, увольнения и расстановки кадров.

Регулирование

Проведение маркетинговых исследований, разработка различных систем стимулирования сбыта, разработка маркетинговой стратегии предприятия

Планирование

Разработка бизнес-планов, экономической и ценовой политики предприятия. Анализ экономической деятельности. Разработка путей рационализации финансовой деятельности. Планирование объемов производства, расходования материальных ресурсов и реализации. Анализ экономического состояния внешней среды, рынков сбыта, отрасли, разработка прогнозов экономического состояния предприятия. Разработка мероприятий по предупреждению кризисных состояний, антикризисное управление.

Разработка долгосрочной стратегии предприятия, планов и программ развития. Контроль за выполнением поставленных целей, корректировка планов в случае изменения внутренней и внешней ситуации. Разработка конкретных тактических программ.

Объекты и субъекты управления ЗАО«Сектор Т» представлены на рис. 4.

/>


Рисунок 4. Объекты и субъектыуправления в ЗАО «Сектор Т».

Связи с внешней средой в ЗАО «СекторТ» представлены в табл. 11.

Таблица 11. Связи с внешней средой вЗАО «Сектор Т».

Субъект/объект управления

Объект внешней среды

Топ-менеджмент организации Стратегические партнеры (кредиторы, крупные покупатели, поставщики, органы власти, общественные организации) ОМТС Поставщики (заключение договоров поставки) Специалисты по маркетингу и рекламы Потенциальные и реальные потребители, рекламные и маркетинговые агентства (проведение маркетинговых исследований и рекламных кампаний) Специалисты по сбыту Покупатели (заключение договоров поставки продукции) Финансовый отдел Налоговые органы Специалист по контролю качества Органы санитарного контроля
5. проектирование организационной структуры управления 5.1. Теоретическаячасть

 

Организационная структурауправления – это совокупностьорганизационно обособленных объектов и субъектов управления, образующих звеньяи уровни управления, соединенные определенными связями соподчиненности.[8]Выделяют следующие основные виды организационных структур: линейнаяструктура. К достоинствам данной структуры относятся простота,однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствиепромежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получениянепротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителяза результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверхудонизу. Выделяются также следующие недостатки: выполнение руководителембольшого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а такженедостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций; медленноеи искаженное циркулирование информации; сложная координация деятельностиотдельных исполнителей по горизонтали.

1.   функциональная структура. Достоинства данной структуры: разделениеуправленческого труда по функциям; специализация работников, стимулирующаяделовую и профессиональную квалификацию; квалифицированное принятие решенийспециалистами в определенных областях деятельности. Недостатки:нарушение принципа единства распорядительства; нарушение приоритетностиотдельных команд; затруднение межфункциональной координации; усложнениевзаимоотношений между руководителями и подчиненными; создание возможностиконфликтов между функциональными руководителями; отсутствие ответственностируководителей за конечный результат работы подразделения.

2.   Линейно-функциональная структура предусматривает при различных звеньях линейнойструктуры наличие соответствующих функциональных подразделений. Основой этойсхемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основнуюработу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения,создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами,планирование и т.д. При подобной структуре управления линейный руководительимеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так какфункциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальныхвопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в однопроизводственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникаетпроблема взаимного согласования этих команд, что создает определенныетрудности. Достоинства: разделение труда между линейным и функциональнымруководителями; повышение оперативности и качества принимаемых решений; привлечениевысококвалифицированных специалистов по отдельным функциям; болееквалифицированная подготовка управленческих решений; ответственность линейныхруководителей за конечный результат работы подразделения. Недостатки:возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления;переполнение каналов коммуникаций с целью координации линейных и штабныхэлементов; возрастание расходов на содержание аппарата управления; удлинениепроцесса выработки команд управления; отрыв функциональных работников отнепосредственной хозяйственной деятельности; возможность подрыва авторитетафункциональных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающихболее глубокими знаниями по техническим вопросам. Штабная структура. Функциональныеспециалисты объединяются в штабы при линейных руководителях. Штабы получают отлинейного руководителя задания по решению различных проблем. Предложения штабарассматривает линейный руководитель, и только он отдает распоряжениеисполнителям. Сложности в осуществлении линейно-штабного принципа в управлениисвязаны с резким увеличением нагрузки на линейного руководителя, который,помимо прочего, становится посредником между штабом и своими подчиненными.Через него проходит вся информация снизу, на основе которой он дает штабузадания, и вся информация от штаба к исполнителям в виде указаний, рекомендацийи т.д.[9]

 5.2. Практическаячасть Организационная структура управленияЗАО «Сектор Т»

Организационная структура управленияЗАО «Сектор Т» представлена на рис. 5.

/>


Рисунок 5. Организационная структурауправления ЗАО «Сектор Т».


Функциональные составляющие илинейные связи данной орг. структуры показаны на рис. 4.

Спроектированная организационнаяструктура управления представляет собой линейно-функциональный тип.

Интерпретациязакона необходимого разнообразия

Закон необходимого разнообразияданной организационной структуры управления выполняется в достаточной мере. Тоесть сложность аппарата управления адекватна сложности производственных,организационных и хозяйственных процессов, проходящих на предприятии.

