Реферат: Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Содержание

/>/>/>/>/>/>/>/>Введение. 3

1. Анализ и оценка производственно-хозяйственнойдеятельности ЗАО «Марийское»  7

1.1. Организационно-правовая основа. 7

1.2. Анализ основных технико-экономических показателей ЗАО«Марийское»  10

1.2.1. Анализ производства и реализации продукции. 10

1.2.2. Анализ использования персонала и фондаоплаты труда. 13

1.2.3. Анализ использования основных средств. 16

1.2.4. Анализ использования материальных ресурсов. 20

1.2.5. Анализ себестоимости продукции. 22

1.3. Анализ финансовых результатов деятельности ЗАО«Марийское». 25

2. Совершенствование системы управления персоналом ЗАО«Марийское»  32

2.1. Цели и задачи совершенствования системы управленияперсоналом… 32

2.2. Оценка системы управления персоналом в ЗАО «Марийское». 38

2.3. Проектирование совершенствования системы управленияперсоналом ЗАО «Марийское». 56

2.3.1. Формирование мероприятий по аттестации персонала. 56

2.3.2. Разработка мероприятий по работе с кадровым резервом… 59

2.3.3. Разработка требований, предъявляемых к работникам, принимаемым на руководящую должность на предприятии. 63

2.3.4. Совершенствование мотивации персонала. 66

2.4. Оценка эффективности службуправления ЗАО «Марийское». 71

3. Создание службы управленияперсоналом… 74

4. Безопасность и экологичность проектных решений. 79

Заключение. 86

Список литературы… 94

Приложения. 98

/>Введение

Одной изважнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства странмира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразиисуществующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странахосновными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методови процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научныйподход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых иперспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений ирасширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственныхрешений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должныучитываться в отечественной практике управления производством при становлениирыночной экономики.

Вряд ликто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации впервую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работаютспециалисты. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт ихработы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов,обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторамиэффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы вобласти управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценкеспециалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центревнимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса,содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальнаязаинтересованность.

Обликсовременного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из нихсистемы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления осодержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляютновые требования к руководству кадрами. Все более важным становится подготовкаи непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовкиуправленческих кадров всех уровней, все это и определяет актуальность выбраннойтемы работы.

В 70-80-е годы кадровые службы наряду соперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированиемтрудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управленияорганизации становится ключевым и необходимым.

Практика управления персоналом 90-х годовпоказывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономическихпроблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающиеучет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлениюперсоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналоморганизаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой поройдовольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Онистроят свою работу на основе стратегического планирования и мышления,расширении гарантий занятости трудовых ресурсов (приложение 1).

Проблемамуправления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессенаписания дипломного проекта были использованы труды таких известных ученых,психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., КибановаА.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В.,Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемамиработы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых такжепомогли в написании работы — Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Объектомисследования является специализированное предприятие по производствуптицеводческой продукции — ЗАО «Марийское».

Предметисследования – особенности системы управления на данном предприятии.

Цельюдипломной работы является анализ системы управления персоналом на предприятии ЗАО«Марийское» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

В связи споставленной целью, задачами дипломной работы являются:

— исследованиеметодологических основ управления персоналом предприятия;

— проведениеанализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

— анализорганизационной структуры ЗАО «Марийское»;

— анализ количественногои качественного состава кадров предприятия;

— оценкакадровой политики на предприятии ЗАО «Марийское»;

— исследованиеподбора, оценки, расстановки и обучения персонала;

— разработкамероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

/>/>Достижениеэтих задач осуществляется с помощью методов экономического анализа. В даннойработе использовались как классические методы анализа хозяйственнойдеятельности и финансового анализа, так и традиционные методы экономическойстатистики.

/>/>Исследованиесистемы управления персоналом на ЗАО «Марийское» и разработка на его основеэффективной стратегии является на современном этапе развития рыночных отношенийодним из приоритетных направлений.

Основойисследования являются разработки отечественных и зарубежных авторов по теории ипрактике управления персоналом предприятия.

/>/>Принаписании дипломной работы использовалась специальная литература, научная ипериодическая литература, статистические данные.

/>/>Вкачестве информационно-аналитической базы использовались документыбухгалтерско-финансовой отчетности ЗАО «Марийское» за 2003-2005 гг. работыпредприятия.

/>/>/>/> 

1. Анализ и оценка производственно-хозяйственнойдеятельности ЗАО «Марийское»

/>/> 

1.1. Организационно-правовая основа

Закрытое акционерное общество «Марийское» зарегистрированоГосударственной Регистрационной палатой Республики Марий Эл № 441 от 4.12.95г.,учреждено в процессе приватизации в соответствии с Постановлением ПравительстваРФ от 4 сентября 1992 года № 708 «О порядке приватизации и реорганизациипредприятий и организаций АПК», положением о реорганизации колхозов, совхозов иприватизации с/х — предприятий, утвержденным постановлением Правительства РФ№708 и решением трудового коллектива птицесовхоза «Марийский» от 6 сентября1994 года, протокол № 1.

Устав Закрытого акционерного общества «Марийское»в новой редакции зарегистрирован 09.01. 1998 года, регистрационный номер 257.

Акционерное общество «Марийское» являетсязакрытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действуетна основании устава и законодательства Российской Федерации.

Фирменное наименование Общества: Закрытоеакционерное общество «Марийское».

Сокращенное наименование Общества: ЗАО«Марийское».

Место нахождения ЗАО «Марийское»: Россия. РеспубликаМарий Эл, Медведевский район п. Краснооктябрьский.

Основной целью ЗАО «Марийское» являетсяизвлечение прибыли.

ЗАО «Марийское» имеет гражданские права и несетобязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, незапрещенных Федеральными законами.

Общество осуществляет, следующие виды деятельности:

— производство мяса птицы;

— производство сельскохозяйственной продукциирастениеводства и животноводства;

— глубокая переработка мяса птицы, говядины,свинины;

— оптовая и розничная торговля сельскохозяйственнойпродукцией;

— оптовая и розничная торговля продовольственнымитоварами;

— оптовая и розничная торговля непродовольственнымитоварами;

— заготовка, переработка и реализация вторичногосырья, отходов производства, растительного и минерального сырья и др.

ЗАО «Марийское» обязано действовать во имяинтересов акционерного общества, способствовать его дальнейшему развитию ипроцветанию; во всех вопросах своей деятельности соблюдать требованиядействующего законодательства, Устава акционерного общества; выполнять впервоочередном порядке работы, имеющие приоритетное значение для акционерногообщества в целом.

Учредителями общества являются члены трудовогоколлектива, 100% акций распределены среди учредителей.

Акционерное общество возглавляет директор иНаблюдательный Совет из 5 человек.

Организационно предприятие разбито на триотделения.

Первое отделение расположено в поселкеКраснооктябрьский Медведевского района в 18 км от столицы республики — городаЙошкар-Ола по Козьмодемьянскому тракту, в 15 км от районного центра поселкаМедведево и в 2 км от железнодорожной станции Нолька. Здесь сосредоточеноосновное производство: птичники по выращиванию цыплят, цеха по забою птицы, еёпереработке (консервный и колбасный). Кроме того, здесь расположенамолочно-товарная ферма по производству молока и привеса крупного рогатого скотаи свиней. Эта продукция идет в основном на удовлетворение внутреннихпотребностей предприятия. Свиноферма на 60 голов свиноматок предназначена для выращиванияпоросят до окончания подсосного периода, после которого они реализуютсяработникам хозяйства.

Для обеспечения производственного процессаимеются вспомогательные и обслуживающие объекты: котельная, цех приготовлениякомбикормов, кормосклад, очистительные сооружения, система водоснабжения иканализации, тепловые сети, электросети, автотракторный парк,ремонтно-строительный цех.

Второе отделение расположено в селе Люльпаны и вдеревне Турша (присоединены в 2002 году) в тридцати-сорока километрах от городаЙошкар-Ола. Во втором отделении имеются две фермы по производству молока иоткорму КРС и свинокомплекс. Здесь сосредоточены основные сельскохозяйственныеугодья. Выращивают зернофуражные культуры (ячмень, овес), а также яровую иозимую пшеницу.

Третье отделение образовалось путем присоединенияк ЗАО «Марийское» ОАО «Казанское», расположенного на расстоянии около стакилометров от города Йошкар-Ола по Сернурскому тракту. Здесь находитсямолочно-товарная ферма по производству молока и откорму КРС, пилорама дляпроизводства деловой древесины и дров, реммастерская и мельница. Третьеотделение ЗАО «Марийское» появилось в 2003 г. и занимает площадь 8607 га.

Сельскоехозяйство является ведущей отраслью республики, важное место в нем занимаетптицеводство, представленное крупными птицефабриками. Основными конкурентами ЗАО «Марийское» являются ЗАО ПТФ «Горномарийская»,ПТФ «Волжская» и ГПЗ «Азановский».

Благодаряслаженной работе, птицефабрике удается производить конкурентоспособнуюпродукцию, которая пользуется спросом не только Республике Марий Эл, а также заее пределами.

Достоинствомпредприятия является прочный опыт работы, сложившиеся отношения в коллективе,профессиональный опыт персонала, знание рынка, устойчивые связи с поставщикамии потребителями.

ЗАО «Марийское» — крупнейшее хозяйство вреспублике Марий Эл по производству мяса цыплят-бройлеров и продуктов егопереработки. Его доля в валовом производстве мяса бройлеров вМедведевском районе превышает 42%, в целом по республике – 10%. Основными отраслями производства являются: птицеводство,животноводство, растениеводство, переработка мяса птицы и скота, переработкамолока, оптовая и розничная торговля.

 

1.2. Анализ основных технико-экономическихпоказателей ЗАО «Марийское»

Технико-экономическиепоказатели позволяют проанализировать динамику экономического развитияпредприятия и выявить важнейшие факторы, оказавшие влияние на эти тенденции.

/> 

1.2.1. Анализ производства и реализации продукции

Основнойзадачей промышленных предприятий является наиболее полное обеспечение спросанаселения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производствапродукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек,прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ работы промышленныхпредприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции.

Главнойзадачей анализа производственной программы, динамики роста промышленнойпродукции является систематическое наблюдение и контроль за выполнениемпредприятием установленных заданий и договорных обязательств. Конечной цельюявляется выявление резервов увеличения объема работ и услуг на основе лучшегоиспользования имеющихся мощностей, трудовых и материальных ресурсов.

Проанализируемпоказатели реализации на предприятии ЗАО «Марийское».

Таблица 1.1

Анализобъема реализации продукции

Год Объем реализации продукции в текущих ценах, тыс. руб. Темпы роста,%

Объем реализации продукции в сопоставимых

ценах, тыс. руб.

Темпы роста,% />

базис-ные

цепные />

базисные

цепные /> 2003 423842

-

- 423842 - - /> 2004 486437 114,8 114,8 372980 88,0 88,0 /> 2005 601034 141,8 123,6 470730 111,1 126,2 />

Анализируяданные таблицы 1.1. следует отметить, что объем реализации продукции ЗАО«Марийское» в сопоставимых ценах за 2003-2005 гг. возрос на 46888 тыс. руб. илина 11%. Такое увеличение объемов реализованной продукции предприятияобъясняется возрастающим спросом на птицеводческие продукты ЗАО «Марийское», расширениемгеографии сбыта товаров.

За три годаобъем реализации продукции предприятия ЗАО «Марийское» увеличился в действующихценах на 41,8%.

Проведеманализ производственной программы птицефабрики «Марийская» на основаниипоказателей, приведенных в табл.1.2.

Таблица 1.2

Динамикапоказателей реализации продукции

Показатели

2003

год

2004 год

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Т роста

(спада),%

2005 год

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Темп роста

(спада),%

1. Яйцо куриное, тыс. шт. 3031 2690 88,7 5243 194,9 2. Мясо птицы, тонн 1180 334 28,3 355 106,3 3. Мясо КРС, тонн 695 1178 169,5 1000 84,9 4. Свиньи, тонн 142 111 78,2 - - 5. Молоко, тонн 10143 4425 43,6 387 8,7 Продуктивность 1. Яйценоскость, шт. 253,2 218,9 86,5 278 127 2. Среднесуточный прирост, грамм кур 8,6 9,1 105,8 11,1 122 КРС 548 720 131,4 665 92,4 3. Удой на 1 фуражную корову, кг 4542 5082 111,9 5249 103,3

По итогамтаблицы видно, что производство яйца куриного за анализируемый периодувеличилось с 3031 тыс. шт.д.о 5243 тыс. шт.

Производствомяса птицы в 2004 г. сократилось с 1801 тонн до 334 тонн, но в 2005 г. несколькоувеличилось до 335 тонн.

Производствомяса КРС до 2004 г. возрастало, а в 2005 г. уменьшилось до 1000 тонн.

Производствомолока ежегодно сокращалось и в 2005 г. составило 387 тонн.

Яйценоскостьувеличилась с 253,2 шт. в 2003 г. до 278 шт. в 2005 г. Среднесуточный приросткур и КРС также увеличился и в 2005 г. составил соответственно 11,1 грамм и 665грамм. Таким образом, как показал анализ производственной программы, темпыроста реализации в среднем увеличиваются, т.е. спрос на продукцию птицефабрикиповышается, а также увеличивается производственный потенциал предприятия.

На предприятии имеются птичники, молочно-товарныефермы и свинокомплексы. Наличие животных в хозяйстве показаны в табл.1.3.

Таблица 1.3

Анализпоголовья животных в динамике за 2003-2005 гг., гол.

Группы скота 2003г. 2004г. 2005г. Изменение (+,-) 2004 г. к 2003 г. 2005 г. к 2004 г. Крупный рогатый скот, всего 2414 2650 2634 236 -16 в т. ч. коровы 1200 1200 1200 - - из них молочного направления нетели 200 150 193 -50 43 Свиньи, всего 524 - - -524 - из них основные свиноматки 50 - - -50 - Лошади 54 41 38 -13 -3 Птица всех возрастов, тыс. гол. 843 933 911 90 -22 в т. ч. продуктивное маточное поголовье 59 57 65 -2 8 Пчелы, семьи - 22 30 22 8

Из табл.1.3. видно, что наибольшее количествопоголовья среди всех животных имеет птица. Это объясняется специализациейхозяйства.

В 2005 году по сравнению с 2003 годом произошлоувеличение поголовья крупного рогатого скота на 220 голов или 9,1%, птицы на 68голов или 8,1%. Количество лошадей сократилось на 16 голов. Также в 2004 годупоявились пчелосемьи, которые в 2005 году составили 30 семей.

 

1.2.2. Анализиспользования персонала и фонда оплаты труда

Состав,квалификация, расстановка кадров в процессе производства, их отношение к труду,активность участия в решении вопросов хозяйственной деятельности предприятия, вуправлении производством оказывают решающее влияние на эффективность работыпредприятия.

Трудовые ресурсы представлены в виденепосредственных участников производства — конкретных работников. Составперсонала рассмотрим по группам и по категориям в динамике за три года. Определимудельный вес отдельных категорий в общем числе работающих.

Численность и структура работников ЗАО«Марийское» представлена ниже в табл.1.4.

Таблица 1.4

Состав иструктура численности персонала предприятия

Категория работников 2003 год 2004 год 2005 год Изменение (+,-)

Среднегодовая численность

работников, чел.

1452 1433 1402 -50 в т. ч. работники с/х пр-ва 1052 1072 1041 -11 из них постоянные 832 859 836 4 сезонные и временные 7 4 4 -3 служащие 213 209 201 -12 из них руководители 72 64 67 -5 специалисты 131 136 127 -4 Работники подсобных производств 274 281 270 -4 Работники ЖКО, КБУ 12 8 6 -6 Работники торговли, общепита 114 72 82 -32 Работники, занятые в строительстве хозспособом - - 3 3

Данные табл.1.4. показывают, что в 2005 году посравнению с 2003 годом численность работников сократилась на 50 человек исоставила 1402 человека.

Наибольший удельный вес в структуре трудовыхресурсов в 2005 г. занимают работники, занятые в сельскохозяйственномпроизводстве – 1041 человек или 74,3%, из них постоянные – 836 человек или 60%.

Значительную долю занимают работники подсобныхпромышленных производств — 270 человек. Это объясняется тем, что хозяйствозанимается переработкой своей продукции самостоятельно. Наличие собственнойторговой сети обусловило значительную численность работников торговли иобщепита, в 2005 г. их численность составила 82 человека, что на 32 человекаменьше, чем в 2003 году.

В 2005 году по сравнению с 2003 годом произошлосокращение численности всех категорий работников, кроме постоянных работников. Так,численность работников сельскохозяйственного производства уменьшилась на 11человек, служащих — на 121 человек, из них руководителей — на 5 человек,специалистов — на 4 человека; работников подсобных производств — на 4 человека;работников жилищно-бытового обслуживания и культурно-бытовых учреждений — на 6человек; работников торговли и общепита — на 32 человека.

Показателем,характеризующим уровень оплаты труда, является средняя заработная плата. Величинасредней заработной платы, как правило, зависит от производительности труда. Анализтемпов роста производительности труда и средней заработной платы наптицефабрике «Марийская» представлен в табл.1.5.

Таблица 1.5

Анализпроизводительности труда и заработной платы

Показатели

2003

год

2004

год

Темп роста,

%

2005

год

Темп

роста,

%

1. Выручка от реализации, тыс. руб. 423842 486437 114,8 601034 123,6 2. Среднесписочная численность, чел. 1452 1433 98,7 1402 97,8 3. Фонд заработной платы, тыс. руб. 60451 77910 128,9 94837 121,7 4. Производительность труда, тыс. руб. /чел. 291,9 339,5 116,3 428,7 126,3

5. Средняя заработная плата

1 работника, руб.

3469 4531 130,6 5637 124,4 6. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы на 1 работника - - 0,89 - 1,02

Выработка наодного рабочего в стоимостном выражении за отчетный период увеличилась на 136,8тыс. руб., что на 47% выше, чем в 2003 году. Рост производительности трудаработников предприятия обусловлен в первую очередь увеличением объемареализации продукции.

Припроведении анализа следует установить соответствие между темпами роста среднейзаработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства,получения необходимой прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы ростапроизводительности труда опережали темпы роста его оплаты.

Из таблицывидно, что фонд оплаты труда, производительность труда и средняя заработнаяплата ежегодно увеличиваются, но при этом в 2003-2004 гг. рост средней зарплатыопережает темпы роста производительности труда. Это приводило к увеличениюзатрат на оплату труда на один рубль объема продукции.

За период 2004-2005гг. темпы роста производительности труда работников предприятия превышали темпыроста заработной платы, что оценивается положительно в работе ЗАО «Марийское».

/>/>/>/> 

1.2.3. Анализ использования основных средств

/>Одним из важнейших факторовповышения эффективности производства на предприятиях является обеспеченность ихосновными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное ихиспользование.

Основным производственным фондам принадлежит определяющееместо в экономике промышленного производства. Улучшение их использования имеетпервостепенное значение для выполнения задания по освоению объемов работ иповышения эффективности производства. Экономическая сущность процессаиспользования производственных основных фондов с позиций сельскохозяйственногопредприятия заключается в непосредственном соединении средств труда с рабочейсилой и предметами труда.

/>/>/>Рассмотрим структуру основных фондов за три последних годас целью ее совершенствования и определения направлений будущих капитальныхвложений (табл.1.6).

/>/>/> 

Таблица 1.6

Структура и динамика основных фондов за 2003-2005 гг.

Показатели 2003 год 2004 год 2005 год

Отклонения

2005 г. к 2003г.

тыс.

руб.

уд.

вес,%

тыс.

руб.

уд.

вес,%

тыс.

руб.

уд.

вес,%

тыс.

руб.

% 1. Здания 80741 36,1 84060 34,6 92286 32,6 11545 -3,5 2. Сооружения 32350 14,5 31613 13,0 33634 11,9 1284 -2,6 3. Машины, оборудование 75786 33,9 88054 36,3 108115 38,2 32329 4,3 4. Транспортные средства 17091 7,6 18820 7,8 23640 8,4 6549 0,8 5. Инструменты, инвентарь 318 0,1 539 0,2 676 0,2 358 0,1 6. Рабочий скот 552 0,2 769 0,3 842 0,3 290 0,1 7. Продуктивный скот 14305 6,4 16438 6,8 21080 7,4 6775 1,0 8. Другие виды основных средств 2376 1,2 2526 1,0 2671 0,9 295 -0,3 Итого 223519 100,0 242819 100,0 282969 100,0 59450 -

Из табл.1.6. видно, что в 2005 году по сравнениюс 2003 годом доля зданий уменьшилась на 3,5%, сооружений — на 2,6%, а долямашин и оборудования увеличилась на 4,3%, транспортных средств — на 0,8%,продуктивного и рабочего скота — на 1%.

Проведеманализ имущественного положения на ЗАО «Марийское» с помощью показателей,приведенных в таблице 1.7.

Таблица 1.7

Оценкатехнического состояния основных фондов

Показатели 2003 год 2004 год 2005 год Доля основных средств в активах Доля активной части основных средств 0,49 0,52 0,56 Коэффициент износа основных средств 0,44 0,48 0,45 Коэффициент обновления 0,39 0,12 0,25 Коэффициент выбытия 0, 19 0,03 0,07 Коэффициент годности 0,56 0,52 0,55

Из таблицывидно, что имущественный потенциал ЗАО «Марийское» ежегодно увеличивается. Доляосновных средств в активах предприятия снизилась с 0,8 в 1998 г. до 0,5 в 2002г., но при этом доля активной части основных средств увеличилась с 0,49 до 0,56.

В 2003-2005гг. снижается доля пассивной части фондов — зданий и сооружений (на 7% посравнению с 2003 годом) и увеличивается доля активной части основных средств,что оценивается положительно в работе организации, поскольку качественные иколичественные изменения в составе основных фондов должны осуществляться внаправлении роста активной части средств труда – машин и механизмов. В общем доля производственных фондов возросла на0,5%. В 2003 году на предприятии была проведена переоценка основных средств.

Коэффициентизноса в течение всего анализируемого периода значительно не изменялся исоставил 45% на конец 2005 года, что свидетельствует о среднем уровне изношенностиосновных средств предприятия.

Коэффициентобновления равен в 2003 г. -0,39, в 2004 г. -0,12, в 2005 г. -0,25, т.е. доляфинансовых ресурсов, направленных в основные средства предприятия увеличилась ипри этом остается высокой.

Анализиспользования основных фондов предприятия осуществляется на основе показателейфондоотдачи, фондоемкости и фондовооруженности.

Показательфондоотдачи – это важнейший экономический показатель использования основныхфондов, который определяется как отношение стоимости продукции, работ, услуг ксреднегодовой стоимости основных производственных фондов. Он показывает,сколько приходится продукции в денежном выражении на 1 руб. основныхпроизводственных фондов. Величина показателя фондоотдачи находится в прямопропорциональной зависимости от уровня производительности труда и в обратнойзависимости от уровня его фондовооруженности.

Показательфондовооруженности определяет насыщен-ность производственного процессаосновными фондами и определяется как отношение среднегодовой стоимости основныхпроизводственных фондов к численности работников организации.

Показатель,обратный фондоотдаче, называется фондоемкостью, этим показателемхарактеризуется доля основных фондов, приходящихся на единицу произведеннойпродукции и работ.

Рассчитанныепоказатели, характеризующие эффективность использования основных фондов,представлены в табл.1.8.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Таблица 1.8

Анализ обеспеченности хозяйства основными фондамисельскохозяйственного назначения и эффективность их использования

Показатели 2003 год 2004 год 2005 год Изменение (+,-) 2004 г. к 2003 г. 2005 г. к 2004 г. Стоимость основных производственных фондов с/х назначения, тыс. руб. 223519 242819 282969 19300 40150

Стоимость сельскохозяйственной

продукции собственного производства и продуктов ее переработки, тыс. руб.

387838 458047 566862 70209 108815 Площадь с/х угодий, га 9511 11314 11316 1803 2

Среднегодовая численность

работников, чел.

1452 1433 1402 -19 -31 Фондообеспеченность, тыс. руб. /га 23,5 21,5 25,0 -2,0 3,5 Фондовооруженность, руб. /чел. 153,9 169,4 201,8 15,5 32,4 Фондоотдача, руб. /руб. 1,7 1,9 2,0 0,2 0,1 Фондоемкость, руб. /руб. 0,58 0,53 0,50 -0,05 -0,03

Величина фондообеспеченности в 2005 году посравнению с 2003 годом возросла и в 2005 году на гектар сельскохозяйственныхугодий приходилось 25 тыс. руб. основных средств. На одного среднегодовогоработника приходилось в 2005 году 201,8 тыс. руб., что больше уровня 2003 годана 31%. В 2005 году основные средства были задействованы более полно, чем в2003 году, об этом говорит увеличение такого показателя как фондоотдача.

В 2005 году фондоотдача основных фондов посравнению с 2003 годом возросла на 0,3 рубля. — с 1 рубля 70 коп. до 2 рублей,что вызвало снижение фондоёмкости на 0,08 рубля – с 58 копеек до 50 коп. Этоположительно характеризует финансовое состояние хозяйствующего субъекта иуказывает на эффективное использование основных фондов.

Такимобразам, на сельскохозяйственном предприятии в 2003-2005 гг. стали достаточноэффективно использоваться основные фонды. Однако необходимо обратить вниманиена недостаточный рост фондообеспеченности ЗАО «Марийское».

 

1.2.4. Анализ использования материальных ресурсов

Производствопродукции на данном предприятии является материалоёмким, поэтому проведеманализ показателей использования материальных ресурсов с целью экономическойоценки их использования.

Эффективностьиспользования материальных ресурсов в целом по предприятию определяют следующиепоказатели:

— материалоемкостьтоварной продукции (работ, услуг), рассчитывается как отношение общей суммыматериальных затрат к стоимости товарной продукции (отражает уровень потребностипроизводства в материальных ресурсах);

— материалоотдача– это отношение общего объема товарной продукции к сумме материальных затрат.

Анализэффективности использования материальных ресурсов представлен в таблице 1.9.

Данныетаблицы свидетельствуют о росте материальных затрат в общем объемесебестоимости на 28% за период с 2003-2005 гг.

Зарассматриваемый период времени, материалоотдача увеличилась на 2,7% от уровня2003 года и на 8% от уровня 2004 года (в 2005 году на 1 рубль стоимости материальныхзатрат приходилось 1,22 коп. реализованной продукции).

Таблица 1.9

Анализэффективности использования материальных ресурсов

Наименование показателя 2003 год 2004 год Темп роста,% 2005 год Темп роста,% Объем реализации продукции, тыс. руб. 423842 486437 114,8 601034 123,6 Материальные затраты, тыс. руб. 383673 429176 111,9 492736 114,8 Материалоёмкость, руб. /руб. 0,90 0,88 98,0 0,82 93,0 Материалоотдача, руб. /руб. 1,10 1,13 102,7 1,22 108,0 Прибыль на 1 руб. материальных затрат, коп. 4,9 0,6 12,5 16,8 в 28 раз

Материалемкостьсоответственно за рассматриваемый период времени снизилась и составила в 2004году 98% от уровня 2003 года, в 2005 году — 93% от уровня 2004 года.

Предприятиев 2005 году получило самую высокую прибыль (за рассматриваемый период времени) на1 рубль реализованной продукции – 16,8 коп.

Данныетаблицы свидетельствуют об увеличении эффективности использования материальныхресурсов на предприятии за счет снижения удельного веса материальных затрат всебестоимости продукции, что свидетельствует о соблюдении режима болееэкономного расходования материальных ресурсов. Однако, ЗАО «Марийское»необходимо и в дальнейшем обращать внимание на более экономное расходованиематериальных ресурсов и применение ресурсосберегающих технологий.

Также напредприятии имеется резерв повышения прибыли предприятия за счет сниженияматериалоемкости продукции, необходимо провести ряд мероприятий по экономииматериальных ресурсов: электроэнергии, топлива и др.

ЗАО«Марийское» необходимо проводить мероприятия по повышению технического уровняпроизводства (снижение затрат на материалы, топливо, энергию), а также поулучшению организации производства и труда (увеличение объемов реализациипродукции и выполнения работ, ликвидация излишних потерь и затрат впроизводстве) и др.

 

1.2.5. Анализ себестоимости продукции

Себестоимостьпродукции, представляя собой затраты предприятия напроизводство и обращение, служит основой измерениярасходов и доходов, т.е. самоокупаемости — основополагающего признакахозяйственного рыночного расчета. Анализ себестоимости продукции направлен навыявление возможностей повышения эффективности использования материальных,трудовых и денежных ресурсов в процессе производства, снабжения и сбытапродукции.

Рассмотримтабл.1.10, характеризующую затраты ЗАО «Марийское» на производство и реализациюпродукции по элементам затрат.

Таблица 1.10

Анализзатрат на производство и реализацию продукции

Показатели 2003 год 2004 год 2005 год

Изменение,

2005/2003

тыс.

руб.

Уд. вес,

%

тыс.

руб.

Уд. вес,

%

тыс.

руб.

Уд. вес,

%

Тыс.

руб.

