Реферат: Стратегическое управление
Оглавление
Введение
Глава 1. Рольинформационного обеспечения в системе стратегического менеджмента предприятия
1.1 Определение иразработка стратегии организации
1.2 Информационное обеспечение1.3 Анализ внешней ивнутренней среды
Вывод
Глава 2.Стратегический менеджмент на предприятии ОАО «Ульяновский механическийзавод»
2.1Краткая характеристика предприятия ОАО «Ульяновский механический завод»
2.2Оценка информационных технологий предприятия ОАО «Ульяновский механическийзавод»
2.3Анализ внешней среды
2.4 Pest – анализ тенденций имеющиесущественный вклад в стратегический план
Вывод
Глава 3.Анализ информационного обеспечения на предприятии ОАО «Ульяновскиймеханический завод»
3.1Информационное обеспечение в системе стратегического менеджмента на предприятииОАО «Ульяновский механический завод»
3.2 Путисовершенствования информационного обеспечения управления на предприятии
Вывод
Заключение
Список использованныхисточников
Введение
Разработка стратегии компанииявляется необходимым условием успешного развития в долгосрочной перспективе.Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспективразвития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развитияопределяет ориентиры и направления развития компании. Стратегический менеджменткак концепция управления фирмой позволяет выяснить, почему происходитпостоянное перераспределение ролей основных участников рынка.
Стратегическое планирование являетсяинтегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теориифирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент,информационные технологии. />Стратегическоеуправление является процессом планирования, определения и осуществлениядеятельности организации в долговременной перспективе. Становлениестратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области иуправленческой практики было связано с новыми условиями деятельностикорпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условияопределялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванныминаучно-технической революцией, требующими прогнозирования новыхпроизводственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых,насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилениюконкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновениемтранснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность средысуществования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельностиоперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимостьв долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она былареализована в стратегическом менеджменте.
Актуальностью темы является невозможность организаций всовременных рыночных условиях, на фоне глобализации бизнеса, чрезвычайногоизменения деловой среды предприятий, связанного с постоянно возрастающейконкуренцией, с развитием информационных технологий, стабильно, успешнофункционировать без чёткого и эффективного стратегического планированиядеятельности компании, а также постоянного сбора и аккумуляции информации, како состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственныхслабых и сильных сторон, возможностей и перспектив.
Целью курсовой работы являетсяизучение общей характеристики стратегического менеджмента, его сущности исоставляющих, а также роль информационного обеспечения в системестратегического менеджмента.
Для достижения поставленной целинеобходимо решить следующие задачи:
— рассмотретьобщую концепцию, элементы стратегического менеджмента и его составляющих;
— изучитьстратегический менеджмент на предприятии;
— изучить теоретические аспекты и произвести анализ системыинформационного обеспечения на предприятии;
— сделать выводы и рекомендации по совершенствованию системыинформационного обеспечения на предприятии.
Объектомисследования является – стратегический менеджмент и система информационноеобеспечение предприятия.
Предмет исследования — стратегическоеуправление и информационное обеспечение.
Теоретической и методологической основой написания работыпослужили книжные издания и периодическая литература отечественных и зарубежныхэкономистов.
Глава 1. Роль информационногообеспечения в системе стратегического менеджмента предприятия
1.1 Определение и разработкастратегии организации
Стратегический менеджмент – этопроцесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятиярешений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящейи будущей внешней среде организации.
Процесс стратегического менеджментаначинается с определения миссии организации. Роль миссии организации состоит втом, что она устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы иожидания. Существует широкое и узкое понимание миссии.
В широком понимании миссия – этофилософия и предназначение, смысл существования организации. Это ценности,убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намереваетсяосуществлять свою деятельность.
В узком понимании миссия – этосформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причинесуществует организация, т.е. смысл существования организации, в которомпроявляется отличие данной организации от ей подобных.
Формулировка миссии имеет большоезначение для деятельности любой компании.
Во–первых, миссия дает субъектамвнешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация.
Во–вторых, миссия способствуетединению внутри организации и созданию корпоративного духа. В–третьих, миссиясоздает возможность для более действенного управления организацией, являетсябазой для установления целей организации, дает общий подход к распределениюресурсов организации и т.д.
Второй этап стратегическогоменеджмента – установление целей.
Цель – это желаемое состояние системыили результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервалавремени.
Цели представляют собой обязательствоуправленческого аппарата организации добиться определенных результатов вопределенное время.
Чтобы цели имели управленческуюценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях исодержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает,что нужно избегать таких формулировок, как максимальные прибыли", «снижениеиздержек», «повышение эффективности», «увеличение объемапродаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ.
Можно выделить восемь ключевыхпространств, в рамках которых организация определяет свои цели:
Положение на рынке; Инновации; Производительность;Ресурсы; Прибыльность; Управленческие аспекты; Персонал; Социальнаяответственность.
Цели должны отвечать некоторымкритериям:
-конкретность; -измеримость; -определенностьво времени; -достижимость; -гибкость; -сопоставимость; -непротиворечивость.
Конкретность и измеримость целейобеспечивает возможность контроля и оценки деятельности. Определенность вовремени предполагает четкое фиксирование сроков достижения целей. Что касаетсядостижимости целей, то переоценка компанией своих возможностей может снизитьмотивацию труда, создать сложные условия для работы, цели должны быть гибкими.Действия, направленные на достижение одной цели, не должны препятствоватьдостижению другой.
Третий этап стратегическогоменеджмента – разработка стратегии организации. Стратегия являетсядетерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороныстохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов.
Следовательно, стратегия – этокомбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптацииорганизации к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентныхпреимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
На формирование стратегии компанииоказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носитспецифический характер для каждой отрасли. Никогда выбор одинаковых стратегийне происходил в схожих ситуациях, факторы, определяющие стратегию, всегдаотличались один от другого. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всюсовокупность внешних и внутренних факторов.
К основным факторам, формирующимстратегии, можно отнести следующие:
— социальные, политические,гражданские и регулирующие нормы;
— привлекательность отрасли и условияконкуренции;
— специфические рыночные возможностии угрозы;
— сильные и слабые стороныорганизации, ее конкурентные возможности;
— личные амбиции менеджеров;
— ценности и культура компании.
Стратегии можно подразделить на:
Корпоративная, которая состоит, чтокомпания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях.
Деловая, сущность, которой состоит втом, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональная стратегия относится кплану управления текущей деятельностью отдельного подразделения.
Операционная, которая определяет, какуправлять ключевыми организационными звеньями.
Этап разработки стратегии.
На первом этап разработки стратегиипроводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результатекоторого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсногообеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. На этом жеэтапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводитсяоценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.
На втором этапе формулируютсястратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды,ресурсов компании и стратегические цели. Например, если стратегической цельюкомпании является географическое расширение и завоевание при этом определеннойдоли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма всостоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы.