Аппарат управления обладаетнеобходимой «прочностью» и гибкостью, то есть при исключении какого-либоуправляющего звена из процесса управления, не окажет значительного влияния и нестанет причиной сбоя в работе предприятия, поскольку каждое управляющее звеноможет быть продублировано как вышестоящим, так и нижестоящим звеном.

Этапы выработкиуправленческого решения

Ситуация: поставщики муки повышают цену на 30%.

Этапы выработки управленческогорешения:

1.   Специалисты ОМТС сообщают о проблеме Начальникуотдела.

2.   Начальник отдела сообщает о проблеме Финансовомудиректору.

3.   Финансовый директор принимает решение о проведениианализа рынка муки на предмет поиска другого поставщика с более низкой ценой инеобходимым уровнем качества.

4.   Анализ проводится специалистами ОМТС.

5.   Анализ показывает, что среднерыночная цена выросла всреднем на 25%, причем поставщики, предлагающие муку по более низкой цене либоне соответствуют требуемому уровню качества и сортности, либо не соответствуюттребуемым условиям поставок.

6.   Финансовый директор, Начальник отдела маркетинга исбыта и Генеральный директор проводят совещание совместно, обсуждаютсяварианты:

-    покупать более дешевую муку ипроизводить продукцию более низкого качества;

-    покупать муку и старых поставщикови повысить цену;

-    покупать муку и старых поставщикови оставить цену на прежнем уровне.

7.    Принимается решение покупать муку у старых поставщикови повысить цену как наиболее адекватное и эффективное.

Совершенствованиеорг. структуры

Недостаток данной орг. структурызаключается в том, что ОМТС подчиняется непосредственно Зам. ген. директора попроизводству, однако непосредственно взаимодействует не с самим Зам. ген.директора по производству, а с Зав. производством и Специалистом по контролюкачеству.

Гораздо больше взаимодействий у ОМТСпроходит с финансовым отделом и Фин. директором в отношении согласования плановпроизводства и планов закупки сырья, а также цен закупок.

Поэтому целесообразнее ОМТСподчинить финансовому директору. Это, кроме того, будет больше соответствоватьнормам управляемости. В настоящее время норма управляемости Зам. ген. директорапо производству превышает норму управляемости Фин. директора.

Организационнаякультура ЗАО «Сектор Т»

 В проектируемой организацииприменяется стратегия, направленная на вовлечение всех сотрудников предприятияв реализацию миссии, стратегии и поставленных целей, создание отношений личнойответственности каждого сотрудника за обеспечение и совершенствование качества,и контроль на всех этапах, стимулирование сотрудников к поддержанию общегокорпоративного духа, стремление к формированию положительного имиджа компании.

Философия компании заключается впостоянном развитии правильной, богатой, многосторонней корпоративной культуры,благотворно сказывающейся на уровне духовного и материального благосостояния ееперсонала.

Главный принцип корпоративнойкультуры: «Забота о сотрудниках — это залог постоянного улучшении качествапроизводимого товара, увеличения прибыли и совершенствования имиджа организации».


Заключение

В заключение необходимо сказать отом, что уровень менеджмента в исследуемой организации находится на достаточновысоком уровне. Особенно выделяется это на фоне российской «управленческойдеятельности». Менеджмент как таковой в нашей стране на данном этапе развитияэкономики и культуры существует лишь в крупных компаниях и филиалахтранснациональных компаний. Современная культура управления лишь недавно началапреподаваться в ВУЗах и все еще является новой наукой, поэтому и напредприятиях преобладает «советский» командный тип управления.

Однако ЗАО «Сектор Т» являетсяисключением из общих правил. Особенно интересно то внимание, которое уделяетсяв организации развитию корпоративной культуры, маркетингу, связям собщественностью и управлению качеством.

На предприятии также развитостратегическое управление деятельностью и развитием. Это выражается в наличиитщательно разработанного стратегического плана развития на следующие 5 лет.План предусматривает этапы развития, конкретные мероприятия по достижениюпоставленных целей, сроки выполнения, необходимые ресурсы и источники ихформирования.

«Феномен» управления на предприятииобъясняется наличием сильного лидерства в лице Генерального директора, причемэта фигура сочетает в себе черты как формального, так и неформального лидера, ипользуется авторитетом у собственников организации, коллег и подчиненных.


Списоклитературы

1. Веснин В.Р.Основы менеджмента. — М., 1999. – 340 с.

2. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2003. – 528 с.

3. Герчикова И.Н.Менеджмент. — М., 2001. – 345 с.

/>/>4.  Кантер З.М. Рубежи менеджмента. Книга о современнойкультуре управления. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.

5. Лебедев О.Т.,Каньковская А.Р. Основы менеджмента. – СПб, 1999. – 345 с.

6.  Менеджмент (современный российский менеджмент):Учебник для вузов/ Ф.М. Русинов, М.Л. Разу, В.А. Денисов и др.; Под ред. Ф.М.Русинова, М.Л.Разу. – М.: ФБК-Пресс, 1998.

7.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основыменеджмента/ Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994.

8.  Шеметов П.В. ПРактический менеджмент: Учебное пособие.– Новосибирск: НИНХ, 1993.

9. Шеметов П.В., Бовин А.А.,Чередникова Л.Е., Радионов В.В. Основы менеджмента: Учебно-методическийкомплекс. – Новосибирск: НГАЭУ, 2005.

10.   Уткин Э.А.Управление фирмой. – М., 2001. – 340 с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту