Реферат: Стиль управленческой деятельности

Министерство образования РоссийскойФедерации

СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯАКАДЕМИЯ

Кафедра экономики и менеджмента


КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Менеджмент

На тему:«Стиль работы менеджера иуправление изменениями»


Выполнила:

Студентка группы ЭУП 3

Шифр № Э-02017

Ведринцева Ю. С.


Новосибирск 2005 год


Содержание

Введение

1. Стиль работы менеджера

1.1 Власть, влияние и лидерство

1.2 Влияние на основе убеждения иучастия

1.3 Ситуационные подходы кэффективному управлению и адаптивное руководство

2. Управление изменениями

2.1 Изменения и вызывающие их факторы

2.2 Анализ ситуации изменения

2.3 Осуществление программы измененияи ее оценка

Заключение

Приложение 1

Приложение 2

Список литературы


Введение

 

Актуальность темы «Стильработы менеджера и управление изменениями» трудно переоценить. Постоянно идущиеэкономические преобразования, непрекращающиеся изменения в законодательстве,бурно растущая конкуренция, повышение уровня образования, уменьшение разрывамежду образованием руководящего и подчиненного состава требуют высокойэффективности управления от руководителя. К тому же, изменения набирают рост,их темп убыстряется. Даже понятие будущего теперь не то, что было раньше. Всеорганизации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем.Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это не обратимо. Поэтомуменеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями – сегодняшнейситуацией, которая является основой, и будущим.

Целью данной работы являютсяизучение стилей работы менеджера, исследования в области управления изменениямис анализом практического внедрения изменений в организационную структуруРекламным агентством «КиТ», а также имиджевых изменений образа данной организациина рекламном рынке как города Новосибирска, так и в регионах России.

В первой главе курсовойработы рассмотрены различные стили работы менеджера, даны определения власти,влияния и лидерства, отдельно рассмотрено влияние на основе убеждения иучастия, как наиболее типичного в условиях демократически развитого общества, атакже ситуационные подходы к эффективному управлению и адаптивное руководство,что особенно важно в режиме постоянно изменяющихся условий.

Значение власти особенно проявляетсяпри осуществлении интеграции отдельных элементов организации или, наоборот, приих перегруппировке (реорганизации), внедрении новых организационных образцов.

Руководитель,который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своихподчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль напротяжении всей карьеры. Становится все труднее основывать власть только на принуждении,вознаграждении, традиции или даже компетенции. По мере того, как способностиисполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастатьнеобходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметьвозможность на него влиять. Не существует единственного, наиболее эффективногоспособа управления организацией. Различные типы систем управления, как жесткорегламентированные, так и основанные на внутренней свободе, доказывают своюэффективность в зависимости от особенностей конкретной ситуации.

Одним изцентральных понятий ситуационного подхода является понятие ситуационногоуправления. Основой его является ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств,наиболее существенно влияющих на организацию в данное время. Поэтомуситуационное управление определяется особенностями обстановки, в которойфункционирует управляемый объект.

Руководительдолжен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо,соответствующему изменению стиля руководства.

Вторая главакурсовой работы посвящена управлению изменениями с применением практическогопримера осуществления программы изменений в Рекламном агентстве «КиТ». Здесьрассмотрены внешние и внутренние факторы, вызывающие изменения, анализ ситуациии оценка осуществляемых изменений.

Индивидуумы, если онихотят выжить, должны приспосабливаться к обстоятельствам и событиям,происходящим вокруг них. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимопроводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Группы людей такжеразвиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним,так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они небудут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как внутренним, так иобусловленным внешней средой, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнутпостепенно угасать.

Однакослишком легко объявить «внешнее воздействие» причиной изменения, в то время какна самом деле причиной является внутренняя проблема, требующая адекватногоразрешения. Обычно изменение происходит под воздействием сочетания двух видовфакторов, внутренних и внешних, когда осуществляется планирование действий поуправлению внутри организации в свете влияния внешних причин.

Рекламное агентство «КиТ»существует на рынке рекламных услуг с 1 марта 2001 года. Агентство имеетсобственную сеть щитов наружной рекламы, оказывает услуги по размещениюрекламной информации заказчиков как на собственных рекламоносителях, так и наарендованных, а также в средствах массовой информации. Непрерывные изменения взаконодательстве и налогообложении, активное внедрение на местные рынкииногородних компаний, особенно столичных, обладающих крупным капиталом,появление новых современных и более сложных рекламных технологий – все этовлечет за собой необходимость изменения работы рекламного агентства. Крометого, внутри организации происходят изменения: появляются новые направлениярекламной деятельности, увеличиваются штатный состав, объемы и ассортиментвыполняемых работ, оказываемых услуг, меняется техническая оснащенностьагентства. В Рекламном агентстве «КиТ» реальными факторами, вызывающиминеобходимость изменения, являются: потребность в укреплении позиций на рынкедля противостояния внешним конкурентам; потребность в увеличении эффективностизатрат; расширение круга потребителей. Таким образом, необходимы измененияимиджа агентства, структурная перестройка внутри предприятия, повышениеоперативности выполнения работ и оказания услуг, улучшение управляемости.


1. Стильработы менеджера

 

1.1Власть, влияние и лидерство

Любоелидерство есть явление групповое. Не может существовать лидера-одиночки, лидера«самого по себе», без связи с последователями. Только наличие ведомыхпревращает индивида в ведущего. Таким образом, отношения между лидером и егопоследователями есть сердцевина, главный компонент лидерства. Каковы же этиотношения? В чём заключаются права и обязанности каждой из сторон? Каковыпсихологические особенности взаимодействия лидеров и последователей?

Главнойособенностью отношений между лидером и последователями является то, что этоотношения власти. Как писал английский политолог Дж. Блондель, «Возможно,не все отношения власти связаны с отношениями лидерства, однако ключевойпризнак лидерства — власть» Когда один человек имеет возможность приказатьдругому и другой скорее всего выполнит это приказание, мы говорим о том, чтоэтот человек имеет власть над другим. Однако власть — это не действие, а,скорее, возможность действия, характеристика тех отношений, которые сложилисьмежду людьми. Власть потенциальна. Имеющий её может приказать, но может и неприказать другому. Когда же действие, основанное на властных отношениях,всё-таки совершается, когда один человек заставляет другого что-то сделать всоответствии с его волей, в психологии принято говорить о влиянии.

Власть – способность и возможностьоказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью какого-либосредства — воли, авторитета, права, насилия…

Управление – элемент,функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определеннойструктуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

С точки зрения управлениякак власти, руководство состоит в использовании власти. Власть-это способность заставитьдругих выполнять вашу волю.

Объединение власти в организацииосуществляется с помощью иерархической структуры командования и подчинения, в которойкаждой должности даны полномочия: руководитель второго уровня имеет вподчинении группу руководителей первого уровня и в свою очередь подчиняется руководителютретьего уровня, которому подчиняются все руководители.

Выделяют различные источники власти, в частности:

·         контроль за распределениемресурсов,

·         служебное положение,

·         сила личности,

·         доступ к информации.

Существуют различные способы реализации власти менеджерачерез:

·         принуждение,

·         авторитет,

·         материальное стимулирование,

·         вовлечение в процесспринятия решений,

·         компетентность,

·         творчество.

Значение власти особенно проявляетсяпри осуществлении интеграции отдельных элементов организации или, наоборот, приих перегруппировке (реорганизации), внедрении новых организационных образцов.

В дополнение к формальнымполномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределахсвоей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективногофункционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделенияхорганизации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненныхи коллег. Фактически эти группы представляют собой окружающей руководителя среды.Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции.Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся внеих собственной организации, — поставщиков, заказчиков, конкурентов,регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все этилюди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предлагать все необходимоедля выполнения работы и достижения целей организации, к сожалению, реальный мирделает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководительобладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это невсегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказатьсявыполнять просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия.Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смирятся страдиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет,руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены.Например, по части информации и услуг линейный управляющий теперь все больше зависитот штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля.В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия,и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторови людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей,которые испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чувства.Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными”неуправляемыми” силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательноснизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всейорганизации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственнымисредствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций.

Власть может принимать разнообразныеформы. Френч и Рейвен, исследователи в области власти и руководства,разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации,имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении.Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказать таким образом,который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще можетсоздать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении.Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребностьили помочь в каком-либо деле.

3. Экспертная власть.Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволятудовлетворить потребность.

4. Эталонная власть(власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательныдля исполнителя, что он хочет быть таким же как влияющий.

5. Законная власть.Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или еедолг – подчиняться им. Он или она выполняют приказания влияющего, так как традицияучит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.Поэтому законную власть часто называют ”традиционной властью”. Все руководителипользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другимилюдьми.

Если руководитель не обладаетдостаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности,он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целейчерез других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемаяявляется условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог РобертБирстед, ”власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без властинет организации и нет порядка”.

Многие специалисты выдвигалимысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно научитьсятолько через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этомуталант. Некоторые руководители – практики, включая целый ряд людей, добившихся большихуспехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собойсвоего рода академические башни из слоновой кости, а не реальный повседневный миржизни организации.

Руководители – практики увидели,что действительно можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективноговыполнения ее но не всегда удастся заставить работника точно и неуклонно выполнятьвсе предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты как машины. Нельзя вживитьсчетчик в сознание человека, чтобы он объективно измерял собственную реакцию напредложенный метод работы. Более того, руководителю приходится иметь дело не толькос конкретными работниками, но и целыми группами. В большой группе действует такмного социальных факторов, что их трудно даже выявить, не говоря о том, чтобы точноизмерить их величину и значимость.

То же самое можно сказатьи о бесчисленных факторах внешней среды, которые влияют на организацию, и о сложномих определении настолько, что порой даже невозможно выявить наличие этих факторов.

Управляющие должны учитсяна опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории.Это не означает однако, что теория в области управления бесполезна. Скорее это означает,что руководитель должен признать некоторую ограниченность теории и научных исследованийи пользоваться ими только там где это уместно.

Можно сделать вывод, что дляэффективного управления менеджеру естественно потребуются не только власть,личные качества, владение информацией, знания теории управления, экономической теории,многих других научных дисциплин, но и интерес к своему делу, умение находить компромиссы,а также огромное количество других непохожих друг на друга качеств иобъединение этих качеств в систему, естественно выполнение этих условий потребуетот менеджера высокого мастерства и умения. Следовательно, управление возможно частично,но является искусством.

Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние – это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.

В. Стоунвыделил два самостоятельных типа лидерства: лидерство «лицом к лицу»,осуществляемое в небольших группах, где все участники процесса имеютвозможность непосредственно взаимодействовать между собой, и«отдалённое» лидерство, то есть лидерство вождей, за которыми идутмногочисленные массы

 

1.2 Влияниена основе убеждения и участия

Возможностьпередачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти.Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которойфункционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем,уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации иподразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях — такихкак аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроникаи химия — почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени.Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этотболее высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековойинтеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годамисоциальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно,становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении,традиции, харизме или даже компетенции. По мере того, как способностиисполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастатьнеобходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметьвозможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудитьисполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие.Современные менеджеры могут стать более эффективными руководителямиорганизации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Одним изсамых эффективных способов влияния являетсяубеждение — эффективнаяпередача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на властипримера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнительполностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путемубеждения, не говорит исполнителю, что надо делать — он «продает» исполнителюто, что нужно сделать. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает,что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшитьвозможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признаетзависимость от исполнителя.

Активнодобиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие напотребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытываетпотребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает.Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, аисполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя.Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что,сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственнуюпотребность, какой бы она ни была. Чтобы добиться этого, руководитель можетпользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, идругим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный примерпутем убеждения — отношения между продавцом и покупателем.

Существуютсильные и слабые стороны влияния путем убеждения.Самая слабая сторона такого влияния —медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо,требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленныйвластью, основанной на принуждении, традиции. Не имеет значения, скольковложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушательвоспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путемубеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий методубеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинатьвсе сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения. Преждевсего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихсяинструментов влияния. Влияние с помощью традиции и положительноговознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Еслиисполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, ностарается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умноженаподкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель,имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждениедостигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую верувозрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного иштабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человекуспособность влиять через разумную веру.

Самое большоепреимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, чтовыполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, ион, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальныетребования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить еголичные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленныйпринуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, чтометодика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнутьнесколькими неделямиили месяцами позже на стадии выполнения.

Влияние черезучастие идет дажедальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя.Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю,или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принятьсформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилияи способствует свободному обмену информацией.

Экспертнаявласть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единуюпозицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, чтолюди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работаютусерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Но существуютограничения влияния через участие.Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует кпотребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе илисамовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях,когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и приусловии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели,которые он или она сами выбрали.

Участие вуправлении годится не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности,не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемыеавторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях,где очень мало места для участия в управлении.

Одной изпричин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может бытьтот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционныхполномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людямработа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяетпотребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда,когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлятьихисполнять.

1.3 Ситуационные подходы к эффективному управлению иадаптивное руководство

 

Центральныммоментом ситуационного подхода к управлению является ситуация, понимаемая какконкретный набор обстоятельств и факторов, оказывающих влияние на организацию вконкретное рассматриваемое время. С точки зрения ситуационного подхода, не существуетединственного, наиболее эффективного способа управления организацией. Различныетипы систем управления, как жестко регламентированные, так и основанные навнутренней свободе, доказывают свою эффективность в зависимости от особенностейконкретной ситуации.

Ключевоезначение в рамках ситуационного подхода к управлению приобретает понятиенеопределенности. Причем не в смысле незнания, а понимаемая как постояннаяизменчивость условий функционирования организации, поведения конкурентов,потребителей и других субъектов внешней среды, требующая создания адаптивных,быстрореагирующих управленческих механизмов. Известно, что все существующие вобъективном мире системы можно подразделить на вероятностные идетерминированные в зависимости от возможностей прогнозирования результатов ихфункционирования. С позиций ситуационного подхода к управлению всякаяорганизация, рассматриваемая как система, имеет вероятностный характер, аосновной задачей управления в этих условиях становится снижение вероятностногохарактера функционирования организации. Решение данной задачи достигается наоснове проведения маркетинговых исследований.

Ситуационноеуправление — выбор эффективной организационной структуры или механизмауправления в соответствии с особенностями ситуации, переживаемой управляемымобъектом.

Невозможнообеспечить создание таких структур, методов, типов организационного порядка,которые были бы идеально приспособлены для любых целей, времени, ценностей,ситуаций и других условий деятельности. Нет хороших или плохих принциповуправления. Важно знать, в каких условиях те или иные принципы приносятжелаемые результаты.

Такимобразом, />ситуационный подход/>,сохраняя общую концепцию процесса управления, применимую ко всем организациям,тем не менее, указывает на специфические приемы, которые должны использоватьсяруководителями для/> эффективного достижения целей, причемсами эти приемы могут в значительной степени варьировать.

Одним изцентральных понятий />ситуационного подхода/>/> является понятие ситуационногоуправления. Основой его является ситуация, т. е. конкретный наборобстоятельств, наиболее существенно влияющих на организацию в данное время.Поэтому ситуационное управление определяется особенностями обстановки, вкоторой функционирует управляемый объект. Ситуационное управление в своейоснове держится на трех подходах. Во-первых, каждая из управленческих методик иконцепций имеет сильные и слабые стороны или сравнительные характеристикиприменительно к конкретной ситуации. Следовательно, в процессе управлениянеобходимо предвидеть вероятные последствия применения данной методики иликонцепции. Во-вторых, в процессе управления необходимо правильноинтерпретировать ситуацию, т. е. определять наиболее важные факторы и вероятныйэффект от изменения одной или нескольких переменных. В-третьих, руководительобязан уметь увязывать конкретные приемы, которые приносят наименьшийотрицательный эффект и таят меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями.Тем самым обеспечивается достижение целей организации в условиях существующихобстоятельств. Успех ситуационного управления в значительной степени зиждетсяна определении переменных ситуации. Одной из таких переменных является оценкаситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Чем большевласти и влияния у руководителя, возможностей для контроля, чем меньшезависимость в достижении результата от сотрудничества подчиненных, тем прощезадача для руководителя. Ситуационное управление в данном случае связано санализом следующих трех параметров: состояния отношений между руководителем исотрудниками, структуры решаемой задачи, уровня должности руководителя, еговозможности поощрять и наказывать подчиненных. Оценка управленческой ситуации спомощью данных параметров дает возможность определить наиболее эффективныйстиль управления и модель поведения руководителя. Ситуационное управление частоназывают ситуационным мышлением.

Различныеситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода круководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошопредставлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи,потребности, полномочия и качество информации.

Руководительдолжен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо,соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбралопределенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стильхорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлятьэффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.

Руководитель,который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своихподчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжениивсей карьеры.

Современныйменеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать егона реальность, так как самые эффективные руководители — это те, кто может вестисебя по-разному — в зависимости от требований реальности.

В следующейглаве будут рассмотрены факторы, вызывающие изменения, анализ ситуации,программа изменения, оценка изменений с привлечением практического примераосуществления изменений в организации ООО Рекламное агентство «КиТ».


2. Управление изменениями

 

2.1 Изменения и вызывающие их факторы

Несомненно, изменениянабирают рост, их темп убыстряется. Даже понятие будущего теперь не то, чтобыло раньше. «Все организации живут и работают в двух временных периодах:настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями –сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойноевремя менеджеры не могут полагать, что завтра – это просто продолжение сегодняшнегодня. Напротив, они должны управлять изменением – изменением как новой возможностьюи изменением как угрозой» (Дракер, 1980).

Рекламное агентство «КиТ»существует на рынке рекламных услуг с 1 марта 2001 года. Агентство имеетсобственную сеть щитов наружной рекламы, оказывает услуги по размещениюрекламной информации заказчиков как на собственных рекламоносителях, так и наарендованных, а также в средствах массовой информации. За это время произошлибурные изменения как в экономике страны в целом, так и в рекламном бизнесе.Непрерывные изменения в законодательстве и налогообложении, активное внедрениена местные рынки иногородних компаний, особенно столичных, обладающих крупнымкапиталом, появление новых современных и более сложных рекламных технологий –все это влечет за собой необходимость изменения работы рекламного агентства.Кроме того, внутри организации происходят изменения: появляются новыенаправления рекламной деятельности, увеличиваются штатный состав, объемы иассортимент выполняемых работ, оказываемых услуг, меняется техническаяоснащенность агентства.

Итак,изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условияхнепрекращающихся изменений. Тем не менее, часто, когда мы бываем вовлечены визменение в нашей повседневной жизни либо при попытке внедрить его, либо вкачестве злополучных жертв решений, принятых другими людьми, нам приходитсяочень трудно. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлятьугрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым. Люди сопротивляются изменению, адля менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходитсяуправлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку.

Но не всегдаэтот процесс оказывается столь удручающим. В идеале проведение изменений можетпредставить возможность для действительно творческой деятельности, особенноесли принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не простоосуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедренияизменений.

Существуеттакже необходимость в рассмотрении альтернативы – что случится, если изменениене будет проведено? Всегда есть опасность впасть в благодушие или не суметьвовремя определить потребность в изменении. Я разделяю точку зрения, чтоосуществление изменений является важной частью работы менеджера – одним изважнейших видов его деятельности, и этот процесс может быть захватывающим иинтересным.

Какиевозможности может открыть изменение для тех, кто в него вовлечен?

·         возможностьприобрести или практически применить новые навыки;

·         рост удовлетворенияот работы;

·         улучшение условийтруда и практики производственной деятельности;

·         работа с новымилюдьми и новыми технологиями;

·         оптимальноеиспользование своего времени и навыков;

·         усовершенствованиесистемы вознаграждений;

·         повышениеэффективности.

Внешниефакторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников.Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов втак называемые СТЭП-факторы.

Таблица 1.Внешние причины, вызывающие изменения.

Факторы Примеры Социальные

Число людей в разных возрастных группах.

Мнение супружеских пар о размере семьи.

Миграция населения.

Технологические

Революционный прогресс в микроэлектронике.

Повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.

Экономические Спад или подъем производства; изменение обменных курсов и процентных ставок; изменение в системе финансирования; уровень инфляции. Политические Смена лидерства в масштабе местных властей региона и страны; изменения в действующем законодательстве; международные соглашения и договоры; внешние и внутренние обязательства страны. Рынок

Отказ или повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг.

Слияние компаний розничной торговли; истощение сырьевых ресурсов.

Конкуренция Появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов.

АббревиатураСТЭП составлена из первых букв слов: социальные, технологические,экономические, политические.

Это мнемоника– всего лишь простой способ запомнить внешние факторы, воздействующие наорганизацию. Кроме перечисленных, факторов, принято также выделять факторыконкурентного окружения (КО-факторы): рынок, конкуренция.

Нагляднымсредством рассмотрения влияния внешних факторов на деятельность и потребность визменениях Рекламного агентства «КиТ» является круговая диаграмма (Рисунок 1).


/>

Рисунок 1.Круговая диаграмма анализа внешних факторов, вызывающих изменения.

Внутренние факторы могутвключать в себя желание увеличить производительность, улучшить качество, увеличитьобъем продаж, улучшить обслуживание, повысить мотивацию персонала и сохранитькадры и т. д.

Однако в Рекламном агентстве «КиТ» реальными факторами,вызывающими необходимость изменения, являются:

·         потребность вукреплении позиций на рынке для противостояния внешним конкурентам;

·         потребность вувеличении эффективности затрат, опять-таки для противостояния ценамконкурентов;

·         расширение круга потребителейрекламы как на рынке города Новосибирска, так и среди иногородних заказчиков;

·         повышение имиджаагентства среди существующих и потенциальных потребителей рекламных услуг;

·         структурнаяперестройка внутри предприятия;

·         повышение оперативностивыполнения работ и оказания услуг;

·         улучшениеуправляемости.

Самый простой способпровести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения,- это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроляорганизации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться иизменяться самой организацией.

Существуют три следующихраспространенных подхода к генерированию внутренних факторов, порождающихизменения в организации:

-          подход«сверху-вниз»;

-          подход «снизу-вверх»»

-          экспертныйподход.

Этим, конечно, неисчерпываются все возможные подходы к изменению. Многие организации в настоящеевремя используют, например, подход тотального управления качеством (TQM), который хорошо согласуется сситуацией постоянных изменений и только выигрывает при этом; другие изменяюткультуру организаций, с тем, чтобы реально осуществить изменения.

Подход «сверху-вниз»используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввестиизменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица,принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаютсяпредписанные действия и предоставляется необходимая (по мнению инициаторов)информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагиваетизменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принималрешение.

Считалось, что подход«сверху-вниз» резюмирует роль менеджмента: принятие решений, которыевыполняются другими. Позднее более эффективной была признана модель участия вуправлении (делегирование полномочий), прежний подход был осужден занедемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он необеспечивал активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого егоначала. Тем не менее хорошее руководство, убежденность и готовность приниматьрешения могут привести к отличному выполнению работы. Подход «сверху-вниз»является одним из реальных способов введения изменений, определениянаправления, обеспечение доверия и авторитета. Если изменение необходимоосуществить быстро, то подход «сверху-вниз» может оказаться единственнымреальным подходом, так как его можно провести быстр (хоть и болезненно).

Подход «снизу-вверх» стал хорошо известен благодарякомандам по улучшению качества, группам локального действия, инициативами поделегированию полномочий и совершенствованию работы и т. д. Такой подход почтивсегда означает работу в командах, и по этой причине термины подход«снизу-вверх» и «командный подход» становятся практически синонимами.

Подход к изменению «снизу-вверх» обычно нужен в следующихслучаях:

·         непонятно, какимспособом решать проблему, поэтому люди, которых проблема затрагивает напрямую,должны принимать участие в процессе выработки возможных решений;

·         некоторыепроблемы по-разному воспринимаются на местах, поэтому существуют различныепотенциальные способы их решения, в силу чего подход «сверху-вниз» становитсянеприемлемым.

Один из недостатков подхода «снизу-вверх» заключается в том,что он может потребовать много времени на планирование и внедрение, так какесть необходимость в проведении обширных консультаций и достижении согласия,чтобы изменение было эффективным. Такой подход также трудновыполним, если ворганизации отсутствуют или плохо функционируют системы, обеспечивающиевосприятие и оценку идей, предлагаемых персоналом.

Воздействие «снизу-вверх», исходящее от персонала, может бытьочень эффективным, если высшее руководство готово его воспринимать, но этотпроцесс может вызвать также неудовлетворенность, растерянность и обиды, еслиего будут игнорировать.

При экспертном подходе к изменениям, специалистов, обладающихспециальными знаниями, просят проанализировать и оценить проблемы выполненияработы, а также порекомендовать и иногда даже осуществить предпочтительныерешения. Эксперт – это человек, часто внешний по отношению к организации илиотделу, который обладает экспертными знаниями в определенной области.

Экспертный подход может предоставить быстрые и экономичныеспособы проведения изменения, особенно при введении новых технологий, в товремя как руководство продолжает управлять. Проблема в том, что менеджер, вконечном итоге, оказывается в ситуации, когда он почти не может повлиять на то,что подвергается изменению. Кроме того, ему приходится решать вопрос интеграцииэкспертного решения со всеми остальными процессами, происходящими ворганизации.

Чем меньше менеджеры осведомлены и чем меньше у нихвозможностей для принятия обоснованного решения, тем больше они зависят отсовета экспертов. Вклад эксперта в процесс принятия решений, без сомнения,полезен. Иногда требуется более чем один эксперт; однако экспертам не следуетразрешать принимать решения. Основная задача менеджера – с помощью экспертовполучить наиболее широкое представление о проблеме, с возможно большимколичеством измеримых параметров, чтобы принятие решений было ориентированно налучший потенциально возможный результат. Итак, если эксперты входят в вашукоманду, которая принимает решения, менеджер должен следить за тем, чтобыпринятие решения соответствовали главным целям организации.

В действительностиуспешное планирование и осуществление любого изменения, потребуетиспользования, в той или иной степени, всех трех подходов. Реальное соотношениевклада каждого из подходов будет зависеть от таких факторов, как имеющееся времяи ресурсы на осуществление изменения, а также предыстория, правила и процедуры,принятые в организации, ее культура. Преимущества и недостаткивышеперечисленных подходов отражены в таблице 2.


Таблица 2. Преимущества и недостаткитрех подходов к изменению

Сверху-вниз Снизу-вверх Экспертный подход Преимущества каждого подхода Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации (с точки зрения руководства) Подключает широкий спектр навыков и знаний и способствует сопричастности и ответственности Предлагает лучшее практическое решение Планируется, заранее выбирается курс действий Самодостаточный Объективный взгляд: поле зрения не ограничено Подходит для краткосрочных или среднесрочных изменений Подходит для долгосрочных и среднесрочных изменений Подходит для краткосрочных, среднесрочных и более длительных изменений Подходит для радикальных изменений Подходит для постепенных изменений Подходит для радикальных или постепенных изменений Недостатки каждого подхода Успех зависит от компетентности высшего руководства Процесс может стать беспорядочным, непрограмируемым Возможен недостаток понимания заинтересованности в ситуации на местах Может быть слишком субъективным Может быть субъективным Может недостаточно воодушевлять и мотивировать сотрудников Может утратить ориентацию, целенаправленность или не учитывать приоритеты Выработанное решение может не быть уникальным; решение может необоснованно привноситься извне Может потребовать много времени Может дорого стоить

Первый шаг на пути кизменению – это диагностика, ответ на вопросы типа: «Какие изменения необходимыдля моей фирмы, отдела, чтобы сделать их работу более эффективной?». Это можетпоказаться очевидным, но надо задуматься о том, как часто случаются изменения,которые не нужны? И как часто мы понимаем, что, после того, как изменениепроизошло, оно, на самом деле, не решило реальную проблему? Практическиизменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации изтекущего состояния в состояние желаемое. Разумеется, чтобы процесс изменениябыл осмысленным, первое, что менеджер должен сделать, — определить текущее ижелаемое состояние, используя также анализ ситуации, рассмотренный в следующемпараграфе.

 

2.2 Анализ ситуации изменения

 

Изменение ассоциируется снепредсказуемостью, поэтому каждую ситуацию изменения необходимопроанализировать, чтобы иметь полное представление о том, какие силыспособствуют ему (движущие силы), а какие препятствуют (сдерживающие силы), атакже о возможных участках сопротивления.

Изменения могутпроисходить на различных уровнях – индивидуальном, командном, на уровнеструктурного подразделения, а также на организационном.

Мы должны установить различия во влиянии изменения наиндивидуумов, команды, структурные подразделения и организации, т. е. Ввести врассмотрение уровень изменения. Например, ожидается, что изменением в работе,которое затрагивает отдельного индивидуума, легче управлять, и оно потребуетменьше времени, нежели изменение, которое влияет на группу людей или на организациюв целом.

Из рассмотренных впредыдущем параграфе изменений, необходимых Рекламному агентству «КиТ»,подробно рассмотрим следующие два:

·         повышение имиджаагентства;

·         структурныеизменения.

Первое обусловлено такимивнешними факторами, как усилившаяся конкуренция как со стороны местных агентстврекламы (ООО РИМ-С, РА ПЕТРА, РА Голливуд и др.), так и со стороны активновнедряющихся на рекламный рынок московских компаний (NEWS Outdoor,АртБизнесЛайн, Гэллэри и др.), а также внедрением новых современных технологий.

Второе обусловленовнутренними факторами: бурный рост агентства, количественное и качественное увеличениеперсонала агентства; образование новых отделов (отдел комплексногообслуживания, собственная мастерская по производству нестандартной наружнойрекламы).

Ранее структураРекламного агентства «КиТ» состояла из трех отделов:

·         Отдел наружной инестандартной рекламы, занимающийся размещением рекламной информации заказчиковна собственных и арендованных щитах наружной рекламы, изготовлением вывесок иоформлением фасадов с привлечением для этого сторонних организаций –подрядчиков;

·         Отдел полиграфии,выполняющий посреднические функции между заказчиками и типографиями;

·         Дизайн-студия.

Координацией работыотделов занималась администрация (директор, технический директор, руководителиотделов). Организационная структура Рекламного агентства «КиТ» до внедренияизменений схематично показана в Приложении 1.

В связи с ростомагентства появляются новые отделы:

·         Отделкомплексного обслуживания (проведение комплексных рекламных кампаний, в томчисле промо-акций, дегустаций продукции, маркетинговых исследований, работа сосредствами массовой информации и многое другое);

·         Производственныйотдел (выполнение работ по оформлению фасадов, изготовлению нестандартныхрекламных конструкций и вывесок и другое);

·         Подразделениеширокоформатной печати (печать плакатов широкого формата).

Возникает необходимостьструктурной перестройки взаимосвязанной работы отделов, измененияорганизационной структуры, порядка поступления и выполнения заказов иуправления. Новая организационная структура Рекламного агентства «КиТ»схематично показана в Приложении 2.

Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, вто время как другие видят в этом угрозу. У многих из нас складываетсядвойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имеяположительные и отрицательные стороны одновременно. В нашем понимании измененияи отношении к нему многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля,который мы имеем над конкретным изменением.

Организации требуются оба типа людей или, по крайней мере,люди или отделы, которые могут взять на себя оба типа ролей, т. к. эти ролиявляются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобыстимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что ониоказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательномурассмотрению и усовершенствованию.

Факторы, которые вызывают изменение или препятствуют ему,являются движущими и сдерживающими силами изменения соответственно.

Простой и оригинальный метод представления изменения былописан Куртом Левиным, социальным психологом, который интересовался поведениемлюдей в группах. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуациюкак находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими исдерживающими силами изменения. По мнению Левина если, ничего не происходит, тоэто потому, что противоположные силы изменения равны. Этот принцип равновесия Левинпоказывал в диаграмме, которая в дальнейшем развивалась.

Диаграмма очень проста,но можно продолжить ее развитие. Во-первых, необходимо определить движущие исдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Мощность не определяетсяпросто по количеству стрелок – у одного влиятельного менеджера высшего звенаможет быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, не смотря насдерживающие силы, исходящие от персонала; или, наоборот, он может создатьбольшое сопротивление, не смотря на мощные движущие силы. Во-вторых, нужноопределить «потенциал для изменения» — те силы, которые в настоящий момент неиспользуются, но могут быть применены. Примерами потенциала для изменения можетбыть добрая воля служащего или клиента.

Идею поля сил следуетприменять с осторожностью. Обязательно нужно иметь четкое представление о том,что или кого вы имеете в виду, употребляя термин «силы», а также бытьчувствительным к тем опасностям, которые таит в себе мышление в противоположныхкатегориях. Цель анализа поля сил – это реалистическая, всеобъемлющая оценкатого, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению.Применение анализа поля сил в ситуации, которая и так уже имеет большоенапряжение, когда позиции сторон определены по отношению к предлагаемомуизменению, может обострить положение еще больше и создать конфронтацию ипротивостояние, что нежелательно. Нельзя ассоциировать сдерживающие силы счем-то негативным, сопротивление определенному предложению не являетсясопротивлением изменениям в организации вообще.

Коттер и Шлезингеропределили основные причины того, почему могут сопротивляться изменениям:

-          узкособственническийинтерес,

-          непонимание инедостаток доверия,

-          различия в оценкеситуации,

-          низкий уровеньготовности к изменениям, влияние коллег,

-          усталость от изменений,

-          предыдущийнеудачный опыт изменений.

Коттер и Шлезингеррассмотрели также способы преодоления сопротивления с использованием рядаподходов:

Образование ипредоставление информации.Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставлениеим возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводупредполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения – всеэто хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с нимисоветуются по поводу изменения, которое их затронет. Образование иинформирование поможет людям понять, почему изменения необходимы, и избежатьнекоторых причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании иразличных оценках ситуации. Образование и предоставление информации особеннополезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используетсянеточная информация.

Участие и вовлечение. Настоящее участие и вовлечениеозначает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которыхзатронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимоуправлять с долей осторожности, и он может занимать очень много времени. Иногдатакой подход просто невозможно применить, если изменение требуется осуществитьочень быстро. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболееактуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительнойинформации и поддержке тех, кого затронет это изменение.

Помощь и поддержка. Если сотрудники проявляютзначительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могутобеспечить им поддержку, которая уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будетзависеть от типа изменения, но тем не менее может включать в себя обучениеновым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общихпроблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобысотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Дляэтого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и всеравно может быть неэффективным. Если нет необходимых денег и времени, то данныйподход практически нецелесообразен.

Переговоры и соглашения. В некоторых ситуациях изменениясовершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом«проигравшие» могут обладать большой силой для оказания сопротивленияизменению. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров исоглашений как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников.Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагаетсяопределенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение.

Манипулирование ипреувеличение роли.Манипулирование иногда применяется менеджерами в их попытках влиять на других.Это слово имеет отрицательный оттенок, однако одна из разновидностейманипулирования – преувеличение роли — может быть весьма успешной и«недорогой». При таких обстоятельствах человек или группа, проявляющиесопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях.В случае успеха удается не только уменьшить сопротивление изменению, но идобиться поддержки. Людям, однако, не нравится, когда ими манипулируют, и еслиони это почувствуют, данный подход может усилить сопротивление. Еще одиннедостаток этого подхода: люди, роль которых преувеличивается, могутиспользовать приобретенную ими силу, чтобы повлиять на изменение внепредсказуемом направлении.

Явное и неявноепринуждение. Этот подходдолжен рассматриваться менеджерами как крайняя мера, поскольку он, по существу,принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Этобыстрый способ, т. к. сила может преодолеть практически любой видсопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других кпринятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирает, должныобладать достаточной силой.

Рассмотренные подходы неизолированы друг от друга. Менеджеры могут использовать столько подходов,сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии собъемом и видами проявленного сопротивления.

Определив уровеньизменения, мы можем оценить, сколько времени займет его осуществление инасколько сложным и трудным оно может быть. Нам также необходимопроанализировать, как мы сами реагируем на изменение и как наше отношение кизменению влияет на нашу способность управлять им. Кроме того, мы можемпроанализировать, какие существуют силы, которые могут продвигать илисдерживать предлагаемое изменение, и в связи с этим – какие движущие силынеобходимо укрепить, а какие сдерживающие силы — уменьшить.

2.3Осуществление программы изменения и её оценка

До сих пор мы уделялиосновное внимание тому, что связано с подготовкой изменения. Этот факт отражаетнеобходимость в большинстве случаев тратить больше времени на подготовку, чемнепосредственно на осуществление изменения, так как успех последнего будетзависеть от качества подготовки. Подготовительная фаза включает в себяследующее:

·         осознаниенеобходимости изменения (определение проблемы и потребности в изменении, частообусловленной воздействием внешних факторов на организацию);

·         определениеуровня или уровней проведения изменения – индивидуальный, уровень команды,группы или отдела, организационный – и вероятной степени сложности изменения;

·         определение сил,способствующих изменению, и факторов, сдерживающих процесс (анализ поля сил);

·         определениевероятной степени сопротивления изменению и возможных причин такогосопротивления (рассмотрение способов преодоления сопротивления).

После подготовительной фазы наступает фаза осуществления изменения,состоящая из трех этапов, за ней следует оценка изменения.

Курт Левин, определил триосновных этапа осуществления изменения: размораживание, изменение,замораживание (Таблица 3).


Таблица 3. Осуществлениеизменения.

Этапы Действия Размораживание

Информирование о планируемом изменении.

Вовлечение всех, кого затронет изменение.

Оказание поддержки.

Предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Изменение

Осуществление изменения.

Оказание поддержки и обучение.

Мониторинг изменения.

Замораживание Закрепление или прекращение изменений

Как видно из таблицы, напервом этапе – размораживание – используемые ранее принципы и процедурыослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапеизменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы ипопробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются вновой общепринятой системе.

На каждом из этих трехэтапов может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой являетсяопределение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особогонастроя, для того, чтобы изменение было воспринято и можно было егоосуществить. Проблемы второго этапа в основном связаны непосредственно свнедрением изменения – здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем мыдолжны обеспечить, чтобы состояние после изменения стало устойчивым или«нормативным», т. е. Все должны воспринять его в такой степени, чтобы оно сталочастью организационной культуры.

Рассмотрим этапыосуществления изменения более подробно.

Этап 1 – размораживание. Это этап, на котором важно датьпонять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше,и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить незавершенныедела, и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работойраньше.

Этап 2 — изменение. На втором этапе непосредственногоосуществления изменения необходимо избрать определенную стратегию. Изменениямогут происходить быстро или в течении длительного времени. Коттер и Шлезингерпоместили все изменения в континууме от быстрого темпа осуществления изменениядо медленного.

На одном концеконтинуума, предусматривающим быстрый темп изменений, находятся четкоспланированные изменения, где не требуется привлечения людей в большомколичестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другомконце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которыебыли менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людейи где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить.

На втором этапе процессаосуществления изменения необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющихопределить, в каком месте континуума в действительности будет находитьсяизменение и сколько времени потребуется на его осуществление. Коттер иШлезингер обозначили следующие факторы:

· Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидаетсясопротивление изменения в большей степени, то его будет трудно преодолеть, хотяможно будет уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к концу континуума«медленный темп».

· Власть и полномочия, которымиобладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладает инициаторизменения является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди,сопротивляющиеся изменению, то изменение можно наметить ближе к концуконтинуума «быстрый темп». Если у инициатора меньше власти или полномочий, тоизменение передвинется к концу «медленный темп».

Возникает необходимость получить информацию изаручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должныпредоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будетпередвигаться изменение, т. к. для его внедрения необходимо время напривлечение других.

Следует также четкопредставлять, чем рискует организация в случае, если изменение не будетосуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если небудет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.

Александер (Alexander, 1985) исследовал 93 организациичастного сектора Великобритании с целью определить, какие проблемы встречаютсячаще всего в организациях, пытавшихся осуществить изменения. Среди наиболеечастых проблем были:

·         осуществлениезаняло гораздо больше времени, чем ожидалось,

·         в процессеосуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не былипредусмотрены заранее,

·         координациядеятельности не всегда была достаточно эффективной,

·         различные кризисыи другие виды деятельности отвлекали внимание от управления изменением,

·         возможности(навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе надизменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведениякомпетентно,

·         обучение ивыданные инструкции оказались неадекватными,

·         неконтролируемыефакторы вне организации (конкуренция, изменения в экономике или вправительстве) оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.

Это, безусловно, проблемы, характерные в наибольшей степенидля частного сектора экономики, но они могут также встретиться в любой ситуацииизменения. Таким образом, даже безукоризненно составленные планы могутпотерпеть неудачу из-за ряда причин на втором этапе процесса изменения.

Александер предложил рядспособов, которые помогут избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

·         хорошосформулированная стратегия;

·         четкий обменинформацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всемиуровнями;

·         формирование усотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

·         наличиенеобходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

·         подробный планосуществления изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество времени длявторого этапа процесса изменения. Первоначальный энтузиазм, возникший во времястадии размораживания, может уменьшится, если изменение вызывает проблемы,ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление новой волнысопротивления или латентного сопротивления, которое может возникнуть. Важнотакже поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярных брифингов,информирующих о ходе дел, выпускать информационные бюллетени и т. д.

Этап 3. – замораживание. Слишком часто тщательно спланированное изменение терпитнеудачу, если закреплению изменения, или замораживанию, уделялось недостаточноевнимание. Все может закончится ничем, и возникнет новая волна сопротивления.Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску.Когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает и люди вновьначинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае можетпроизойти замораживание без реального внедрения нововведения. Следовательно,нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо.Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не можетбыть успешно завершен.

Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, частосвязаны с неадекватными структурой и системами организации. Они, безусловно,были рассчитаны на работу в прошлых обстоятельствах, поэтому если их неизменить, то будет продолжаться выполнение работы, не отражающее изменившуюсяреальность.

После пересмотра структуры и систем нужно пересмотретьзадачи.