% 1. Материальные затраты 383673 79,2 429176 77,2 492736 79,6 109063 0,4 2. Затраты на оплату труда 60451 12,5 74516 13,4 79043 12,8 18592 0,3 3. Отчисления на соц. нужды 14425 3,0 19269 3,5 16678 2,7 2253 -0,3 4. Амортизация основных средств 13986 2,9 18496 3,3 18474 3,0 4488 -0,1 5. Прочие затраты 11777 2,4 14174 2,6 12451 2,0 674 -0,4 Итого по элементам затрат 484312 100 555631 100 619382 100 135070 -

Какпоказывают данные табл.1.10, материальные затраты занимают наибольший удельныйвес в структуре затрат. Их удельный вес увеличился с 79,2% в 2003 г. до 79,6% в2005 г. Это связано с повышением цен на основную составляющую материальныхзатрат предприятия – корма для выращивания животных и птиц. Имея большиевозможности для выращивания кормовых культур в хозяйстве, ЗАО «Марийское»основную часть комбикормов и добавок покупает, причем зарубежного производства.

Затраты наоплату труда увеличились с 60451 тыс. руб. в 2003 г. до 79043 тыс. руб. в 2005г., при этом их доля в общем объеме затрат возросла соответственно с 12,5% до12,8%. Отчисления на социальные нужды на протяжении всего анализируемогопериода имели аналогичную тенденцию.

Удельный весамортизационных отчислений в 2004 году уменьшился (2003 г. – 2,97%, 2004 г. –3,3%, хотя в целом этот элемент затрат увеличился с до 18496 тыс. руб. в 2004 г.

Доля прочихзатрат за 2003-2005 гг. уменьшилась с 2,4% до 2,0%.

Важныйобобщающий показатель себестоимости – затраты на рубль товарной продукции,который наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляетсяотношением общей суммы затрат на производство и реализацию работ к стоимостиреализованной продукции в сопоставимых ценах.

Известназакономерность – для успешно развивающегося предприятия, управляющего своимизатратами, характерна тенденция непрерывного снижения затрат на 1 рубльтоварной продукции за счет повышения эффективности всех ресурсов (сокращенияматериалоемкости, трудоемкости, фондоемкости). При этом в структуресебестоимости необходимо снижение доли прочих затрат (наиболее трудноуправляемый элемент), а рост доли материальных затрат и амортизации(характеризует повышение уровня кооперации и специализации по материальнымпоставкам и технического уровня в производстве) должен сопровождатьсяуменьшением доли трудозатрат.

Проанализируемзатраты на 1 рубль реализованной продукции (табл.1.11).

Таблица 1.11

Анализзатрат на рубль реализованной продукции

Показатели 2003 год 2004 год Темп роста,% 2005 год Темп роста,% 1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб. 423842 486437 114,8 601034 123,6 2. Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб. 352765 424343 120,3 447317 105,4 3. Уровень затрат на 1 рубль реализованной продукции, коп. 83,2 87,2 104,8 74,4 85,3

Из таблицы видно,что в 2003 г. уровень затрат составил 0,83 руб., т.е. на 1 руб. продукциизатраты равны 83 коп. По сравнению с 2003 г. в 2004 г. уровень затрат возрос на4,8%, а в 2005 г. снизился на 14,7%. То есть в 2005 г. на 1 руб. продукциизатраты составили 74,4 коп.

Снижениезатрат на 1 рубль продукции обусловлено опережающим ростом выручки от реализациинад ростом затрат.

Такимобразом, как показал анализ себестоимости, темпы роста выручки превышают темпыроста затрат, что приводит к снижению затрат на 1 рубль продукции. Удельный весматериальных затрат ежегодно увеличивается, что связано с повышением цен накомбикорма.

Производствосчитается нерентабельным, если уровень затрат на производство и реализациюбудет больше единицы. Поэтому предприятию ЗАО «Марийское» необходимо изыскиватьрезервы снижения себестоимости.

Резервамиснижения себестоимости производимой продукции по видам затрат являются экономияматериальных ценностей, заработной платы на единицу продукции, и т.д. Похарактеру использования резервы связаны с повышением технического итехнологического уровня производства, обновлением и модернизацией оборудования,улучшением организации производства, труда и управления ЗАО «Марийское».

/>1.3. Анализ финансовыхрезультатов деятельности ЗАО «Марийское»

В условияхрыночных отношений вопросу анализа доходов и прибыли промышленных предприятийпридается большое значение. Данные показатели являются одними из основныхоценочных показателей и выражают эффективность использованияпроизводственно-хозяйственной деятельности и рациональность использования всехресурсов, а также являются обобщающими экономическими показателями, комплекснохарактеризующими деятельность предприятии.

Показателифинансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствованияпредприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая вусловиях рыночной экономики составляет основу экономического развитияпредприятия.

Конечныйфинансовый результат деятельности предприятия — это балансовая прибыль илиубыток, что представляет собой алгебраическую сумму результата от реализациипродукции (работ, услуг); от результата от прочей реализации; сальдо доходов ирасходов от внереализационных операций.

Для анализаи оценки уровней и динамики показателей финансовых результатов деятельности ЗАО«Марийское» на основании данных бухгалтерской отчетности составим таблицу 1.12.

/>/>/>/>/>/>/>/>/> 

Таблица 1.12

Анализ результатов финансовой деятельности, тыс. руб.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>Показатели

2003 г. 2004 г. 2005 г. Темп роста,%

2004 г. к

2003 г.

2005 г. к

2004 г.

Выручка от реализации продукции без НДС 423842 486437 601034 62595 114597 Валовая прибыль 71077 62094 153717 -8983 91623 Прибыль от реализации работ, продукции, услуг 28313 5990 88685 -22323 82695 Балансовая прибыль 18913 2621 82796 -16292 80175 Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия 18119 1233 82759 -16886 81526

Нагляднодинамика показателей финансовых результатов деятельности предприятия 2003 –2005 гг. представлена на рисунке 1.1.

Негативным моментомв работе организации в 2004 году является уменьшение доли балансовой и чистойприбыли в общем объеме выручки от реализации продукции. Это связано с ростомубытков от прочей и внереализационной деятельности предприятия.

/>

/>
Рис.1.1. Динамика показателей прибыли за 2003-2005 гг.

Отрицательнымфактором падения балансовой прибыли в 2004 году является снижение прибыли отреализации продукции, работ и услуг за счет за счет повышения затрат напроизводство продукции и наличия значительных сумм коммерческих иуправленческих расходов.

В 2005 годуобъемы прибыли значительно возросли по сравнению с 2004 годом вследствиесокращения доли затрат на производство и реализацию продукции предприятия. Так,сумма валовой прибыли возросла в 8 раз, балансовой прибыли – в 30 раз посравнению с 2004 годом.

Еслирассматривать показатели 2005 года по отношению к базисному 2003 году, то можносделать следующие выводы.

Заанализируемый период (2003 – 2005 годы) на предприятии наблюдается рост объемавыручки от реализации продукции – его значение составило 142%, вызванный увеличениемцен на производимую продукцию, а также ростом спроса на продукцию ЗАО«Марийское». Вместе с тем происходит увеличение затрат на производствопродукции на 127%, что связано в первую очередь с увеличением цен на сырье иматериалы, а также тарифов на перевозки и электроэнергию.

При этомследует отметить, что доля затрат в составе выручки от реализации понизилась. Этосказалось на изменении объема прибыли от реализации, которая с каждым годомувеличивается и составляет в 2005 году 313% по сравнению с базисным периодом. Какследствие, увеличивается балансовая прибыль и чистая прибыль предприятия.

Снижениезатрат на выполнение работ 2005 году повлияло на улучшение всех показателей. Несмотряна увеличение выручки от реализации в 1,4 раза, значение полученнойпредприятием балансовой и чистой прибыли составляют 457% по сравнению сбазисным периодом.

Такжевозрастает доля чистой прибыли в общей выручке предприятия. В 2003 году онасоставила 4,3%, а в 2005 году уже 13,7% от выручки предприятия.

На предприятиинеобходимо рассмотреть также и другие факторы, обеспечивающие рост прибыли отреализации продукции: сокращение сроков реализации продукции; улучшениехозяйственной, финансовой и договорной деятельности; укреплениепроизводственной, трудовой и технологической дисциплины.

Финансовыерезультаты деятельности предприятия характеризуются не только суммой полученнойприбыли, но и уровнем рентабельности.

Рентабельностьобусловлена экономической самостоятельностью предприятий и отражает ихвозможность за счет выручки от реализации продукции возмещать издержкипроизводства и получать часть чистого дохода в форме прибыли, используемой длярасширения производства, образования фондов потребления и накопленияпредприятия, формирования доходов государственного бюджета.

Для оценкиуровня эффективности работы предприятия получаемый результат (валовой доход,прибыль) сопоставляется с затратами или используемыми ресурсами.

Системапоказателей рентабельности является основой оценки финансового состоянияпредприятия, а так как вопрос финансовой стабильности организаций становитсяцелью выживания, то тема изучения рентабельности достаточно актуальна в нашидни.

Показателирентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом,доходность различных направлений деятельности производственной,предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они болееполно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования,потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованнымиресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент винвестиционной политике и ценообразовании.

Расчетпоказателей рентабельности представлен в табл.1.13.

Таблица 1.13

Анализпоказателей рентабельности за 2003-2005гг.,%

Показатели 2003 г. 2004 г. 2005 г. Изменение (+,-) 2004/2003 2005/2004 1. Рентабельность производ-ственной деятельности 5,4 0,6 18,5 -4,8 17,9 2. Рентабельность продаж 4,5 0,5 13,8 -4,0 13,3 3. Рентабельность собственного капитала 10,5 1,5 31,5 -9,0 30 4. Рентабельность основного капитала 13,6 1,9 52,2 -11,7 50,3 5. Рентабельность активов 7,2 1,0 24,9 -6,2 23,9

Рентабельностьпроизводственной деятельности, исходя из значений балансовой прибыли составилав 2003 году 5,4%, в 2004 году 0,6%. Следовательно, объем рентабельности падаетболее чем в 9 раз. Снижение рентабельности связано с увеличением доли затрат навыполнение продукции и снижением объема балансовой прибыли предприятия.

В 2005 годунаблюдаем рост рентабельности производства на 17,9%.

Рентабельностьпродаж составила в 2003 году – 4,5%, в 2004 году – 0,5%. Тенденция к снижениюсвязана с тем, что каждый год выручка от реализации растет, за счет увеличенияцен, а реальная сумма балансовой прибыли на предприятии уменьшается. В 2005году рентабельность продаж возросла на 13,3% в связи с ростом выручки отреализации продукции предприятия.

Рентабельностьсобственного и основного капитала изменилась в том же направлении, в 2004 годунаблюдаем спад показателей, а в 2005 году – рост рентабельности капитала. Коэффициентрентабельности активов предприятия также растет за период анализа с 7,2% до24,9%, что свидетельствует о росте эффективности использования всего имуществапредприятия.

Рис.1.2. Динамика изменения показателей рентабельности за2003-2005 гг.

Анализпоказателей эффективности деятельности предприятия позволяет сделать вывод оположительных тенденциях в работе предприятия за 2005 год по сравнению с 2003годом. Улучшение показателей связано с ростом объема выпуска продукции,снижением дебиторской задолженности, а также за счет снижения себестоимостипродукции.

Однако можносделать вывод об ухудшении эффективности работы предприятия в 2004 году, передпредприятием стоит проблема улучшения своей производственно-хозяйственнойдеятельности. ЗАО «Марийское» необходимо более полно использовать возможностидополнительных видов деятельности с целью улучшения конечного результата.

/>/>Проведенныйв данном разделе работы анализ технико-экономических показателей работыпредприятия позволяет сделать следующие выводы.

/> <td/> />
ЗАО «Марийское» имеет резервы длявосстановления своего положения на рынке. Возможным направлением развитияпредприятия в ближайшее время является расширение производства и реализациивыпускаемой птицеводческой продукции. Для этого предприятие имеет всенеобходимые условия производства: производственные площади, опыт и технологияразработки продукции, обученные кадры и персонал.

Резервом повышения эффективности использованияпроизводственных основных средств сельскохозяйственного назначения ЗАО«Марийское» являются неиспользованные возможности их рациональной загруженностив течение года и во время непосредственного функционирования.

Как видно изпроведенного финансово-экономического анализа деятельности ЗАО «Марийское»,предприятие финансово устойчиво, имеет высокий уровень рентабельности дляподдержания платежеспособности на приемлемом уровне.

Данныеанализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности ЗАО «Марийское»свидетельствуют о необходимости улучшения качества продукции, совершенствованиякоммерческой стороны деятельности предприятия, а также повышения эффективностииспользования трудовых ресурсов.

/>2. Совершенствованиесистемы управления персоналом ЗАО «Марийское»

 

2.1. Цели и задачи совершенствования системыуправления персоналом

Управление персоналом — это совокупностьпринципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение идеятельностью работников в целях максимального использования ихинтеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Главное, чтосоставляет сущность управления персоналом, — это системное, планомерноорганизованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономическихи социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределениярабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использованиятрудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективногофункционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика,соответствующая стратегии развития предприятия.

Вначале подчеркнем три момента, касающиесяособенностей управления персоналом в ЗАО «Марийское».

1. Управление персоналом являетсядеятельностно-ориентированным.

Эффективноеуправление персоналом ЗАО «Марийское» направлено на практические действия, чемна различного рода канцелярские процедуры или правила. Используются правила изаписи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решениислужебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаряподдержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условийтруда и их удовлетворению.

2. Управление персоналом являетсяиндивидуально-ориентированным.

Насколько это возможно, каждый служащийЗАО «Марийское» рассматривается какличность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальнымпотребностям.

3. Управлениеперсоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечить предприятие ЗАО«Марийское» компетентными и заинтересованными в результатах своего трудаслужащими. Таким образом, в долговременных стратегиях ЗАО «Марийское» следуетобязательно учитывать человеческий фактор. В рыночной экономике выживание — важнаязадача любой хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом. Управлениеперсоналом призвано служить гарантией процветания фирмы. Организационнаяэффективность или ее недостаток описываются в таких терминах, как выполнениеработы, удовлетворенность работника, длительное отсутствие или непосещение(прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количествожалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы ЗАО «Марийское» эффективно работала,важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должнадостигаться определенная цель.

Руководство и менеджеры ЗАО «Марийское» осознают, что человеческие ресурсы заслуживаютвнимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческихрешений, определяющих будущее фирмы. Чтобы ЗАО «Марийское» эффективно работало, требуются три решающихэлемента: задача и стратегия; организационная структура; управление персоналом.Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуютопределенного персонала, приводящего их в движение. Текущие изменения вокружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е.переменами в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функцияуправления персоналом состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этимиизменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

Одна из проблем высшего управления в областистратегического планирования, касающаяся людей, заключается в том, что всересурсы оцениваются в терминах денег, а людские в большинстве организаций — нет.Дан толчок к поиску такой оценки людских ресурсов, которая могла бы совместитьценность доллара, рубля и т.д. и человеческих активов фирмы.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишьв том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсыфирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должнообеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия,выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливойработы и оценки.

Перед конкретизацией задач совершенствованиясистемы управления на предприятии, рассмотрим общие цели и направлениястратегического развития ЗАО «Марийское».

В настоящеевремя стратегия ЗАО «Марийское» направлена на расширение рынков сбыта с цельюувеличения объема реализации продукции, а следовательно, и суммы прибыли.

Ккраткосрочным целям ЗАО «Марийское», достижение которых планируется в течениеодного-двух лет, можно отнести следующие цели:

1) способствоватьактивизации спроса на существующие товары;

2) представитьна рынке новый товар и т.д.

Кдолгосрочным целям для ЗАО «Марийское», которые достигаются через три-пять лет,отнесем такие, как:

1) активизированиеспроса и увеличение объема продаж;

2) формированиечеткого образа марки и позитивного к нему отношения;

3) поискнового рынка сбыта и т.п.

Новая система стратегического развития ЗАО«Марийское» должна быть направлена большена разработку технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Еехарактеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительскийспрос, изменение ассортиментной политики, внедрение в новые отрасли,активизация новых направлений деятельности.

Определениецели управления персоналом является емкой, сложной и практически не всегда доконца выполнимой задачей. После определения руководители должны провести сбор иобработку информации.

Таким образом, управление персоналом ЗАО«Марийское» преследует цели:

1) помощь предприятию в достижении общих целей;

2) эффективное использование мастерства ивозможностей работников ЗАО «Марийское»;

3) обеспечение ЗАО «Марийское» высококвалифицированными и заинтересованнымислужащими;

4) стремление к наиболее полному удовлетворениюслужащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

5) развитие и поддержание на высоком уровнекачества жизни, которое делает желанной работу на предприятии;

6) связь со всеми служащими;

7) помощь в сохранении хорошего морального климата;

8) управление движением к выгоде индивидов,групп, общества.

Эти цели являются наиболее значимыми дляуправленческой деятельности ЗАО «Марийское» в области персонала. Существуют, конечно, другие цели и различныепути их достижений, но перечисленные выше положения красной нитью должныпроходить через всю деятельность по управлению персоналом в ЗАО«Марийское». Эффективное функционирование управленческойструктуры ставит специфические, верифицируемые задачи, которые должнывыполняться в определенное время.

Управление персоналом — стратегическая функция. Этонаправление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходяиз философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальнойдеятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте,поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

Целямисовершенствования системы управления персоналом предприятия ЗАО «Марийское» являются:

— повышениеконкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

— повышениеэффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

— обеспечениевысокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешноевыполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

— обеспечениепотребности предприятия ЗАО «Марийское» в рабочей силе в необходимых объемах итребуемой квалификации;

— достижениеобоснованного соотношения между организационно-технической структуройпроизводственного потенциала и структурой трудового потенциала;

— полное иэффективное использование потенциала работника и производственного коллектива вцелом;

— обеспечениеусловий для высокопроизводительного труда, высокого уровня егоорганизованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работникапривычки к взаимодействию и сотрудничеству;

— закреплениеработника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условиеокупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитиеперсонала);

— обеспечениереализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержаниятруда, условий труда, вида занятости, возможностипрофессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;

— согласованиепроизводственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересовработников, экономической и социальной эффективности);

— повышениеэффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращениииздержек на рабочую силу.

Таким образом, управление персоналом в ЗАО«Марийское» направлено на достижениеэффективности деятельности предприятия и справедливости во взаимодействияхмежду работниками.

Конкретная схема управления персоналом ЗАО«Марийское» приведена на рис.2.1.

Принципиальнаясхема управления персоналом ЗАО «Марийское»

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> <td/> /> />
Разработка и проведение кадровой политики Оплата и стимулирование труда Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Социально-психологические аспекты управления — Принципы подбора и расстановки персонала — Формы оплаты труда — Вовлечение работников в управление на низовом уровне — Мотивация труда работников и творческая инициатива — Условия найма и увольнения — Пути повышения продуктивности труда — Рабочие бригады и их функции — Организационная культура предприятия — Обучение и повышение квалификации — Поощрительные системы оплаты труда — Взаимоотношения в коллективе — Влияние управления персоналом на деятельность предприятия и ее организацию — Оценка персонала и его деятельности — Взаимоотношения с профсоюзами

Рис. 2.1. Принципиальнаясхема управления персоналом

Главная задача в области совершенствованиясистемы управления персоналом ЗАО «Марийское» состоит в способности создать условия для реализации каждым работникомсвоих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимыйинструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Необходимонаиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии сцелями предприятия и общества, при этом должно быть обеспечено сохранениездоровья каждого человека и установлены отношения конструктивногосотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

 

2.2. Оценка системы управления персоналом в ЗАО«Марийское»

В настоящее время система управления персоналоморганизации (СУП) включает следующие подсистемы:

анализа рабочих процессов и их планирования;

планирования использования людских ресурсов;

набора, отбора и ориентации работников;

оценки выполнения, практического обучение иповышения квалификации, продвижения;

компенсаций и пособий;

безопасности и здоровья;

трудовых отношений;

дисциплины, контроля, оценки действий персонала;

расписания (графика) работы;

Система управления персоналом организации — система,в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистемулинейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихсяна выполнении однородных функций.

В приложении2 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналоморганизации.

Подсистема линейного руководства осуществляетуправление организацией в целом, управление отдельными функциональными ипроизводственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководительорганизации, его заместители, руководители функциональных и производственныхподразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персоналавыполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегииуправления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда,организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребностив персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешнимиисточниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персоналаосуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки,отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольненияперсонала, профессиональную ориентацию и организацию рациональногоиспользования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системыуправления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениямипроводит анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализи регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтамии стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений,управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняеттакие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда,соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды,военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Наука ипрактика выработали инструментарии изучения состояния действующей системыуправления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новойсистемы — методы построения системы управления персоналом (приложение 3).

В ЗАО«Марийское» в настоящее время ведется поискконкретных параметров деятельности предприятия, их систем управления вкраткосрочном (тактическом) и долгосрочном (стратегическом) планах и в ихвзаимосвязи.

Реализация современной концепции управления персоналомв ЗАО «Марийское» предполагает:

формирование соответствующей методологииуправления персоналом;

построение комплексной системы управленияперсоналом;

использование прогрессивных социальных технологий.

Рассмотрим структуру персонала ЗАО «Марийское» в следующихаспектах: организационная структура; функциональная структура; штатнаяструктура; ролевая структура; социальная структура. Ролевая структурахарактеризует коллектив по участию в творчом процессе на производстве,коммуникационным и поведенческим ролям. Социальная структура характеризуетколлектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, квалификация,национальность, образование и т.д.)

Организационнаяструктура — структура объекта управления (системы, предприятия, организации),обеспечивающая взаимодействие между его элементами.

Управлениепредприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие являетсяюридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с егодеятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определеннойорганизационной структуры.

Структурауправления ЗАО «Марийское» построена по функционально – линейному признаку (см.рис.2.2).

Заместителидиректора и главные специалисты назначаются на должность на контрактной основеи освобождаются от нее директором ЗАО «Марийское».

В ЗАО«Марийское» структура управления по организационным признакам отделенческая, посоподчиненности – линейная.

В составеимеются отделения: полеводства, животноводства, птицеводства, которые разделенына бригады. Отделения возглавляют специалисты, которые непосредственноподчиняются директору.

В подчинении директора находятся:

заместитель директора по экономике;

коммерческий директор,

агроном первого отделения,

начальник цеха механизации,

заместитель директора по производству,

начальник цеха строительства и ремонта,

начальник охраны,

начальник хозяйственной службы,

санитарный врач и сотрудники функциональных служб:старший инспектор по кадрам, юристконсульт, секретарь-машинистка, инженер потехнике безопасности, начальник подсобного хозяйства, шофер легковой автомашины.

В прямом подчинении у заместителя директора поэкономике находятся главный бухгалтер и главный экономист.

В прямом подчинении коммерческого директоранаходятся экономист по розничной торговле, директор по сбыту, товаровед,заведующий магазинами «Птица» и заведующий столовой.

Структурауправления ЗАО «Марийское» построена по функционально-линейному признаку. Предприятиевозглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципаединоначалия и обеспечивающий решение возложенных на предприятие задач. Заместителидиректора, главные специалисты назначаются на должности на контрактной основе иосвобождаются от должности директором предприятия.

Анализируяорганизационную структуру ЗАО «Марийское» можно отметить, что организационнаяструктура представляет собой линейно-функциональную структуру. Управлениецентрализовано. Члены организации каждой из низших ступеней управлениянаходятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителюследующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуреподчинен и подотчетен только одному линейному руководителю. Управлениецентрализовано, но структура построена по продуктовому региональному признаку. Воснове выделения подразделений организаций лежит основанная на тех или иныхпринципах группировка различных видов ее деятельности.

На данномэтапе функционирования предприятия организационная структура удовлетворяеттребованиям эффективной работы. Поскольку предприятие имеет хорошие резервы длярасширения сферы деятельности, то возможно и нужно изменение и организационнойструктуры в зависимости от того, образуются ли новые отделы, расширится лиассортимент продаваемых товаров, начнет ли предприятие заниматьсяпроизводственной деятельностью и т.д.

Ролеваяструктура коллектива определяет состав и распределение творческих,коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и являетсяважным инструментом в системе работы с персоналом.

Творческиероли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуютактивную позицию в решении проблемных ситуации, поиске альтернативных решений ивариабельности мышления.

Коммуникационныероли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействиев обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческиероли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, наотдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Конечно,каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три видаролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или инойтворческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека имеетразнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешнейсреды.

Основнымиметодами для определения ролевой структуры являются социально-психологическиеметоды, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных,материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр.

Умениеруководителя правильно использовать ролевую структуру в управлении коллективомспособствует повышению эффективности совместной деятельности коллектива,уменьшению деструктивных и психологических конфликтов, гибкому применению«мозгового штурма» при принятии сложных решении.

В приложении4 приводятся наиболее характерные творческие, коммуникационные и поведенческиероли с их краткой характеристикой.

В таблице 2.1.представлена характеристика ролевой структуры управления ЗАО «Марийское».

Таблица 2.1

Анализролевой структуры ЗАО «Марийское»

Роли Люди Дирек-тор

зам.

дирек-тора по пр-ву

зам. ди-

ректора по коммер-ции

гл.

бухгал-тер

гл. эконо-мист гл. инже-нер гл. агро-ном гл. зоотех-ник 1. Творческие генератор идей + + + эксперт + + эрудит + организатор + + + + энтузиаст + + 2. Коммуникационные лидер + + + делопроизводитель + связной + + + координатор + + 3. Поведенческие оптимист + + + + нигилист + комформист + догматик + +

Как видно порезультатам таблицы 2.1. «генераторами идей» являются три руководителя –директор и его заместители, они выдвигают идеи, решают ключевые проблемыпредприятия, кроме того, директор является лидером, координатором, оптимистом. Заместительдиректора по производству является координатором, т.е. он осуществляет увязку действийотдельных членов группы с точки зрения достижения конечных целей. Заместительдиректора по коммерции является также экспертом, он обладает возможностямиоценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный ответ приобсуждении.

Экспертомявляется и главный бухгалтер, а также она организатор — организует работугруппы. Хорошие организаторы также и главные экономист, инженер и агроном. Эрудитомявляется главный зоотехник — обладает очень широким кругозором.

Главныеэкономист и агроном являются оптимистами и догматиками, т.е. они упорнодержатся известных норм, стоят до последнего в своем мнении, уверены в своих силах,заражают уверенностью других.

Негативныехарактеристики ролей, такие, например, как кляузник, «казанская сирота», «ерш»не показал ни один из руководителей

Социальнаяструктура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупностьобщественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному исоциальному составам, уровню образования, семейному положению. Исходнымиданными для анализа coциальной структуры являются: листкипо учету кадров; результаты социологических исследовании; материалыаттестационных комиссий; приказы по кадровым вопросам. Для получениядостоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров,поскольку содержит наибольшее число сведении, подтверждаемых другимидокументами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, списокнаучных трудов, свидетельство о браке и др.). Однако листок по учету кадров несодержит ряд важных социальных показателей, что вынуждает привлекатьсоциологические методы исследования, которые точны только в пределахвысказывания респондента.

Достаточнополной является социальная структура коллектива, сгруппированная по 12признакам (приложение 5). Она содержит такие показатели, как: пол, возраст,стаж работы, образование, социальное происхождение, национальность, семейноеположение, партийность, мотивация, прогрессивность, уровень жизни и отношение ксобственности. Из них исходные данные по первым восьми показателям выбираютсянепосредственно из листка по учету кадров.

Руководительпредприятия должен располагать по возможности полной социальной структуройколлектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия,совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом. На рис.2.3.– 2.6. показана социальная структура персонала ЗАО «Марийское» по полу,возрасту, уровню образования, национальному составу и семейному положению.

/>

Рис.2.3. Характеристикасемейного положения

/>

Рис.2.4. Характеристиканационального состава

/>

Рис.2.5. Образовательнаяструктура персонала

/>/>/>/>/>/>

Рис.2.6. Возрастнаяструктура персонала

Как видно издиаграмм, на предприятии ЗАО «Марийское» работают в основном семейные люди (62%).По национальном составу преобладают русские (47%) и мари (32%).

Образовательныйуровень работников предприятия находится на высоком уровне: высшее образованиеимеют 38%, неоконченное высшее — 24% персонала.

Работникипредприятия в основном находятся в возрасте 30-40 лет (45%) и работников от 20до 30 лет на предприятии 34%.

В практикеуправления перед проведением радикальных преобразований необходимо знатьреальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новыхусловиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признакам«прогрессивности» и «мотивации». По признаку«прогрессивности»' трудовой коллектив можно разделить на 3 основныечасти: передовая часть («мотор»), в которую входят творческиеличности с ярко выраженной самомотивацией деятельности; средняя часть(«маховик»), в которую входят трудолюбивые и исполнительныеработники, мотивированные на материальное поощрение; отсталая часть(«коррозия»), в которую входят нарушители трудовой дисциплины ибездельники, способные работать только под воздействием административногопринуждения.

На рис.2.7. представленаструктура персонала ЗАО «Марийское» по признаку мотивации.

/>

Рис.2.7. Социальнаяструктура по признаку мотивации

Такимобразом, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которымнаиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются13%. Под принуждением работают 9% работников предприятия ЗАО «Марийское».

Следовательно,для более эффективной деятельности предприятия необходима разработка мерматериального стимулирования. От работников, работающих по принуждению, лучшеизбавиться, поскольку, человек, не чувствующий заинтересованности в работе, неприносит пользу фирме. Кроме того, необходимо развивать самомотивациюсотрудников и чаще применять моральное поощрение.

Далеерассмотрим с/>/>/>/>истемуработы с персоналом в ЗАО «Марийское».

На крупных исредних предприятиях функции управления выполняются самостоятельнымиподразделениями, иногда обособленными территориально и имеющими хозяйственную иадминистративную самостоятельность. В целях эффективной координации ихдеятельность должна регламентироваться положением о подразделении, утвержденнымдиректором предприятия.

Для малыхпредприятий, где должностные лица реализуют функции и задачи управления,достаточно разработки должностных инструкций.

Структурноеподразделение является самостоятельной частью предприятия (организации),выполняющей определенные функции управления на основе положения о структурномподразделении.

Положение оструктурном подразделении является основным нормативным документом,регламентирующим назначение и место подразделения на предприятии, егоструктуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формыпоощрения работников подразделения. Положение о подразделении утверждаетсяруководителем предприятия с указанием даты и скрепляется печатью.

Должностныеинструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и местоработника в системе управления, его функциональные обязанности, права,ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами,т. к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала отдиректора до бригадира.

Должностныеинструкции разрабатываются по каждой должности управленческого персонала всоответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением иразвитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителемпредприятия для всех сотрудников малых предприятий, а на крупных и среднихпредприятиях — для руководителей структурных подразделений. Основными разделамидолжностной инструкции являются: общая часть, карта функциональныхобязанностей, права, ответственность, поощрение.

В концедолжностной инструкции содержится гриф «согласовано», которыйподписывают работник и руководитель подразделения.

Должностнаяинструкция директора предприятия ЗАО «Марийское» приводится в Приложении 7. />/>

Контрактзаключается при найме работников в письменной форме. Письменное оформлениетрудовых отношений для лиц. ранее принятых па работу, производится только с ихсогласия.

В целяхоказания практической помощи предприятиям, учреждениям, организациям (вдальнейшем предприятие) в заключении контрактов с работниками Минтрудом РФразработаны рекомендации по их заключению и примерная форма трудового договора(контракта).

Преимуществописьменной формы заключается в том, что все условия контракта фиксируются ведином акте, обязательном для сторон. Письменная форма контракта повышаетгарантии сторон в реализации достигнутых договоренности по важнейшим условиямтруда.

Призаключении контракта рекомендуется указывать обязательные условия:

место работы- наименование предприятия, куда принимается работник;

работу всоответствии с квалификацией но определенной профессии (должности), которуюдолжен выполнять работник:

дату началаработы и дату ее окончания, если заключается срочный трудовой договор;

обязанностиработодателя по обеспечению охраны труда на предприятии.

Договорможет содержать и дополнительные условия, конкретизирующие обязательства сторони устанавливаемые в договорном порядке. К числу дополнительных можно отнестиусловия об установлении испытательного срока, о совмещении профессий(должностей), переподготовке и обучении совмещаемым профессиям, о регулярномповышении квалификации, продолжительности дополнительного отпуска, режимерабочего времени и времени отдыха и др.

Установлениедополнительных условии контракта не должно ухудшать положение работника посравнению с законодательством, соглашением любого уровня (генеральным,отраслевым, специальным) и коллективным договором.

Предприятиеможет делегировать право по приему и увольнению работников своим филиалам,отделениям, представительствам, что должно быть закреплено в его уставе(положении). При непредоставлении такого права самостоятельному подразделениювсе его работники заключают трудовой договор непосредственно с руководителемпредприятия.

Особенностизаключения контракта с руководителем предприятия определены Временнымирекомендациями о порядке применения контрактной формы заключения трудовогодоговора с руководителями предприятия, утвержденными Минтрудом РФ. Прием наработу оформляется приказом администрации предприятия на основании письменногоконтракта. Приказ объявляется работнику под расписку.

В трудовомдоговоре целесообразно указывать структурное подразделение (цех. отделение,отдел, лабораторию и т.п.). в которое принимается работник, что позволитконкретизировать его трудовые обязанности, условия труда, полагающиеся льготы. Вконтракте указывается профессия (должность), на которую принимается работник.

Наименованиепрофессии (должности) работника рекомендуется определять в соответствии сЕдиным тарифно-квалификационным справочником (ВТКС) и квалификационнымисправочниками должностей служащих (КСДС), т. к. определенная регламентациянаименования профессий или должностей обусловлена действующим в настоящее времямеханизмом создания гарантий социальной защиты работников при решении вопросовоплаты труда, льгот и компенсации в связи с условиями труда, условиямипенсионного обеспечения и др.

В содержаниитрудового договора (контракта) рекомендуется отражать вес важнейшие условиятруда, устанавливаемые по соглашению сторон (рабочее место, условия труда,социальные блага и гарантии).

Контрактможет заключаться на неопределенный срок, на определенный срок — не более пятилет на время выполнения определенной работы. При заключении с работникомконтракта на время выполнения определенной работы указывается, какая конкретноработа должна быть выполнена.

В контрактмогут быть внесены обязательства работника по повышению квалификации, уровняпрофессионализма и компетентности, а при необходимости и переобучению подбудущее развитие производства, а также обязательства работодателя по отношениюк работнику, заключающиеся в предоставлении широких возможностей для получениязнаний и умений.

В контрактецелесообразно указывать соответствующий размер тарифной ставки (должностногооклада) работника по профессии (должности), квалификационному разряду иквалификационной категории, предусмотренные в коллективном договоре или иномлокальном нормативном акте. Можно указать коэффициент минимальной оплаты трудапо отношению к ставке в бюджетной сфере. Зарплата каждого работника должназависеть от сложности выполняемой работы, личного трудового вклада и качестватруда.

Режимрабочего времени определяется Правилами внутреннего трудового распорядка илиграфиками сменности и распространяется на всех работников. Однако в отдельныхслучаях может возникнуть необходимость конкретизировать режим рабочего времени,прийти к соглашению о неполном рабочем времени, гибком графике работы. В этомслучае в контракте производится соответствующая запись.

В контрактецелесообразно указать продолжительность ежегодного отпуска работника. Она можетбыть дифференцирована по отдельным группам работников в соответствии сдействующим законодательством, а также коллективным договором или инымлокальным нормативным актом.

Образецконтракта, заключаемого с персоналом на ЗАО «Марийское» представлен вПриложении 8.

Цель кадрового планирования заключается в том,чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимомколичестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и стребованиями производства. При планировании персонала предприятие должноучитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящеевремя и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этомпроцессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать вовнимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностейтрудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составомработников. Прежде всего определяется потребность в персонале, изучаютсяисточники привлечения персонала, которые подразделяются на: внутренние — дополнительнаяработа; перераспределение заданий или перемещение работников; внешние — наемновых работников.

Определение потребности в персонале — важнейшеенаправление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданныйпериод времени качественный и количественный состав персонала.

Приопределении целей своей организации руководство должно также определить необходимыедля их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалахявляется вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании.Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастуюпланирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему неуделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планированиечеловеческих ресурсов непосредственно связано с осуществлением цели организации.Однако большинство руководителей, уделяя повышенное внимание оценкепотребностей фирмы в материалах, оборудовании и др., считает планированиечеловеческих ресурсов задачей, по крайней мере, не первостепенной. Между тем,забывая о том, что все процессы на предприятии осуществляются людьми такие руководителиобречены на постоянное выявление и исправление ошибочных решений и действийперсонала /7, с.72/.

Планированиетрудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия.Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждойоперации, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупныхрекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческойпередачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле,как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различныхработников.

Следующимэтапом планирования является прогнозирование численности персонала,необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На этапеотбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболееподходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При прогнозированиичисленности необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижениякраткосрочных и долгосрочных целей организации.

В процессе набора работников выявляются источникинабора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цельменеджера по персоналу — правильно выбрать источник (источники), который можетдать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе одинпростой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящихработников при приемлемых затратах. Источниками могут служить: прежниесотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовойинформации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебныезаведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д.

После набора соответствующего количествакандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента. Собеседованияи объективные тесты — самые распространенные методы, используемые дляокончательного выбора.

Существуютвнешние и внутренние источники набора кадров. Формы решения кадровых проблем засчет внутренних источников: перераспределение рабочих или служебных функций,подготовка и переподготовка кадров, модернизация оборудования и технологиипроизводства, использование премиальных систем оплаты труда, изменение климатав отношениях людей внутри организации. Набор кадров со стороны долженосуществляться в том случае, когда исчерпаны эти методы /33, с.111/.

Преимуществаи недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала показаны вприложении 6.

Когдапредприятию необходимо принять новых работников возникают вопросы: где найтипотенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихсявакансиях. Имеются два возможных источника рабочей силы — внутренний и внешний/26, с.64/.

ЗАО«Марийское» использует оба источника; прежде чем начинать набор работников состороны, директор предлагает своим работникам найти среди знакомых илиродственников желающих подать заявление о приеме на работу. Однако такиекандидаты проходят отбор по общим правилам.

Директорпредприятия позволяет самим подчиненным выдвигать кандидатов из числа знакомыхи родственников. Кроме того, прием ведется через центр занятости. В обоихслучаях директор проводит собеседование с кандидатами и самостоятельнопринимает решение исходя из объективных оценок. Принятым на работуустанавливается испытательный срок согласно ТК РФ. Директор непосредственно самбеседует с каждым кандидатом при приеме на работу, которые, в свою очередь,проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений илибригадирами. Анкетирование к кандидатом, принимаемым на должности рабочих, напредприятии не применяется, однако система набора включает не только личныйразговор с директором предприятия, но и обязательное медицинское обследование итесты на алкоголь.

Собеседованиесоставляет основной аспект при приеме на работу. Директор выясняет во-первых,профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальныйстатус. Во-вторых, интересуется физическим здоровьем. При приеме на работу надолжности руководителей подразделений используется тестирование.

Неправильныйподбор кадров ведет к колоссальным издержкам в работе, к никчемной растратеопыта и образования, к высокой текучести рабочей силы /16, с.56/.

Тесты напригодность призваны выявить потенциальные способности индивидуальногоработника выполнять ту или иную задачу.

Тесты напрофессиональный уровень призваны определить уровень профессиональногомастерства или знаний индивидуального работника в конкретных сферах трудовогопроцесса. Тесты на наличие интереса строятся на том, что хорошо работают те, укого больше интереса к выполняемой работе. Тесты на личные качества призваныопределить, такие личные качества, как эмоциональная зрелость, субъективность иобъективность.

Образцыанкет при приеме на работу, использующихся на ЗАО «Марийское» представлены вПриложении???..

/>2.3. Проектированиесовершенствования />/>/>/>/>системы управления персоналом ЗАО«Марийское»

/>/>/>/>/>/> 

2.3.1. Формирование мероприятий по аттестацииперсонала

Оценкастепени эффективности труда каждого работника — обязательный элемент системыконтроля любой организации. Это — важнейшая функция каждого руководителя,работников отдела персонала.

Оценкадеятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: отколлектива, от вышестоящих руководителей н непосредственных потребителейпродуктов труда. Только такая, на мой взгляд, комплексная оценка способнаудовлетворить потребности личности в объективной оценке ее труда, всопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников вколлективе. При этом следует заметить, что для большей объективности оценки,последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. потем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификациейруководителя.

Напредприятии ЗАО «Марийское» необходимо внедрить коллективную аттестацию. Дляаттестации используются основные положения о порядке проведения аттестациислужащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетномфинансировании, утв. постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23 октября 1992г. №27. Кроме того, используются различные тесты и адаптивные методики.

Сутьаттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

а) содержаниеработы, выполняемой аттестуемым;

б) качествоего работы за оцениваемый период;

в) соблюдениеаттестуемым технологической дисциплины;

г) проявлениеактивности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себяответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств ифункций);

д) сотрудничествос коллегами и оказание им помощи в работе;

е) проявлениеактивности в общественной деятельности и др.

Дляуспешного проведения аттестации на предприятии ЗАО «Марийское» должны бытьтщательно подобраны компетентные специалисты, создана в коллективе атмосфераделовитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, скоторыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Оценкакадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещенияперсонала. На каждом предприятии складывается своя системаслужебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательностьзанятия должности, рабочего места, положения в коллективе.

Приаттестации широко используется метод экспертных оценок, который сочетается сколлективным.

Дляуспешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентныхспециалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма,изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники впроцессе деятельности.

Стиль работыаттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результатыаттестации. Главное в ее работе — внимательнейшее отношение к человеку, к еготрудностям и проблемам.

Таблица 2.2

Целипроведения аттестации на ЗАО «Марийское»

Цели аттестации Административная Информационная Мотивационная повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Выяснить — насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Итогаттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показатьцелостный образ личности. Во избежание безликости, односторонности дляперсонала исследуемого предприятия предлагается следующая схема характеристики(примерная).

1. Фамилия,имя, отчество характеризуемого, его возраст.

2. Образование,стаж работы на данном предприятии, в учреждении в данной должности.

3. С какимивидами должностных обязанностей справляется хорошо, а какие вызываютзатруднение.

4. Качествовыполнения работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов,нарушении производственного ритма и т.п.

5. Отношениек новому и внедрение нововведений: активно внедряет, сопротивляетсянововведениям, проявляет инертность.

6. Отношениек критике со стороны руководства и подчиненных.

7. Стильличной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладаеттакими качествами.

8. Отношенияс подчиненными и умение поддержать в коллективе благоприятныйморально-психологический климат.

9. Верностьранее данному слову.

10. Скромностьв личных потребностях.

11. Подписируководителей, утвердивших характеристику.

/>/>/>/>/> 

2.3.2. Разработка мероприятий по работе с кадровымрезервом

В основномоценка результатов деятельности служит трем целям: административной,информационной и мотивационной.

Административныефункции — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудовогодоговора.

Исходя изоценки деятельности личности можно предложить тот или иной пост (должность),при этом очень важно выяснить — насколько пригодна данная личность именно дляпредлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которыехорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективнойработы в новой должности.

Переводможно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях,когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно надругой должности или в другом подразделении.

В техслучаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставилидостаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не можетработать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен бытьрасторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни былаадминистративная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатовдеятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационныефункции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно былоинформировать людей об относительном уровне их работы.

Мотивационныефункции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важноесредство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организацияможет вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическоеположительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокойпроизводительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Рассмотримкак происходит подготовка резерва на руководящие должности в ЗАО «Марийское». Ответственнымиза данное направление работы должны быть назначены работники службы управленияили менеджер по кадрам.

Предлагаетсяследующая схема работы с кадровым резервом на ЗАО «Марийское».

Подготовкарезерва руководителей включает ряд уровней:

Работа слинейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобраннымлинейным руководителям низшего звена (начальники участков, старшие продавцы) присоединяетсятакже часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающихв своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года)с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещаютотсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсахповышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализапроизводственной деятельности каждого конкретного руководителя проводитсявторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководителипосле стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальниковструктурных подразделений, их заместителей или зачисляются в резерв и припоявлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшиеподготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальныеперемещения.

Работа с линейнымируководителями среднего звена управления. На данном этапе к ужесформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующиеперспективные начальники подразделений и их заместители. Работа строится поиндивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднегозвена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальнойработы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделенийна основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний,навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Какправило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловымвзаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики июриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейныхруководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкойпрограмм мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегоднодолжно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будетвыявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом,профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализарезультатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения одальнейшем продвижении по службе.

Работа слинейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей навысшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выборкандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звенауправления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опытработы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться впроизводственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действоватьв экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, т.е.перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинатьсязаблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднегозвена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшегозвена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматьсяспециальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участиемспециалистов соответствующих подразделений управления персоналом ипривлечением, при необходимости, независимых экспертов.

/>/>/>/>/>/>2.3.3. Разработка требований,предъявляемых к работникам, принимаемым на руководящую должность на предприятии

Основныетребования, которым должны отвечать работники управленческого звена на ЗАО«Марийское» следующие:

1. Подготовкак работе:

— хорошоинтеллектуально развит и быстро схватывает знания;

— высокаяпрофессиональная компетенция, не отстает от жизни;

— обладаеттворческим, инициативным подходом к работе, проявляет изобретательность иразносторонность;

— трудитсябыстро и энергично, руководствуется здравым смыслом, эффективно организуетработу и полностью использует время;

— непосредственноучаствует в подготовке программы исполнения работы, включая вопросы качества,надежности, эксплуатационных свойств безопасности, производительности, издержеки расценок;

— стремитсяк рационализации и совершенствованию процесса труда, но знает меру;

— постояннозанимается совершенствованием.

2. Мотивациятруда:

— самостоятельно(внутренне) мотивирован к труду, проявляет инициативу, сам начинает работу,ведет ее без понуканий, обладает высоким чувством долга;

— проявляетупорство в работе, продуктивно трудится пока не выполнит ее полностью вопрекивсем препятствиям;

— имеетсильный интерес к труду, всегда занят;

— способенэффективно работать без надзора или почти без надзора;

— обладаетспособностью предвидеть результаты работы еще до ее начала, ориентирован навыполнение конечной цели;

— любитперемены, хочет на деле проверять свои способности, радуется разрешению проблем;

— обладаеткритическим складом ума, высокой степенью любознательности;

— обладаетчувством конструктивной неудовлетворенности, постоянно думает надрационализацией процессов труда;

— сильноразвито чувство своевременного выполнения работы;

— получаетудовлетворение от хорошо выполненной работы;

— верит, чтоза хорошо выполненную работу будет и хорошая оплата;

— стремитсявыполнить работу лучше, чем от него ожидают.

3. Отношениек труду:

— получаетот работы радость и гордится, что видит в ней главный источник удовлетворения;

— придерживаетсявысоких стандартов качества выполняемого труда;

— привыполнении задания полностью поглощен им;

— точен,уверен, последователен в труде, имеет хорошие рабочие привычки;

— уважаетруководство и его представителей;

— поддерживаетхорошие отношения с руководством;

— точновыполняет все указания, всегда готов к неожиданным решениям и новым установкам;

— восприимчивк переменам на производстве.

4. Общаячеловеческая зрелость:

— цельностьнатуры, искренность, честность, прямота;

— развиточувство ответственности;

— реальнооценивает свои слабые и сильные стороны;

— полагаетсяна свои собственные силы, самодисциплинирован, уверен в себе;

— обладаетсамоуважением;

— живет вмире реальных вещей, находится в ладу с окружающими;

— эмоциональновыдержан;

— постояннонабирается опыта;

— имеетздоровое самолюбие и амбиции, хочет расти профессионально.

5. Отношенияв коллективе:

— интеллегентенв общении с другими людьми;

— одинаковоровно, с чувством собственного достоинства держится как с вышестоящими, так и срядовыми членами коллектива;

— легковступает в контакты с другими людьми, говорит ясно и немногословно, не откажетв совете, умеет слушать собеседника;

— умеетэффективно работать в коллективе, обмениваться идеями, помогать другим членамколлектива /24, с.28-29/.

Перечисленныетребования достаточно разнообразны и высоки. Все лучшие качества работника — общечеловеческие,личностные, профессиональные, социальные, нравственные — берутся на учет. Болеетого, ряд качеств предприниматели и их менеджеры стараются воспитывать в нужномдля себя направлении.

Итак, дляквалифицированной подготовки и принятия необходимых решений, связанных сназначением на должность, перемещением по должности, сменой, подготовкойкадрового резерва, аналитическая работа должна отвечать следующим требованиям.

Припроведении анализа потенциала руководителей необходимо учитыватьпродолжительность работы в должности, уровень требований к коллективу. Отрицательныеявления никогда не следует рассматривать изолированно, а с позиций общихинтересов.

Анализ профессиональнойпригодности к занимаемой в данный момент должности должен проводиться счувством высокой ответственности за дальнейший жизненный путь руководителя.

Каждыйруководитель своим примером мотивированности действий, своим стилем и методамиработы, своим поведением должен оказывать решающее воздействие на представленияподчиненных о работе руководителя.

Положительноевлияние обусловливается стабильностью и сплоченностью, а также деловой,критической и оптимистической атмосферой в коллективах.

Руководящаядеятельность становится привлекательной для пригодных к этой работе кадров,если признание и оценка высоких достижений становятся достоянием всегоколлектива /12, с.152/.

 

2.3.4. />/>/>/>/>Совершенствование мотивацииперсонала

Основымотивации труда закладываются до начала профессиональной трудовой деятельностив процессе социализации личности. Целесообразно различать такие виды мотивов ктруду, как доминирующие и фоновые. Человек обладает множеством потребностей истремится к множеству всяких ценностей. Поэтому в реальной деятельности одногои того же субъекта (индивида или группы) функционирует целая совокупностьмотивов. Только вместе они дают достаточный, сильный мотивационный эффект исоциально приемлемы для человека. В то же время совокупность мотивовдеятельности одного и того же субъекта представляет собой именно иерархию, вкоторой одни мотивы превосходят другие по значимости, актуальности. Человексосредоточен на выборе, стремится «видеть» главное, поэтому какие-томотивы являются лишь фоном, хотя в действительности они также существенны. Во-первых,в качестве доминирующего выступает мотив, соответствующий либо особенно сильнойпотребности, либо потребности, которая может быть лучше удовлетворена в данныхусловиях. Во-вторых, одни работники, согласно своей психологии, стремятсяпостичь «комплексно» многих целей, другим свойственна изобретательнаястратегия трудового поведения, т.е. ориентация на что-либо одних каквознаграждение за работу.

Еще один видмотивов — так называемые ранговые. Общая логика данного вида заключается вследующем: мотив определяется соотношением удовлетворенных и неудовлетворенныхпотребностей, т.е. уже постигнутым и еще желаемым. Мотивы к труду взначительной мере формируются по ранговому принципу. В качестве рангов здесь восновном выступают социально-экономическое положение, условия труда идолжностной статус.

Следуетразличать такие виды мотивов, как реальные, демонстрационные и защитные. Реальныемотивы — это действующие причины, побуждающие к активности. Демонстративныепровозглашаются в качестве таковых, называются официально, публично. Человекможет объяснить свое трудовое поведение неадекватно реальным мотивам. Демонстративныемотивы основываются на общепринятых ценностях. Защитные мотивы — это разногорода самовнушения. Если трудовая деятельность осуществляется вынужденно, адостаточная и положительная мотивация отсутствует, то она компенсируетсявоображением. Это делается с целью поддержания настроения, лучшего переживаниянепонятной необходимости.

Стимулы ктруду можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные стимулы, всвою очередь, делят на денежные и не денежные. К денежным стимулам относятсязаработная плата, премии, доплаты и надбавки, дивиденды, комиссионные и т.п. Кне денежным стимулам относят социальное страхование. Бесплатное жилье ипутевки, предоставление служебного автомобиля и т.п. Нематериальные стимулыподразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальнымистимулами являются: участие работников в понятии управленческих отношений,гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческиестимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, свозможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самойработы. Моральные стимулы — это благодарность, награждения грамотами, медалями,устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально-психологические стимулысвязаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Эторазличные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д.

На практикевсе они тесно переплетен, взаимообуславливают друг друга и зачастую плавнопереходят один в другой. На практике могут иметь самые различные комбинации.

На ЗАО«Марийское» были произведены исследования с целью изучения изменений вотношении к труду работников предприятия было проведено анкетирование,охватившее более 30% работников в этой организации. Исследование показало, чтоза последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных,причем три четверти из них составили руководители и только четверть — рабочие. У16% опрошенных — заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60%руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличениепредложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3%опрошенных, причем только руководители.

Значительныеизменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональноемастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% рабочих, 33% специалистови 17% руководителей.

Анализируяответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией: 1группа — работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных); 2группа — работники с прежней мотивацией (43%); 3 группа — работники снеустойчивой мотивацией (41%).

Большаячасть работников относящихся к 1 группе (75%) — это руководители, с высшимобразованием в возрасте от 26 до 46 лет, очень хорошо информированные опроцессе акционирования.

Основнуючасть работников с прежней мотивацией составили рабочие (66,7%), образование у нихв основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую частьработников с неустойчивой мотивацией составили специалисты. Из результатов всехэтих исследований можно сделать вывод, что социально-экономическая ситуация впоследние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Мотивациятруда являлась бы более стабильной структурой — если бы на нее оказываливлияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительностиже активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работыи рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация,но и индивидуальные условия жизни работника. Исследования выявили, что естьгруппа работников (14%), для которым «дело» важно само по себе и независимо отоплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов заработнаяплата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояниеценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12%опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников.12%опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считаютработу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать иполучить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а такжеморальное удовлетворение.

Предложенияпо внедрению системы мотивации на ЗАО «Марийское».

1. На ЗАО«Марийское» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К нейотносятся различные виды стимулирующие выплаты: доплата за совмещениепрофессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме,за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономиюразличных видов ресурсов и т.п.

2. Условияоплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия исообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию сработником может наряду с колдоговорным регулированием условий оплатыустанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но нениже определенных коллективным договором.

3. Оплататруда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многихдругих факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

— системаматериального стимулирования на предприятии должна основываться насопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этойоснове распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);

— надбавки ипремии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышениякачества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками ипремиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц втечение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и ихвеличина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

— доплаты зауровень занятости в течение смены должны вводиться преимущественно дляремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда,обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих;

— надбавказа высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданийвыплачиваются из фонда руководителя подразделения (мастера, начальника цеха,отдела). Величина и период установления этой надбавки определяютсясоответствующими руководителями.

Такимобразом, для более эффективного управления персоналом на предприятии ЗАО«Марийское» необходимо внести существенные изменения в практику управленияперсоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бысмогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития фирмы всовременных условиях.

 

2.4. Оценка эффективности служб управления ЗАО«Марийское»

Оценка работы служб управления персоналом — этосистематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерениезатрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также насоотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

Количественная, оценка эффективности деятельностислужб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек,необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следуетучитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение иобучение.

Показателями экономической эффективности являются:

1) соотношение издержек, необходимых дляобеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующегоколичества и качества, и полученных результатов деятельности;

2) затраты на отдельные направления и программыдеятельности кадровых служб в расчете на одного работника;

3) эффект воздействия отдельных кадровых служб врасчете на одного работника.

При оценкеэффективности управления используются также показатели экономичности управления– отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовойдоход) к затратам на содержание аппарата управления.

Состояние иэффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппаратауправления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям,определенным для действующей структуры управления (табл.2.3).

Таблица 2.3

Показателиэффективности управления ЗАО «Марийское»

Показатель Расчет 2003 г. 2004 г. 2005 г. 1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.

Кбп = Пб / Чау

Пб — балансовая прибыль;

Чау — численность аппарата управления

38,9 45,5 148,6 2. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.

Кчп = Пч / Чау

Пч — чистая прибыль

32,7 40,6 142,8 3. Коэффициент насыщенности, определяемый отношением стоимости продукции к численности работников аппарата управления, тыс. р.

Кфо = Ст/ Чау

Ст — стоимость продукции, услуг

478,1 456,7 1024,2 4. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала

Кч = Чау/Чппп

Чппп — численность промышленно-производственного персонала

12,4 13,9 14,3 5. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции

Кз = Сау/Сс

Сау — сумма затрат на управление, Сс — затраты на производство и реализацию продукции

3,1 5,6 5,5 6. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции

К1зп = Фзпау/Сс

Фзпау — фонд заработной платы работников аппарата управления

2,8 2,5 2,6 7. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производ. персонала К2зп = Фзпау / Фзп 26,2 27,3 27,0

Анализируярезультаты эффективности управления предприятием следует отметить следующее. Основныепоказатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к росту в 2005 г.по сравнению с 2003 годом., т.е. наблюдаем улучшение показателей эффективностиструктуры управления предприятием.

Напредприятии ЗАО «Марийское» не проводится оценка качеств руководителей, аформирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценокгенерального директора.

Итак, приотборе и оценке руководителя, необходимо учитывать его личные качества, умения,навыки, профессионализм, способности, коммуникативность, а также наскольковажны для него эффективность фирмы, личный рост по служебной иерархии, ростподчиненных, прибыль компании.

Эффективностьфункционирования комплексной системы управления ЗАО «Марийское» должнапроводиться на основе оценки конкурентоспособности производимой продукции, закоторую ответственна экономическая система управления персоналом; конкурентоспособностипредприятия, обеспечиваемой организационной системой управления персоналом; конкурентоспособностирабочей силы персонала, достигаемой в ходе функционирования социальной системыуправления персоналом.

Рассмотреннаяметодика оценки работы комплексной системы управления персоналом позволяютиспользовать ее как один из механизмов современного менеджмента.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>3. Создание службы управленияперсоналом

Кадроваяслужба предприятия — это совокупность специализированных структурныхподразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в нихдолжностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призваннымиуправлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главноеназначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться восуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать сучетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых какна федеральном, так и на территориальном уровне.

Необходимоотметить, что во многих капиталистических странах в последнее десятилетие серьезнопросматриваются значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенноусиливается в условиях, когда у организации, работающей в нестабильнойобстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретаютновые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частнаясобственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, сменаценностных ориентаций людей.

К функциямкадровой службы крупного и среднего предприятия относятся:

— обеспечениекадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключениеконтрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращениеконтрактов, перемещение кадров;

— подготовка,переподготовка и повышение квалификации кадров;

— оформлениетрудовых правоотношений;

— организацияоплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структурыоплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

— выявлениесоциальной напряженности и коллективе и снятие ее;

— развитиеотношений с органами рабочего самоуправления;

— координацияработы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

— обеспечениекаждой службы организации квалифицированными кадрами.

Как видим,функции службы управления персоналом достаточно многообразны и, как указывалосьвыше, кадровая работа отнимает достаточно много времени руководства ЗАО«Марийское». В настоящее время вся кадровая работа в плане оформления иделопроизводства ведется секретарем-референтом, а это недопустимо.

Поэтомунеобходимо создание специального подразделения по работе с персоналом. Речьидет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы какединого целого, об организации (координации) всей работы структурныхподразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятыхработой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможнокомплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но иглавной задачи кадровой службы в новых экономических условиях — соединить целиразвития производства с потребностями работников, реализующих эти цели,сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых нанем кадров.

Кадроваяслужба в современных условиях должна быть организатором и координатором всейработы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля зареализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзорза оплатой труда, медицинским обслуживанием работников,социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Количественныйсостав управления персоналом определяется организационно-штатными структурами иУставом организации. При расчете необходимой численности штатных работниковкадровой службы учитываются:

— общаячисленность работников организации;

— конкретныеусловия и характерные особенности организации, связанные со сферой еедеятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличиефилиалов;

— социальнаяхарактеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

— сложностьи комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

— техническоеобеспечение управленческого труда и т.д.

Методырасчета носят в основном рекомендательный характер. Численность кадровой службыобычно определяется из расчета 1 работник ОК на 100-130 работающих. Поэтому в ЗАО«Марийское», исходя из этого, можно определить минимум состава отдела кадров — 2человека. Это не соответствует количественному составу кадровой службы внастоящее время, поскольку как таковая служба управления персоналом отсутствуетвообще, что недопустимо для дальнейшей эффективной работы предприятия.

Посколькуодним из важнейших направлений современного предприятия является именно работас кадрами, необходимо совершенствовать специфику кадровой работы на предприятиии в первую очередь создать службу управления персоналом.

Сложившаясяпрактика функционального разделения труда, закрепленная втарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов ислужащих, предусматривает в структуре управления следующие должностиспециалистов и исполнителей, ориентированных на человека: экономист по труду,социолог, психолог, физиолог, инженер по охране труда и технике безопасности,инженер по организации труда, инженер по нормированию труда, инженер поорганизации и нормированию труда, техник по труду, инспектор по кадрам.

Наисследуемом предприятии можно предусмотреть следующие должности в кадровойслужбе:

— начальниккадровой службы — 1 чел.;

— инспекторпо кадрам — 1 чел.

Итого: 2человека.

Как следуетиз содержания кадровой работы, ею должны заниматься специалисты, обладающиезнаниями в области экономики, организации, социологии и психологии,юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкойв области управления персоналом. Он должен видеть проблемы управленияперсоналом и пути их решения в комплексе, во взаимосвязи с работой другихуправленческих структур.

В своейработе служба управления персоналом ЗАО «Марийское» должна руководствоватьсяосновными законодательными актами, принятыми как на федеральном, так и нареспубликанском уровне. Основными из них являются Конституция РФ, Гражданскийкодекс РФ, ТК РФ, Указы и Постановления Президента РФ и РМЭ и Правительства.

Основополагающимдокументом при приеме на работу, где оговариваются должностные права иобязанности, как уже отмечалось, является трудовой договор (контракт). Крометого, руководитель в своей работе руководствуются Положениями и инструкциями,касающимися непосредственно выполнения ими конкретных обязанностей.

При созданиислужбы управления персоналом, необходимо определить должностные обязанностиработников этого подразделения, поэтому необходимо разработать должностнуюинструкцию начальника отдела персонала (кадров) на рассматриваемом предприятиии Положение об отделе персонала (кадров).

Кадроваяслужба ЗАО «Марийское» должна установить названия должностей работников всоответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностейслужащих и тарифных разрядов, введенным в действие с I января 1996 г. постановлениемГосстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 3671.

Начальникотдела кадровой службы должен проводить кадровую политику на основании планов истратегии развития предприятия. Для этого необходимо проводить политику отбораи набора кадров, описанную выше, поскольку она наиболее подходит дляформирования кадрового состава предприятия, проводить работу с кадровымрезервом, определить мероприятия по оценке деятельности персонала.

Новая служба управления персоналом ЗАО«Марийское» будет создана на базетрадиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы,отдела охраны труда и техники безопасности; и др.

Задача новой службы заключаются в реализациикадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсамив организации. В связи с этим она начинает расширять круг своих функций и отчисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовойдеятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращениюконфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Вперспективе должна быть сформирована структура управления персоналом,объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлениюперсоналом все подразделения ЗАО «Марийское», имеющие отношение к работе скадрами.

/>4. Безопасность иэкологичность проектных решений

Безопасностьжизнедеятельности включает в себя изучение широкого комплекса законодательных,правовых, организационных, технических, санитарно-гигиенических и другихвопросов, связанных с созданием в промышленности здоровых и безопасных условийтруда.

Охрана труда– это система законодательных актов, социально-экономических, организационных,технических, гигиенических и лечебно-профилактических мероприятий и средств,обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособности человека впроцессе труда (ГОСТ 12.0.002-60).

Напредприятиях за организацию работы по охране труда отвечает их первыйруководитель. Координация организационной деятельности и контроль за работой посозданию здоровых и безопасных условий труда работающих в хозяйствахосуществляется старшим инженером по охране труда.

Созданиебезопасных условий труда на производстве с выполнением правил и нормбезопасности при планировке территории, размещении и конструированиипроизводственных, складских и бытовых помещений и оборудования и разработкережима технологического процесса. Создание средств автоматической защиты отаварийных режимов работы оборудования и технологических установок, средствиндивидуальной зашиты работающих от производственных вредностей. Особая роль напредприятии отводится созданию соответствующих условий труда и ликвидациитяжелого физического труда путем механизации ручных работ.

Впрофилактике производственного травматизма и профзаболеваний, а также загоранийи пожаров, особая роль отводится анализу причин несчастных случаев и пожаров, атакже разработке мероприятий по их предупреждению.

Охраназдоровья трудящихся, обеспечение безопасных условий труда, ликвидацияпроизводственного травматизма и профессиональных заболеваний составляют одну изнемало важных задач предприятия ЗАО «Марийское».

Работа посозданию здоровых и безопасных условий труда на предприятии организуется всоответствии с действующими в системе «Положения об организации работы потехнике безопасности и производственной санитарии», стандартом предприятия,приказами, а также правилами безопасности. Общее руководство работой по охранетруда, а также ответственность за правильной поставкой этой работы возлагаетсяна руководителя предприятия, а в цехах, отделах, лабораториях насоответствующего руководителя участка.

Для решениявсех вопросов, связанных с охраной труда на предприятии, как правило, мобилизуетсявесь коллектив. На птицефабрике заместитель директора занимается организациейперспективного и оперативного планирования мероприятий по охране труда,культуре производства и технической эстетике, обеспечения материальными иденежными средствами, необходимыми для выполнения этих мероприятий, обеспеченияустановленного режима рабочего времени и отдыха, соблюдение законодательства отруде женщин и подростков. Ответственный должен обеспечивать соответствующиесанитарно-гигиенические, бытовые условия труда, организовывать снабжениесанитарной и спецодеждой, спецпитанием.

Начальникиптицеводческих цехов, участков обязаны непосредственно заниматься созданием нарабочих местах условий полной безопасности, при которых бы исключалисьнесчастные случаи.

Особая рольв создании безопасных условий труда отводится службе главного механика иглавного энергетика. На эти службы отводятся следующие задачи:

обеспечениеисправного состояния оборудования, механизмов, находящихся в производстве;

составлениеи ведение установленной правилами инструкции о проведении техническогообслуживания;

содержание висправном состоянии всех вентиляционных систем, отопительных установок;

обеспечениебезопасности при проведении ремонтных работ;

разработкаинструкций по охране труда.

Службы ЗАО«Марийское» отчитывается о несчастных случаях, связанных с производством. Ежегоднопредоставляются «Сведения о травматизме на производстве и профессиональныхзаболеваниях» – форма №7-травматизм.

В табл.4.1. проанализируемчисленность пострадавших при несчастных случаях на производство и лиц спрофессиональным заболеванием.

Таблица 4.1

Численность пострадавших при несчастных случаях на производстве ЗАО«Марийское»

Наименование показателя 2003г. 2004г. 2005г. Численность пострадавших при несчастных случаях на производстве с утратой трудо-способности на 1 рабочий день и более, чел. 19 11 15 из них: женщин 4 6 6 В том числе численность пострадавших со смертельным исходом 2 - - Число человеко — дней нетрудоспособности у пострадавших с утратой трудоспособности на 1 рабочий день и более, чел. дн. 294 389 241

Данныетаблицы показывают, что численность пострадавших при несчастных случаях на производствес утратой трудоспособности на 1 рабочий день и более в ЗАО «Марийское» в 2003году составляет 19 чел., из них пострадавших со смертельным исходом – 2 чел. В2004 году несмотря на снижение числа данных работников, резко возрастает числодней нетрудоспособности – до 389 чел. -дней. В 2005 году численностьпострадавших при несчастных случаях возрастает до 15 чел.

Затраты повозмещению вреда, причиненного работнику трудовым увечьем или профессиональнымзаболеванием, в 2005 году составили 19,3 тыс. руб., в том числе пособия повременной нетрудоспособности – 8 тыс. руб.

Всенесчастные случаи на предприятии рассмотрены заседанием совета трудовогоколлектива, выяснены их причины и следствия, и предотвращение несчастныхслучаев в будущем.

Динамикарасходов на мероприятия по охране труда ЗАО «Марийское» представлена на рис.4.1.

/>

Рис.4.1. Динамиказатрат ЗАО «Марийское» на мероприятия по охране труда

Следуетотметить резкий рост израсходованных сумм на мероприятия по охране труда, чтобольше рекомендованного норматива отчислений от затрат на производство иреализацию продукции предприятия.

Обязательнымна предприятии является проведение вводного инструктажа, он проводится для всехпоступающих лиц на работу, где даются общие знания по безопасности труда,производственной санитарии, личной гигиены, правила поведения на территории и вцехах предприятия. Оформление на работу осуществляется лишь после такогоинструктажа, далее проводится первичный инструктаж на рабочем месте.

Улучшениеорганизации работы по охране труда в ЗАО «Марийское» должно включать в себяследующие мероприятия:

совершенствованиекачества планов работы по охране труда, служб охраны труда и специалистов;

повышениеквалификации инженеров по охране труда;

усовершенствованиеорганизационной структуры охраны труда с повышением ответственности должностныхлиц;

повышениетребований к разработчикам и проектировщикам технологий и техники.

Далее проанализируем воздействие предприятия наокружающую среду.

Ежегодно ЗАО«Мариийское» в лице директора Пушкарева А.А. и Министерство экологии иприродопользования в лице председателя Медведевского комитета подписываютдоговор за загрязнение окружающей природной среды и другие виды вредноговоздействия, где согласовывают условия экономического регулирования в областиохраны окружающей среды. В соответствии с этим, с предприятия на негативноевоздействие на окружающую среду взимается плата в соответствии с Законами РФ«Об охране окружающей среды», «Об отходах производства и потребления», «Об охранеатмосферного воздуха», Законом РМЭ «О бюджете на 2005 год», другими нормативнымиактами.

ЗАО«Марийское» обязуется организовывать свою деятельность и использоватьокружающую среду с учетом требований данного договора.

На производственныхучастках предприятия в 2005 году выбрасывалось 8 наименований загрязняющихвеществ от стационарных источников:

аммиак –15,6 т/год;

двуокисьазота – 56,5 т/год;

окисьуглерода – 129,3 т/год;

сероводород–2,08 т/год;

пыль песка –0,12 т/год;

пыль цемента– 4,61 т/год;

древеснаяпыль – 3,8 т/год;

комбикормоваяпыль – 0,07 т/год.

Отпередвижных источников в атмосферный воздух производились выбросы от следующихвидов потребленного топлива в год:

бензиннеэтилированный – 350 тонн;

дизельноетопливо – 990 тонн.

В состав выбросов загрязняющих веществ отпередвижных ситочников входят: сажа; окись углерода; окислы азота; углеводороды;сернистый газ.

В водныеобъекты и на рельеф местности сбрасывались следующие виды загрязняющих веществ:

нитраты;

фосфаты;

железо;

жиры и др.

Размещаемыеотходы в 2005 году складировались в размере 150 тонн.

Всоответствии с нормативами, ЗАО «Маримйкое» ежегодно вносит плату зазагрязнение окружающей среды (табл.4.2).

Платавносится поквартально четырьмя равными долями перечислением соответствующейсуммы экологический фонд Медведевского района.

Таблица 4.2

/>/>/>/>/>Суммаплаты за негативное воздействие, руб.

Сумма платы за: 2003 г. 2004 г. 2005г. 1. Размещение отходов производства и потребления 246,00 1912,50 2425,5 2. Выбросы вредных веществ в атмосферный воздух от передвижных источников загрязнения 2150,50 3390,00 4454,8 3. Выбросы вредных веществ в атмосферный воздух от стационарных источников загрязнения 1143,47 4424,74 5559,73 4. Сбросы вредных веществ в водные объекты и рельеф местности 5318, 19 4823,94 6045,99 Всего плата за загрязнение окружающей природной среды 8858,16 14551,18 18486,02

Планприродоохранных мероприятий ЗАО «Марийское» на 2006-2007 гг. состоит изследующих направлений:

ввестиежеквартальный контроль за выбросами пухо-кормовой пыли в контрольных точкахжилой зоны;

ввести встрой линию гранулированных кормов;

обеспечить автотранспорт каталитическиминейтрализаторами по очистке выхлопных газов;

провестиперерасчет выбросов пухо-кормовой пыли в срок до 01.01. 2007 г.

Охрана трудана производстве является одной из частей нормального производственного процессаи имеет не маловажное значение в работе предприятия.

/>/>Заключение

Альтернативойдолгосрочного планирования на уровне предприятия становится стратегическоепланирование. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научноеобоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в будущем, и наэтой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Методологическойосновой стратегического планирования является построение дерева целей исценариев развития, разработка планов на основе ситуационных моделей,экспертных и матричных оценок вариантов хозяйственного поведения и др.

Стратегическоепланирование можно определить как процесс моделирования или изучения будущего. Однакооно призвано не столько нарисовать радужную картину будущих перспектив, сколькоулучшить процесс принятия текущих и оперативных решений, повысить их качество идейственность, дать им обоснование с позиций общих стратегических задачразвития предприятия. Для успешного внедрения такой системы требуется преждевсего осознать насущную необходимость в стратегическом планировании наконкретном предприятии.

ЗАО «Марийское» — коммерческое предприятие, имеетстатус юридического лица. Цель деятельности ЗАО «Марийское» — расширение рынка товаров и услуг, извлечениеприбыли.

ЗАО «Марийское» — птицеводческое хозяйство сполным циклом воспроизводства. Кроме животноводческой продукции здесьпроизводят продукцию растениеводства. Так как отрасль растениеводства являетсякак бы вспомогательной, то большая часть производимой продукции идет навнутреннее потребление, а часть реализуется на комбикормовый завод.

В дипломнойработе проведен анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ЗАО«Марийское», специализирующегося на производстве птицеводческой продукции.

Результатыфинансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Марийское» характеризуется следующимипоказателями за период 2003 – 2005 гг.

Анализ производственнойпрограммы показал, что темпы роста производства и реализации увеличиваются, т.е.спрос на продукцию птицефабрики повышается, а также увеличиваетсяпроизводственный потенциал предприятия. Продукция птицефабрики реализуется какв пределах республики Марий Эл, так и за ее пределами

Численностьработников предприятия увеличивается на протяжении 2003-2005 гг., уровеньтекучести кадров на птицефабрике невысок.

Фонд оплатытруда, производительность труда и средняя заработная плата ежегодно увеличиваются,но при этом в 2003-2004 гг. рост средней зарплаты опережает темпы ростапроизводительности труда. Это приводило к увеличению затрат на оплату труда наодин рубль объема продукции.

В 2005 г. производительностьтруда на птицефабрике увеличилась до 238,6 тыс. руб. на одного работника, чтосвязано с увеличением выручки от реализации предприятия. Производство конечной продукции и ее выгоднаяреализация, вот цель любого предприятия, и от того, что будет оно производить,в каком количестве, в каком ассортименте и как будет ее реализовывать, напрямуюзависит благосостояние предприятия.

Управление персоналом — это процесс выполненияфункций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных дляпринятия решений в области кадровой политики предприятия, организации.

Система управления персоналом состоит из функций,принципов и методов, которые находятся во взаимодействии.

Цель кадрового планирования состоит в том, чтобыу предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимомколичестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиямпроизводства.

Для разработки программы по развитию персонала напредприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какиедействия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей иорганизовать их продвижение по работе.

Поведение персонала представляет собой формывзаимодействия отдельного человека с окружающей обстановкой, на которыеоказывают влияние природные свойства личности; система потребностей, интересов,мотивов, стимулов; место личности в коллективе.

Задачи управления персоналом, формирования икачественного улучшения его состава можно решать только при наличии совершеннойсистемы информационного обеспечения работы с кадрами, которая включаетмногочисленные и информационные показатели и постоянно совершенствуется.

Такимобразом, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особоезначение приобретают вопросы практического применения современных формуправления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическуюэффективность любого производства.

Объектомисследования в выпускной квалификационной работе является ЗАО «Марийское» — узкоспециализированноепредприятие промышленного типа, занимающееся производством мяса и яиц птицы иимеющим значительный потенциал развития на перспективу. В общем объемепроизводства птицеводческой продукции по республике около 20% приходится надолю этого стабильно работающего предприятия в кризисной ситуации рыночныхотношений.

В даннойработе проведен анализ хозяйственной деятельности ЗАО «Марийское»,специализирующегося на производстве птицеводческой продукции. Анализпроизводственной программы показал, что темпы роста производства и реализации всреднем увеличиваются, т.е. спрос на продукцию птицефабрики повышается, а такжеувеличивается производственный потенциал предприятия.

Численностьработников предприятия уменьшается на протяжении 2003-2005 гг.,производительность труда на ЗАО «Марийское» резко увеличилась, что связано сувеличением выручки от реализации продукции.

Анализэффективности использования основных средств на предприятии показал, чтоуровень фондоотдачи на протяжении рассматриваемого периода имеет тенденцию кросту, соответственно уровень фондоемкости продукции – к снижению, чтосвидетельствует об улучшении использования основных фондов на предприятии.

Анализсебестоимости произведенной продукции показал, что материальные затратызанимают наибольший удельный вес в структуре затрат.

/>/>Снижениезатрат на 1 рубль продукции обусловлено опережающим ростом выручки отреализации над ростом затрат.

/>/>Такимобразом, как показал анализ финансового состояния предприятия, положительнымимоментами для ЗАО «Марийское» являются соотношение заемных и собственныхсредств, обеспеченность собственным капиталом, достаточность оборотных средствдля погашения своих краткосрочных обязательств, интенсивность использованиясредств предприятия, увеличение показателей рентабельности. Но существует и рядпроблем, на которые необходимо уделить особое внимание.

Предприятиеимеет резервы для восстановления своего положения на рынке. Возможнымнаправлением развития предприятия в ближайшее время является расширениепроизводства и реализации выпускаемой птицеводческой продукции. Для этогопредприятие имеет все необходимые условия производства: производственныеплощади, опыт и технология разработки продукции, обученные кадры и персонал.

В работебыло проведено исследование системы управления персоналом на предприятии ЗАО«Марийское». Было показано, для данного предприятия все большее значениеприобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Этосвязано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинстваорганизаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

— уходквалифицированных работников;

— низкаяисполнительская и трудовая дисциплина персонала;

— недостаточнаяквалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровеньквалификации отдельных руководителей;

— неудовлетворительныйморально-психологический климат

— низкийуровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников прирешении производственных проблем;

— наличиепроблемы «Мы — Они» (конфронтация администрации и персонала).

Эти инекоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос осовершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходитсясталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу сперсоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые непозволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начатаработа с персоналом.

Стабильнаяработа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которыхявляется профессионализм работников структуры управления, поэтому в работепроведен анализ структуры специалистов управления предприятия.

Соотношениев ЗАО «Марийское» руководителей с высшим образованием к руководителям сосредним образованием на высоком уровне. Однако что касается отдела кадров — важнейшегоструктурного подразделения — эта служба отсутствует. Руководство кадрамиосуществляется здесь по-старинке: все кадровые вопросы решал директор предприятия,секретарь занимается только оформлением документов.

Припроведении анализа кадрового потенциала на предприятии необходимо отметитьтакже, что количество работников отдела кадров должно быть не менее 2 человекна общую численность работающих более 200 чел., и в фирме это не соответствуетнормативным, принятым в эффективном менеджменте.

Былопоказано, что планирование человеческих ресурсов непосредственно связано сосуществлением цели организации. Однако большинство руководителей, уделяяповышенное внимание оценке потребностей фирмы в материалах, оборудовании и др.,считает планирование человеческих ресурсов задачей, по крайней мере, непервостепенной. Между тем, забывая о том, что все процессы на предприятииосуществляются людьми такие руководители обречены на постоянное выявление иисправление ошибочных решений и действий персонала.

Планированиепотребности в персонале является начальной ступенью процесса кадровогопланирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочихместах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатномрасписании и плане замещения вакантных должностей. При расчете потребности вкадрах используются различные коэффициенты текучести кадров. Однако на ЗАО«Марийское» такие расчеты не ведутся, штатное расписание отсутствует, наборпроисходит по инициативе руководителей структурных подразделений по мерепроизводственной необходимости.

Работа скадрами на предприятии осуществляется следующим образом. Во-первых, подборрабочей силы на рынке труда среди тех, кто уже имеет определенную специальностьи опыт работы в коммунальном хозяйстве. Особое внимание уделяется и пригодностина так называемую «алкогольную зависимость», поскольку для нашихроссийских предприятий это огромный «бич». Все кадровые вопросы оприеме на работу окончательно решает генеральный директор при личномсобеседовании.

Присобеседовании выясняются следующие вопросы: физические данные, склонности,общий интеллект, культура, интересы, особые способности, характер, личныеобстоятельства. Это отнимает достаточно много времени руководители, в то время,как данными вопросами должна заниматься служба управления персоналом.

Содержаниеправил трудового распорядка и поведения на предприятии нанимаемому объясняетсязаранее. ЗАО «Марийское» проводит довольно жесткие правила трудовой дисциплины.Это также влияет на текучесть кадров. К нанимаемым на руководящие постыпредъявляются более высокие требования, чем к рабочим.

Необходимоучитывать, что подобрать специалистов в определенных областях работы достаточнотрудно даже имея насыщенный рынок труда практически по всем специальностям.

Возможностьзамены специалистов с более высоким уровнем образования в ЗАО «Марийское»существует, но реализовывать ее преждевременно без подбора подходящей кандидатурына замену. Это не относится к отделу кадров, поскольку здесь должны работатьспециалисты с достаточно высоким уровнем образования, несмотря на практическуюкомпетентность.

Для того,чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточнотолько набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобыкаждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач,независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать системуэкономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровойслужбы.

Следовательно,для такой большой фирмы, как ЗАО «Марийское» в целях улучшения эффективности еедеятельности необходимо создать службу управления персоналом и четко определитьее задачи и полномочия в связи с нынешними реалиями хозяйственной деятельностипредприятия, а также разработать систему оценки персонала, внедрить программуработы с кадровым резервом.

Такимобразом, для более эффективного управления персоналом на предприятии ЗАО «Марийское»необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, впервую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смоглапроводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития предприятия всовременных условиях.

Таким образом, основными задачами ЗАО«Марийское» на перспективу являются:

• Совершенствованиепрофессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровнясотрудников.

• Укрепление трудовой дисциплины и повышениеответственности сотрудников за результаты своей работы.

• Планирование и моделирование кадрового составав соответствии с перспективными планами развития предприятия.

• Проведениепостоянного анализа кадрового состава предприятия на предмет егопрофессионализма, профессионального соответствия занимаемым должностям.

Для того,чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточнотолько набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобыкаждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач,независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать системуэкономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровойслужбы.

Следовательно,в целях улучшения эффективности деятельности ЗАО «Марийское» необходимо создатьслужбу управления персоналом и четко определить ее задачи и полномочия в связис нынешними реалиями хозяйственной деятельности предприятия, а такжеразработать систему оценки персонала, внедрить программу работы с кадровым резервом.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Списоклитературы

1.     Абрютина М.С., Грачев А.В. Экспресс-анализ финансово — экономическойустойчивости предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. — №4. – с.135-138.

2.     Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций иэкономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий приформах хозяйствования Учебное пособие. — М.: ГАУ, 1999. – 217 с.

3.     Алавердов А.Р. Управление персоналом в рекламном агентстве. — М.: СОМИНТЭК,2001. — 256 с.

4.     Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Владос. — 1998. — 329 с.

5.     Антикризисное управление: Учебник / Под ред.Э.М. Короткова. –М.: ИНФРА-М,2001. – 489 с.

6.     Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник.- М.: Финансы и статистика, 1999. — 414с.

7.     Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ. -метод. пособие.– Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 2003. – 219с.

8.     Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика,1998. – 219 с.

9.     Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. СПб., 1994.- 117 с.

10.   Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высшихстандартов. – М.: Экономика, 2000. – 366с.

11.   Бурцев. Государственный контроль эффективности систем управленияорганизацией // Менеджмент в России и за рубежом – 2000. — №5. – с. 19-22.

12.   Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги икредит. — 2002. — №7 — с.58-61.

13.   Вачугов Д. Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства. // Социально — политическиенауки. — 1999. — 295 с.

14.   Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. По кадровой работе.– М.: Юристъ, 1998. – 367 с.

15.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998. — 528 с.

16.   Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе.Л., 1998. — 380 с.

17.   Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с.

18.   Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследованиезарубежного опыта. – Воронеж: Изд – во Воронежского гос. университета, 1998. –379 с.

19.   Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород. — 1997. -607 с.

20.   Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управленииперсоналом. Обзор зарубежных источников. – М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловаякнига, 1998. – 415 с.

21.   Иевлев В., Попова Т., Павлов Л, Реорганизация АСУ промышленногопредприятия // Компьютер-Пресс. — 1999. — №7. — с.236-244.

22.   Калоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. М.: Наука. — 1996. — 420 с.

23.   Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. –М.: ДеКа, 1999. –316 с.

24.   Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Изд-во МГУ.- 1991. — 177 с.

25.   Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово – экономическойдеятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина.– М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 471 с.

26.   Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ЛТД. — 1998. — 246 с.

27.   Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента.М., «Дело»,1993. — 654 с.

28.   Нестандартные решения при работе с персоналом // Управление персоналом. –2000. — № 12 (54). – с.17-25.

29.   Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // Вопросыэкономики. – 2001. — №12. — с.24-29.

30.   Петрушин В.И. Психология менеджмента. М.: Юнити. — 1996. — 168 с.

31.   Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд.,перераб. И доп. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 1997. – 498с.

32.   Сагитдинов М.П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики- 2004. — №6. – с.27-33.

33.   Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -Ростов — на-Дону, — 2001. — 380 с.

34.   Семенов А.К. Современный менеджмент. М.: Экономика. — 2000. -123 с.

35.   Сравнительные характеристики систем управления в России // Менеджмент вРоссии и за рубежом. – 2001. — №3. – с.23.

36.   Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО«Бухгалтерский бюллетень» — 1997. — 284 с.

37.   Страхова О.А. Организация труда управленческого персонала. СПб., 1999. — 45 с.

38.   Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.М., 1995. — 320 с.

39.   Травин В, Дятлов В. Персонал и планирование на предприятии // Службакадров. – 2001. — №7. – с.97–102.

40.   Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.

41.   Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. – 2– ое изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М – М. — 2002. – 567 с.

42.   Управление персоналом организации / Под ред.А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М,2002. — 269 с.

43.   Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений. /Под ред.Р.Марра, Г. Шмидта.М. — 1997. — 468 с.

44.   Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Зерцало, 2003. — 340 с.

45.   Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: АКАЛИС, 2002. – 516с.

46.   Фирсов А. Особенности российского и западного менеджмента // Менеджментв России и за рубежом. – 2003. — №6. – с.45.

47.   Шалавин С. Технический прогресс и персонал предприятия // Служба кадров.– 2000. — №6. – с.8 –12.

48.   Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса.М., 1998.- 190 с.

49.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.М., ЗАО«Бизнес-школа „Интел-Синтез“, 1997. — 336 с.

50.   Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма. — 1997. — 440 с.

51.   Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., ГорневА.З. Персонал предприятия: стратегия развития // Служба кадров. – 2000. — № 1 –3…

52.   Экономика предприятия: Учебник для вузов/ В.Я. Горфинкель, Е.М. Купрякови др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 367с.

/>/>Приложения

 

82,5 ц/га,корнеплоды 461,8 ц/га.

В хозяйственаиболее выгодной отраслью производства является животноводство, в основномФГУППЗ «Азановский» специализируется на производстве яиц и молока, даннаяпродукция составляет около 80% от всей товарной продукции хозяйства. Вхозяйстве в составе молочного комплекса находятся 2 молочно-товарные фермы икомплекс племенных нетелей.

Намолочно-товарных фермах содержится дойное стадо, его поголовье составляет 700голов коров. На комплексе племенных нетелей в среднем за год содержится 500голов скота. Всего в хозяйстве в 2001 году содержалось 1645 голов крупногорогатого скота.

/>Организационная структурауправления, организационно-производственная структура, состав деятельностипредприятия по ее видам

Структурауправления ФГУППЗ «Азановский» построена по функционально – линейному признаку(рис.1).

/>

Предприятиевозглавляет директор, действующий по принципу единоначалия и обеспечивающийрешение возложенных на предприятие задач.