Реферат: Стратегическое управление

 

Стратегическое управление

 

Игорь Ансофф


Аннотация

Предлагаемая читателю книга принадлежит перу известногоамериканского специалиста по вопросам управления промышленными корпорациямиИгоря Ансоффа — почётного профессора международного университета в Сан‑Диего,имеющего опыт практической работы в ведущих корпорациях, весьма известного иплодовитого автора по проблемам стратегического планирования. И. Ансоффопубликовал ряд фундаментальных работ в данной области: «Стратегия корпораций»(Нью‑Йорк, 1965), «От стратегического планирования к стратегическомууправлению» (Нью‑Йорк, 1976), «Основы стратегического управления» (Нью‑Йорк,1979), десятки посвящённых названной проблеме статей в ведущих американскихжурналах. Данная книга занимает особое место среди этих публикаций. Онаявляется не только наиболее комплексной, охватывающей исторические исовременные, теоретические и прикладные аспекты стратегического управления, нои самой конкретной, раскрывающей саму суть методики и организации этой функциина современном предприятии.


1. Вступительная статья

/>

Коренная перестройка управления экономикой нашей страны требуетреволюционных перемен во всех аспектах хозяйственного механизма. Необходимотвечающий современным требованиям решительный и последовательный переход отадминистративно‑командной модели управления социалистическим народнымхозяйством к модели экономической, основанной на реальных экономическихинтересах участников социалистического производства. Это немыслимо бездействительной хозяйственной самостоятельности основного звена собственнопроцесса производства — государственной или кооперативного предприятия(объединения).

Полный хозрасчёт выдвигает на первый план экономические критерииоценки всей деятельности основного хозяйственного звена, что, несомненно,приведёт к серьёзному изменению содержания, направленности, методов иорганизации осуществления всех функций производственно‑хозяйственной иуправленческой деятельности на предприятии, работающем в условиях новогохозяйственного механизма.

Особенно глубокие изменения по сравнению с ранее действовавшейсистемой произойдут в области планирования. На уровне всего народного хозяйствадолжна усилиться политическая, «задающая» функция государственногопланирования, формирующая структуру и пропорции, направления и темпы развитиясоциалистической экономики и её крупных звеньев в долгосрочной перспективе.Верхнему эшелону управления народнохозяйственной системы следует сосредоточитьвнимание на решении наиболее важных задач народнохозяйственного, отраслевого,регионального развития. Однако одновременно с усилением этой стратегическойнаправленности народнохозяйственного планирования должно происходитьсущественное ослабление, а в большинстве сфер и постепенное сведение на нет егодирективно‑командной функции. Государству необходимо учиться управлятьпредприятиями и объединениями в основном косвенно, через систему экономическихнормативов, индикативных (имеющих рекомендательный характер) планов,ориентирующих контрольных цифр, а также немногочисленных лимитов. Системадирективных государственных заказов призвана обеспечить удовлетворение лишьнаиболее насущных и важных общегосударственных и других потребностей. Следуетрезко повысить регулирующую роль социалистического рынка, всё более открывающегосядля внешнеэкономической конкуренции.

Очевидно, что в новых условиях иной характер приобретает функцияпланирования непосредственно в объединениях и на предприятиях. Как указано в«Основных положениях коренной перестройки управления экономикой», предприятиедолжно самостоятельно составлять и утверждать свои пятилетние и годовые планы,исходя из общественных потребностей на основе заказов государства, прямыхзаказов предприятий и организаций, спроса потребителей.

Самостоятельность предприятий в области планирования приобретётособую важность в процессе развёртывания экономического соревнования междуними, когда будет достигнуто определённое равновесие между спросом ипредложением на товары промышленного и потребительского назначения, междуфинансовой и материально‑вещественной сторонами производства, возникнетреальная основа для ориентации всей производственно‑хозяйственнойдеятельности на удовлетворение конечных народнохозяйственных потребностей,конкретизируемых в договорах и заказах организаций, запросах потребителей. Вэтой ситуации к планированию будут предъявляться требования, существенно иные,чем сейчас. Должны быть в значительной степени пересмотрены сами принципы иподходы к разработке и реализации планов на социалистическом предприятии. Еслидо настоящего времени план являлся прежде всего инструментом распределенияресурсов для реализации жёстко заданных сверху целей, средством контроля иоценки деятельности основного звена и его подразделений, а выполнение иперевыполнение плана служило основой для стимулирования труда на предприятиях,то уже завтра эти функции должны отойти на второй план. Они неизбежно всёбольше будут уступать место предвидению, выработке долгосрочного курсадействий, поиску наиболее выгодных для народного хозяйства и потребителей,рентабельных для предприятия сфер приложения усилий. Должны быть созданыусловия для доведения долгосрочных и среднесрочных стратегических установокплана предприятия до реального внедрения, обеспечена реализация наиболеекачественной и экономичной продукции на внутреннем или внешнем рынке,гарантировано получение прибыли производителем и высокого эффекта потребителем.

Переход к новой методологии формирования и реализации планов напредприятиях и в объединениях требует творческого подхода, широкого поиска,научных исследований и разработок, смелых экспериментов. Немаловажную роль вэтом процессе может сыграть и творческое изучение зарубежного опыта управления.Внутрифирменное планирование в корпорациях ведущих капиталистических стран,среди которых американские фирмы по масштабам, разнообразию, оригинальностиметодов планирования занимают первое место, прошло за последние три десятилетиядолгий и противоречивый путь развития. Его задача состояла в содействииприспособляемости капиталистических фирм к специфическим особенностям измененияэкономической конъюнктуры, условиям научно‑технического прогресса,ресурсно‑сырьевой и кредитно‑финансовой ситуациям, новымтребованиям к труду и т. п. Конечно, характер перемен вытекал иззакономерностей развития современного капитализма, так же как и проблемы, скоторыми сталкивались фирмы разных стран, разных отраслей в те или иные периодывремени. Стихийность, внутренний антагонизм экономических отношений капитализмане могли быть устранены никакими управленческими усовершенствованиями. Поэтомупрямые аналогии между характером задач и путями их решений в процессе развитияпланирования на крупных предприятиях в условиях капиталистического исоциалистического хозяйств (корпораций в одном случае и производственных либо научно‑производственныхобъединений — в другом), конечно, неуместны.

В этой связи наибольший интерес представляют два момента. Во‑первых,в процессе поисков отрабатывались системы, формы, методы планирования,относящиеся к арсеналу передовой науки и практики управления и в известной меренезависимые от социально‑экономической природы экономических отношений, вусловиях которых они впервые появились. Во‑вторых, сам процесс адаптациисистем планирования и управления крупных производственно‑хозяйственныхкомплексов к внешней среде, которая становилась всё более динамичной, сложной,слабопредсказуемой, имеет большое значение для выявления закономерностейпостроения и функционирования систем управления в современных условиях. Этоопределяет необходимость самого тщательного, глубокого изучения практики, да итеории управления капиталистическим предприятием, и в частности планированияего производственно‑хозяйственной деятельности.

Предлагаемая читателю книга принадлежит перу известногоамериканского специалиста по вопросам управления промышленными корпорациямиИгоря Ансоффа[1] — почётногопрофессора международного университета в Сан‑Диего, имеющего опытпрактической работы в ведущих корпорациях, весьма известного и плодовитогоавтора по проблемам стратегического планирования. И. Ансофф опубликовал рядфундаментальных работ в данной области: «Стратегия корпораций» (Нью‑Йорк,1965), «От стратегического планирования к стратегическому управлению» (Нью‑Йорк,1976), «Основы стратегического управления» (Нью‑Йорк, 1979), десяткипосвящённых названной проблеме статей в ведущих американских журналах. Даннаякнига занимает особое место среди этих публикаций. Она является не тольконаиболее комплексной, охватывающей исторические и современные, теоретические иприкладные аспекты стратегического управления, но и самой конкретной,раскрывающей саму суть методики и организации этой функции на современномпредприятии.

Личность автора, его мировоззрение, профессиональные интересы иопыт наложили большой отпечаток на содержание книги. Являясь, безусловно, однимиз наиболее ярких представителей прикладной науки управления в США, он демонстрируетне только современность и широту взглядов на проблемы внутрифирменногопланирования, но и большую ясность в постановке этих проблем, в раскрытии путейи методов их решения Причём И. Ансофф в отличие от ряда других теоретиковамериканского менеджмента придерживается почти инженерной конкретности, чтосоответствует и его первоначальному образованию. Примечательно, что он стоит начётко определённых позициях сторонника корпоративного планирования каксовершенно необходимой части управления крупным предприятием в современныхусловиях. Дело в том, что ряд американских учёных вообще отрицаетцелесообразность такого планирования как особого вида управленческойдеятельности, осуществляемой профессионалами. Имеется немало высказываний оякобы бесполезности этого «дорогостоящего удовольствия» в условияхнепредсказуемости, изменчивости мира современных корпораций, онецелесообразности сдерживания предпринимательского духа в корпорацияхпосредством плановых заданий, о подмене функции планирования непосредственным воздействиемрыночных сил на каждую из производственно‑хозяйственных ячееккорпоративных структур (заводов, сбытовых контор, исследовательскихлабораторий, размеры которых становятся всё меньше).

Такие взгляды, характерные для представителей консервативногонаправления в буржуазной экономической мысли, в целом несостоятельны с научнойточки зрения, да и противоречат магистральным путям развития практики крупныхпроизводственно‑хозяйственных комплексов в экономике США и других странПроцессы концентрации производства, формирования структуры отраслейпромышленности, изменения внутреннего строения отдельных корпораций‑гигантовявляются очень сложными. Они ведут к сочетанию крупных, средних, мелкихпредприятий, которые выполняют в экономике в целом и в отдельныхпроизводственно‑хозяйственных комплексах разнообразные функции, не толькоконкурируя между собой по законам капиталистического производства, но идополняя друг друга.

В США 80‑х годов на 200 крупнейших корпораций обрабатывающейпромышленности приходится 1/2 объёма продаж (общее число фирм — 356 тыс.); 96%всех расходов на исследования и разработки осваиваются крупными компаниями.Однако даже в этой высокомонополизированной отрасли не менее 1/5 объёмапроизводства приходится на мелкий бизнес (всего же мелкие предприятия создают43% валового национального продукта страны). Внутри корпораций увеличиваетсячисло небольших самостоятельных отделений, находящихся на полномвнутрифирменном коммерческом расчёте, а средний размер предприятий уменьшается:если на построенных до 1970 г. заводах было в среднем занято 644 чел. то настроящихся предприятиях в 80‑е годы — лишь 210 чел.

Сегодня крупная корпорация — это, как правило, двух— илитрехзвенная система, имеющая в высшем звене штаб‑квартиру (частонемногочисленную по составу), в низшем — производственно‑хозяйственныеотделения (в которые входят один или несколько заводов и других структурныхединиц), а на среднем уровне нередко ещё и группу — совокупность отделений,объединённых по какому‑либо признаку (отраслевой однородностипроизводимой продукции, общности региона расположения и т п.). Естественно, чтоподчинение производственно‑хозяйственной деятельности всех этих звеньев иструктурных единиц достижению конечного результата — повышению курса акций(выпускаемых только для корпорации в целом) на бирже и выплате дивидендов наакцию — весьма сложная управленческая проблема.

Анализ опыта ведущих американских (да и японских, западно‑европейских)корпораций показывает, что в их практике внутрифирменное планирование являетсяобщепринятым, и эта функция, реализуемая на уровне корпорации в целом, а такжеотделений, их групп, заводов и других организационных подразделений,накладывает отпечаток на все стороны организации и деятельности современнойфирмы. Однако так было не всегда. Внутрифирменное планирование в зарубежныхкомпаниях претерпело весьма значительную эволюцию не только своих конкретныхформ, но и определяющих принципов, заложенных в его основу.

Стратегическое управление (strategic management), о котором идётречь в данной книге, — наиболее современная модификация корпоративногопланирования, характерная прежде всего для американской практики 80‑хгодов. Согласно проведённым обследованиям, не менее ста из 500 крупнейшихамериканских корпораций применяют в настоящее время эту систему в развёрнутомвиде, в то время как её отдельные элементы характерны для 3/4 этих компаний.Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что нафирмах, с одной стороны, существует чёткое выделенное и организованное, так называемое«формальное» (воплощаемое в специальных документах), стратегическоепланирование, с другой стороны, структура управления корпораций, системы имеханизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечитьвыработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создатьуправленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущиепроизводственно‑хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегическогоуправления не есть результат лишь внутринаучной эволюции теории и методикиуправления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами,вытекающими из изменения характера среды деятельности промышленных корпораций.Стратегическое управление порождено объективными потребностями и сформировалосьдалеко не сразу.

В развитии внутрифирменного планирования в зарубежных корпорацияхможно выделить несколько этапов. Идея о том, что предвидение как прообразфункции планирования в более современном понимании является исходным моментомлюбого управления, восходит ещё к классикам буржуазной науки управления (А. Файолю,Л. Гьюлику, Л. Урвику и др.), т. е. к эпохе формирования гигантских корпорацийв период до второй мировой войны. В это же время в крупных фирмах началпоявляться штаб, обычно в составе финансовых служб, регулярно занимающийсятекущим планированием производственно‑хозяйственной деятельности. Однакоспециальных служб планирования, особенно среднесрочного и тем болеедолгосрочного, в то время не создавалось. Разумеется, высшие руководителикорпораций регулярно обсуждали и намечали перспективы развития своего бизнеса,однако формальное планирование, связанное с регулярным заполнением плановыхформ, расчётами соответствующих показателей и т. п., ограничивалось лишьсоставлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Этафункция, получившая название «разработка бюджетов» — budgeting (в годовом, аиногда и в квартальном, даже месячном, разрезах) стала привычной для многихкрупных корпораций и до настоящего времени занимает важное место в управлениичастнокапиталистическими фирмами любого размера. В 40—50‑е годы такогорода финансовые планы или внутрифирменные сметы‑бюджеты сталисоставляться, во‑первых, по каждой из крупных производственно‑хозяйственныхфункций в отдельности: по производству, маркетингу, научно‑исследовательскими опытно‑конструкторским работам, международным операциям, капитальномустроительству и т. п., во‑вторых, по отдельным структурным единицам врамках корпорации: отделениям, заводам и т. п. Аналогичные планы и сегодняслужат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов, атакже внутрифирменного (преимущественно финансового) контроля за текущейпроизводственно‑хозяйственной деятельностью структурных подразделенийкорпорации.

На американских фирмах существует ряд модификаций текущегопланирования такого рода, основанных на двух различных подходах. Первый из нихпредусматривает неизменность планов смет в течение года или по крайней мере поотдельным кварталам. В этом случае любой пересмотр лимитов финансирования пофункциям или подразделениям сопряжён с обращением в штаб‑квартирукорпорации и принятием дополнительных решений её руководством. Второй подход —это гибкое планирование, когда планы‑сметы в течение года в принципемогут быть пересмотрены, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однаколюбое перераспределение, сделанное в оперативном порядке главным управляющимотделения или руководителем функциональной службы, должно быть затем обоснованоперед штаб‑квартирой приростом прибыли или предотвращением потерь врезультате изменения объективных обстоятельств. Первый из этих подходов внастоящее время становится для американских компаний всё менее характерным,хотя, например, в японской практике он доминирует. Второй же подход применяетсяв тех или иных модификациях достаточно широко. Этот вид внутрифирменногопланирования практикуется на уровне корпораций в целом, а часто ещё и внутриотделений или их групп, однако такое планирование не является технико‑экономическим,оно практически не охватывает показатели развития фирмы в натуральном выражениии основано на использовании финансовых нормативов.

Собственно технико‑экономическое планирование с подробнойпроработкой натуральных показателей используется обычно лишь на уровне заводов,которые не имеют хозяйственной самостоятельности. Здесь оно тесно смыкается соперативным планированием, задающим ритм производства, сбыта продукции,ориентирующим деятельность на экономию ресурсов, снижение издержек, обновлениеоборудования, внедрение конкретных технологических новшеств и т. п. Высшиезвенья современных корпораций (штаб‑квартиры и группы) этим, как правило,вообще не занимаются, им хватает своих дел, направленных на внешнюю средуфирмы.

Следует подчеркнуть, что и в рамках текущего финансовогопланирования в последние годы появляется немало интересных новшеств, таких,например, как «программное бюджетирование» (зародившееся в 60‑е годы вминистерстве обороны США), когда финансовые планы разрабатываются длядостижения конечных результатов на программно‑целевой основе, или же«разработка бюджета на нулевой основе» (пионер в этом деле — фирма «ТексасИнструментс»), когда каждый из видов деятельности, осуществляемых в рамках тойили иной функции или же структурного подразделения, в начале годового циклапланирования должен доказать своё право на дальнейшее существование путёмобоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Однако длявсех этих модификаций годового (или же среднесрочного) внутрифирменногопланирования характерны традиционные методологические принципы — оно обращеновнутрь фирмы (основано на рассмотрении предприятия как «закрытой» системы) ислужит прежде всего инструментом распределения внутрифирменных ресурсов, атакже рациональной организации, координации, контроля деятельностивнутрикорпоративных подразделений.

Кардинальные изменения в развитии функции внутрифирменногопланирования произошли в американских, а вслед за этим во многих европейскихкорпорациях в 60—70‑е годы. Этот период часто называют «бумомстратегического планирования», когда фирмы начали создавать у себя новуюфункцию — планирование, направленное не внутрь предприятия, а вовне его, т. е.в экономическое, научно‑техническое, социально‑политическое окружение‑средуфирмы (концепция предприятия как «открытой» системы. Следует учитывать, что вамериканской практике, в отличие, скажем, от японской или французской, наобщегосударственном уровне не существует даже элементов общенациональногопрогнозирования или индикативного планирования экономики. Попытки ввести такогорода функцию, предпринятые в 1973…1974 гг. рядом её сторонников, полностьюпровалились, поэтому никаких внешних ориентиров в производственно‑хозяйственнойдеятельности, кроме аналитических разработок, которые делают специализированныепрогностические или консультационные фирмы, американские корпорации не имеют. Вусловиях прошлого, характеризуемого относительной стабильностью рынков,медленными изменениями техники и технологии производства, довольно слабоймеждународной конкуренцией, фирмам‑гигантам как‑то удавалосьстроить свою деятельность без специальной проработки и обоснования, яснойформулировки своих долгосрочных и среднесрочных стратегий. Однако послевоенныймир сильно изменился, и невнимание к более динамичной, сложной, неопределённойсреде, в которой оказались крупные корпорации, многим из них могло стоить нетолько крупных финансовых потерь или же утраченных возможностей, но и самогоэкономического существования.

Первоначально функция общекорпоративного планирования развитияфирмы во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования (long‑rangeplanning). Его распространение 50‑е — начале 60‑х годов совпало повремени с бурным применением экономико‑математических методов впланировании и управлении возможно поэтому, а также в связи с относительномедленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды методыдолгосрочного планирования основывались преимущественно на экстраполяциисложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы привнесении в экстраполяционные модели некоторых оценок будущего.

Так, например, согласно обследованиям, в период 1958…1964 гг. долякрупных компаний, регулярно использующих методы прогнозирования, повысилась с57 до 73%, модели распределения бюджетных средств в корпорации — с 11 до 39%.Среди всех количественных методов на первом месте стояли корреляционный анализи методы статистического прогнозирования (70% фирм), на втором‑статистическиеи вероятностные методы (66%), в то время как другие типы количественных методовприменяли менее половины обследованных корпораций[2].Весьма популярным в тот период было применение моделей прогнозирования рынка, анаиболее крупные достижения связывались с разработками комплексных финансовыхмоделей деятельности корпораций. В 60‑е годы сложились и некоторыеплодотворные, принятые до сих пор принципы формирования долгосрочных плановкорпораций, в частности принцип скользящего планирования, когда планы (обычно десятилетние)составлялись по принципу (1 + 9 лет), т. е. к перспективному периодупланирования в каждом годовом цикле прибавлялся один год, так что корпорацияпостоянно имела прогностическую проработку своего развития на десять летвперёд.

Вместе с тем выявились и серьёзные недостатки такого родапервоначальной трактовки функции долгосрочного планирования в корпорациях.Главный из них состоял в попытках перенесения прошлых закономерностей иструктурных характеристик на будущее. На практике участились случаи резкихрасхождений между установками долгосрочных корпоративных планов и реальностью,с которыми корпорации сталкивались уже в первые годы их реализации. Выявилось,что некоторые дорогостоящие системы долгосрочного планирования (стоимостьразработки финансовой модели корпорации доходила до 1 млн. долл.) оказались нечем иным, как «игрушками для аналитиков», не приносящими мыльной пользы впроцессе принятия корпоративных решений. Их экстраполяционный характер мешалтворческой разработке общекорпоративных стратегии.

Для того чтобы сориентироваться в условиях капиталистическойстихии, необходимо было поменять сам исходный принцип в составленииобщекорпоративных планов — идти от будущего к настоящему, а не от прошлого кбудущему. Во многих случаях события, представлявшиеся случайными,маловероятными, имели решающий характер. «Нефтяные шоки» (как это было в1973…1974 и в 1979…1980 гг.), изменение внутриполитической обстановки вближневосточном регионе, вторжение японских конкурентов на международные рынкиэлектроники, автомобилей резкие изменения ставок ссудного процента на капитал,курса доллара по отношению к другим валютам, наконец, крупнейшиетехнологические прорывы (в элементной базе электронной индустрии,конструкционных материалах, биотехнологии, высокотемпературнойсверхпроводимости) ставят целые отрасли промышленности, не говоря уже оботдельных фирмах, перед необходимостью резкой переориентации деятельности вобластях, которые ещё вчера были «дойными коровами» с точки зрения полученияприбылей.

Именно поэтому выработка и реализация корпоративных стратегий сталатак важна для американских и других компаний. Первоначально дело сводилось лишьк изменению методологии корпоративного планирования, его превращению издолгосрочного в стратегическое планирование (strategic planning). К новымметодам, используемым в рамках стратегического планирования, относилосьпостроение сценариев, применение моделей для анализа портфеля капиталовложений,разработка планов на ситуационной основе (т. е. применительно к разным гипотезамо будущем), использование суждений опытных экспертов, построение матриц оценкиразличных вариантов хозяйственного поведения и др. Они стали входить в практикудеятельности общекорпоративных плановых служб. На рубеже 70‑х годов из282 обследованных крупных американских компаний 63% заявили, что они формируютсвою стратегию, базируясь на соответствующих моделях. В 70‑е годыбольшинство крупных фирм имели специальные подразделения общекорпоративногостратегического планирования, подчинённые в 3/4 случаев президенту либопредседателю совета директоров компании, в 1/4 случаев — вице‑президентупо финансам либо другой важной функции.

Однако внутрифирменное общекорпоративное планирование вновьстолкнулось с трудностями, которые проистекали из выявившегося разрыва междуштабными подразделениями общекорпоративного планирования и операционнымиструктурными единицами корпорации — заводами, сбытовыми конторами, научно‑исследовательскимилабораториями и конструкторскими бюро, т. е. теми, кто непосредственно проводитпланы в жизнь. Во многих случаях оказывалось, что после создания иразвёртывания планово‑штабных подразделений не наблюдалось сколько‑нибудьсерьёзного повышения уровня прибыли в корпорациях и, следовательно, с точкизрения этого конечного критерия оценки деятельности они себя не окупали,требуя, однако, значительных затрат на своё содержание.


1.1 Эволюция задач

Появление приёмов стратегического управления и их внедрение впрактику работы фирмы легче всего понять в историческом контексте. В гл. 1.1 мыпроследим за эволюцией задач, встававших перед деловым предприятием вСоединённых Штатах Америки на протяжении XIX и XX столетий. Аналогичные задачирешались и в других развитых капиталистических странах, но в различные сроки.Так, беспокойство по поводу снижения темпов роста в связи с насыщением спроса,пробудившее в 50‑х годах интерес к стратегическому планированию вСоединённых Штатах, в ФРГ возникло совсем недавно, а в Японии только начинаетпроявляться.

1.1.1 Эпоха массового производства

История современного предпринимательства в США берёт началопримерно в 20—30‑х годах XIX века. Первый импульс к экономическомуобъединению страны был дан постройкой системы каналов, второй — созданиемобщенациональной сети железных дорог. Техническая база для быстрого индустриальногостарта была обеспечена появлением таких изобретений, как паровая ихлопкоочистительная машины, бессемеровский процесс выплавки стали, вулканизациярезины и т. д. Технические изобретения осуществлялись одновременно с выработкойв обществе одной из самых исторически удачных и действенных форм социальнойорганизации — делового предприятия, или фирмы.

К 80—90‑м годам XIX века инфраструктура для развитияпромышленности уже сформировалась. Она объединила страну, создавобщеамериканский рынок. Фирма явилась на свет как основное средство продвиженияпо пути социального прогресса Период примерно с 1820 до 1900 г., получившийназвание промышленного переворота, отличался необычайной динамичностьюхозяйственных стратегий. Вся энергия организаторов промышленных предприятийнаправлялась на то, чтобы создать новую промышленную технологию, обеспечитьсоответствующую организацию производства и сделать заявку на свою долю рынка.Концепции конкуренции в её современном понимании до 1880 г. не существовало.Согласно ранним представлениям, конкурировать — это значит добиватьсяподавления или поглощения соперника, но никак не соперничать с ним на рынке наравных правах. Таким образом, до появления современного маркетинга было ещёдалеко.

Начало XX века ознаменовало переход к развитию и консолидациипроизводственной структуры, созданной в период промышленного переворота. Этановая полоса, продолжавшаяся до 30‑х годов, получила название эпохимассового производства.

Как следует из этого названия, главные задачи предпринимательскойдеятельности состояли в разработке и усовершенствовании механизма массовогопроизводства, снижавшего издержки выпуска продукции.

Понятие маркетинга было тогда бесхитростным и простым фирма,предложившая стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременновыиграть. Этот принцип был коротко выражен фразой, произнесённой Г. Фордом I,который в ответ на предложение сбытовых агентов дифференцировать продукциюсказал: «Дайте им её (модель „Т“) любого цвета только пусть она будет чёрная».

Проблем тогда было много, но стратегических сложности в областидолгосрочного развития не существовало. Отрасли были чётко разграничены ибольшей частью имели хорошие перспективы роста. Соблазну перейти границыотрасли и заняться новыми видами деятельности поддавались только самыепредприимчивые фирмы. Большинство удовлетворялось собственными перспективамироста. Было очевидно, что металлургические компании относятся к металлургии,автомобильные — к автомобильной промышленности и т. д. В результате всё вниманиеуправляющих сосредоточивалось на эффективной работе производственногомеханизма. Так выработался тот набор управленческих представлений, подходов ипредпочтительных решений, который позже получил название производственныйстереотип.

Предпринимательский сектор надёжно ограждался от вмешательстваизвне, т. е. со стороны общества Политический и социальный контроль былминимальным. Государство редко вмешивалось в дела свободногопредпринимательства. От него ждали при необходимости мер экономического протекционизма.В тех случаях, когда предприятия шли на скандальные нарушения общественныхнорм, государство отвечало ограничениями свободы действий предпринимателейтакими мерами, как законодательное запрещение соглашений и сговоров междупредприятиями. Но такие случаи были редкостью, обычно внешние границыпредпринимательского сектора не нарушались. Бизнес считался в стране серьёзнымделом Президент «Дженерал Моторз» Уилсон (Чарли‑движок) заявивший: «Чтохорошо для „Дженерал Моторз“ то хорошо для страны», — руководствовался именноэтим сознанием высокого значения предпринимательского сектора.

1.1.2 Эпоха массового сбыта

В первые три десятилетия нынешнего века успех был гарантированфирме, предлагавшей самую низкую цену. Продукция была практически лишенавнутривидовых различий, и секрет успеха состоял в умении добиться самой низкойсебестоимости единицы продукции. Но к началу 30‑х годов спрос на основныепотребительские товары стал близок к насыщению. У всё большего числапотребителей уже была «машина в гараже и курица в кастрюле», и по мере ростаблагосостояния он стал искать большего, чем удовлетворение основныхпотребностей Спрос на продукцию, подобную фордовской модели «Т», начал падать.

В начале 30‑х годов «Дженерал Моторз» первой переключилавнимание с производства на рынок. Введение принципа ежегодной смены моделейсимволизировало переход от стандартной продукции к дифференцированной. Впротивоположность прежней производственной ориентации баланс успеха сталсклоняться в сторону рыночной ориентации. Форд, попытавшись заменитьстандартную модель «Т» стандартной же моделью «А», был вынужден последоватьпринципу «Дженерал Моторз», которая имела семейство моделей. Главные задачиуправления сместились в сторону продвижения моделей на рынок, рекламы,организации сбыта и других способов воздействия на выбор потребителей.

Переход к рыночной ориентации потребовал иного отношения к задачамуправления: их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне, в открытойперспективе. Изменилось также соотношение влияния различных групп управляющих,и внутрифирменная борьба за власть стала достаточно частым явлением. Но и там,где не было такой борьбы, управляющие сопротивлялись переменам, так какпоследние вели к психологически тягостной необходимости переучиваться, причём недёшевои постепенно, приобретать новые навыки, развивать новые подходы к решениюпроблем, менять установки и примиряться с тем, что будущее характеризовалосьвсё более высоким уровнем неопределённости.

В отраслях, занятых переработкой сырья и выпуском потребительскихтоваров длительного пользования, рыночный подход распространялся медленно.Столкнувшись с насыщением спроса, фирмы, сохраняющие производственнуюориентацию в этих отраслях, чаще всего довольствовались застойными темпамироста вместо того, чтобы затратить необходимые усилия и повернуться лицом крынку. Лишь после второй мировой войны многие из этих отраслей получили импульсв виде новых технологий сначала в условиях запоздалой рыночной ориентации, азатем повышенного динамизма постиндустриальной эпохи.

Первыми перешли к рыночной ориентации отрасли, выпускающиепотребительские товары, а также отрасли со сложными технологиями, изготовляющиепромышленные полуфабрикаты. Нередко в их деятельности возникал перекос:маркетинг развивался в ущерб эффективности производства.

Компенсацией этого перекоса стала комплексная концепция маркетинга,призванная уравновесить противоречивые требования производства и сбыта. Такоесбалансированное сочетание приоритетов вырабатывалось постепенно.

В отраслях с менее сложными технологиями переход к обязательнойежегодной смене ассортимента выразился в постепенном усовершенствованиипродукции, лучшей упаковке, внешней отделке и т. д. Но за некоторымиисключениями, впрочем, довольно значительными, изменения продукции происходилине столько революционно, сколько эволюционно. Основное внимание уделялосьтекущим характеристикам продукции и рынков, а не заботе о потенциале дляподдержания уровня прибылей в будущем.

В отраслях со сложными технологиями разработка новых видовпродукции стала важной составной частью деятельности ещё в начале нынешнегостолетия. Исторической вехой развития этих отраслей явилось созданиелабораторий для научных исследований и опытных разработок в таких фирмах, как«Дюпон», «Белл Телефон», «Дженерал Электрик». Этот шаг положил началораспространению практики подготовки нововведений внутри фирмы.

В индустриальную эпоху импульсы, радикально менявшие обстановку,исходили главным образом от фирм, бравших на себя ведущую роль и задававших какстиль, так и темп прогресса. Таким образом, бизнес не без оснований могсчитать, что он держит свою судьбу в собственных руках. Разумеется,предпринимательская инициатива иногда вызывала невидимую цепь негативныхпоследствий, временами приводивших к потере контроля и в итоге — кпериодическим кризисам. Но их рассматривали как издержки свободы конкуренции,на которые стоит идти, чтобы «выпустить пар в экономике» и снова двигатьсявперёд. Эти периодические «сюрпризы» считались чем‑то исключительным вмире, лишённом других сюрпризов.

1.1.3 Постиндустриальная эпоха

С середины 50‑х годов началось ускоренное развитие событий,которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамикупредпринимательства. Перед фирмами всё чаще вставали новые и неожиданныезадачи, уводившие настолько далеко, что П. Друкер определил наступившие временакак «эпоху без закономерностей». Д. Белл дал ей имя постиндустриальной эпохи,этот термин мы будем использовать в дальнейшем. В 80‑х годах перемены ещёпродолжаются, причём таким темпом, что можно с уверенностью предсказатьдальнейшее нарастание неустойчивости, по крайней мере, на 10—15 лет вперёд.Труднее предугадать, что наступит за этой временной чертой: продолжится лиускорение или, что более вероятно, обстановка стабилизируется и настанет время усвоенияи использования результатов накопившихся перемен.

По сравнению с нынешним динамизмом проблемы предпринимательства виндустриальную эпоху могут показаться стороннему наблюдателю несложными.Внимание управляющего целиком концентрировалось на делах бизнеса, заботах егособственного хозяйства. У него не было отбоя от желающих работать, если онпредлагал разумную плату, а потребители не привередничали. Его редко беспокоилитакие проблемы, как таможенные тарифы, валютные курсы, разница в темпахинфляции, культурные различия и политические меры, принимаемые с целью закрытиядоступа на рынки. Научные исследования и разработки были управляемыминструментом повышения эффективности производства и улучшения качествапродукции. С обществом и государством, которые, правда, всё резче выступалипротив монополистических тенденции и сговоров конкурентов, отношения строилиськак дружеское партнёрство во имя обеспечения экономического прогресса.

Но в рамках своих фирм управляющие находили, что их проблемы(проблемы индустриальной эпохи) очень сложны и предъявляют к ним высокиетребования. За пределами фирмы управляющий должен был постоянно вести бой задолю рынка, предвидеть требования клиентов, обеспечивать точные сроки поставок,выпускать продукцию всё более высокого качества, назначать цены с учётомусловий конкуренции и всячески заботиться о поддержании репутации фирмы употребителей. Внутри фирмы он должен был вести неустанную борьбу за ростпроизводительности труда путём улучшения планирования, более эффективной организациии автоматизации производственных процессов. Он должен был снова и сновауступать требованиям профсоюзов и в то же время обеспечивать ростпроизводительности труда, сохранять конкурентные позиции на рынке, платитьакционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлятьфирме достаточный объём нераспределенной прибыли для обеспечения её роста.

Поэтому вполне естественно, что управляющие восприняли первыесигналы о наступлении постиндустриальной эпохи точно так же, как они встречалипериодические спады экономической конъюнктуры. Инфляция, растущие ограничениясо стороны государства, недовольство потребителей, вторжение иностранныхконкурентов, технологические прорывы, меняющаяся трудовая мораль — ко всем этимпеременам вначале относились как к чему‑то, что вынуждает отвлекаться отинтересов дела, что «должно быть сглажено и преодолено путём изучения рынков иорганизации сбыта.

Точно так же, как это уже было при переходе от производственной крыночной ориентации, многие фирмы не признавали перехода к постиндустриальнойориентации либо встречали её в штыки, так как она увеличивала неопределённость,угрожала стабильному положению управляющих, требовала по‑новому смотретьна вещи и по‑новому работать. Сопротивляясь переменам, фирма нередкосоздавала разрыв между своим поведением и жёсткими требованиями своегоокружения. Фирма продолжала сосредоточивать силы на маркетинге и не замечалаизменений в области технологии и новых политических условий; она всё ещёопиралась на аналогии с прошлым, но опыт уже не мог служить руководством длябудущего. Такая реакция управляющих хорошо описывается французской пословицей«Чем больше всё меняется, тем больше всё остаётся по‑старому».

Но ничего не остаётся по‑старому. Глубинной причиной всехперемен является достижение обществом нового уровня экономическогоблагосостояния. Эпоха массового производства обеспечила удовлетворениепотребностей населения в основных условиях удобства и безопасности физическогосуществования. Эпоха массового сбыта дала надежду на то, что от комфорта ибезопасности существования недалеко и до благосостояния. Постиндустриальнаяэпоха — это наступившее благосостояние.