Третий этап разработки стратегиисостоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Оценивая стратегическиеальтернативы, необходимо определить, повлияют они на гибкость компании, усилятили ослабят степень ее уязвимости.
Четвертый этап разработки стратегиисостоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. Компания выберет терынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуютсуществующим стратегиям фирмы и в полной мере использовать имеющийся потенциали накопленный опыт. Данный этап является самым сложным, т. к. именно здесьматериализуются все разработки и намерения предыдущих этапов.
1.2 Информационное обеспечениеИнформация (от латинского informatio –разъяснение, изложение), первоначально – сведения, передаваемые людьми устным,письменным или другим способом. Наиболее примечательное свойство информации –способность вызывать изменения. Когда люди узнают что-то новое, они начинаютжить по-другому, меняются и их потребности в информационных услугах.
Непременным условием выживания вусловиях рынка и сохранения конкурентоспособности является адаптация кизменяющимся потребностям. Практически ценность информации прямо пропорциональнатой роли, которую она играет в принятии решений, и тому, что поставлено накарту этим решением. Ценность информации определяется тем, как вы распорядитесьею. Сама по себе она стоит немного.
К исходнымданным, потенциально несущим информацию, предъявляются различные требования, втом числе:
1) значимость,которая определяет, насколько привлекаемая информация влияет на результатыфинансовых решений;
2) полнота, котораяхарактеризует завершенность круга информативных показателей, необходимых дляпроведения анализа, планирования и принятия управленческих решений;
3) достоверность,которая определяет, насколько формируемая информация адекватно отражаетреальное состояние и результаты финансовой деятельности, характеризует внешнююфинансовую среду. Достоверность в значительной степени определяется надежностьюисточника (например, данные бухгалтерского учета и данные, циркулирующие нафондовом рынке);
4) своевременность, котораяхарактеризует соответствие формируемой информации потребности в ней по периодуее использования. Для финансового менеджмента имеют значение не данные вообще,а данные в нужном объеме и в нужное время;
5) понятность,которая определяется простотой ее построения, соответствия и определеннымстандартом представления и доступностью понимания теми категориямипользователей, для которых она предназначена;
6) релевантность(избирательность), определяющая достаточно высокую степень используемостиформируемой информации в процессе управления финансовой деятельностьюпредприятия;
7) сопоставимость,которая определяет возможность сравнительной оценки стоимости и результатовфинансовой деятельности, возможность проведения сравнительного финансовогоанализа предприятия;
8) эффективность,которая означает, что затраты по привлечению определенных информационныхпоказателей не должны превышать эффект, получаемый в результате ихиспользования;
9) необходимая достаточность, котораяотражает необходимые для конкретного предприятия объем и точность информации.Содержание системы информационного обеспечения финансового менеджмента, ееширота и глубина определяются отраслевыми особенностями деятельностипредприятий, их организационно-правовой формой функционирования и др.
Основуинформационного обеспечения составляет информационная база, в состав которойвходят пять укрупненных блоков.
Первый блок включает в себя законы, постановленияи другие нормативные акты, положения и документы, определяющие правовую основу.
Во второйблок входят нормативныедокументы государственных органов, международных организаций и различных институтов,содержащие требования, рекомендации и нормативы к участникам рынка.
Третий блок включает отчетность, которая являетсянаиболее информативным и надежным источником, характеризующим положениепредприятия. Четвертый блок включает сведения, публикуемые органамигосударственной статистики, биржами и специализированными информационнымиагентствами. Стоит отметить, что этот раздел информационного обеспечения покаеще недостаточно развит в России.
Пятый блок содержит сведения по данным (например,официальной статистики), данные, публикуемые в различных средствах массовойинформации, неофициальные данные и т.п.
Очевидно, что для использованияспецифического инструментария при разработке стратегии, прежде всего,необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методовобработки информации (таблица 1.1).
Не случайно на долю данных изпрейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений,полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новыхизделий– 33%, информации о методах производства – 6%, результатовфундаментальных исследований и изучения стратегии компаний– 5%.
Таблица 1.1. – Методы и технологиистратегического менеджмента
Вид работ (операций, действий) Методы, подходы, технологииСитуационный анализ
Макроокружение организации:
• экономика и политика;
• технология и экология;
• правовое обеспечение;
• демография, общество.
• обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты;
• кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки;
• PEST-анализ.
Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка):
• заказчики;
• посредники;
• конкуренты;
• внешние влияния;
• общественность;
• поставщики.
• анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации;
• анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения).
Собственно организация:
• результаты реализации целей прошлой стратегии;
• оценка состояния маркетинговой совокупности;
• возможности, ресурсы;
• маркетинговая инфраструктура.
• сравнительный анализ «цели – план – факт – оптимизация – отклонения»;
• причинный анализ, пирамидальная структура;
• анализ, балльная оценка возможностей и способностей;
• информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет.
Конфронтационный анализ (организация – конкуренция):
идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности.
• анализ SWOT;
• методы сравнительного анализа.
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности:
• анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен;
• анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия;
• анализ доли торговых расходов;
• анализ цикла «продукция – рынок — товарооборот – прибыль – затраты».
• анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств);
• классификация продукции по П. Дракеру;
• метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий;
• АВС-анализ, оптимум Парето.
Синтез:
определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков.
• причинный анализ;
• анализ SWOT, анализ портфеля заказов.
Прогнозы и предсказания
• динамика окружения организации;
• динамика параметров рынка;
• динамика параметров организации.
• сценарий развития;
• нормативный метод;
• анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей;
• операционные исследования, имитационные модели;
• методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
Планирование целей
• миссия организации, ее идентификация, путь развития;
• выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков);
• профилирование предложений;
• целевые приоритеты, целевые траектории;
• масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров).
• портфель заказов (план);
• SWOT (план);
• модели принятия решений, методы оценки вариантов;
• операционные исследования, моделирование;
• анализ риска;
• методы творческого мышления при стоимостном анализе;
• методы экспертных оценок.
План стратегических операций
• выделение стратегических предпринимательских подразделений;
• типовая стратегия роста, конкурентная стратегия;
• стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности;
• формулирование стратегических вариантов;
• идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков;
• коррекция на основе обратной связи.
• портфель заказов (план);
• SWOT (план);
• операционные исследования, моделирование;
• методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей);
• методы сетевого анализа;
• анализ риска;
• метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа;
• методы экспертных оценок.
Следовательно, организации работают синформацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций.Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневоеисследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектрупоказателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации.Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговойсовокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте еепроизводства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействуетна решения, принимаемые при формировании стратегии организации.
При определении стратегических целей,а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа(прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основныхметодов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальнойподготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.
1.3 Анализ внешней и внутренней среды
Анализ среды обычно считаетсяисходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу какдля определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения,позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Любая организация находится ифункционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможнотолько в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя средаявляется источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми дляподдержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находитсяв состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себевозможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуютмногие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегдасуществует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсыиз внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многимнегативным для организации последствиям. Задача стратегического управлениясостоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, котороепозволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достиженияее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочнойперспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации ипровести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленноепредставление не только о внутренней среде организации, ее потенциале итенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте,занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучаетсястратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы ивозможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей ипри их достижении.
В стратегическом менеджменте анализсреды предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственногоокружения и внутренней среды.
Макроокружениесоздает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинствеслучаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного котдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения наразличные организации различна, что связано с различиями, как в сферахдеятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.
Анализвнешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобывыяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, ина то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратитьнегативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализмакроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования иуправления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной икультурной составляющих общества, научно-технического и технологическогоразвития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственноеокружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели,поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализвнутренней среды показывает те возможности, тот потенциал, на который можетрассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, болееверно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельностифирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производитпродукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своимчленам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях,обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется последующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы ит.п.; организация управления; система производства; финансы фирмы; маркетинг;организационная культура.
Для тогочтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметьпредвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то,какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическоеуправление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того,какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для того чтобыуспешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметьвозможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знатьоб открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для ихиспользования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные ислабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы ивозможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтомустратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявлениеименно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющиеорганизации и организация в целом.
Такимобразом, анализ среды в стратегическом управлении, направлен на выявление угрози возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации,и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решенияэтой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которыеиспользуются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) –является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучениевнешней и внутренней среды.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабыхсторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связеймежду ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулированиястратегии организации.
После того как конкретный списокслабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен,наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связейсоставляется матрица SWOT-анализа,которая имеет следующий вид (таблица 1.2).
Таблица 1.2. –Матрица SWOT-анализа
Возможности Угрозы Сильные стороны Поле СИВ Поле СИУ Слабые стороны Поле СЛВ Поле СЛУНа каждом из полей (СИВ (сила ивозможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабостьи угрозы)) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации ивыделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведенияорганизации.
В отношении тех пар, которые быливыбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильныхсторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которыепоявились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались наполе СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счетпоявившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организациислабости.
Если пара находится на поле СИУ, тостратегия должна предполагать использование силы организации для устраненияугрозы.
Наконец, для пар, находящихся на полеСЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ейкак избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над нейугрозу.
Вывод
Невозможно организаций в современных рыночных условиях, нафоне глобализации бизнеса, чрезвычайного изменения деловой среды предприятий,связанного с постоянно возрастающей конкуренцией, с развитием информационныхтехнологий, стабильно, успешно функционировать без чёткого и эффективногостратегического планирования деятельности компании, а также постоянного сбора иаккумуляции информации, как о состоянии целевых рынков, положении на нихконкурентов, так и о собственных слабых и сильных сторон, возможностей иперспектив. Стратегия компании является необходимым условием для успешногоразвития в долгосрочной перспективе, а также стратегия развития определяеториентиры и направления развития компании.
Сборинформации является важной функцией в каждой фирме. Без информационногообеспечения невозможно построить эффективное стратегическое управление напредприятии.
Глава 2. Стратегическийменеджмент на предприятии ОАО «Ульяновский механический завод»
2.1 Краткаяхарактеристика предприятия ОАО «Ульяновский механический завод»
ОАО«Ульяновский механический завод» — многопрофильное предприятие,являющееся одним из главных производителей средств ПВО в российском оборонномкомплексе и выпускающее товары народного потребления.
В1951 году Постановлением Совета Министров СССР на Ульяновском Автомобильномзаводе было организовано специальное производство, которому предстояло освоитьновую по тем временам военную технику. Это и был будущий Механический завод.
Наосновании Постановления Совета Министров СССР от 12.11.1965 г. № 916 и ПриказаМинистра Радиопромышленности СССР от 29.12.1965 года № 469с объектыУльяновского Автомобильного завода по производству радиотехнических изделий (всоответствии с Актом приема-передачи от 01.02.1966 г.) были переданы во вновьобразованное самостоятельное предприятие «Ульяновский механический завод».
Приказомпо заводу от 21.12.2005 г. № 1953 1 февраля 1966 года утвержден днемобразования завода – «День завода».С этой даты УМЗ начал свою самостоятельную деятельность, основныминаправлениями которой являются:
— производство вооружений и военнойтехники для нужд Министерства обороны СССР, затем Российской Федерации и наэкспорт;
— научно-исследовательские иопытно-конструкторские работы по дальнейшей модернизации ранее выпускаемыхизделий и их капитальный ремонт в войсковых частях;
— разработка новых изделий, подготовкак серийному выпуску новых изделий;
— производство ряда продукции длягражданской промышленности, в т.ч. медицинское оборудование.
/>Коллективом УМЗ за период с 1966 г. по настоящее время были освоены и запущены в серийное производство ряд высокоэффективныхрадиолокационных систем и зенитно-ракетных комплексов ПВО:
· зенитный комплекс «Шилка»
· зенитно-ракетный комплекс «Квадрат»
· зенитно-ракетный комплекс «Бук»
· зенитно-ракетный комплекс «Тунгуска»
Cложныхрадиотехнических систем – таких, как:
· «Панцирь»
· «Орион», «Охота»
В1971 году Указом Президиума Верховного Совета СССР за успешное выполнениепроизводственных заданий и досрочное освоение новых изделий коллектив заводабыл награжден Орденом Ленина.
В80-х годах начат выпуск товаров народного потребления, известных под торговоймаркой «Кумир».
/>По государственным оборонным заказампредприятие постоянно выполняет работы по модернизации практически всех образцовранее выпускаемых средств ПВО. Наряду с выпуском, модернизацией, техническимобслуживанием ПВО в местах эксплуатации, на предприятии ведется постояннаяработа по разработке и освоению продукции гражданского назначения.
/>Имеющийся научно-технический потенциалпо изготовлению уникальной специальной техники позволил в условиях конверсиирешать задачи по созданию сложной, конкурентоспособной продукции для такихотраслей народного хозяйства, как энергетика, медицина, станкостроение, нефтегазовая,автомобильная промышленность, тематика которой в последнее время особеннорасширилась.
/>По медицинскому направлению широкоизвестны: полифункциональные стерилизаторы ГП-40-2, ГП-80-2, вошедшие в 2002году в «100 лучших товаров России»; приспособление обжима колпачковК2, К3 ПОК; аппарат физиотерапевтического воздействия «Мелима»; чемодан-укладкадля врачей скорой помощи.
ПрофессионаламТЭК страны известны: приборы контроля пламени горелок на котлоагрегатах «Факел-3М»,«Факел-3М-01»; специальный уникальный прибор контроля качестваиспользуемых нефтепродуктов «ИРЭН-2.2»; аппаратура АВС дляобеспечения телефонных каналов телемеханики по ЛЭП на периферийных сетях; аппаратуравысокочастотной связи «Связь-Л».
/>За последние годы предприятиенеоднократно удостаивалось самых высоких оценок и Почетных дипломов за большойвклад в развитие отечественной промышленности и предпринимательства, созданиеоснов рыночной экономики, за высокою деловую активность и эффективнуюдеятельность по расширению и укреплению торгово-экономических связей сзарубежными странами. Дважды признавалось победителем Всероссийского конкурса «1000лучших предприятий России» причем по итогам работы в 2002 году, вошло в первую их сотню. Заводудостоен национальной премии Российской Академии бизнеса и предпринимательства «ЭлитаРоссийского бизнеса». О достижениях завода свидетельствует и золотаямедаль Форума «Россия единая», которая при поддержке Правительстватрадиционно проводится на Нижегородской ярмарке.
Главный капитал ОАО «УМЗ» — это высококвалифицированный коллектив. Более 1500 человек, имеют различныегосударственные награды.
Завысокие результаты в работе социальной сферы УМЗ неоднократно признавалсяпобедителем Всероссийского конкурса «Российская организация высокойсоциальной эффективности». О достижениях завода свидетельствует и золотаямедаль Форума «Россия единая»,которая при поддержке Правительства традиционно проводится на Нижегородскойярмарке.
24декабря 2007 года состоялось вручение национальной премии «Золотая идея» за заслугии достижения в области военно-технического сотрудничества Российской Федерациис иностранными государствами, учрежденной Федеральной службой повоенно-техническому сотрудничеству (ФСВТС России). Лауреатом 1-ой премии в 2007году в номинации «За вклад в области разработки продукции военногоназначения» стал авторский коллектив ОАО «Ульяновский механическийзавод совместно» с ФГУ «КБМ» за модернизацию зенитной самоходнойустановки «Шилка» с установкой модулей «Стрелец».
2.2 Оценка информационныхтехнологий предприятия ОАО «Ульяновский механический завод»
На ОАО «УМЗ»(далее «Общество») сопровождение информационных систем осуществляетсяУправлением информационных технологий (УИТ). Целью деятельности УИТ являетсяреализация на уровне Общества функции разработки, внедрения и сопровожденияинформационной системы и обеспечения структурных подразделений Общества.
УИТ состоитиз следующих структурных звеньев:
— Отделавтоматизированных систем управления предприятием (ОАСУП);
— Отдел средстввычислительной техники (ОСВТ);
— Бюрооперативной полиграфии.
В задачи УИТвходит: внедрение информационных технологий, модернизация и эксплуатацияинформационных технологий, разработка и внедрение новых подсистем и задачинформационной системы Общества, проведение своевременной и эффективноймодернизации информационного, математического, программного, организационного итехнического обеспечения, обеспечение высокого научно – технического уровнявнедряемых информационных технологий, создание и поддержание в актуальномсостоянии внутренней и внешней информационной среды Общества. Взаимодействиемежду службами осуществляется путем получения или предоставления информации.
Таблица 2.1.– Информационное взаимодействие между службами
Информация Получатель Отправитель1. Предложения на разработку, внедрение, модернизацию и развитие систем.
2. Заявки на устранение возникающих проблем в функционировании информационной системы, на развитие компьютерной сети.
3. Заявки на укомплектовывание подразделений оргтехникой на проведение ремонта и тех. Обслуживания средств вычислительной техники.
4. Заявки на обучение и повышение квалификации специалистов по направлению развития информационных технологий силами управления.
5. Заявки на актуализацию баз данных и классификаторов общезаводского использования.
6. Заявки на проведение демонстрации образцов лицензионного программного обеспечения.
УИТ Структурные подразделения1. Программно – технические комплексы на внедряемые компоненты информационной системы Общества.
2. Нормативно – техническую документацию, поддерживающею функционирование компонентов информационной системы.
3. Оргтехнику, поддерживающую функционирование информационной системы Общества.
4. Лицензионное программное обеспечение, поддерживающее функционирование информационной системы Общества.
5. Информационные услуги с использованием баз данных и классификаторов общезаводского использования.
6. Услуги по ремонту, модернизации и техническому обслуживанию оргтехники.
Структурные подразделения УИТ2.3 Анализ внешней среды
Предприятиепостоянно применяет в своей деятельности стратегический менеджмент длявыработки стратегических и тактических управленческих решений.
К внешней среде компании относят:
покупателей с их демографическими характеристиками,определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников – транспортные фирмы, торговыеагенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другиеправительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политическийклимат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.
Таким образом, внешняя среда компаниискладывается из двух составляющих:
— факторы макросреды;
— факторы непосредственного окруженияфирмы.
К факторам макросреды относят: экономическоесостояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническоеи технологическое развитие общества. Руководство Общества отдаёт должноевнимание данные категориям среды, постоянно анализируя их влияние напредприятие.
Основу анализа ближайшего окруженияфирмы составляет конкурентный анализ среды. На деятельность фирмы оказываютвлияние:
— конкурентная борьба внутри отрасли;
— угроза появления товаров иуслуг-субститутов;
— способность поставщиков диктоватьсвои условия;
— угроза появления новых конкурентов;
— способность покупателей диктоватьсвои условия.
Внастоящее время на территории всей России и за рубежом, действует несколькоорганизаций, занимающихся аналогичной деятельностью в области производствапродукции рассчитанной для гражданской промышленности, в том числе относящиесяк медицинской отрасли. Все данные компании составляют прямую конкуренциюрассматриваемого предприятия, в связи с этим у «УМЗ» — многоконкурентов. Все они оказывают влияние на деятельность компании. Поэтомукомпания строит по отношению к ним свою определённую стратегическую политику. Отрасльрынка, в которой функционирует предприятие, в России ежегодно растет. РассматриваемоеОбщество занимает на рынке достаточно высокое положение, как на отечественномрынке, так и в странах СНГ, на зарубежном рынке — т.е. в Европе, а также вАзии, она занимает среднее положение — она реализует продукцию и услуги по неслишком высоким ценам – по средним ценам, и имеет не самый большой и не самыймаленький объем реализации продукции. Основной упор в работе предприятияделается на реализацию только качественной продукции по максимально низкимценам, для этого на заводе разработана система контроля качества. Т.к. отрасль,в которой функционирует предприятие, имеет тенденцию роста, это ведёт к высокойконкуренции между участниками рынка, в связи с этим, предприятие непрерывносовершенствовать методы менеджмента и маркетинговой политики.
Количественныйанализ.Для проведения подобного анализаможно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимоспозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительноевлияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды,оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицыприведены в виде таблицы 2.2 и таблицы 2.3, которые позволяют получить триоценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.
Поля, имеющие следующие поля,разорение и уход фирм; развитие информационной отрасли; снижение уровня жизнинаселения, рост налогов и пошлин, появление новых поставщиков, предложения осотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей, сбои впоставках продукции; рост темпов инфляции, появление товаров-субститутов,улучшение уровня жизни населения, изменение рекламных технологий,совершенствование технологии производства, изменение правил ввоза и вывозапродукции, это такие возможности, которые организация должна использовать.
Таблица 2.2. – Матрица «вероятность/воздействие»для позиционирования возможностей внешней среды
Вероятность Воздействие Высокая Средняя Слабая Сильное«ВС»
Улучшение уровня жизни населения;
Изменение рекламных технологий; совершенствование технологии производства; Изменение правил ввоза и вывоза продукции
«ВУ»
Появление новых поставщиков; предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей; Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов
«ВМ»
Снижение налогов и пошлин; снижение безработицы; Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное«СС»
Разорение и уход фирм; Развитие информационной отрасли; Снижение уровня жизни населения;
Рост налогов и пошлин
«СУ»
Снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги; Совершенствование менеджмента; Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства; Появление новых фирм на рынке;
Усиление конкуренции
«СМ»
Уменьшение императивных норм законодательства; Появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов
Слабое«НС»
Неудачное поведение конкурентов; Изменение уровня цен; Рост безработицы
«НУ»
Уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика; Появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья
«НМ»
Отказ сотрудничества предпринимателей; Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки
Поля, которые содержат такиевозможности как, неудачное поведение конкурентов, изменение уровня цен, ростбезработицы, снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги,совершенствование менеджмента, изменение покупательских предпочтений,ужесточение законодательства, появление новых фирм на рынке, усилениеконкуренции, снижение налогов и пошлин, снижение безработицы, увеличениеконкурентных преимуществ со стороны конкурентов, скачки курсов валют, это такиевозможности организации, которые должны быть использованы по усмотрению. Поля,содержащие возможности уменьшение императивных норм законодательства, появлениепринципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов, отказсотрудничества предпринимателей, национализация бизнеса, ухудшение политическойобстановки, уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика,появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья, это тевозможности, которые не заслуживают внимания организации.
Однако дляполучения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды,применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которогопредставлены в таблице. Где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды;во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемойэкспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора наорганизацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется какпроизведение веса фактора на его бальную оценку.
Таблица 2.3. – Результаты взвешеннойоценки степени влияния факторов среды
Факторы среды Вес Оценка* Взвешенная оценка Макроэкономические 3,66 1,77 Экономические 1 -2,16 Рост темпов инфляции 0,25 -8 -2 Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19 Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84 Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19 Рост безработицы 0,06 -4 -0,24 Снижение безработицы 0,23 4 0,92 Политико-правовые 1 -4,12 Изменение правил ввоза и вывоза продукции 0,33 -10 -3,3 Ужесточение законодательства 0,20 -6 -1,2 Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15 Продолжение таблицы 2.3. Уменьшение императивных норм законодательства 0,17 4 0,68 Национализация бизнеса 0,15 -1 -0,15 Социально-культурные 0,66 0,99 Снижение уровня жизни населения 0,33 -7 -2,31 Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3 Научно-технические 1 7,06 Совершенствование технологии производства 0,18 3 0,54 Изменение рекламных технологий 0,32 9 2,88 Развитие информационной отрасли 0,32 8 2,56 Совершенствование менеджмента 0,18 6 1,08 Ближайшее окружение 4,34 -12,58 Отрасль 1 -1,45 Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 6 1,5 Усиление конкуренции 0,25 -3 -0,75 Изменение уровня цен 0,30 -4 -1,2 Появление новых концернов 0,20 -5 -1 Товары 1,34 -5,5 Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8 Появление принципиально нового товара 0,4 -6 -2,4 Появления новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья 0,34 5 1,7 Поставщики 1 -0,88 Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15 Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16 Появление новых фирм на рынке 0,06 -2 -0,12 Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 7 0,84 Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 0,35 Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 0,16 -6 -0,96 Уход поставщика с рынка, замена его на другого поставщика Покупатели 1 -4,75 Отказ сотрудничества предпринимателей 0,25 2 0,5 Изменение покупательских предпочтений 0,75 -7 -5,25 Итого: 8 -10,81 *Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10Поитогам данной таблицы видно, что на компанию«УМЗ» факторы ближайшегоокружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляютсильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают восновном только факторы макросреды.
Для получения более полногопредставления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания ихстепени воздействия в таблице 2.4.
Таблица 2.4. – Внешние возможности иугрозы
№ п/п Возможности Угрозы 1 Улучшение уровня жизни населения Изменение покупательских предпочтений 2 Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов 3 Развитие информационной отрасли Изменение правил ввоза и вывоза продукции 4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках продукции 5 Появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья Появление принципиально нового товара 6 Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение уровня жизни населения 7 Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции 8 Совершенствование менеджмента Ужесточение законодательства 9 Снижение безработицы Изменение уровня цен 10 Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют 11 Уменьшение императивных норм законодательства Появление новых концернов 12 Совершенствование технологии производства Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13 Неудачное поведение конкурентов Усиление конкуренции 14 Национализация бизнеса Отказ сотрудничества мелких предпринимателей 15 Ухудшение политической обстановки 16 Рост налогов и пошлин 17 Рост безработицы 18 Появление новых фирм на рынкеТакимобразом, становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеютнаибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.
Выбор стратегии.Во всем многообразии факторов внешнейи внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которыеподдаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такомууправлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования,конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвиженияцелей. Для разработки стратегии проведём анализ среды организации и проведём оценку,насколько является важным для организации учёт в стратегии своего поведения каждойиз выявленных угроз и возможностей с помощью метода позиционирования наматрицах возможностей и угроз (SWOT-анализ).
После проведенного анализа длякомпании наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения долирынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продажесопутствующих товаров. После позиционирования угроз было выявлено, что: Ккритическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числаконкурентов и коренное изменение предпочтений потребителей; к разрушениюкомпании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политикагосударственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин,увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Таблица 2.5. – Матрица SWOT-анализ
Возможности: Угрозы:1. Улучшение уровня жизни населения
2. Изменение рекламных технологий
3. Развитие информационной отрасли
4. Появление новых поставщиков
5. Снижение цен на сырье и готовую продукцию
6. Снижение налогов и пошлин
7. Совершенствование менеджмента
8. Снижение безработицы
9. Разорение и уход фирм-продавцов
10.Уменьшение императивных норм законодательства
11.Совершенствование технологии производства
12.Неудачное поведение конкурентов
13.Национализация бизнеса
1. Изменение покупательских предпочтений
2. Появление товаров-субститутов
3. Изменение правил ввоза продукции
4. Сбои в поставках продукции
5. Появление принципиально нового товара
6. Снижение уровня жизни населения
7. Рост темпов инфляции
8. Ужесточение законодательства
9. Изменение уровня цен
10. Скачки курсов валют
11. Появление новых концернов
12. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13. Рост налогов и пошлин
14. Усиление конкуренции
15. Рост безработицы
16. Ухудшение политической обстановки
17. Отказ сотрудничества предпринимателей
18. Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:
1. Достоверный мониторинг рынка
2. Отлаженная сбытовая сеть
3. Широкий ассортимент продукции
4. Высокий контроль качества
5. Высокая рентабельность
6. Рост оборотных средств
7. Высокая квалификация персонала
8. Хорошая мотивация персонала
9. Достаточная известность
«Сила и возможности»
— выход на новые рынки;
— увеличение ассортимента;
— добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;
- достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
- квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
- четкая стратегия позволит использовать все возможности.
«Сила и угрозы»
- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост;
- налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
- известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;
- достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны: «Слабость и возможность» «Слабость и угрозы»1. Сбои в снабжении
2. Недостатки в рекламной политике
3. Средний уровень цен
4. Недостаточный полный уровень сервиса дополнительные услуги по обслуживанию продукции
5. Не полная загруженность производственных мощностей
6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
- плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;
- неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;
- снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверх доходы.
- появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
- неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
- непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их предпочтений;
- неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.
Разрабатываемая стратегия должна бытьнаправлена на максимальное использование предоставляемых возможностей имаксимально возможную защиту от угроз.
Таки образом, рассмотрев возможности «УМЗ»,ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды,и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определитьстратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Так как компания работает на развивающемсярынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированнаястратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ ипредусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка,с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулироватьследующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить своюконкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся рынках, затемвыйти на новые отечественные и зарубежные рынки, заключив договора в регионах,затем закрепиться в них, путем покупки существующих предприятий, а в дальнейшемстремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.
Таблица 2.6. – Матрица влияние угрозна организацию
Разрушение Критическое состояние Тяжёлое состояние Лёгкое Высокая вероятностьПоявление новых концернов;
Снижение экономической деятельности предприятия;
снижение внедрения новых технологий на предприятии
Рост темпов инфляции;
Появление новых фирм на рынке
Изменение правил ввоза продукции;
Усиление конкуренции
Скачки курсов валют;
Не значительное изменение внешней среды
Средняя вероятностьПоявление принципиально нового товара;
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
Снижение уровня жизни населения;
Изменение уровня цен для продукта;
Сбои в поставках продукции;
Ужесточение законодательства;
Изменение уровня цен для услуг
Ухудшение политической обстановки;
Прекращение инновационной деятельности предприятия
Низкая вероятностьНационализация бизнеса;
Уход специалистов с компании;
Потеря кадрового потенциала
Ухудшение развития и формирования корпоративной культуры; Снижение стратегической политики организацииРост налогов и пошлин;
Ухудшение сбытовой политики предприятия
Изменение покупательских предпочтений;
Появление товаров-субститутов;
Рост безработицы
Отказ; сотрудничества предпринимателей
Угрозы появление новых концернов,снижение экономической деятельности предприятия, рост темпов инфляции;появление новых фирм на рынке, появление принципиально нового товара и увеличениеконкурентных преимуществ со стороны конкурентов представляют собой большуюопасность и требуют не медленного устранения.
Угрозы национализация бизнеса, уходспециалистов с компании, потеря кадрового потенциала, снижение уровня жизнинаселения, изменение уровня цен для продукта, изменение правил ввоза продукцииусиление конкуренции представляют собой опасность, но меньше чем указанныепредыдущие угрозы.
Угрозы ухудшение развития иформирования корпоративной культуры, снижение стратегической политики организации,Сбои в поставках продукции, ужесточение законодательства, изменение уровня цендля услуг, скачки курсов валют, не значительное изменение внешней среды, данныеполя должны рассматриваться и постепенно распространяться.
Угрозы рост налогов и пошлин; ухудшение сбытовой политикипредприятия Ухудшение политической обстановки, прекращение инновационнойдеятельности предприятия, изменение покупательских предпочтений, появлениетоваров-субститутов, рост безработицы, отказ сотрудничества предпринимателей, этоугрозы, которые существенного влияния не оказывают, они должны периодическиотслеживаться.
2.4 Pest – анализ тенденций имеющие существенный вклад встратегический
Проведём анализ тенденций имеющихсущественный вклад в стратегический план предприятия.
Выбор президента для организации«УМЗ» имеет значение, и руководство компании относится к этомувопросу с важностью. Как уже было сказано, руководство предприятия участвует вполитической жизни страны и ей важно кто станет у руля руководства страны.Предприятие имеет монополию в некоторых сегментах рынка, поэтому ей важны какиезаконы будут применяться по отношению к ней. В интересах компании сотрудничатьс федеральной власть страны, от этого сотрудничества компания выигрывает длясебя большие приоритеты и привилегии. Сотрудничая с правительством, участвуясовместно с государством в научных разработках, компания получает значительныепривилегии в вопросе налоговых выплат.
Таблица 2.7. – Pest – анализ
Политика.
1. Выборы президента.
2. Изменение в законодательном законе.
3. Отношения вашей организации с правительством и с федеральной властью в целом.
Экономика.
1. Общая характеристика экономической ситуации в стране.
2. Инфляция.
3. Динамика курса рубля к доллару.
4. Экспортная и импортная политика к продукту вашей организации.
Социум.
1. Компания социально-ориентированная.
2. Изменение уровня и стиля жизни.
3. Экологический фактор.
4. Отношения к работникам и образованию.
5. Демографические изменения.
Технология.
1. Государственная технологическая политика.
2. Оценка скорости изменения новой технологии.
3. Новые предложения в технологии.
4. Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации.
Общая характеристика ситуации встране, как и на все, коммерческие организации, сказывается естественным путём.Экономическая ситуации страны непосредственно влияет на экономику предприятия,в особенности платежеспособность потребителей и других организаций. Поэтомукаждая компания должна стремиться повышать экономику своей страны. В Россиисуществуют различные программы повышения экономического роста в стране,разработанные правительством страны совместно с зарубежными организациями иотечественными компаниями, это в том числе и привлечение иностранныхинвестиций. Компания не участвует в этих программах. Руководство объясняет этотем, что у них не хватает временного ресурса на участие в разработки иреализации данных правительственных экономических программ. Если бы УМЗучаствовала в программах, то она бы смогла увеличить свою прибыль и привлечь всвою компанию иностранные инвестиции. Инфляция в данный момент оказываетнегативное влияние на деятельность компании. Постоянное повышение цен напродукты сопровождаются снижением спроса на них. Экспортная и импортнаяполитика, на предприятие, оказывает сильное воздействие — влияние в данномаспекте оказывают таможенные сборы и налоги выплаты. Но на данный момент, вцелом, организацию устраивает политика страны по этим вопросам.
УМЗ социально-ориентированная.Занимается различными пожертвованиями и помощью своим сотрудникам. Финансируетспортивные организации и детские садики. Благодаря этому компания являетсяодной из самых, социально-ориентированных компаний в России. В одну изобязательных процедур в компании входит образовательная система персонала иаттестация работников в компании. Изменение уровня и стиля жизни потребителейтакже играет роль для организации. Потребитель меняет свои предпочтения впродукции и услугах, он выбирает тот вид продукта, который отвечает высокимтребованиям качества, современным, новым технологическим нормам. Предприятиеберёт на себя большие расходы на выплату налогов на загрязнение экологии. Организациясоблюдает правила «Зелёного документа». В котором говорится о выбросеопределённых квот, загрязнений в атмосферу. Превышение этих квот грозит выплатештрафов. Так же этот закон влияет на производительность организации. Квотымешают больше производить товар и увеличивать производство продукции.Демографические изменения пока не влияют на организацию, но в будущем это возможно,данный вопрос пока прорабатывается руководством компании.
Скоростьизменения новой технологии во всей деятельности предприятия средняя. Компанияпостоянно участвует и финансирует научные инновационные программы, впроизводстве своей продукции.
Вывод
Мы провели анализ внешней средыпредприятия, анализ тенденций имеющих существенный вклад в стратегический планпредприятия, а также выявили слабые и сильные стороны предприятия, еёвозможности и какие угрозы для организации существуют на данные момент. А такжепроанализировали как можно использовав сильные стороны и возможностиорганизации для преодоления угроз стоящие перед предприятием и слабые стороны организации,которые угрожает её эффективной деятельности. Согласно данного анализы мыпостроили стратегия деятельности предприятия: для предприятия необходимакомбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществи предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитиерынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулироватьследующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить своюконкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся рынках, затемвыйти на новые отечественные и зарубежные рынки, заключив договора в регионах,затем закрепиться в них, путем покупки существующих предприятий, а в дальнейшемстремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.
Глава 3. Анализинформационного обеспечения на предприятии ОАО «Ульяновский механическийзавод»
3.1Информационное обеспечение в системе стратегического менеджмента на предприятииОАО «Ульяновский механический завод»
На данныймомент на предприятии организованна не эффективная система информационногообеспечения, которая могла бы быть использована в выработке конструктивных иобъективных управленческих решений. Для разработки и анализа стратегическогопланирования, а также в связи с возникшими трудностями управлениякрупномасштабным производством, работой с большим количеством информации,которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческихрешений, на предприятии возникла необходимость в организации эффективногоинформационного обеспечения в рамках стратегического менеджмента.
Таккак имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, у нейсуществуют различные виды информационных систем. Данная система не полностьюобеспечивать потребности организации во всей информации. Организацию можноразделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный;и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов,бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Система в организации создана,чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различныеорганизационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем:системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровняуправления и системы со стратегическим уровнем.
Системаэксплуатационного уровня поддерживает управляющего операциями, следит заэлементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичиваютдепозиты, платежную ведомость. Основная цель системы на этом уровне состоит втом, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций черезорганизацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна бытьлегко доступна, оперативна и точна.
Таблица 3.1. — Типы информационныхсистем
Типы информационных систем Группы служащих Стратегический уровень Высшее руководство Управленческий уровень Средние менеджеры Уровень знаний Работники знания и данных Эксплуатационный уровень Управляющие операциямиСистема уровня знания поддерживаетработников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровнязнания состоит в том, чтобы помочь интегрировать новое знание в бизнес ипомогать организации управлять потоком документов. Система уровня знания,особенно в форме рабочих станций и офисных систем, является быстрорастущимиприложением в бизнесе.
Система уровня управленияразработана, чтобы обслуживать контроль, управления, принятия решений иадминистративные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо лиработают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управленияперемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерностиработы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всехразделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.
Некоторые системы уровня управленияна предприятии поддерживают необычные принятия решений. Они имеют тенденциюсосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационныетребования не всегда ясны.
Система стратегического уровня напредприятии – это инструмент для помощи руководителям высшего уровня, которыеподготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и вделовом окружении. Их основное назначение – приводить в соответствие измененияв условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью.
Информационные системы на предприятиидифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции типапродажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета ичеловеческих ресурсов обслуживаются собственными информационными системами. Ворганизации подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственныеинформационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системыдля управления запасами, управления процессом, обслуживания завода,автоматизированной разработки и материального планирования требований.
Предприятие имеет системы различных уровней:эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждойфункциональной области. Например, коммерческая функция имеет коммерческуюсистему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческихданных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создает соответствующиедисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживаетежемесячные коммерческие данные всех коммерческих территорий и докладывает отерриториях, где продажа превышает ожидаемый уровень или падает ниже ожидаемогоуровня. Система прогноза предсказывает коммерческие тренды в течениепятилетнего периода – обслуживает стратегический уровень.
3.2 Пути совершенствованияинформационного обеспечения управления на предприятии
Предприятиюнеобходимо расширить использование электронно-вычислительной техники,разработку автоматизированных систем управления, для этого требуется созданиянового математического аппарата и экономико-математических методов.
Для того чтобына предприятии организовать информационное обеспечение анализа необходиморешить ряд требований: аналитичность информации, ее объективность, единство,оперативность, рациональность и др.
Информационная система управлениядолжна являться кровеносной системой, обеспечивающей достижение целей компаниипутем доставки организованной, четко структурированной и своевременнойинформации.
С помощью системы информационногообеспечения можно построить комплексную систему управления, объединяющую всеаспекты менеджмента, а не одну бухгалтерию, как на данный момент существует напредприятии, что является необходимым для успешного развития предприятия. И этоне только технологические задачи. Это, во-первых, проблемы постановкирегулярного менеджмента и, во-вторых, — проблемы выбора и порядка внедренияинформационной системы.
Дадим три основных варианта решенияпроблемы внедрения информационных систем:
Первый путь — это разработка системысобственными силами. Этим путем идут многие организации. Для автоматизациирасчетов применяются процедуры, написанные средствами офисных программ. Но прикрупном и сложном производстве это не всегда эффективно и занимает очень многовремени на разработку системы. Поэтому необходимо централизованное грамотноестратегическое управление развитием проекта.
Второй путь — приобретениеуниверсальной системы или пакета прикладных программ. Решение о приобретенииуниверсальной системы позволяет относительно небольшими средствами решитьмногие проблемы, связанные с информационным обслуживанием бизнеса.
Третий путь заключается вделегировании функций и полномочий по внедрению информационных технологийвнешним организациям (аутсорсинг). Для разработки данного метода необходимыуслуги сторонней организации, своими силами разработать метод предприятие несможет.
У предприятия есть потенциал ксозданию системы информационного обеспечения, поэтому построение эффективнойсистемы и решение различных проблем, на различных этапах разработки ивнедрения, связанные с построением системы для предприятия является возможным.
Вывод
В результате нашего анализа системы информационногообеспечения на предприятии, мы выяснили, что на предприятии организованна неэффективная система информационного обеспечения, которая могла бы бытьиспользована в выработке конструктивных и объективных управленческих решений. Ворганизации существуютразличные виды информационных систем. Организацию можно разделить на уровни:стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный; и на функциональныеобласти типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учетаи человеческих ресурсов. Система в организации создана, чтобы обслужить этиразличные организационные интересы. Различные организационные уровниобслуживают четыре главных типа информационных систем: системы сэксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления исистемы со стратегическим уровнем.
Информационные системы на предприятиидифференцированы функциональным образом. Предприятие для каждой функциональнойобласти имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую,знания и стратегическую.
По результатам анализа мы разработали рекомендациипо совершенствованию системы информационного обеспечения на предприятии.
Заключение
Разработка стратегии для компании являетсянеобходимым условием успешного развития в долгосрочной перспективе. Правильнопоставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отраслипомогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяеториентиры и направления развития компании.
Глубокий и тщательный анализ являетсянеобходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Без информации и ееанализа невозможно эффективное функционирование и развитие деятельности фирмы.
В настоящее время в России недостаточноиспользуется потенциал стратегического менеджмента. Ему уделяют незаслуженномало внимания.
Анализ внешней и внутренней средысчитается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечиваетбазу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегииповедения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Анализсреды в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей,которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильныхи слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачии разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются встратегическом управлении.
Ускорение научно-техническогопрогресса предъявляет все более высокие требования к информационномуобеспечению органов управления. Эффективность этого вида деятельности,ставящего своей целью подготовку и обоснование управленческих решений, вомногом предопределяет эффективность управления в целом.
Повышение эффективности использованияинформационных систем достигается путем сквозного построения и совместимостиинформационных систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечитьмногократное использование информации, установить определенные интеграционныесвязи, повысить степень использования информации.
Информационное обеспечениепредполагает: распространение информации, то есть представление пользователяминформации, необходимой для решения управленческих, научно-производственных идругих вопросов, возникающих в процессе деятельности; создание наиболееблагоприятных условий для эффективного распространения информации. Без информационного обеспеченияневозможно построить эффективное стратегическое управление на предприятии. Содержание каждой конкретнойинформации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемыхуправленческих решений.
Нами былпроведён анализ внешней среды предприятия ОАО «УМЗ», выявленынегативные влияния на организацию, слабые и сильные стороны, были выявлены ипроанализированы возможности организации и угрозы. На основе полученных данныхбыла разработана стратегия деятельности предприятия. Также был произведён Pest-анализ, с помощью которого мывыявили политические, экономические, социальные и технологические аспектывнешней среды, которые влияют на бизнес компании и степень их влияния надеятельность и проанализировали отношение руководства предприятия к даннымаспектам внешней среды.
На предприятии «УМЗ»организованна не эффективная система информационного обеспечения, которая моглабы быть использована в выработке эффективных управленческих решений. В связи сэтим у предприятия существует ряд проблем связанные с позиционированиеморганизации на рынке. Нами были даны рекомендации по совершенствованию системыинформационного обеспечения на предприятии. В ходе анализа предприятия, былсделан вывод, что у негоесть потенциал и возможность к построению эффективной системы информационногообеспечения.
Список использованных источников
1. Аванесов Ю.А.,Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции на рынке товаров и услуг: Учебникдля высших учебных заведений. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2008. — с.124-150.
2. Бобровников Г.Н.и др. Качество продукции и научно-технический прогресс. — М.: Изд-востандартов, 2007. — с. 45-50.
3. Бусленко Н.П.Автоматизация имитационного моделирования сложных систем. — М.: Наука, 2006. — с. 234-236.
4. Вайсман А.Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторовуспеха/Пер. с нем. — М.: Интерэксперт, 2003. – с.78-100.
5. Веснин В.Р. Менеджментдля всех. — М.: Юрист, 2004. – с. 327-340.
6. Версан В.Г.Интеграция управления качеством продукции. Новые возможности. — М.:Издательство стандартов, 2008. — с. 55-61.
7. Грейсон Дж., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века/Пер. с англ. — М.: Экономика, 2001. – с.124-135.
8. Даненбург В.,Манкриф., Тейлор В. Стратегический менеджмент: Практ. курс. — СПб.: Нева-ЛадогаОнега, 2003. – с. 256-257.
9. Карась Л.Ю.Предпринимательский риск в деятельности менеджера. «Экономика и коммерция»,№ 3, 2002. – с. 38.
10. Карась Л.Ю.Дифференциально – нормативный подход к управлению социально — экономическимисистемами ГКНТ. – Таллин: ВНИИСИ, 2003. – с. 297-305.
11. Карась Л.Ю.,Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. — М.: АЭФП, 2002. – с. 368-377.
12. Клиланд Д., КингВ. Системный анализ и целевое управление. — М.: Сов. Радио, 2004. – с. 443-467.
13. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. — М.: Дело, 2002. – с.311-315.
14. Мильнер Б.З.,Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход в организации управления. М.:Экономика, 2009. – с. 56-72.
15. Моисеев Н.Н.Математические задачи системного анализа. — М.: Наука.2007. – с. 123-125.
16. Панкратов Ф.Г.,Пахбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. М.: ИВЦ Маркетинг, 2005. с.45-80.
17. Пиндайк Р.,Рубинфельд Д. Микроэкономика/Пер. с англ. — М.: Дело, 2008. – с. 221-228.
18. Рябов А.Б.,Карась Л.Ю., Шегидевич Е.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — М.: Экономистъ,2009. – с.86-105.
19. Торговый дом.Рекомендации и типовые документы по созданию и организации деятельности. — М.:Экономика, 2003. – с. 91.
20. Шаповалов Н.Н.Организация работы предприятий общественного питания. — М.: Экономика, 2000. –с. 56-57.
21. Шандезон Ж.,Лансестр А. Методы продажи. Пер. с фр. — М.: Прогресс, 2001. – с. 23-45.
22. ГурковИ.Б. Стратегический менеджмент организации. — М.: Бизнес-школа, 2001. с.287-300.
23. УткинЭ.А. Управление фирмой. – М.: Интер, 2008. – с. 187-190.
24. ПетроваО.В. Сборник методических материалов по курсу стратегический менеджмент. –М.:Институт международного права и экономики им. А.С. грибоедова, 2005. – с. 10.