Золотое правило – необходимо решить, какие задания можно приостановить,чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу.

Одна из проблем изменения – на втором этапе нам удалосьмотивировать людей сделать невозможное, но вправе ли мы ожидать, что их усилиябудут постоянно поддерживаться на этом уровне? Что касается индивидуумов, томир разделяет их как бы на два больших лагеря – инноваторов и консерваторов.Инноваторы, которые лучше всего соответствовали второму этапу, могут бытьнаименее эффективны на третьем этапе, где необходимо закрепить изменение.

И, наконец, внедрение изменения в организационную культуруможет быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем этапе – «изменитьпрежние способы выполнения работы». Если самое главное на тапе размораживания –дать людям время погоревать о прошлых способах работы, то на этапезамораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель поведения, ане старую.

Процесс управления изменением имиджа агентства не так сложен.Отделом комплексного обслуживания Рекламного агентства «КиТ» разработан планрекламной кампании, состоящий из трех последовательных частей:

— активное распространение имиджевой рекламы как на наружных(уличных) рекламоносителях и транспорте, так и на телевидении, а также сиспользованием публикаций в тематических журналах и на популярных сайтах;

— распространение конкретизирующей рекламы с указаниемнаправлений деятельности и детализацией оказываемых услуг с использованием СМИв сочетании с сокращенной имиджевой рекламой;

— периодическая напоминающая реклама.

Наиболее интересным моментом имиджевой рекламы, согласнокомментариям постоянных заказчиков агентства, было использование фотографий собственныхсотрудников организации на широкоформатных рекламных плакатах, расположенных настене высотного здания на улице Горская (площадью 7*12 метров), на порталахмостов через реку Обь и на транспорте. В целом, оценка изменений имиджа ООО РА«КиТ» положительная, изменения достигли своей цели. Имиджевая узнаваемостьагентства повысилась на 54% против прежних 12% из числа опрошенныхсуществующих, появившихся и потенциальных заказчиков.

Процесс управления организационными изменениями в Рекламномагентстве «КиТ» состоял из трех этапов и схематично показан в Приложении 3.

На первом этапе осуществлялись побуждение и подготовка кизменениям с использованием подхода «сверху-вниз» с использованием способавлияния на основе убеждения и участия. Этот этап состоял из двух частей:побуждение к изменениям (шаг 1,2,3) и подготовка к изменениям (шаг 4,5).

Шаг 1. Актуализацияпотребности в изменениях – выполнить эту задачу, значит вызвать у большинствасотрудников потребность в изменениях и готовность в них участвовать, а несопротивляться предстоящей работе. При этом разъясняется необходимость инамечается цель изменений в организационной структуре агентства.

Шаг 2. Определениенаправлений и объектов необходимых изменений. Для агентства объект – этоструктура организации, направления – изменение существующей организационнойструктуры с одновременным построением четких взаимосвязей в работе междуструктурными подразделениями.

Шаг 3. Разработка единоговидения цели и её трансляция. Здесь учитываются мнения по организации измененийдвижущих и сдерживающих сил агентства, вырабатывается единое мнениеотносительно построения структуры организации, взаимодействия и подчиненностиотделов. Результаты опроса сотрудников, относящихся к сдерживающим силам,приведены в Приложении 4.

Шаг 4. Анализ внешних ивнутренних факторов изменений. Изменения, необходимые Рекламному агентству«КиТ» обусловлены в основном внутренними факторами, хотя нацелены на внешнееувеличение рынков сбыта рекламных услуг путем расширения собственныхвозможностей.

Шаг 5. Разработка плана ипрограммы изменений. Анализом и разработкой подробной программы изменениязанимается специально созданная из руководителей отделов команда во главе сдиректором рекламного агентства. Здесь окончательно утверждена схема новойорганизационной структуры предприятия, приведенная в Приложении 2, а такжезапланирована деятельность исполнителей с участием их в планированиисобственной деятельности.

На втором этапепроисходит движение. Этот этап состоит из одного, но очень весомого шага.

Шаг 6. Активноеуправление действиями по изменению системы работы. Фактическое осуществлениеизменений. Здесь подготовленная и утвержденная программа измененийорганизационной структуры Рекламного агентства «КиТ» находит свое практическоеприменение.

Третий этап заключается взакреплении изменений.

Шаг 7. Оценка результата.При возникновении на практике непредвиденных обстоятельств или если недостигнута поставленная цель, действия, признанные по итогам оценки невернымикорректируются. Рекламным агентством «КиТ» в основном достигнута цель измененийв структуре организации, но при этом возникла необходимость на должностьруководителя производственного отдела пригласить более компетентного иорганизованного человека. Еще одним существенным недостатком реорганизацииявилось то, что отдел комплексного обслуживания не полностью выполняет своифункции, предусмотренные программой изменений.

Шаг 8. Фиксация опытаорганизации. К сожалению, ценнейший опыт внедрения конкретных изменений вконкретной организации, чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется,нигде не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, которыйвсем «этим» руководил. Итоговые собрания по итогам проекта, однако, проводятся.Но, в случае неудовлетворенности проектом, «разбор полета» сводится к наказаниювиноватых и формированию страха или хотя бы осторожности окружающих передвозможными ошибками. Следовательно, формируется мотивация нежелания ввергатьсяв перемены и каким-либо образом рисковать. В случае положительного результатавнедрения изменений, анализировать ничего не хочется. Отличившихся награждают,всех поздравляют. А надо бы собраться и проанализировать шаг за шагом – что сделалиоптимально, а что находится на грани срыва; где в программе изменений заложилислишком мало времени, а где понадеялись на опыт, которого нет.

Оценку изменения делать весьма сложно. Часто бывает оченьтрудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданнымцелям, порой сложно определить подходящие критерии. Довольно часто такжевозникают незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае ясносформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно ожидатьопределенной оценки. Кроме того, чем точнее на подготовительном этапе былоописано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько мы к немуприблизились.

Многие спрашивают, как можно измерить такие «неосязаемые»цели, как, например, моральная атмосфера в коллективе. На первый взгляд, такаяоценка более субъективна, нежели объективна, но, тем не менее, вполне возможнооценить общие тенденции. Моральное состояние, например, можно наблюдать втечение определенного периода времени, используя ряд показателей, таких, какуровень прогулов, текучесть кадров, неудовлетворенность размером зарплаты,жалобы на условия работы и реакция на указания или требования руководства. Такиевиды данных можно собрать при помощи обследования, используя соответствующиевопросы или ведя учет показателей. Ключевым моментом является направление, вкотором движется показатель. Подобным же образом использование анкет до и послеосуществления изменения поможет определить степень, до которой измененияпринимаются или отвергаются.

Как руководители изменений, менеджеры должны ставить передсобой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, вовремя и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить,насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия.Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; ненужно откладывать ее до конца процесса.


Заключение

 

Проблема согласованиядействий подчиненных по достижению намеченных целей находит свое выражение ввыборе стиля управления. Под стилем управления понимается манера поведенияруководителей по отношению к своим починенным, позволяющая влиять на них изаставить делать то, что в данный момент необходимо для организации. Принятовыделять три основных стиля управления: авторитарный, демократический илиберальный. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков ииспользует различные методы управления.