Удовлетворение первичных жизненных потребностей и рост дохода,которым потребитель может распоряжаться по своему усмотрению, меняют характерпотребительского спроса. Отрасли, обслуживающие первичные потребности виндустриальную эпоху, достигают уровня насыщения спроса. Они не обязательноприходят в упадок, но темпы их роста снижаются. Появляются новые отрасли,обслуживающие богатого потребителя: производство высококачественных товаров ипредметов роскоши, индустрия досуга, туризм, разного рода услуги и т. д.

Технический прогресс коренным образом изменяет как спрос, так ипредложение. Огромные вклады капитала в НИОКР дали эффект в виде рождениямножества отраслей, основанных на новых технологиях, но в то же время, привелидругие отрасли к устареванию. «Монстр по имени НИОКР», живущий в стенах фирмы ипитаемый техническим прогрессом, обретает собственные принципы движения, порождаянежданные и непрошеные продукты, увеличивая техническую вооружённость фирм,придавая их развитию независимое направление, часто не такое, на котороерассчитывают управляющие.

Наступившее благосостояние ставит под вопрос экономический рост какглавный двигатель социального прогресса. Общество нуждается уже не вколичественных, а в качественных характеристиках уровня жизни. Всё чащеоказывается, что крупномасштабная организация индустрии становится угрозой какдля экономической эффективности, будучи очагом монополистических формхозяйствования, так и для демократии, будучи оплотом государственно‑промышленныхкомплексов. Крупные предприятия подвергаются нападкам по поводу того, что ониприменяют нечестные способы наживы, что им не хватает творческой энергии, что,увеличивая масштабы деятельности, они не в состоянии поднять её эффективность.Нападкам подвергается и практика поглощения фирм, так как в этом усматриваетсяразрушение конкуренции. Разрабатываются предложения о расформированиигигантских корпораций Значение философии роста, служившей бесспорным ориентиромдля социального поведения, начинает снижаться. Выдвигаются альтернативныеконцепции нулевого роста, но им недостаёт ясного понимания, каким образом можносохранить жизнеспособность общества, если рост прекратится.

При перераспределении социальных приоритетов внимание обществаобращается на негативные побочные эффекты деятельности по извлечению прибылизагрязнение окружающей среды, неустойчивость экономической конъюнктуры,инфляция, монополистические ограничения рынка, манипуляция поведениемпотребителя путём специально организованного устаревания товаров, наглаяреклама, неполная информация и скверное послепродажное обслуживание. Всё этостало казаться слишком высокой ценой за отсутствие строгих рамок дозволенногодля свободного предпринимательства.

В настоящее время признаётся, что фирма может не толькоподдерживать благосостояние в условиях жёстких ограничений, которые ещё 20 летназад считались гибельными для неё и социально деструктивными, но также идержать ответ перед обществом. Таким образом, одно из последствий наступившегоблагосостояния заключается в том, что создавший его социальный институт утратилсвоё ведущее положение в обществе.

Сытые потребители ждут от своих покупок большего удовольствия, а отсвоей работы — высокого удовлетворения запросов личности. Они становятся всёболее разборчивыми, чаще настаивают на полной информации о том, что онипокупают, требуют от фирмы‑производителя послепродажной ответственности,не хотят мириться с такими побочными явлениями, как загрязнение окружающейсреды. Они начинают терять веру в мудрость управляющих, в их представления отом, что хорошо для страны. Они ставят деятельность фирмы под прямое сомнение(консюмеризм — движение в защиту интересов потребителей) и требуют отгосударства усиления контроля над её действиями.

Внутри фирмы начинается распад традиционной солидарности слояуправляющих. Среднее звено больше не устраивает работа, направленнаяисключительно на благо акционеров Новое поколение уже не разделяет традиционнуюнадежду каждого управляющего когда‑нибудь стать президентом фирмы, хочетот фирмы как социального института большей отзывчивости, ждёт, чтобы она давалаиндивиду возможность реализовать себя на работе. Таким образом, среднее звеноначинает всё больше солидаризироваться с интересами технократии и всё меньше —с интересами верхнего управленческого звена акционеров.

Другое последствие благосостояния заключается в том, что развитыестраны обращаются к решению тех социальных проблем, которые оставалисьнерешёнными в период, когда в центре внимания был экономический рост напроблемы социальной справедливости, бедности, жилищного хозяйства, образования,общественного транспорта, загрязнения окружающей среды, нарушенияэкологического равновесия. От частного сектора ожидают исполнения двоякой роли:

а) самоограничения и воздержания от такой деятельности, котораясоздаёт эти проблемы (например, загрязнение окружающей среды);

б) ответственности за позитивные шаги на пути общественногопрогресса.

Новый спрос на услуги общественного характера создаёт новыепотенциальные рынки, на которых, однако, очень трудно работать, так как раньшеони почти не развивались именно потому, что по своей природе не отличаютсяприбыльностью.

Таким образом, социально‑политические связи фирмы с еёокружением, которые в индустриальную эпоху не могли даже раскрыться, становятсядля фирмы источником жизнеобеспечения. Их значение возрастает потому, что черезэтот канал поступает информация и выясняются ориентиры для поисков новых видовкоммерческой деятельности, доходят новые социальные требования к фирме исигналы об опасных ограничениях для предпринимательства.

На первый взгляд, динамичность, изменчивость условий впостиндустриальную эпоху может показаться возвращением к временам промышленнойреволюции. Но в наши дни динамизм значительно сложнее. В прежние временаглавной заботой Предпринимателей являлось создание продукции для рынка исоздание самих товарных рынков. Идей у них было много, им хватало таланта исил, чтобы воплотить эти идеи в жизнь. Но они действовали, ставя перед собойчисто предпринимательские, организаторские задачи, т. е. создавали тот или инойвид деятельности без желания и умения использовать те возможности, которыеоткрывала конкуренция. На их место приходили другие управляющие, не менееодарённые, и начинали развивать и совершенствовать производственный механизм,добиваться роста прибылей. Позднее новый импульс предпринимательству далиработники маркетинга.

Таким образом, до 50‑х годов условия менялись по стадиям.Изменялись ключевые параметры успеха, и внимание управляющих последовательнопереходило от прежних приоритетов к новым.

Но в 70‑х годах новые приоритеты не заменили прежние, адополнили их. Под влиянием интернационализации предпринимательскойдеятельности, нехватки ресурсов и ускоренного технического обновленияконкуренция не ослабевает, а ужесточается. Проблемы производства и сбытапродукции нарастают и усложняются, и на них накладываются другие сложноститехнологические прорывы, устаревание, изменения в структуре экономики и рынка,отношения между фирмой и государством, фирмой и обществом. Чистопредпринимательские заботы не заменяют постоянных забот о конкуренции ипроизводстве, а накладываются на них.

Подводя итоги, заметим, что в последние 20 лет произошлозначительное нарастание изменчивости условий, в которых протекаетпредпринимательская деятельность. Для фирмы это означает, что её роль вобществе стала проблематичной, что привычный мир маркетинга и производствасменился непривычным миром незнакомых технологий, неожиданных конкурентов,новых запросов потребителей и новых рамок социального контроля.

1.1.4 Выводы

В течение первых ста лет существования фирмы, развитие её ключевыхпроблем прошло ряд последовательных стадий:

1. создание современной фирмы силами предпринимателей,

2. усовершенствование организационных принципов массовогопроизводства,

3. развитие приёмов массового сбыта.

Всё это время фирма не подвергалась вмешательству со стороныобщества, а интересы дела требовали заниматься делом.

Начиная с 50‑х годов, возникают новые проблемы: необходимостьвозродить предпринимательское начало, всё большая интенсивность конкуренции,принявшей международный размах, широкая заинтересованность общественных сил вопределении принципов управления и роли фирмы в постиндустриальном обществе.

1.2 Эволюция системных решений

По мере эволюции задач изобретались системы управления — механизмы,дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения.

Цель этой главы — дать представление об эволюции системхозяйственного управления на уровне фирмы. Наиболее важные из новейших систем,включая стратегическое управление, будут детально исследованы в последующихглавах данной книги.

В прошлом эти системы изобретались самыми передовыми фирмами. Еслиони оказывались удачными, то принимались большинством. В течение последнегодесятилетия в создании новых систем принимают участие профессиональныеконсультанты по вопросам управления, а также учёные.

По мере возникновения каждая новая система объявляласьокончательным и полным разрешением всех проблем фирмы, лучшим, чем всепредыдущие.

Пользуясь тем преимуществом, что у нас уже есть историческаяретроспектива, мы покажем, что эти системы нельзя считать нивзаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения какой‑тоопределённой задачи и является вспомогательной для решения остальных задач. Вконце главы предлагается несложный и быстрый приём, пользуясь которым, любаяфирма может составить для себя нужную комбинацию систем.

1.2.1 Точная оценка характера перемен

В табл. 1.2.1 общая характеристика исторической эволюции условийдеятельности фирм, представленная в предыдущей главе, разбита на четыре частипо следующим признакам:

1. факторы товарных рынков;

2. географические факторы;

3. внутрифирменные условия;

4. внешние общественно‑политические условия.

Таблица 1.2.1. Историческая ретроспектива изменений условийпредпринимательской деятельности

/>

Из таблицы можно вывести ряд важных заключений:

1. Во второй половине XX века число новых задач, обусловленныхизменениями обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новыи не подлежат решению исходя из опыта, полученного в первой половине века.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамокрыночной экономики приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Сложность и новизна создают возрастающую нагрузку на высшеезвено управляющих, в то время как совокупность управленческих навыков,выработанных в первой половине века, всё меньше соответствует условиям решенияпроблем.

4. Новые задачи возникают всё чаще. Новизна, сложность и темп ихпоявления повышают вероятность стратегических неожиданностей.

Таблица 1.2.2. Усиление нестабильности среды фирмы

/>

В табл. 1.2.2 последовательная смена задач рассмотрена с точкизрения трёх характеристик нестабильности: степени привычности, темпа измененийи предсказуемости будущего. Таблица показывает, что нестабильность условийпредпринимательской деятельности в США прошла на протяжении XX века несколькопоследовательных стадий нарастания. В верхней части таблицы приведены названия,данные нами для описания этих стадий.

До начала 50‑х годов прошлый опыт представлял ценноеруководство для будущего. Распознавая знакомые ситуации, экстраполируяпривычные тенденции, фирма могла ясно видеть будущее. Острой потребности впредвидении нового тогда не было, так как перемены проходили достаточномедленно, чтобы подготовить продуманные решения.

Но, начиная с 50‑х годов перемены уже нельзя было связывать спрежними тенденциями. Они случались всё быстрее и являлись всё менеепредсказуемыми. В 80—90‑х годах некоторые тенденции ещё можнопредсказывать, опираясь на анализ глубинных процессов, но многое из того, чтоостанется скрытым от глаз сложностью видимых условий, может обнаружить себявнезапным ударом по интересам фирмы, как стратегическая неожиданность.

Последовательное нарастание нестабильности условий, показанное втабл. 1.2.2, представляет усреднённую ситуацию для США. В пределах этой среднейситуации развивалось соперничество: отрасли, сильно зависевшие от изменений втехнологической базе и (или) от социально‑политических (условий,развивались быстрее, чем отрасли, находившиеся в стабильных условиях). Этасредняя ситуация менялась в различных странах неодинаковыми темпами. Как ужеупоминалось в предыдущей главе, постиндустриальная нестабильность зародилась всередине 50‑х годов в США и затем распространилась на Западную Европу. ВЕвропе только Западная Германия вплоть до конца 70‑х годов представляласобой «чудо экономического роста», незатронутое нестабильностью. В Япониисильные проявления постиндустриальной нестабильности стали заметны лишь в 1982 г.

Следовательно, каждая фирма, исходя из чисто практическихсоображений, нуждается в оценке того, какого рода перемены ожидают её вбудущем. Пользуясь шкалой со значением от 1 до 5, приведённой в нижней частитабл. 1.2.2, эту оценку можно произвести следующим образом.

1. Определите, какие из условий деятельности фирмы будут, по вашимпредставлениям, наименее стабильными в ближайшие 5—7 лет.

2. Пользуясь таблицей, определите для выбранных вами условийуровень привычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Связавэти три характеристики, вычертите схему ожидающей вас нестабильности.

3. Разделите схему пополам вертикальной чертой, определив тем самымсредний уровень, увязанный с делениями шкалы нестабильности по табл. 1.2.2.

Автор предлагал определять будущую нестабильность фирмы большойгруппе (более 1000) управляющих из разных стран мира.

Задача ставилась перед каждой группой управляющих до того, как импоказывали результаты, полученные в других группах. Поэтому можно толькоудивляться, насколько они оказались единодушны в том, что в 80‑х годахуровень нестабильности будет находиться в пределах 3,5…4,5 по шкале. Какследует из табл. 1.2.2, это означает, что нередко будет нарушатьсяпреемственность опыта, что изменения будут идти быстрее, чем фирма сможет наних реагировать, и что фирма окажется в состоянии предсказывать события толькочастично.

1.2.2 Эволюция управленческих систем

По мере изменения уровней нестабильности управленческая практикавыработала ряд методов организации‑деятельности фирмы в условиях растущейнепредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем сложнее и неожиданнеестановилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы, причёмкаждая последующая дополняла предыдущую.

Эволюция систем общефирменного управления показана в табл. 1.2.3.Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущийуровень нестабильности (см. табл. 1.2.2), и в особенности на всё большуюнепривычность событий и всё меньшую предсказуемость будущего.

Таблица 1.2.3. Эволюция управленческих систем

/>

Как следует из таблицы, можно выделить четыре этапа в развитии этихсистем.

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп измененийускоряется, но будущее ещё можно предсказывать путём экстраполяции прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений, когда началивозникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько,чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакциюна них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, котороескладывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачивозникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Системы более раннего происхождения, включая долгосрочноепланирование, сейчас широко применяются в управленческой практике.Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, нотеперь и оно всё шире входит в практику фирм. Периодически стратегическимуправлением начинают интересоваться фирмы, которые сталкиваются с трудностями восуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжированиястратегических задач уже привлекло внимание в Японии и США. Управление послабым сигналам ещё только складывается.

В остальных параграфах данной работы мы дадим сравнительноеописание более новых систем, начиная с долгосрочного планирования.

1.2.3 Долгосрочное и стратегическое планирование

В этом параграфе мы исходим из того, что долгосрочное истратегическое планирование уже известны читателю достаточно подробно, ирассматриваем принципиальные различия между этими двумя системами.

Главное различие между долгосрочным (его иногда называюткорпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущееможет быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденцийроста. На рис. 1.2.1 (верхняя часть) это показано волнистым пунктиром, которыйпродолжен вперёд. Ломаная с зубцами линия, так называемый «след хоккейнойклюшки», описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую придолгосрочном планировании.

Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущемитоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно,договаривается с подчинёнными ему управляющими о более высоких показателях.Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, скоторыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставленохорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция,но выглядят они, как типичные «зубцы пилы», представленные на рисунке. В техкомпаниях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как «зубцыпилы», только они ниже намеченных целей.

/>

Рис. 1.2.1. Анализ разрывов между целями и достигаемымирезультатами

В системе стратегического планирования отсутствует предположение отом, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, чтобудущее можно изучить методом экстраполяции Поэтому в качестве первого шагапредпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснениетех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций,которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Результаты анализа перспектив показаны в нижней части рис. 1.2.1.Пользуясь выражением, впервые введённым в оборот в 60‑х годах Р. Стюартомиз Стенфордского университета, можно сказать, что определение перспективпредотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда фирмадействует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Егозадачей является определение того, насколько можно поднять результаты работыфирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми оназанимается.

Обычно анализ конкурентных позиций показывает даже притом, чтофирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видахдеятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсенеперспективны. Следовательно, необходим третий шаг, который получилнаименование метода выбора стратеги: сравнение перспектив фирмы в различныхвидах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов междуразличными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма,пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рис. 1.2.1линией нынешних возможностей (существующий потенциал). Она перекрывает пределыконкурентных возможностей.

Фирма может удовлетвориться принятием линии своих нынешнихвозможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае анализ пределов наэтом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

Во многих случаях линия нынешних возможностей неприемлема дляфирмы: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящеевремя располагает, стратегически уязвим, либо из‑за того, что линияперспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочнойперспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижениетемпов роста, намного превышающих линию перспектив.

В таких случаях следующим шагом является анализ путейдиверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видовдеятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.

Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, слинией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи, показанныена рисунке. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколькокрупные цели ставит перед собой руководство фирмы и насколько энергично оностремится к их достижению, а с другой — тем, насколько диверсификация будетобеспечена стратегическими ресурсами.

Различия между процедурами долгосрочного и стратегическогопланирования показаны на рис. 1.2.2.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программыдействий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главныхподразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этимиподразделениями.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развёрнутымстратегическим анализом, который, как показано в нижней части рис. 1.2.2,связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных,рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических.

Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделенияфирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущейрентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основыбудущей рентабельности. А это, как подробно разобрано дальше, плохо вписываетсяв систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения,построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения требуетотдельной, особой системы контроля, которая обозначена на рисунке какстратегический контроль.

Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в техслучаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Пользуясьшкалой, приведённой в табл. 1.2.3, можно сказать, что долгосрочное планированиепозволяет успешно решать задачи при уровнях нестабильности от 2,5 до 3,5. Науровне 4, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникаетнеобходимость в стратегическом планировании. Оно подробно рассмотрено во второйчасти книги.

1.2.4 Управление посредством выбора стратегических позиций

Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования,было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того,насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одноиз главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как втрадиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствоватьнакопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принциповстратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зренияопределения её сильных и слабых сторон.

Но скоро стало очевидно из опыта, что такая привязка к накопленномупотенциалу фирмы ограничивает её возможности стратегических действий. Зачастуюфирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы вней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновленииконкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опытфирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Например, Г. ФордI, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства крыночной ориентации: «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будетчёрная», — попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потерелидерства в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционнаяориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернуласьслабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.

Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может бытьнебезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения внаправлении, показанном на рис. 1.2.3.

/>

Рис. 1.2.3. Общая схема управления посредством выборастратегических позиций

В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий,обеспечивающих успех: от S1 0 до S1 n. Пользуясь методом анализа отклонений отцелей, представленным на рис. 1.2.1, фирма выбирает ту стратегию S1 F котораялучше всего отвечает её целям. Но успех стратегии во внешней среде будетзависеть от её внутренних организационных возможностей. Как показано нарисунке, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей:функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие.Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значениеE1, успешная реализация стратегии требует возможностей С1 F и C1 M .

Если из анализа факторов нестабильности (см. 1.2.1) видно, что вдальнейшем её уровень будет повышаться (или понижаться) до точки E2, значениянаилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S2 0 и S2 n. Врезультате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2 F, но ирасполагать возможностями С2 F и С1 M .

Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменениявозможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новойпроцедуры объясняется двумя причинами.

1. Стратегия и организационные возможности связаны друг с другом,как «курица и яйцо». Мы займёмся детальным рассмотрением их взаимосвязи в ч. 2и 3 данной книги.

2. В то время, как понятие потенциала отдельных производственно‑хозяйственныхфункций (НИОКР, маркетинга, производства и т. д.) в настоящее время хорошо известнои широко применяется на практике, планирование потенциала общефирменногоуправления — новое и сложное понятие. Оно детально рассмотрено в ч. 3.

Пока будет достаточно, если мы укажем, что возможностиобщефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах.

1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.

2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.

3. Структура власти.

4. Методы работы и организационная структура.

5. Умение общеуправленческого персонала вести организационнуюработу.

Таким образом, первое существенное отличие стратегическогопланирования от управления посредством выбора стратегических позиции состоит вдополнении планирования потенциала фирмы планированием её стратегии.

Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано снеобходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления(например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структуравласти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующейорганизации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры длятого, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться имуправлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

Второе отличие стратегического планирования от управленияпосредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолениисопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемойсмены организационных возможностей.

Преодоление сопротивления переменам подробно рассмотрено в ч. 6книги.

1.2.5 Управление путём ранжирования стратегических задач

Как показано в табл. 1.2.3, до 70‑х годов эволюция системобеспечивала решение проблем, связанных, во‑первых, с растущейнеожиданностью событий и, во‑вторых, с усиливающейся невозможностьюпредвидеть будущее.

К середине 70‑х годов такие системы мобилизации возможностейв расчёте на ожидаемый ход событий, как долгосрочное и стратегическоепланирование и управление посредством выбора стратегических позиций, — системы,основанные на принципе предвосхищения новых задач путём разработки стратегий, —оказались непригодными для реагирования на события, которые частичнопредсказуемы (см табл. 1.2.3), однако выходят на поверхность и развиваютсяслишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принятьнеобходимые решения.

Планирование своевременных решений — это процесс, затрагивающий всеуровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолькосложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимымиправительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с еговнезапными прорывами и т. д., т. е. со всем тем «снегом на голову», которыйсыплется слишком быстро и не вписывается в плановый цикл.

/>

Рис. 1.2.3. Управление на основе ранжирования стратегических задач

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взялина вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путёмранжирования стратегических задач, показанное на рис. 1.2.4. Этой системойлегко овладеть и пользоваться Она предусматривает следующее.

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями вовнешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными,политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочностирешений докладываются высшему руководству фирмы как на регулярных совещаниях,так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит всезадачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующиенемедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могутбыть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочныезадачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собойфальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либосуществующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости быстроподключить различные подразделения специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точкизрения возможных стратегических и тактических последствий.

6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет списокпроблем и их приоритетность.

В концептуальном отношении управление путём ранжированиястратегических задач — система очень простая, значительно проще, чемстратегическое планирование или периодическое использование методовстратегического управления. Мы подробно рассмотрим её в гл. 5.2.

1.2.6 Слабые сигналы и действия фирмы

Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по‑разномуобеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что фирма всостоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения.Назовём их проблемами, определяемыми по сильным сигналам.

О других проблемах известно лишь по слабым сигналам — ранним инеточным признакам наступления важных событий. Например, в настоящее времяочевидно, что в течение следующих пяти лет Ближний Восток будет очагомсерьёзных политических конфликтов, но нельзя с уверенностью предсказать, где икогда они возникнут и какую примут конкретную форму.

Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные.Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 3,5…4,5 фирма ещёможет позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у неё хватитвремени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет.

Но при значениях нестабильности порядка 4 и 5, когда ситуацияменяется быстро, фирма, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать срешением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когдавозникшая проблема поставит интересы фирмы под удар. Поэтому при высокихуровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение ещё тогда,когда из внешней среды, поступают слабые сигналы.

Порядок действии в такой ситуации показан в табл. 1.2.4. В левойколонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме.Двигаясь сверху вниз, мы видим, как сигналы, вначале слабые, становятся всёсильнее. Вначале (уровень сигнала I) можно быть уверенным только в том, чтовнешняя среда готовит какие‑то неожиданности. На уровне V известно уженастолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшейситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне IV известно достаточно, чтобыпринять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюсявозможность, пусть даже фирма ещё не в состоянии оценить финансовые последствиясвоих решений.

Таблица 1.2.4. Действия фирмы при слабых сигналах о возникновениипроблем

/>

По горизонтали таблицы, слева направо, перечислены нарастающие посиле контрмеры. Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, вкоторой возникает нестабильность. На другом краю (уровень F) представлены самыесильные, прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, напримеррешение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии,развёртывании или свёртывании целого вида деятельности. Между этими крайнимиточками, слева направо, возрастает не только конкретность контрмер, но также ихцена и необратимость.

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того, как сигналынабирают силу, поступает всё больше информации для принятия активных контрмер.К тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность,можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшитуязвимость фирмы и придаст её действиям необходимую гибкость.

Подход, показанный в табл. 1.2.4, отвечает задачам управления послабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налаженонаблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того,общефирменное управление и другие подразделения фирмы должны выработать у себяположительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованныхрешений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а нановый, накапливаемый опыт. Мы дадим подробный разбор управления по слабымсигналам в гл. 5.4.

1.2.7 Управление в условиях стратегических неожиданностей

Точно так же, как это бывает в системе радарного наблюдения,некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, ипревращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опытуфирмы;

в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовомуущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий вфирме порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырёхфакторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация,которую нужно освоить и изучить, идёт потоком. Фирме угрожают информационныеперегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолькошироко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычныхусловиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданноститеряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низшихзвеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» исоздают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климатаи сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание отповседневной работы — производства, сбыта, распределения.

Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности для неёможет приблизиться к значению 5, она должна заняться подготовкой системычрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этойсистемы, показанные на рис. 1.2.5, состоят в следующем.

1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работатькоммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует,пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстропередаёт её во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределитьобязанности высшего руководства:

а) одна группа посвящает своё внимание контролю и сохранениюздорового морального климата в организации;

б) другая группа ведёт обычную работу с минимальным уровнем срывов;

в) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативныхгрупп:

а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиесяканалы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группыстратегического действия, а не просто планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшегозвена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству,формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями икоординирует управление.

/>

Рис. 1.2.5. Система чрезвычайных мер при возникновении новойпроблемы стратегической важности

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участкахобщей стратегии.

4. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее ипроходят испытания:

а) может быть заранее организовано несколько систем связиразличного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта,другая — в области технологий, третья — в области политики и т. д.;

б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиальноновые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причём решаютсяреальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Перекрещивающиеся на рис. 1.2.5 линии показывают, насколько те илииные свойства системы управления соответствуют задачам и проблемам, возникающимв условиях стратегической неожиданности.

За очень редкими исключениями фирмы не располагают и даже неготовят для себя формальные системы управления в условиях стратегическойнеожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальномуопыту решения непредвиденных задач в фирмах. Это не более чем предложение, чтопредпринимать в условиях неожиданностей, и одновременно предположение, чтофирмам, работающим на уровне неопределённости порядка 5, придётся приниматьсистемы управления в условиях стратегической неожиданности, подобные описаннойвыше.

1.2.8 Выбор системы управления для фирмы*

Описанные выше системы сменяли одна другую по мере возрастаниясложности и нестабильности внешней обстановки. Даты, проставленные в табл.1.2.1 и 1.2.2, примерно соответствуют такой эволюции в американской экономике.Но для других стран нужна иная периодизация. Даже в самих Соединённых Штатахотдельные отрасли развивались неодинаковыми темпами и в различных условияхнестабильности.

Тем не менее эти таблицы могут послужить инструментом диагностики иопределения того, какая именно система или группа систем позволят справиться сзадачами, которые ставит внешнее окружение данной фирме в данной отрасли и вданной конкретной стране.

Определяющими для фирмы при выборе системы управления являются двафактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих.Если фирма рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся унеё наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, тоей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровнюнестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видовдеятельности в будущем.

При выборе систем, соответствующих задачам фирмы, первый шагсостоит в том, чтобы, пользуясь табл. 1.2.1 и не считаясь с датами,проставленными в верхней её части, найти те характерные черты, которые вближайшие 5—7 лет будут определяющими для окружения фирмы.

В настоящее время большинство фирм функционирует как бы внескольких средах, различных для каждого вида деятельности. В качествеупражнения вы можете выбрать ту отрасль или вид деятельности, который будет длявашей фирмы как самым важным с точки зрения её рентабельности, так и наименеестабильным.

Далее, в качестве следующего шага определите уровень нестабильностипо табл. 1.2.2 по трём факторам (привычность, темп изменений, предсказуемостьбудущего).

В качестве третьего шага, пользуясь значением уровня привычности,определите в верхней части табл. 1.2.5, какую систему действий следует выбратьфирме (контроль, долгосрочное планирование или стратегическое управление).

1.2.9 Управление сложными ситуациями

По мере того, как внешняя среда становилась всё менеепредсказуемой, передовые фирмы разрабатывали всё более сложные и быстродействующие системы.

В то же самое время управляющие многих других фирм и наряду с нимиряд учёных предложили противоположное решение: упростить, уменьшить периоддолгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции иопыта.

Мы полагаем, что оба подхода заслуживают внимания. В пользусоздания сложных построений можно привести одну из основополагающих теоремкибернетической науки, предложенную англичанином Р. Эшби. Переведённая на языкуправления фирмой, его теорема необходимого разнообразия гласит, что для того,чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решении вфирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих всреде. Фирма ничего не добьётся упрощёнными или слишком сложными решениями.Таким образом, для того, чтобы справляться с всё более сложными проблемамисвоего окружения, управлению нужно строить всё более сложные системы.

Для оправдания сторонников простоты сошлёмся на понятиеограниченной рациональности, предложенное некогда лауреатом Нобелевской премииГ. Саймоном. Изучая принципы управленческого поведения, Саймон сделал вывод,что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами,сложность которых превышает некоторый определённый уровень. Когда этот уровеньпревышен, управляющие уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ниосуществлять рациональную стратегию фирмы.

В наши дни многое говорит о том, что сложность общества превысиламеру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложностьдеятельности некоторых фирм уже превзошли все возможности управляющих.

Как разрешить конфликт между потребностью во всё большей сложности,которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте,вытекающей из ограниченной рациональности? Ответ, по‑видимому, один какна уровне фирмы, так и на уровне общества: уменьшение сложности. Но это вовсене означает, что сложным задачам отвечают упрощённые решения.

Таким образом, если руководство не хочет усложнять управленческиесистемы фирмы до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти полинии упрощения стратегической позиции фирмы, покинув нестабильные сферыдеятельности.

1.2.10 Выводы

В течение XX века растущая нестабильность среды требовала от фирмразработки всё более сложных и детализированных систем управления. Сложилосьдва типа систем: связанные с определением позиций (долгосрочное истратегическое планирование, управление посредством выбора стратегическихпозиций), т. е. направляющие «наступление» фирмы в её окружении, и связанные сосвоевременной реакцией (управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, вусловиях неожиданности), дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружениифирмы.

Выбор сочетаний различных систем для конкретной фирмы зависит отнестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать. Выборнеобходимой системы определения позиций зависит от сложности и новизны задач,которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор системы своевременной реакциизависит от темпа изменений и предсказуемости задач.

Данная глава содержит некоторые методологические рекомендации, какобеспечить правильный выбор. Читателю было бы полезно, руководствуясь материалом,содержащимся в табл. 1.2.1, попытаться выделить факторы, которые будутопределять динамичность, изменчивость условий хозяйствования в ближайшие 5—7лет в следующих отраслях: автомобильная промышленность, производствокомпьютеров, розничная продажа пищевых продуктов, банковская сфера, а также вдругих отраслях, с которыми он знаком.

Необходимо удостовериться, что в рассмотрение включены все значимыефакторы, специфические для каждой отрасли, в том числе, возможно, и несодержащиеся в табл. 1.2.1.

Затем, опираясь на полученные результаты, а также на процедуру,изложенную в конце табл. 1.2.1, определите также и уровни изменчивости условийв соответствующих отраслях.

Наконец, руководствуясь процедурой 1.2.8, определите, какую системууправления должна использовать прогрессивная фирма в каждой из рассматриваемыхотраслей.

По вопросам, рассмотренным в данной главе, существует достаточнообширная литература. Некоторые работы, где изучаются те или иные аспектыэволюции системных решений, приведены в списке литературы в конце книги (раздел«Стратегическое планирование и контроль»). Читатель, более подробноинтересующийся данной проблематикой, может к ним обратиться. Ну, а мы двинемсядальше.


2. Планирование выбора стратегической позиции

2.1 Стоит ли обнаруживать свою стратегию?

2.1.1 Понятие стратегии

По своему существустратегия есть набор правил для принятия решений,которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыреразличные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмыв настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычноназывают ориентиром, а количественное содержание — заданием .

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешнейсредой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать,куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства надконкурентами. Этот набор правил называется продуктово‑рыночной стратегиейили стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутриорганизации. Их нередко называют организационной концепцией .

4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность,называемые основными оперативными приёмами .

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким‑либонемедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений,продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована. Дляразработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поискесостоит в том, чтобы, во‑первых, помочь сосредоточить внимание наопределённых участках и возможностях; во‑вторых, отбросить все остальныевозможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ходразвития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть всевозможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточнойинформацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретныеальтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставитьпод сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтомууспешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так иориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентирпредставляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия —средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятиярешений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой,если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельныемоменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметрыэффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирмеориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры истратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то,что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижнихпревращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколькоабстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственнойпользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и позатратам времени управляющих.

2.1.2 Стратегия и эффективность

Поскольку управление — это практическая деятельность,ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос может ли такая абстрактнаяконцепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчётливо сформулированной стратегии появился в фирмахсравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркиепримеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример— хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20‑х годах фирмы«Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупногоуспеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпускемодели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегиявертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегииГ. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностьюавтоматизированного поточного производства и последовательную, рациональнуюразработку этой идеи Слоуном в виде чёткой системы организационных установок.Ещё один пример удачного решения, более близкий к нашему времени, — продуманныеи рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирманового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерсэнд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает зауспехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии вбольшинстве случаев отчётливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Онисуществуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругуруководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы,разделяемое всеми, но, как правило, далёкое от чёткой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причём не без оснований, чтоименно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирмепреимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: её следуетдержать в секрете.

Но, начиная с середины 50‑х годов, в американской литературе попроблемам управления всё чаще выражается противоположный взгляд в защитупродуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позицииполезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всейфирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней,особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработкестратегии, так и в её реализации.

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько онапредопределяет успех, то придётся признать, что обе точки зрения в той или иноймере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются высоких результатовбез помощи открыто провозглашённой стратегии, тогда как пока численнонебольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что онасознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий вследующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организациисбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная исложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность безобнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы.Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно,технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этихусловиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированностьдействий и организационная координация достигаются неформальным путём:накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходятдолгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенногопродвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигатьстратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутьё.Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе,управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясьнакопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне можетсогласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственныхподразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированныйорганизационный рост. Стратегия остаётся стабильной и внешне не обнаруживается.

Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий даётнаилучшие результаты с точки зрения роста, но всё же она работает. Поскольку,как мы видели в гл. 1.1, первая половина века была периодом относительностабильного и непрерывного роста, отсутствие интереса к стратегии не должноказаться удивительным.

Вторая половина века — это уже «другая драма». Традиционная опорана сложившуюся организацию очень часто ведёт к застою и (или) упадку. Отсюда —стратегия в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этотфакт, следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегиикак таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая иоткрытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлениюфирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате)утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченныевозможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход квыработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим,неформальным, адаптивным путём, что и наблюдается во многих организациях. Носудить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последниегоды формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если мы признаём, что, систематическая выработка стратегии — делореальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на сменуадаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнеговремени мы не могли ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последниегоды получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Одно из них получено автором данной книги и группой его коллег наоснове анализа обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм.Мы нашли, что сознательная, систематическая предварительная разработкастратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовыепоказатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации.Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистическойверификацией.

Кроме того, ещё целый ряд исследований подтвердил, что открытосформулированная стратегия, может улучшить результаты хозяйственнойдеятельности.

2.1.3 Когда следует формулировать стратегию?

Третий вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когдаименно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условийявляется возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причинойможет стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или внефирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации несоответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечиваютпредотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то неисключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые инеэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнегоспроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальныевложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР —разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведёт кконфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает её работу неритмичной инеэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно,чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить двечрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив,которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализациистратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческиминструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Вышеназванные условия и были реальной причиной возникновенияинтереса к выработке открытой стратегии в США в середине 50‑х годов,когда спрос, подстёгнутый обстановкой военного времени, подошёл к порогунасыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, нои рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынковпоставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новыхвозможностей.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым итогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менятьсвои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях внепредпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате.По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему«планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая являетсяразновидностью стратегического планирования.

2.1.4 Трудности при освоении процесса выработки стратегии

Одна из главных трудностей связана с тем, что во многихорганизациях процесс принятия предварительных решений находится в полнойзависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма,который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политикуруководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушениятрадиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решениезадач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мерепроявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федеральногоправительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах онаобнаруживается не столь очевидно, но достаточно определённо.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, чтовнедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежнимивидами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, ворганизациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действоватьстратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточнойдля эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своём окружении;нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой иреализацией стратегии. Эти идеи станут главной темой стратегическогоуправления. Они более подробно развёрнуты в ч. 2, 3 и 6 настоящей книги.

2.1.5 Выводы

Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощьюкоторого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это —непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недёшево.

Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно оправдываетсебя с лихвой.

Стратегия — это инструмент, который может серьёзно помочь фирме,оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, атакже при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения игородского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьёзного внимания какинструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого кругасоциальных учреждений.

Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественноеповедение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, какправило, без всякого энтузиазма.

Когда стратегическое планирование в 60‑х годах стало входитьв практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. Помере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условияхконкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально‑политическихограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера,становилось всё очевиднее, что путём простого добавления новых видовдеятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 70‑х годахвнимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации наманипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которыхспециализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различныевиды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали всё больше расходитьсямежду собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста,рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого наборафирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод,получивший известность как «матрица БКГ» Другие специалисты развилипервоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объёма.

В данной, а также в следующих главах, написанных в соавторстве сДж. Леонтиадесом, рассматриваются концепции и границы применимости анализапортфеля инвестиций, а также последствия обращения к этому методу с точкизрения функций высшего руководства фирмы.

2.2 Стратегическая сегментация

2.2.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегическиехозяйственные центры

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «вкакой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление ограницах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста идиверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, которыйв 60‑х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что онине смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности,предложил им объявить свою отраслевую принадлежность — первым к транспорту,вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе,определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабыхсторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферамбизнеса.

К началу 60‑х годов большинство средних фирм и все безисключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнороднойпродукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первойполовине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли своюпривлекательность, то к началу 60‑х годов перспективы их эволюцииоказались самыми разными — от бума до упадка. Это расхождение возникло из‑заразличий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических исоциальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось всё очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоимобразом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы илииспользовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере еётрадиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания всёчаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма ужезанималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определениеотрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупноститех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. Ксередине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри»,воспринимая её будущее глазами различных организационных подразделений и сточки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычноопределялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы.Однако к началу 70‑х годов каждое подразделение обычно обслуживало целуюгруппу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколькоподразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяцияпрежних результатов деятельности потеряла свою надёжность и, что важнее всего,не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии.Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точкизрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают изсостояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования(СЗХ)—отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить)выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон,их сследовании вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией.Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открываетсяв этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста,нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информациянеобходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать сдругими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервыепредпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которыеразработали принцип раздельных боевых задач — военный эквивалент концепциистратегических зон хозяйствования.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма«Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идеюстратегического хозяйственного центра (СХЦ)—внутрифирменной организационнойединицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной илинескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования истратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1. Верхняя частьрисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определённым видом спроса(потребностей), так и определённой технологией. Например, до 1950 г. потребностьв усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологииэлектровакуумных ламп. Изобретённый в 1948 г. транзистор стал основойконкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковойтехникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать.Та же самая потребность плюс транзисторная технология — другая зона,чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходитдругая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшегостратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию илипереходить на новую, из‑за которой определённая часть продукции,выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, какфирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукциюдаже после того, как она уже устарела.

/>

Рис. 2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегическиехозяйственные центры

Как показывает нижняя часть рис. 2.2.1, после выбора СЗХ фирмадолжна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность завыбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовыхстратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана,ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущейкоммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решитьдля себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями —стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать этуконцепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил — армия, флот, авиация иморская пехота — мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельныхбоевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединённых Штатов,ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в созданииновых подразделений, которые занимаются стратегическим планированиемсоответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решенияпередаются «через дорогу» — соответствующим департаментам для реализации. Такимобразом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только заразработку планируемой стратегии, а департаменты — за её реализацию. Эторазделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из‑затого, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегическихподразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функцийстратегического сдерживания оказались одновременно и военно‑морской флот,и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма«Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелёгкую работу— распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группызаводов, КБ, сбытовые конторы и т. д. — Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем,чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но иза конечный результат — получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «черездорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем неменее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаясяорганизационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, всилу чего не представляется возможным разделить ответственность чётко иоднозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ стем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущейкоммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеетсвои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации —эффективность развития по данному стратегическому направлению — является толькоодним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть идругие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности.Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегическогоповедения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы илипросто оказаться невыполнимой задачей в силу каких‑либо причин, связанныхс технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегическихразработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).

Из вышеизложенного видно, что проблема распределенияответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и её решение может быть каждыйраз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепцияСЗХ и СХЦ — это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясноепредставление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайноважно для принятия эффективных стратегических решений.

2.2.2 Жизненные циклы спроса и технологий

На протяжении первых трёх десятилетий нашего века большинство СЗХимело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами,после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня.

Поэтому фирмы сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывалибудущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.

Как уже говорилось в гл. 1.1, начиная с 30‑х годов характерроста начал меняться. Одни отрасли продолжали процветать, а в других темпыроста снизились и некоторые фирмы испытали сокращение объёма продаж в ряде своихСЗХ.

В то время, когда эти явления возникали впервые, отклонения отобщей тенденции к росту воспринимались как аномалии, а об их причинах не былоясного представления. Но аномалий становилось всё больше, и к середине 70‑хгодов стало складываться новое понимание экономического роста.

Это понимание было основано на том, что экономисты в течение многихлет именовали кривой роста по Гомпарту. В практическом применении она получиланазвание жизненного цикла спроса и технологии Этот цикл изображён на рис. 2.2.2

/>

Рис. 2.2.2. Жизненные циклы спроса, технологии и товара

Верхняя кривая на рисунке — жизненный цикл спроса — показывает, какпроисходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность,раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальномсредстве транспорта, приёме телевизионных изображений в домашних условиях,усилении слабых электрических сигналов), начинала удовлетворяться товарами илиуслугами.

Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить нанесколько совершенно различных периодов (фаз):

1. Зарождение (Е) — бурный период становления отрасли, когданесколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой

2. Ускорение роста (G1 ) —период, когда конкуренты, оставшиеся нарынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растёт, опережаяпредложение

3. Замедление роста (G2 ), когда появляются первые признакинасыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

4. Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеютсязначительные избыточные мощности

5. Затухание (D) — снижение объёма спроса (иногда до нуля),предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями(такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) итемпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

С точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость— не искажения, а неизбежные последствия экономического развития. Вопроссостоит не в том, достигнет ли развитие СЗХ точки выше G1, а в том, когдаименно это случится, иначе говоря, какова будет продолжительность жизненногоцикла спроса от зарождения до начала насыщения.

Материал, приведённый в 1.2.1, даёт основания предполагать, чтопродолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, врезультате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работыфирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга исбыта.

Это явное сокращение продолжительности жизни СЗХ от зарождения донасыщения спроса ставит перед управляющими несколько новых и очень масштабныхзадач.

В первой половине века управляющий мог рассчитывать, что периода G1хватит на всё время его личной карьеры. Во второй половине века управляющийвидит, как многие виды деятельности фирмы рождаются, растут, достигают зрелостии приходят в упадок. Поэтому, если фирма хочет поддерживать своё расширение, еёруководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видовдеятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирамироста фирмы. Это первая из крупных задач, и она, как мы увидим дальше,является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.

Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы кфазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность.

Это показано на рис. 2.2.3, из которого видно, как меняются главныефакторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. Например,наступление фазы G2 в автомобильной промышленности (она пришлась на 30‑егоды) привело к тому, что на смену выпуску однородной продукции и ценовойконкуренции пришла дифференциация продукции в расчёте на запросы потребителей.Рис. 2.2.3 показывает также, что в фазах Е и G1 фирма добьётся наибольшегоуспеха, сосредоточив всё внимание на своих рынках внутри страны. Но как толькорост начнёт замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиесяпока в фазах Е и G1 .

Поэтому вторая задача, стоящая перед управляющими, заключается втом, чтобы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегиюфирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Но вернёмся к рис. 2.2.2. В его верхней части показаны два другихжизненных цикла (обозначенных соответственно как T1 и Т2 ), описывающихдинамику спроса на товары (услуги), которые производятся на базе определённойтехнологии.

Например, в 40‑х годах потребность в усилителях слабыхэлектрических сигналов была ещё в начале фазы G1 и быстро возрастала. Этапотребность, начиная с 1910 г. удовлетворялась вакуумными лампами (обозначим ихкак T1 ). К концу 40‑х годов лампы стали вытесняться транзисторами(технология Т2 ). Фирмы, державшиеся за старую, ламповую технологию, начали терятьсвои позиции на рынке. Как ни странно, переход к полупроводниковой технике небыл сделан ведущими фирмами. В результате спрос на усилители слабыхэлектрических сигналов оказался перехвачен новыми фирмами, такими, как «ТекхасИнструментс», «Фейрчайлд» и «Транзитрон».

Одна из причин, объясняющих эту «смену декораций», показана внижней части рис. 2.2.2, где линией цикла спроса и технологии ограниченонесколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся набазе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворенияспроса.

/>

Рис. 2.2.3. Типичная эволюция стратегии конкуренции

Если технология способна дать серию изделий (см. гл. 2.4), главнымусловием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (P1, P2, Р3 ит. д.) на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. В результатетехнология превращается в ведущую силу и фирма оказывается в положении «ведомойтехнологией» (см. гл. 2.4): весь ход её стратегического развитияпредопределяется теми разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.

Но как только значение первоначально предложенной технологииначинает снижаться (см. рис. 2.2.2), оказывается, что «ведущая сила технологии»лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке.Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство фирмы должнораспознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции идобиваться того, чтобы функция НИОКР не сводилась к тиражированию техническиустаревших изделий.

2.2.3 Выделение стратегических зон хозяйствования

Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы приопределении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Причинытрудностей состоят, во‑первых, в том, что многим людям бывает нелегкоизменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционногонабора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду какна сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.

Автор данной книги обнаружил, что с практической точки зренияполезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовалисьтрадиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.

Второй источник трудностей состоит в том, что СЗХ описываетсямножеством переменных. До того, как принять на вооружение это понятие, фирмаоценивала своё окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХследует описывать, пользуясь следующим параметрами:

1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не толькотемпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают сперспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с ёмкостью памяти в 64килобит дал пример процветания без прибыли).

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективытеряют определённость и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которыеопределяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводураспределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержаниястратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынкабольшое число комбинаций факторов (1…4), существенно различающихся между собой.При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по нимпотеряют полноту и осуществимость.

На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ.Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если ихдиверсификация широка.

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 2.2.4. Как видно из левойчасти рисунка, этот процесс начинается с определения потребностей, которыенужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализутипов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители,промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычнорассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация — по географиипотребностей. В правой части рисунка — список факторов, которые могут бытьсовершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможнырегиональные различия, которые должны учитываться путём дальнейшей сегментациирынка.

В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почтисовпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

2.2.4 Зоны стратегических ресурсов

Систематическое стратегическое планирование появилось на свет вусловиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самыхпривлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборовпродукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных,людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых,кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.

События последних лет заставляют сомневаться в том, что такиеусловия сохранятся в будущем. Во‑первых, исследования Римского клуба далимиру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтянойкризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорватьи полностью перечеркнуть продуктово‑рыночную стратегию любой фирмы.Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов изатормозила рост многих фирм.

В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ кресурсам, как из‑за их физической нехватки, так и по политическимпричинам.

Новая проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическуюперспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно былоучитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят всё более жёсткиепределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах,испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведётся методом от затратк выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, апотом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово‑рыночнуюстратегию.

С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь междуресурсными и продуктово‑рыночными стратегиями несколько усложняет работу,но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новуюпроцедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигалисьбеспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, ихсклонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, приограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бысделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивномупринятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсныхстратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегийпродукта, рынка и технологии.

Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическимиресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов— важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы

2.2.5 Группы, влияющие на формирование стратегии

Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, фирма всё большеиспытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление,вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп каквнутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.

Ещё 20 лет назад считали, что это второстепенная проблема, находящаясяза пределами главных интересов управляющих корпорациями. Её решение казалосьпростым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкаяпублика «не понимают», какие блага несёт обществу фирма и насколько важноневмешательство общества, чтобы она эти блага приносила. Решение состояло впросветительской работе, в том, чтобы разъяснять широкой публике дух свободногопредпринимательства, а также добиваться, парламентской поддержки позицийбизнеса. А эти позиции состояли в неизменном и твёрдом сопротивлении любымформам ограничения управленческой свободы. Перефразируя президента Форда,решение было в том, чтобы правительство «оставило бизнес в покое».

Но на протяжении последних 20 лет число ограничений в той или инойформе увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качествескромного и безвестного покупателя — он преобразился, став требовательным,придирчивым критиком; правительства, особенно европейские, стали приниматьдирективные решения; широкая публика всё более разочаровывалась в фирме.

Таким образом, отношения с обществом перестают быть второстепеннойпроблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсныхстратегий, фирмам всё чаще придётся заниматься разработкой стратегий отношенийс обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобыразобраться в разнородных социально‑политических влияниях ирассортировать их по отдельным, строго определённым группам стратегическоговлияния. (Проблема стратегии фирмы применительно к обществу рассмотрена в гл.2.5.)

Подводя итоги трём последним параграфам, следует сказать, чтожизнеспособность и успешная деятельность фирмы в 80‑х и 90‑х годахбудет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного«взгляда вовнутрь», обращённого на традиционные рынки и виды продукции, впользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новыхвозможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегическоговлияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогаютсводить сложные явления к простым.

2.2.6 Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ),приведённая на рис. 2.2.5, представляет собой удобный приём сопоставленияразличных СЗХ, в которых работает фирма.

/>

Рис. 2.2.5. Матрица, предложенная Бостонской консультативнойгруппой

БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. рис.2.2.4) один‑единственный показатель — рост объёма спроса. Он задаётразмер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали — соотношение доли рынка,принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей её ведущему конкуренту. Помнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмыв будущем.

Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываютсядоли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (см. рис.2.2.5).

Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметркоторого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затенённым сегментомвнутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядомможно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ вобъёме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, котораяпозволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о Дальнейшейдеятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

· «звёзды» оберегать и укреплять;

· по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин длятого, чтобы их сохранять;

· для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений ипередача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

· «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить,не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звёзды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать«звёздами», а «звёзды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости,превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от«дойных коров».

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятиюрешений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежныхсредств между СЗХ в будущем. Практикаиспользования матрицы БКГ показала, чтоона весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования,определениистратегических позиций, а также для распределения стратегическихресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГприменима лишь при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных фирмой, должныбыть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для техслучаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется втой же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначеговоря, процесс роста не будет искажён в силу каких‑то непредвиденныхпроцессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фазжизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерениеперспектив при помощи только лишь показателя роста даёт результаты не тольконеточные, но и опасные.

2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти такимобразом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента былодостаточно одного показателя — относительной доли рынка. Это справедливо дляфазы G2 при условиях, что технология стабильна, спрос растёт быстреепредложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют и(или) данная область деятельности находится в фазах G2 или M, успешнуюконкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом надругие факторы. Примером из недавней практики может служить утрата фирмой«Дженерал Моторз» главенствующих позиций на рынке в результате перехода натехнологию выпуска небольших автомобилей.

Из приведённых выше замечаний следует вывод: перед тем, какобращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объёма деятельностиможет быть надёжным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы вконкуренции можно определить по её доле на рынке. Если эти условиявыдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качествеинструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагаетфирма.

Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмернаяматрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Темпы ростаследует заменить концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной долирынка придётся пользоваться понятием будущих конкурентных позиций, фирмы. Мыпокажем, как делать эти новые виды оценок, в следующем параграфе, а затемиспользуем их в более сложном, варианте данной матрицы.

2.2.7 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных цикловспроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменногопланирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны двеоценки роста: одна — для непройденной части текущей фазы, а другая — дляследующей фазы.

2. Из‑за возможности изменений в развитии конкуренции неследует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ,останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости отдальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценкирентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических,экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательностиследует учитывать уровень будущей нестабильности.

Таким образом, вместо одного показателя роста объёма, применяемогов Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинациифакторов.

Промышленные фирмы и фирмы‑консультанты по вопросамуправления разработали различные приёмы оценки привлекательности СЗХ. Один изних кратко описывается в данном параграфе.

Принципы такого подхода показаны на рис. 2.2.6.

1. Оценка начинается с глобального прогноза экономических,социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которыеинтересуют фирму. Начиная с 50‑х годов разработан большой набор методовпрогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность кнастоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий(Прогнозирование внешних условий подробно рассматривается в гл. 5.2)

/>

Рис. 2.2.6. Оценка привлекательности стратегической зоныхозяйствования

2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейшихтенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом являетсяоценка меры нестабильности в этой зоне. Приёмы описаны в следующей главе.

При разработке оценки важно учитывать, что нестабильностьпроявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т),возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ

3. Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста ирентабельности.

4. Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос ( табл.2.2.1), делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

5. В нижней части табл. 2.2.1. с помощью баллов интенсивностивыводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далёкойперспективе.

Таблица 2.2.1. Оценка изменений в прогнозируемом ростестратегической зоны хозяйствования

/>

6. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, чтопозволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

7. Таким же путём с помощью анализа конкурентного давления ( табл.2.2.2) и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможныхизменений в тенденциях рентабельности.

Таблица 2.2.2 Оценка изменений рентабельности стратегических зонхозяйствования

/>

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики. Оставьтеотметку на середине шкалы (0).

8. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможногоуровня нестабильности (Т/О) даёт возможность получить общую оценкупривлекательности данной СЗХ в будущем (см нижнюю часть рис. 2.2.6).

Оценку будущей привлекательности можно вывести по следующейформуле.

СЗХ = αG + βР + γO — σТ,

где α, β, γ, σ — коэффициенты, которые даютсяуправляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в суммесоставляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательностьориентиров для фирмы (см. 2.3.7).

Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную идолгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя ростаобъёма. Вторая используется для долгосрочного управления набором видовдеятельности.

Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чемпростое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, даётнамного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимнопереплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательностьСЗХ для фирмы.

2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем, чтобы перейти отпоказателя относительной доли рынка к более широкому измерителю, который дал быпредставление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. Онбудет результатом взаимодействия трёх факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в туили иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основеэффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабовдеятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмыи её соперников;

3) мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, чтостратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования ивыполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативнойработы после того, как стратегия принята.

Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, чторентабельность работы фирмы ванной СЗХ будет пропорциональна сделанным в этузону капиталовложениям. Опыт свидетельствует, что рентабельность описываеткривую, подобную той, которая показана на рис. 2.2.7, где по горизонталиоткладывается полный объём ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не тольковложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработкупродукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки — управленческой,производственной, рыночной, сбытовой и т. д.

Как показано на рис. 2.2.7, в каждой СЗХ есть минимальный уровенькапиталовложений — критическая точка объёма — на границе прибылей убытков. Какбы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни были высоки еёмобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критическойточки объёма не дадут отдачи.

/>

Рис. 2.2.7. Конкурентный статус фирмы и стратегическиекапиталовложения

Критическая точка объёма плохо поддаётся оценке, и до последнеговремени она не была в центре внимания управляющих. В результате попытки войти вновые СЗХ, предпринятые с самыми лучшими намерениями, часто терпели провал —просто потому, что фирма, как правило, с опозданием обнаруживала, что она не всостоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объёма.

Примером может служить автомобильная промышленность, гдебольшинство конкурирующих фирм по своим масштабам меньше, чем это будетнеобходимо в ближайшие 5—10 лет для того, чтобы успешно выдержать конкуренциюна мировом рынке.

Кривая, приведённая на рис. 2.2.7, показывает, что существует такжеточка оптимального объёма — тот уровень капиталовложений, при превышениикоторого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупнойорганизации, так и а силу бюрократизации крупной фирмы.

В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции мыиспользуем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ иоптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем.

Таким образом, мы можем оценить будущий конкурентный статус фирмы(КСФ) в той мере, в какой он обусловливается стратегическимикапиталовложениями, по следующей формуле:

/>

где IF —уровень стратегических капиталовложений фирмы; IK —критическая точка объёма; I0 — точка оптимального объёма. Правую частьуравнения назовём уровнем стратегических капиталовложений. Эта формулаозначает, что при условии оптимальности стратегии и мобилизационныхвозможностей фирмы её конкурентный статус будет определяться отношением еёвложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальнойрентабельности. Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности фирмы неоптимальны. В таком случае при определении конкурентного статуса следует делатьпоправку на фактор а, о котором будет идти речь далее.

Как уже отмечалось, понимание важности уровня стратегическихкапиталовложений сложилось сравнительно недавно. Поэтому удовлетворительныеприёмы оценки этого уровня ещё не разработаны. Начинать их разработку следует сопределения, какие категории затрат входят в состав капиталовложений. Приоценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые фирмаделает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений необходимо приниматьв расчёт следующие категории затрат.

1. Вложения в мощности. Это стоимость зданий и оборудования дляобеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети,маркетинга, НИОКР.

2. Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на стратегическоепланирование, обследование рынков, разработку новой, продукции, запуск новойпродукции в серийное производство.

3. Вложения в потенциал фирмы, т. е. наём и обучение персонала,приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Следовательно, первым шагом к оценке будущего конкурентного статусафирмы в СЗХ является определение её относительных инвестиционных позиций вперспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые фирмаделает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объёма и точкиоптимального объёма в будущем; определение соотношения капиталовложений фирмы соптимальными вложениями согласно формуле, приведённой выше.

2.2.9 Определение будущей эффективности действующей стратегии

Фактор α, упомянутый в предыдущем параграфе, частичноопределяется конкурентной стратегией, которую фирма выбрала для данной СЗХ.Конкурентную стратегию можнопримерно описать при помощи следующиххарактеристик: продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»),определяющая особенности продукции данной фирмы; рыночная дифференциация(«рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциацииявляется то представление о фирме и её продукции, которое складывается употребителей. Другой признак — те приёмы, которыми фирма обеспечивает себепреимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 2.2.3, вкоторой приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представлениео фирме, характеристика изделий, доля рынка и патент или торговая марка. Такимобразом, очевидно, что дифференциация посредством воли рынка, показанная вБостонской матрице, является лишь одним из её четырёх способов, с помощьюкоторых фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции. Третий признакконкурентное стратегии — выбранные фирмой способы обеспечения роста Семьвозможных способов показаны на рис. 2.2.8. На рисунке также представленымногочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.

Таблица 2.2.3. Способы дифференциации стратегий. Компонентыстратегии

/>

Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить припомощи рис. 2.2.8., выбирая более или менее совместимые компоненты для каждойиз более частных субстратегий. Первая из возможных моделей обозначена двойнойлинией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмыКак можно заметить, она сводится к захвату доминирующего положения на рынке ипредложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Как упоминалосьвыше, эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста G1 жизненногоцикла.

Другая модель, изображённая одинарными линиями связи, — этостратегия, подобная той, которой придерживается компания «Роллс‑Ройс»)сегментировать рынок, занять доминирующее положение в своём сегменте,предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечитьнадёжность — короче говоря, создать устойчивое представление о своём изделиикак о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей)Интересно отметить, что фирма «Роллс‑Ройс» не выступает пионеров вразработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать залидерами.

Эти два примера иллюстрируют то важное положение, что эффективностьстратегии в целом может быть обеспечена лишь в том случае, если частныесубстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Например, фирма неможет рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведёт пассивнуюполитику роста, следуя за общим расширением рынка Другой пример: трудно,практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируяцены, и продуктовую дифференциацию путём разработки новых изделий.

/>

еще рефераты
Еще работы по менеджменту