Управление – элемент,функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определеннойструктуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

С точки зрения управлениякак власти, руководство состоит в использовании власти. Власть-это способность заставитьдругих выполнять вашу волю.

Для эффективного управленияменеджеру, естественно, потребуются не только власть, личные качества, владениеинформацией, знания теории управления, экономической теории, многих других научныхдисциплин, но и интерес к своему делу, умение находить компромиссы, а такжеогромное количество других непохожих друг на друга качеств и объединение этих качествв систему. Выполнение этих условий потребует от менеджера высокого мастерства иумения. Следовательно, управление возможно частично, но является искусством.

Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние – это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.

Влияние черезучастие идет дажедальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя.Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю,или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принятьсформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилияи способствует свободному обмену информацией.

Экспертнаявласть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единуюпозицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, чтолюди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работаютусерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Но существуютограничения влияния через участие.Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует кпотребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе илисамовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях,когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и приусловии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которыеон или она сами выбрали.

Участие вуправлении годится не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности,не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемыеавторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях,где очень мало места для участия в управлении.

Различныеситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода круководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошопредставлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи,потребности, полномочия и качество информации.

Руководительдолжен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо,соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбралопределенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стильхорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлятьэффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.

Руководитель,который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своихподчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль напротяжении всей карьеры. Современный менеджер должен адаптировать стиль дляконкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективныеруководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости оттребований реальности.

В нашенеспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра – это простопродолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением –изменением как новой возможностью и изменением как угрозой.

Внешниефакторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников.Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов втак называемые СТЭП-факторы: Социальные, Технологические, Экономические,Политические.

Внутренние факторы могутвключать в себя желание увеличить производительность, улучшить качество,увеличить объем продаж, улучшить обслуживание, повысить мотивацию персонала исохранить кадры и т. д.

Однако в Рекламном агентстве «КиТ» реальными факторами,вызывающими необходимость изменения, являются: потребность в укреплении позицийна рынке для противостояния внешним конкурентам; потребность в увеличенииэффективности затрат, опять-таки для противостояния ценам конкурентов;расширение круга потребителей рекламы как на рынке города Новосибирска, так исреди иногородних заказчиков; повышение оперативности выполнения работ иоказания услуг; улучшение управляемости; повышение индивидуальной узнаваемостиагентства среди существующих и потенциальных потребителей рекламных услуг. И,как следствие, возникает необходимость в изменении имиджа агентства иорганизационно-структурная перестройка внутри предприятия;

Самый простой способпровести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения,- это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроляорганизации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться иизменяться самой организацией.

Курт Левин, определил триосновных этапа осуществления изменения: размораживание, изменение,замораживание. На первом этапе – размораживание – используемые ранее принципы ипроцедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственнона этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способовработы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работызакрепляются в новой общепринятой системе.

На каждом из этих трехэтапов может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой являетсяопределение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особогонастроя, для того, чтобы изменение было воспринято и можно было егоосуществить. Проблемы второго этапа в основном связаны непосредственно свнедрением изменения – здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем мыдолжны обеспечить, чтобы состояние после изменения стало устойчивым или«нормативным», т. е. Все должны воспринять его в такой степени, чтобы оно сталочастью организационной культуры.

Оценку изменения делать весьма сложно. Часто бывает оченьтрудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданнымцелям, порой сложно определить подходящие критерии. Довольно часто такжевозникают незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае ясносформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можноожидать определенной оценки. Кроме того, чем точнее на подготовительном этапебыло описано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько мы к немуприблизились.

Процесс управления изменением имиджа агентства не так сложен.Отделом комплексного обслуживания Рекламного агентства «КиТ» разработан планрекламной кампании, состоящий из трех последовательных частей: Имиджевой,информативной и напоминающей.

Наиболее интересным моментом имиджевой рекламы, согласнокомментариям постоянных заказчиков агентства, было использование фотографийсобственных сотрудников организации на широкоформатных рекламных плакатах. Вцелом, оценка изменений имиджа ООО РА «КиТ» положительная, изменения достиглисвоей цели. Имиджевая узнаваемость агентства повысилась на 54% против прежних12% из числа опрошенных существующих, появившихся и потенциальных заказчиков.

Рекламным агентством«КиТ» в основном достигнута цель изменений в структуре организации, но при этомвозникла необходимость на должность руководителя производственного отделапригласить более компетентного и организованного человека. Еще однимсущественным недостатком реорганизации явилось то, что отдел комплексногообслуживания не полностью выполняет свои функции, предусмотренные программойизменений.

Как руководители изменений, менеджеры должны ставить передсобой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, вовремя и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить,насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия.Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; ненужно откладывать ее до конца процесса.

Мы рассмотрели вопрос,почему организациям необходимо измениться, если они хотят выжить в условиях всебольше возрастающей непредсказуемости окружающей среды. Изменение должнорассматриваться положительно, как возможность роста и развития для организации,чтобы она смогла решать проблемы ХХI века. Зная о различных факторах, вызывающих изменения, а также различныеподходы к осуществлению изменений в организациях и потребности в диагностикетекущего и будущего состояний, человек может улучшить свои навыки эффективногоуправления изменениями.


Приложение 1

Этапы управленияизменениями в организационной структуре Рекламного агентства «КиТ»

/>


Приложение 2

Структура факторов,препятствующих внедрению управленческих новаций на предприятии (в % к числувсех ответов)

Основные факторы

Распределение ответов

Отсутствие финансовых возможностей 77 Высокая загруженность руководителя 24 Отсутствие возможности получить квалифицированную помощь и консультации 15 Недостаточная квалификация управленческих кадров 13 Отсутствие необходимости в новациях 2 Незначительное влияние новаций на результаты деятельности предприятия 4 Отсутствие идей 7

Списокиспользуемой литературы

1.        Афанасьев В.С. Баглай М.В. БеляевА.А. и др. Социальный менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез»,1999

2.        Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб.пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000

3.        Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарика, 1988

4.        Виханский О.С., НаумовЛ.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика,1998.

5.        Вудкок М., Френсис Д.Раскрепощённый менеджер. Для руководителя- практика / Пер с англ. – М.: Дело,1991

6.        Зигерт В., Лат Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990.

7.        Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб.: ОЛБИС, 1977.

8.        Марковский В., Зуйкова И. Древняя мудрость приходит на помощь современнымтеориям / Top Manager. 2001. № 4 (9). С. 9—10.

9.        Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. идоп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. – 359 с.

10.     Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1991

11.     О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс,1979.

12.     Переверзев М.П., Шайденко Н.А.,Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ ред. проф. М.П. Переверзева. – М.:ИНФРА-М, 2003. – 288 с.

13.     Райзенберг Б.А., Лозовский Л.Ш.,Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М,1999

14.     Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н.,Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб пособие для вузов / Под ред. проф. Ю.А.Цыпкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 439 с.

15.     Управление изменением: Книга 11:Учеб. пособие Эффективный менеджер: Перевод с англ./Подгот. Розмари Томпсон –5-е изд., Международный институт менеджмента ЛИНК.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту