Реферат: Совершенствование системы найма и отбора персонала (на примере ОАО "СИБИРЬТЕЛЕКОМ")

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1Значение и специфика человеческих ресурсов всовременной организации

1.2Роль и место кадровой службы в системе управленияорганизации

1.3Система найма и отбора персонала организации

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ В ОАО «СИБИРЬТЕЛЕКОМ»

2.1Характеристика объекта исследования

2.2Анализ персонала ОАО «Сибирьтелеком»

2.3Исследование системы найма и отбора в ОАО «Сибирьтелеком»

3.РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ВОАО «СИБИРЬТЕЛЕКОМ»

3.1Разработка инструмента для проведения социологического исследования

3.2Анализ результатов социологического исследования

3.3Рекомендации по совершенствованию системы найма и отбора персонала

3.3.1 Рекомендация по использованию источников набора персонала

3.3.2Рекомендация по найму дополнительной штатной единицыв качестве менеджера по персоналу

3.3.3 Рекомендация по введению системы повышающих и понижающихкоэффициентов премирования

3.3.4Рекомендация по введению надбавки за выслугу лет

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Когда разработаны планы функционирования организации,спроектирована идеальная организационная структура, наступает время длявыполнения управленческой функции – отбора и адаптации кадров.

В условиях рыночной конкуренции актуальностьотбора персонала и последующая их адаптация стали одним из главнейших факторов,определяющих выживание и экономическое положение предприятий.

До 60-х годов в вопросах найма и отбора персонала ориентировалисьлишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодательрассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, дляиспользования которых не требовалось длительной специальной подготовки.Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, аувольнение избыточного персонала практически ничего не стоило.

Сегодня предприятия предполагают серьезные усилия по отборуперсонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке, кпринятию большей ответственности. Тем не менее, в организации вполне возможнанехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимымзамещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе,то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних ивнутренних кандидатов [2; С.125].

В настоящее время происходит переход к активным методам отбораперсонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числасоискателей, удовлетворяющих требованиям. Совершенствуется процедура самогоотбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровыхслужб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации(характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнениюработника и его заменой новым сотрудником. Такой подход в современных условияхстановится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей вквалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровыхслужб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурахотбора [9; С.218].

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определениипринципов, методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации,необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологиизакрепления, профессионального развития персонала.

Подборперсонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибкаобходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людейявляется большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющийперсоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные –плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Строгие требования кподбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнитьтем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу [18;С.352].

По оценкамведущих специалистов рекрутских агентств в России профессиональный подборперсонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управлениячеловеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее числолюдей разделяет мнение о том, что способность организации эффективно управлятьсвоими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.Не надо забывать, что «Кадры решают все!» [17; С.245].

 Такимобразом, тема совершенствования найма, оценки, отбора приема персонала внастоящее время является очень актуальной.

 Темасовершенствования найма, оценки, отбора приема персонала является достаточноразработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существуетмножество концепций и школ управления персоналом и разработана масса методик покачественному найму и отбору кадров, множество точек зрения, порой дажепротивоположных.

Практическоезначение данной работы определяется возможностью использования ее результатовпри управлении персоналом в организации.

Объектомисследования являются система приема на работу и отбора персонала организации.

Предметомисследования выступает система и реализация процессов приема на работу и отбораперсонала, действующие в организации.

Методологическойосновой послужили теории и концепции, традиционные как для современной западнойуправленческой науки, так и для современной отечественной.

Информационнойбазой дипломной работы явились фактические материалы, опубликованные в научнойлитературе и периодической печати, а также материалы, собранные авторомнепосредственно в ОАО «Сибирьтелеком».

Цельюнастоящего дипломного проекта является совершенствование системы приема наработу и отбора персонала ОАО«Сибирьтелеком».

Длядостижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, аименно:

-         исследоватьпонятие приема и отбора персонала, а также обеспечение и принципы отборакадров;

-         исследоватьпонятия и особенности приема и отбора персонала в организации;

-         датькраткую характеристику ОАО «Сибирьтелеком»

-         проанализироватьсостояние системы найма и отбора персонала в обществе;

-         рассмотретьперечень документов, необходимых для обеспечения процесса найма и отбораперсонала;

-         предложитьмероприятия по совершенствованию системы найма и отбора персонала в ОАО «Сибирьтелеком».

Структурадипломной работы состоит из введения, трех разделов, заключения, спискаиспользованной литературы, приложений.

1.        ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Значение и специфика человеческихресурсов в современной организации

В 70-е годы в управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы»и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционныхнаименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческихресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня онаиспользуется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах икомплектованию штата (планирование «человеческих ресурсов») и применительно кповышению квалификации и профессиональному развитию работников («развитиечеловеческих ресурсов»). Изменения отражают переосмысление роли и местачеловека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новыхтеоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие,внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

В то же время, став общеупотребительной, новая терминология самапо себе уже ничего не обозначает, за «сменой вывески» кадровых служб во многихкорпорациях не стоит реальных изменений. Концепция и практика кадровой работыформировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынкарабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателяперед уволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом илив «добровольном» порядке). Соответственно дополнительные расходы на персоналрассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаяхсвести их к минимуму.

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала воснове принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы «научногоуправления». Буржуазная наука управления требовала минимизации зависимоститехнологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований,в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимость производстваот качества труда исполнителей. Расщепление технологического процесса на простейшие,элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований коператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации.Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и междутрудом исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическимиуровнями управления [13; С.318].

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управленияперсоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческихотношений», состоит в признании экономической целесообразностикапиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее втрудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полноговыявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Концепциячеловеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией,появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпорацийв производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлениемэтих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающимфактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченностьквалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплотьдо операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другиеобстоятельства, определяющие эффективность использования персонала.

Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» являетсяприложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. Приэтом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуетсяопределенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. Кним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальноестрахование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуютсяспособностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именноэта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческихресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительноститруда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник свысоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании болеевысокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы. Влияние факторатруда характеризуется двумя моментами: количественными (увеличение численностирабочей силы) и качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияниеНТР на производство. Это влияние осуществляется через изменение технологии иорганизации производства, рост обученности работников, изменение ихпрофессионально-квалификационной структуры [7; С.400].

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсовявляется рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства иотказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которогоне требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Темсамым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовыми ресурсамии основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управленияперсоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо.Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынкетруда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудногокапитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорациисоздавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала вработоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же новогоработника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный«износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации. Начинаяс 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, большая часть крупныхфирм стала перестраивать работу кадровых служб. Прежде всего, возрослаактивность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовкивысококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах.Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планированиечеловеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей,разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявлениенедостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий,обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих ивысокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов»инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Компетентность и личная «заинтересованностьв фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общиерезультаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая системувознаграждения, социального страхования и различных льгот, ориентирована назакрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой срядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввидупреждевременного физического или морального (устаревания профессиональныхнавыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированныйподход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужденбыл перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпорацийк тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников.Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняетсядаже в распределении расходов на обучение. Откровенно прагматическая концепциячеловеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве иуправлении определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные вчеловека» за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовкеи переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда),должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» являетсяпосылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способностиработника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы.Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальнымиразличиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность.Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточныхзвеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющиезаняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровеньсложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, рядполномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Вомногих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих внижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп».Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностныхтребований, уровне ответственности определяют обязательность специальнойподготовки и повышения квалификации работников. Считается, что в результатеобучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим)может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены [24; с.24-27].

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознаниеограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов,управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит кконкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями.Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстроизменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характеромпрофессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм наобучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации ипереподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочейсилой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливаетобщие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства являетсяконкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методамвербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб.Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже всреднем обходится фирме в три раза дороже по сравнению с обычными методамиотбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такиезатраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в негоинвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточнопродолжительном и комплексном использовании этого специфического «ресурса».

В практическом плане подобный подход связан с такими новымимоментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельнымкатегориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыковс формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбораперсонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применениявнутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованнойоценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмыимеющегося потенциала каждого работника и т.д.

В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменнойсоциальной инфраструктуры различного назначения – от кафетериев доврачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условийтруда и более общие программы «повышения качества трудовой жизни».

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокогокачества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении и разработкеновых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления.Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали «Ассоциацию отслеживаниявнешней среды», которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияниеновой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов науправление человеческими ресурсами.

Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическимаргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала инеобходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех жеслучаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы,низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономическойконъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактическисочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда[22; с.13-21].

1.2 Роль и место кадровой службы всистеме управления организации

Кадровая политика охватывает широчайший круг вопросовжизнедеятельности предприятия – это и система оплаты труда, и системаматериального поощрения, привлечения и продвижения по службе, и оценкаэффективности, и оценка трудовой мотивации [2; С.125].

Кадровая служба предприятия – это совокупность специализированныхструктурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми вних должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призваннымиуправлять персоналом в рамках избранной кадровой политики [6; С.303].

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не толькоруководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, нои действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальныхпрограмм, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции,структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развитияэкономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала ввыполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

В условиях ориентации экономики на использование экстенсивныхметодов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделомкадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта. Функцииотдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму иувольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров довторостепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишьуказания руководства предприятия и заказы руководителей структурныхподразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратегии развитиякадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальныхпрограмм, как федерального, так и не федерального уровня. Таким образом,кадровая служба является основным структурным подразделением компании поуправлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнениюработников, а также по организации их обучения, повышения квалификации ипереподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условновыделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можновыделить такие как: социально-психологическая диагностика; анализ ирегулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителяи подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами истрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управлениезанятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадровогопотенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контрольделовой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптацияработников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросовтрудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики иэстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могутвыполняться совместно с основными, но, как правило, управленческоераспорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала)подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техникибезопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг(например, организация информационной связи, услуги в области социальнойинфраструктуры) [9; С.218].

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общаячисленность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0-1.2% от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службыуправления персоналом во многом определяются уровнем организационного,финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства [26;С.16].

Управление персоналом — функция не только кадровой службы. По томуили иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участиепринимают и другие субъекты управления – линейные руководители производственныхподразделений вместе с подчиненными им специалистами. В высших эшелонахуправления (дирекции) решаются вопросы стратегического порядка: формируютсякадровая политика, стратегия и тактика ее реализации, задания на разработкуметодических и нормативных материалов (документов), осуществляются контроль заих выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.

На уровне отдельных производств в объединении работа по управлениюперсоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управлениякадрами между аппаратом дирекции и руководителями отдельных производственныхструктур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, чтоповышает ответственность за результаты. Функции управления кадрами на уровнецеха выполняют линейные руководители цеха (начальник цеха, мастера, бригадиры),а также специалисты цеховых управленческих структур (экономисты,инженеры-организаторы, нормировщики), цеховые общественные организаций (преждевсего профсоюз). Линейные руководители участвуют в наборе персонала, а мастеравместе со специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного трудаи использования работника по его способностям.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором икоординатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнятьфункцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях,осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников,социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников[10; С.123].

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет итребования к кадровой службе, в частности необходимость проведениянаучно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов,причин, последствий применительно к трудовым отношениям), установлениеконтактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости ипрофориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами,специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изученияситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации ит.д. Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:

-         ее структуризации и конкретизации функций каждой структурнойединицы;

-         взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самойслужбы;

-         органической связи работы кадровой службы с работой технической иэкономической службой предприятия;

-         кадровогообеспечения службы [19; С.230].

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктованоследующими объективными обстоятельствами:

1.        Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая службаразвивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицитатрудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшееиспользование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам,возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численностиперсонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первомэтапе перехода к рыночной экономике.

2.        Уменьшение численности работников должно быть компенсированобольшей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификациейработника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборенаправлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности формобучения и стимулирования их труда.

3.        Реализация перестройки кадровой политики влечет за собойрасширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение ихсамостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровойполитики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема иувольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует напредприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научнообоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального идолжностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личнымикачествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплатытруда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровойполитики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы вкадровых службах. Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществлятьсяв следующих направлениях:

-         обеспечение комплексного решения задач качественного формированияи эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всемикомпонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентациимолодежи до заботы о ветеранах труда;

-         широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленнойподготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формойпривлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих дляпредприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающаяподготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии вотраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствованияпланирования подготовки кадров;

-         планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом длявыдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, какпланирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение поиндивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов,обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

-         активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовыхколлективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основесовершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

-         обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости,что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства ипереобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот икомпенсаций;

-         переход от преимущественно административно-командных методовуправления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки,широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современныхусловиях становятся органами организационно-методического обеспечениявыборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц передтрудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применятьметоды психологического тестирования, социологические методы изученияобщественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами,подчиненными и др.;

-         укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами,повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системыподготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышенияквалификации;

-         обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, атакже ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи сэтим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационныефирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическуюпомощь кадровым службам [23; с.18-23].

В условиях становления рыночной экономики открываетсяпринципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно инымифункциями и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка ихдеятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий,в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям. Необходимостьподобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровыйсостав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуетзадачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуютприведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методическогообеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинствапредприятий [21; с.9-14].

1.3      Система найма и отбора персонала организации

Наборперсонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на вседолжности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбираетнаиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально повсем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным.Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницеймежду наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываютсятакие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечениемсрока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Наборобычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набораотносятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах,обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры,направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления навозможные в будущем вакансии [25; с.54-57].

Большинствоорганизаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации.Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышаетих заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанностьработников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можнополагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного ростаот степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в болеепроизводительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемыисключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию неприходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярнымметодом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации оботкрывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторыеорганизации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейсявакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будутрассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом являетсяобращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей илизнакомых [11; С.480].

Однаиз основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего«выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты илизанизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могутвозникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновениетакого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличениютекучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработалипрограммы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой»,которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательныестороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежатьразочарования и сократить текучесть кадров.

Наэтапе отбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболееподходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинствеслучаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполненияфактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, которыйпредставляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективноерешение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться наобразовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опытепредшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разрядутаких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научныйработник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующаянаучная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокогоуровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, атакже совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными.Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительногоконтроля качества человеческих ресурсов.

Ктрем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся дляпринятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центрыоценки.

Испытания:поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которыепомогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностивыполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можнопривести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрациюречевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытанийпредусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровеньинтеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность всебе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытаниябыли полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция междувысокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателямиработы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошосправляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чемте, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланкизаявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствамопределения способностей или психологических характеристик, тоже успешноприменяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например,конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы,зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д.,тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данныепомогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, ужеработающих в данной организации.

Центрыоценки: центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировойвойны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ.«Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбораруководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы,такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отборакандидатов на повышение. В Центрах оценивают способность к выполнению связанныхс работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемоеупражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющегогипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения –как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различнуюинформацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме сподчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливатьприоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего.Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость,навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся:устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологическиетесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью [30].

Исследованияпоказали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозированиярабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычноиспользуются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования:собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отборакадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу безхотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга можетпотребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Прежде чемприступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависитглавным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (поотдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также отместа проведения собеседования. Если проводится поиск большого числасотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование врегиональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительныхсобеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводитсяцентрализованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ееподразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образакомпании.

Послетого как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежнихработодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессусобеседования. После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступатько второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: ксоставлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатови ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляетсяоценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элементобъективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однакоисследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседованийкак инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный ипсихологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решенияо кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальнойчасти собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оцениватькандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседованиенепосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо,то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже оченьхорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятныхкандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей меренапоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированныеинтервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точностьэтого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на техвопросах, которые конкретно относятся к данной работе [28].

2.        АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «СИБИРЬТЕЛЕКОМ»

2.1 Характеристика объектаисследования

Общество учреждено по решениюучредителей в форме акционерного общества открытого типа «Сибирьтелеком»(протокол учредительного собрания от 8 ноября 1994г.). Решением внеочередногообщего собрания акционеров наименование организационно правовой формы Обществаи его название приведены в соответствие с действующим законодательством иопределены как открытое акционерное общество «Сибирьтелеком», в дальнейшемименуемое «Общество».

Исполнилось 10 лет с моментаоснования в Братске открытого акционерного общества «Сибирьтелеком». Идеясоздания нового предприятия связи в г. Братске возникла в августе 1994 года,когда назрела необходимость реконструкции действующей ОАО «Сибирьтелеком»,которая к тому времени проработала уже более 30 лет. Декадно-шаговоеоборудование устарело и физически и морально, его невозможно было дальшеэксплуатировать. Поэтому было решено в конгломерате с банком, с рядомкоммерческих структур организовать открытое акционерное общество дляреконструкции ОАО «Сибирьтелеком», установить новое оборудование, и не толькопереключить всех абонентов, но и развить дополнительные мощности на 3 000номеров, учитывая, что в этой, центральной, части города очередь на установкутелефонов тянулась с 70-х годов. В состав учредителей вошли на первом этапе ОАО«Электросвязь» Иркутской области с контрольным пакетом акций, акционерныйкоммерческий муниципальный банк «Падун», а также предприятия города, которыевзяли на себя чисто технические решения и участвовали в управленческойдеятельности. Всего насчитывалось 6 юридических лиц, которые в своейдеятельности руководствовались нормативными актами и ПостановлениямиПравительства. Переговоры с Уфимским концерном «БЭТО», производителем цифровыхстанций, завершились успешно. Завод пошел навстречу братчанам и поставилоборудование. 3 марта 1995 года считается официальным днем рождения ОАО «Сибирьтелеком»,монтировать оборудование начали с середины марта. Работы завершилисьпрактически за 9 месяцев, в декабре 1995 года новая станция уже проходилатестирование.

Переключение всех абонентов старой «Сибирьтелеком» было выполненобесплатно, а это, ни много ни мало 7 000 номеров. Параллельно реализовывалась ипрограмма развития. 26.03.96г. был установлен первый телефон. Каждые три месяцаустанавливали около 250 новых телефонов и одновременно производилосьпереключение действующих абонентов «Сибирьтелекома».

Насегодняшний день среднесписочный состав персонала – 80 человек и полностьюзаконченный цикл производства с техническим обслуживанием оборудования,линейных сооружений, с отделом продаж, маркетинга, исследования рынка.Коллектив работает дружный, сплоченный. Большая часть – бывшие работники другихпредприятий связи. Квалификация и умение работать на должном уровне. [32]

МестонахождениеОбщества – 665708, Российская Федерация, Иркутская область, Братск, ул. Ленина,43. Почтовый адрес Общества: 665700, Российская Федерация, Иркутская область,г. Братск, а/я 2340.

Обществосоздано с целью извлечения прибыли на основе оказания услуг в областиэлектрической и радиотелефонной связи, системы персонального радиовызова иинформатики.

Правовое регулирование деятельностиОбщества осуществляется Конституцией РФ, ФЗ «Об акционерных обществах», ФЗ «Освязи», иными законами и правовыми актами РФ.

Общество создано на неограниченныйсрок.

Обществоявляется коммерческой организацией, Уставный капитал которой разделен наопределенное количество акций, удостоверяющих обязательные права АкционеровОбщества по отношению к Обществу.

Основныевиды деятельности Общества: инженерно-консультационные услуги, предоставлениеуслуг местной телефонной связи и информатики, маркетинг услуг местнойтелефонной связи и информатики, реклама местной телефонной связи и информатики,информационные услуги для клиентов местной телефонной связи, подготовку иобучение специалистов в области местной телефонной связи и информатики.

Органамиуправления Общества являются Общее собрание акционеров, Совет директоровОбщества, Генеральный директор Общества.

Общеесобрание акционеров Общества является высшим органом управления Общества. Обществоимеет линейно-функциональную структуру, во главе которой находится генеральныйдиректор (Приложение 1).

2.2Анализ персонала ОАО «Сибирьтелеком»

Среднегодоваячисленность работников ОАО «Сибирьтелеком» на 2008 год составляет 80 человек,большей частью которой являются женщины. Динамику изменения численности составаработников по годам можно посмотреть на рис. 1.

/>

Рис. 1. Динамика изменения численности составаработников по годам

Соотношениечисленности женщин и мужчин, работающих в ОАО «Сибирьтелеком», по годам можноувидеть на рис. 2, 3, 4.

/>

Рис. 2. Соотношение численности женщин и мужчин,работающих в

ОАО «Сибирьтелеком» в 2007 году

/>

 Рис.3. Соотношение численности женщин и мужчин, работающих

в ОАО «Сибирьтелеком» в 2008 году

/>

Рис. 4. Соотношение численности женщин и мужчин,работающих

в ОАО «Сибирьтелеком» в 2009 году

Текучестькадров в Обществе очень высокая. Коэффициент текучести кадров (Ктк)определяется делением числа работников фирмы (подразделения), уволенных понеплановым причинам (Чунп) на среднесписочное число работников (Чсс)за тот же период (в %) (2.1):

Ктк =Чунп / Чсс* 100 (%), (2.1)

т.е. 14 / 80*100(%)

Таким образом, коэффициент текучести кадров за 2008г.получился 17,5.

Увольняютсяисключительно по своему желанию. В основном это сотрудники технического отдела.Это связано с тем, что работников не устраивает их заработная плата. В среднемзаработная плата у рабочих – 9 000 руб., у специалистов – 12 000руб., у руководителей – 33 000 руб., у других служащих – 9 000 руб. Аведь согласно статистическим данным, в г. Братске средний размер заработнойплаты равен 13 093 руб.

Наместо уволившегося (уволенного) работника быстро находится замена. В основномна вакантные места набирают персонал «по связям», т.е. по рекомендациямзнакомых. В технический же отдел принимают работников по объявлениям.

Здесьработают люди разных возрастов: в отделе по работе с населением в основномсидят молодые девушки приятной внешности, полы же моет относительно пожилаяженщина. Большинство работников состоят в браке и имеют детей (Приложение 2). Приприеме на работу основным требованием является наличие высшего юридического илиэкономического образования (за исключением тех, кто устраивается в техническийотдел). В Обществе не существует курсов повышения квалификации, однакосотрудники некоторых отделов (кадровый отдел, бухгалтерия) должнысамостоятельно изучать по своей профессии дополнительную литературу, которуюОбщество выписывает по почте. В Обществе в основном работают опытные сотрудникис большим стажем, которые успели зарекомендовать себя с хорошей стороны.

2.3Исследование системы найма и отбора в ОАО «Сибирьтелеком»

Каки любая организация, Общество сталкивается время от времени с такой проблемойкак потребность в кадрах. Под потребностью в кадрах понимается количествосотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации,в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

Принаборе кадров учитывается положительный и отрицательный опыт, который организацияприобрела при решении такой задачи, как создание слаженного хорошегоколлектива.

Ответственностьза отбор сотрудников и итоговое решение о приеме того или иного кандидатацеликом ложится на плечи руководителя. Самим же процессом занимается юрисконсульт.Именно он и ответил на вопросы интервью автора, на основании ответов на которыеи был проведен анализ отбора и приема персонала на ОАО «Сибирьтелеком». Списоквопросов, заданных в интервью, выглядит следующим образом:

1.        Какимобразом вы составляете объявление о приеме на работу, из каких блоков оно состоит,какую информацию содержит?

2.        Каковыэтапы процедуры отбора персонала при приеме на работу?

3.        Каковыпринципы отбора кадров?

4.        Какпроводится собеседование, каковы его функции, кто проводит собеседование, какиецели ставятся перед теми, кто проводит собеседование, что выявляется в ходесобеседования, каковы причины отказа при приеме на работу, кто принимаетрешение о приеме кандидата на работу?

 Привыполнении своей работы юрисконсульт руководствуется следующей литературой:

-         штатноерасписание (Т-3);

-         положениеоб оплате труда (положение 1);

-         правилавнутреннего трудового распорядка (правила ВТР);

-         графикотпусков (Т-7);

-         графиксменности;

-         положениео структурном подразделении;

-         должностнаяинструкция;

-         регистрационнаякнига;

-         трудовойдоговор;

-         документыличного дела, а также другие документы;

-         основанияк приказам по личному составу и информационно-справочные документы.

Процедураотбора кадров в ОАО «Сибирьтелеком» состоит из нескольких этапов:

         1. Составлениеи подача объявления – объявление о наличии вакантной должности составляетсяюрисконсультом и затем подается в печатные издания, на радио и телевидение.Текст объявления включает следующие блоки:

1)       должность;

2)       обязанности;

3)       требования:

-          обязательные;

-          желательные;

4)        условиятруда.

         2.Собеседованиепо телефону – на данном этапе происходит первичный отсев кандидатов, послекоторого остается примерно 30-40% от числа откликнувшихся. Образец (вариант)бланка телефонного интервью выглядит следующим образом (табл. 2):

Таблица 2

Бланк телефонногоинтервью

Вакансия Бухгалтер Имя Телефон для связи Образование Дополнительное образование Аттестат профессионального бухгалтера Да ____ Нет ____ Опыт работы в бухгалтерии, лет Бухгалтерия, сколько лет Опт ___ Розница ___ Производство___ Торговля___ Налоговые проверки Да ____ Нет ____ С какими компьютерными программами работали? График работы Ожидаемая зарплата

         Еслина половину из составленных в интервью вопросов кандидат ответил положительно,то его приглашают придти заполнить анкету-резюме.

         3. Заполнениеанкеты-резюме – на данном этапе происходит максимальный отсев лиц, чьи личныекачества и наклонности не подходят для вакантной должности. Образецанкеты-резюме представлен в приложении 3.

         4. Собеседованиес юрисконсультом, который затем выдает свое решение руководителю организации;

         5. Заключительный этап, на котором руководительсовместно с юрисконсультом принимает решение о приеме на работу кандидата навакантную должность или об отказе кандидату.

Далеекандидат на должность заполняет заявление о приеме на работу, оформляет вотделе кадров трудовой договор на основе следующих документов:

1)        паспортили иной документ, удостоверяющий личность;

2)        трудоваякнижка;

3)        документоб образовании;

4)        страховоесвидетельство государственного пенсионного страхования;

5)        документывоинского учета;

6)        ИНН;

7)        направлениео пройденном медицинском осмотре.

Принятыйна работу сотрудник ознакамливается с положением о порядке найма персонала ипредоставленной ему должностной инструкцией, а юрисконсульт знакомит работникас персоналом предприятия, с которым ему предстоит работать. На нового работникасразу заводят личную карточку, которая содержит следующие сведения:

1.        Общиесведения: ФИО, дата и место рождения, гражданство, знание иностранного языка,образование, специальность по диплому, профессия, стаж работы (общий,непрерывный, дающий право на надбавку за выслугу лет, дающий право на другиельготы и др.), семейное положение, состав семьи с указанием года рождениякаждого члена семьи, данные паспорта, домашний адрес, телефон.

2.        Сведенияо воинском учете, которые заполняются на основании военного билета.

3.        Приемна работу, переводы на другую работу – в данном разделе указываются сведения отом, где, кем и когда работал претендент на вакансию, его оклад на занимаемойдолжности, а также куда и в связи с чем он был переведен на другое место работы.

4.        Аттестация– дата, решение комиссии, дата и номер документа, основание.

5.        Повышениеквалификации – дата, вид повышения квалификации, наименование образовательногоучреждения, свидетельство, дата и номер.

6.        Профессиональнаяпереподготовка – дата, специальность, документ, основание.

7.        Поощренияи награды – наименование награды, документ.

8.        Отпуск– за какой период, основание, количество рабочих дней основного отпуска,дополнительный отпуск, дата начала основного и дополнительного отпуска, датаокончания основного и дополнительного отпуска.

9.        Социальныельготы, на которые работник имеет право в соответствии с законодательством.

10.     Дополнительныесведения – этот раздел заполняется для полноты учета сведений о сотрудниках,обучающихся в учебных заведениях, учета работающих инвалидов и т.д.

11.     Основаниеувольнения – дата увольнения, приказ.

Юрисконсультосуществляет контроль над организацией и проведением внутрифирменнойподготовкой кадров.

Значимостьправильного решения проблемы найма на работу связана с высокой стоимостьюкадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему отбора, в первую очередь ОАО «Сибирьтелеком»определяет, нужен ли данный человек или нет (намного дороже будет стоить ошибка(например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе)).

Определеннуюпомощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различныеисточники информации:

1)        заявлениео приеме (первое общее впечатление о кандидате); фотография (внешность);

2)        биография(процесс становления, детали личности);

3)        личнаяанкета (систематизация самой важной информации о поступающем, хранение даннойинформации);

4)        диплом(успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о квалификации);

5)        трудоваякнижка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационнаяхарактеристика);

6)        рекомендации(профпригодность);

7)        разговорс поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление опоступающем);

8)        пробнаяработа (умения и навыки в работе).

Приотборе кадров Общество руководствуется рядом принципов, первый из которыхсостоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека, и поиск неидеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для даннойдолжности кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек несмогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо, скорее всего, самитребования завышены и их нужно пересматривать.

Другимпринципом является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемыхсодержанием работы, индивидуальным качествам претендента: образования, стажа,опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

Принаборе извне в первую очередь рассматривается бланк заявления кандидата, резюме,в котором указывается, где кандидат работал до подачи заявления в Общество,если нет трудового стажа (т.е. это может быть и выпускник ВУЗа), то где учитсяили учился и с какой успеваемостью. В дальнейшем проводится собеседование.

Основнаяцель отборочного собеседования в ОАО «Сибирьтелеком» состоит в том, чтобыопределить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно лион компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникаетнеобходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередьсравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями,предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочноесобеседование выполняет следующие функции:

-         информированиекандидатов о деятельности Общества и объяснение им преимуществ работы в ней;

-         реалистичноеописание работы;

-         выяснение,подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми дляэтой работы, они обладают;

-         прояснениеожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей(это бывает уместно);

-         предоставлениекандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемуюработу.

Юрисконсультотводит определенное количество времени для беседы с каждым кандидатом и нестарается встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день,т.к. проведение собеседования – достаточно утомительное занятие, и встреча водин день с более чем с шестью кандидатами может означать, что он не сумеет ихвсех справедливо оценить.

Припроведении собеседования юрисконсульт составляет определенный плансобеседования. Он же готовит вопросы, которые необходимо будет задать кандидатуво время собеседования. Основные вопросы к кандидату он формулирует заранее.Форма допроса здесь неприемлема, в то же время необходимо уметь задавать «трудные»вопросы. В сложных ситуациях инициатива должна исходить от юрисконсульта. Приэтом нужно обладать не только умением слушать, но и умением вести собеседованиев нужном русле, по заранее намеченному плану и временному интервалу. От юрисконсультазависит не только оценка соответствия кандидата предъявляемым требованиям.Сегодня необходимо уметь донести до соискателя, что это именно та компания,которую он ищет, что в ней он сможет не только самореализоваться, но иобогатиться дополнительными знаниями и опытом. Результатом интервью должнастать определенная информация о кандидате. Юрисконсультом выявляются:

-         сильныеи слабые стороны кандидата;

-         профессиональныйопыт, навыки и знания;

-         готовностьк обучению, ориентация на развитие;

-         готовностьк сотрудничеству;

-         мотивация,трудовые ценности;

-         инициативность,готовность брать на себя ответственность;

-         ориентацияна достижения;

-         уровеньсамооценки, уровень притязаний.

Иногдав Обществе практикуется собеседование напрямую с руководителем структурногоподразделения. Оно может проводиться сразу после интервью с юрисконсультом либов другое назначенное время. Целесообразность такой встречи определяет юрисконсульт,руководствуясь установленной в компании процедурой отбора. В ходе встречи сруководителем структурного подразделения в значительной степени уточняютсяпрофессиональные навыки кандидата, его психологическая совместимость,выясняются организационные вопросы.

Восновном в Обществе отбирают по следующим критериям:

-         отбираютработников, оценивая их по полученному имиобразованию. При равныхпоказателях руководитель предпочитают более высокое образование. Но этихарактеристики увязывают с успехами на работе, и критерий образованностинепременно сравнивается с требованиями выполняемой работы. Руководитель изучаетпродолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемойработе;

-         практическийопыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтомупредпочтение отдается найму работников с опытом.

Чаще всего причинами отказа при приеме на работу в ОАО «Сибирьтелеком»после проведения собеседования являются следующие негативные характеристики:

1.        Плохое личное впечатление.

2.        Слишком агрессивен, подавляет окружающих («все знает»).

3.        Не способен ясно выразить свои мысли (плохое произношение,грамматика).

4.        Не планирует свою карьеру (нет целей и намерений).

5.        Мало интереса и энтузиазма (пассивный, безразличный).

6.        Недостаточно уверенности и уравновешенности (нервный, легкосмущается).

7.        Избегает участия в деятельности.

8.        Чересчур много значения придает деньгам (интересуется только тем,где предложат больше).

9.        Плохие успехи в обучении (получал только переходной балл).

10.     Не хочет начинать с нижней ступени (ожидает слишком многого ислишком быстро).

11.     Извиняется (заглаживает неблагоприятные факты в прошлом).

12.     Недостаточно тактичен.

13.     Недостаточно зрел.

14.     Недостаточно воспитан (дурные манеры).

15.     Недостаточное социальное понимание.

16.     Есть приметы неприязни к обучению.

17.     Избегает смотреть в глаза интервьюеру.

18.     Вялое рукопожатие.

19.     Нерешителен.

20.     Неряшливо заполненное заявление о приеме.

21.     Опоздал на интервью без уважительной причины.

Поокончании собеседования линейный руководитель проводит оценку полученныхрезультатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписываетсятрудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и если кандидат пройдетуспешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, при этомподписывается Трудовой договор.

3.РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ВОАО «СИБИРЬТЕЛЕКОМ»

3.1Разработка инструмента для проведения социологического исследования

Чтобывыделить положительные и отрицательные черты при проведении найма и отбораперсонала в ОАО «Сибирьтелеком», а также дать правильные рекомендации, былопроведено социологическое исследование. В качестве инструмента этогоисследования автор использовал составленную им анкету, которую заполнили 50 работников(63%) Общества. Из них оказались 25 рабочих, 5 специалистов, 2 руководителя и18 других служащих (приложение 2). Образец анкеты, как инструментсоциологического исследования, включает такие блоки вопросов, как «Общие»,«Прием на работу», «Условия труда», «Отношения между служащими» и «Мотивацияперсонала» (Приложение 4)

Наосновании данных ими ответов и был проведен анализ системы найма и отбораперсонала, а также даны определенные рекомендации.

3.2Анализ результатов социологических исследований

Проведясоциологическое исследование среди персонала ОАО «Сибирьтелеком» (Приложение 2),автор проанализировал полученные ответы. Результаты оказались такими:

1.        Большинствоработающих в Обществе – это люди в возрасте от 25 до 45 лет, с высшимобразованием, состоящие в браке, также имеющие стаж работы более 10 лет (рис.5, 6, 7, 8).

/>

Рис. 5. Возраст работников ОАО «Сибирьтелеком»

/>

Рис. 6. Семейное положение работников ОАО «Сибирьтелеком»

/>

Рис. 7. Образование работников ОАО «Сибирьтелеком»

/>

Рис. 8. Стаж работы работников ОАО «Сибирьтелеком»

О вакансии на должность, которую работники занимаютна данный момент, они узнали либо через объявления, либо через знакомых (рис.9).

/>

Рис. 9. Источники информации о вакантных местахработников ОАО «Сибирьтелеком»

2.        Собеседованиедля всех прошло легко и непринужденно, юрисконсульт произвел на большинствоработников впечатление приятного человека, но при этом он был крайне некомпетентен, и порой создавалось впечатление у нанимающихся, что юрисконсультплохо знает свое дело (рис. 10).

3.        

/>

Рис. 10. Первое впечатление работников ОАО «Сибирьтелеком»о юрисконсульте во время проведения собеседования

4.        Вовремя проведения собеседования юрисконсульт не практиковал никаких тестов вотношении претендентов на более полное раскрытие личности, при этом на каждогопретендента он затрачивал всего около 20 минут.

5.        Всехработающих устраивают условия труда, единственным недостатком они считаютотсутствие столовой, что приводит к тому, что голод порой заставляет людей нервничатьи злиться по мелочам.

6.        Коллективв ОАО «Сибирьтелеком» слаженный, дружный, отношения между большинствомсотрудников хорошие, каждый готов придти на помощь друг другу как в профессиональнойсфере, так и в личной жизни; между некоторыми сотрудниками существуют толькоделовые отношения; ну и меньшинство вообще практически ни с кем не общается(рис.11).

/>

Рис. 11. Отношения между работниками ОАО «Сибирьтелеком»

7.        Окружающиев коллективе обладают такими качествами, как доброта, отзывчивость, знаниесвоего дела, компетентность, терпеливость, трудолюбие.

8.        Средиимеющегося персонала не хватает новаторов, лидеров.

9.        Длябольшинства работников стимулом для работы в Обществе является заработнаяплата, а также общение с людьми (рис. 12).

/>

Рис. 12. Стимул для работы у сотрудников ОАО «Сибирьтелеком»

10.     Заработнаяплата не устраивает большую часть работающего персонала Общества (рис. 13).

/>

Рис. 13. Устраивает ли заработная плата работников ОАО«Сибирьтелеком»

Проведенноесоциологическое исследование позволило выявить ряд проблем, имеющихся вОбществе. Среди них можно выявить такие проблемы, как:

1)        наборперсонала на вакантные должности ведется извне, а не посредством внутреннегонабора;

2)        юрисконсульт,проводя собеседование, произвел на большинство устраивающихся впечатление хотьи приятного внешне, но некомпетентного в своей рабочей области человека; этоговорит о том, что он не справляется должным образом с возложенными на негообязанностями;

3)        большинстворабочих не устраивает заработная плата, в связи с чем происходит частая сменаперсонала в Обществе.

         Чтобырешить выявленные проблемы, автор предлагает ряд рекомендаций.

         3.3Рекомендации по совершенствованию системы найма и отбора персонала

3.3.1 Рекомендация по использованию источников набора персонала

Проанализировавпроцесс приема на работу и отбора персонала на ОАО «Сибирьтелеком», можносказать, что в целом Общество правильно осуществляет отбор персонала приустройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, есть и свои минусыили недочеты.

Так,например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель используетсвои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых емупорекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведьпродвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, этоповышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокогоуровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижениястарых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться методизвещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

-         обнародование всех возможных должностей, открытых для повышенияили перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

-         опубликование основных подходов и критериев, по которым будетпроводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификацииработников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы наданном предприятии);

-         опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, которыйзаймет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

-         распространение достаточного количества бланков заявлений;

-         информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятияих на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечьперсонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства,так и недостатки [20; с.23-26]:

1.        Преимуществавнутриорганизационного привлечения рабочей силы:

-         предоставление шансов для роста (повышает привязанность корганизации, улучшает психологический микроклимат на производстве);

-         незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

-         знание претендентом данной организации;

-         знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;

-         возможность более быстрого выполнения штатной должности;

-         освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;

-         «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадровогопланирования;

-         целенаправленное повышение квалификации персонала;

-         избежание неэкономичной текучести кадров.

2.        Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

-         меньше возможностей для выбора;

-         при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

-         возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организацииотносительно конкретного работника;

-         разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижениякакого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженностиили соперничества;

-         слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратствапри решении деловых вопросов;

-         занятие штатных должностей или назначение на новую должность «радисохранения мира»;

-         нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное времяна данном предприятии;

-         снижение активности работающих в результате автоматизма приповышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместительвсегда становится преемником!).

3.        Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:

-         более широкие возможности выбора;

-         новые импульсы для организации;

-         человеку со стороны легче добиться признания;

-         прием на работу непосредственным образом покрывает потребность врабочей силе.

4.        Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:

-         более высокие затраты на привлечение рабочей силы;

-         большая доля принимаемых на работу со стороны содействует ростутекучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);

-         отрицательное воздействие на психологический микроклимат ворганизации;

-         более высокая степень риска испытательного срока;

-         отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс делатребует затрат денежных средств и времени);

-         расход большего количества времени на занятие штатной должности;

-         новому для организации человеку, «поставленному впереди других»,приходится вначале заниматься устранением напряженности;

-         в случае перемены должности у людей существуют представления оболее высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением поработе;

-         блокирование возможностей служебного роста.

Если Обществу нужны дополнительные работники на короткий срок илиесли дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использоватьвнутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источниковиспользуются следующие методы:

-         рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникаморганизации;

-         обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работусвоих друзей и знакомых.

3.3.2 Рекомендация по найму дополнительной штатной единицы вкачестве менеджера по персоналу

Одним из важнейших недостатков в структуре Общества является то,что процедурой найма и отбора персонала, а также всей кадровой работой иработой, связанной с человеческими ресурсами, занимается только один человек –юрисконсульт. Как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области,но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю наодного человека. Поэтому автор настоятельно рекомендует привлечь в отдел кадровеще одну штатную единицу – менеджера по персоналу.

Целесообразность привлечения дополнительной штатной единицы можновыявить, исходя из расчетов нормы рабочего времени. Рабочим считается время, втечение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудовогораспорядка организации и условиями трудового договора должен выполнять трудовыеобязанности. Режим рабочего времени в Обществе предусматривает пятидневнуюпродолжительность рабочей недели с двумя выходными днями. Рабочий деньсоставляет 8 часов, по пятницам для женщин – 5 часов. Норма предусмотренного рабочеговремени юрисконсульта в году составляет 1670 часов. Перечень всего объемаработ, выполняемых юрисконсультом, затраты времени на каждую из них ипериодичность их выполнения сведены в табл. 3.

Таблица 3

Перечень обязанностей, выполняемыхюрисконсультом

№ п/п Обязанность Затраты времени (чел/час) Периодичность (в год) 1. Разработка и участие в разработке документов правового характера 4,6 2 2. Работа с гражданско-правовыми договорами 3,1 3 3 Составление претензий по дебиторской задолженности 3,8 2 4 Составление заявлений о выдаче судебных приказов 0,9 1 5 Составление исков 1 1 6 Работа со службой судебных приставов 2,4 2 7. Помощь в оформлении документов имущественно-правового характера 2,2 6 8. В соответствии с установленным порядком оформление материалов о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности 2,4 80 9. Подготовка приказов по кадровой работе организации, осуществление контроля за их исполнением 2,08; 0,8 200; 200 1 Разработка правил внутреннего распорядка 5,7 2 11. Ведение учета личного состава организации, ее структурных подразделений 8,13 80 12. Оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством 0,46; 0,39; 0,37 15; 3; 25 1 Заполнение, учет, хранение трудовых книжек 0,9; 0,10; 0,03 15; 80; 1 11. Подсчет трудового стажа 0,06 80 12. Выдача справок о трудовой деятельности работников 0,13 80 13. Формирование и ведение личных дел работников 2,53 80 14. Составление графика отпусков, ведение учета и осуществление контроля за соблюдением графика отпусков 1,10; 0,11 3; 12 15. Подготовка документов по стажу работников по запросам пенсионного фонда 3,3 10 16. Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в структурных подразделениях и соблюдением правил внутреннего трудового распорядка 1,9 12 17. Ведение воинского учета в организации 1,04 3 18. Проверка табелей использования рабочего времени 1,7 12 19. Заполнение отчетной формы для органов статистики 2,3 80 20. Изучение и составление тестов для определения личности, необходимых при собеседовании 7,5 5 21. Составление и подача объявлений о вакансии 2,6 7 22. Разработка плана дополнительной потребности в рабочих кадрах 8,9 2 3. Составление и оформление трудового договора 0,24 15 24. Оформление приказов на поощрение работников 0,29 80 25. Аттестация и переаттестация работников 0,76 30 /> /> /> /> />

Глядя на перечень всех обязанностей, возложенных на юрисконсульта,не удивительно, почему он некомпетентен во всех областях своей работы. Ведьполучается, что на выполнение этих обязанностей он должен тратить 2275,56 часовв год при годовой норме, равной 1670 часов. Именно расчет нормы временипозволяет выявить необходимость найма дополнительной штатной единицы. В данномслучае рекомендация автора вполне оправданна.

Возникает вопрос: а не будет ли найм дополнительной единицы вкачестве менеджера по персоналу в убыток Обществу? Предположим, что окладменеджера по персоналу составит 5000 руб. К окладу прибавим коэффициентсеверный 1,3 и северную надбавку 50 %:

5000 руб.*1,3+(5000 руб./50%) = 9000руб.

Таким образом, приняв на работу менеджера по персоналу и платя емузаработную плату в размере 9000 руб., в Обществе увеличится себестоимость напродукцию и услуги в размере 9000 руб., что соответственно невыгодно дляОбщества. Чтобы новая штатная единица не приносила организации убыток,необходимо будет на чем-нибудь экономить, например, на хозяйственных товарах,на электроэнергии, на командировках и т.д. Именно в этом случае новая штатнаяединица – менеджер по персоналу – не будет работать для Общества ему в убыток.

Проводить собеседование и отбирать персонал на вакантные должностимогут менеджер персонала и юрисконсульт вместе. Тем самым выводы двух грамотныхв своих областях специалистов приведут к отбору нужных и хороших людей. Это всвою очередь приведет к меньшим затратам на привлечение новых работников дляОбщества, к тому правильно отобранный кандидат может стать ценным ресурсом дляорганизации.

Таким образом, привлечение в Общество дополнительной штатнойединицы в качестве менеджера по персоналу приведет к распределению обязанностеймежду ним и юрисконсультом. А это в свою очередь приведет к достижению лучшихрезультатов при отборе персонала. Для Общества же найм дополнительнойквалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированныхработников в организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста, приведетк увеличению объема и качества услуг, предоставляемых Обществом.

3.3.3 Рекомендация по введению системы повышающих и понижающихкоэффициентов премирования

Еще одной важной проблемой в Обществе, результатом которойявляется высокий уровень текучести кадров, является невысокая заработная плата персоналу.Если повысить заработную плату, то это значительно отразится на себестоимостипродукции и услуг Общества, что в свою очередь понесет за собой убытки. Поэтому,чтобы решить данную проблему, автор предлагает не повышать заработную плату, астимулировать труд рабочих путем определенной системы мотивации. Совершенствованиесистемы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровойработы.

Дляэффективного управления производственным процессом каждый менеджер долженпредвидеть основные поведенческие мотивации своих подчиненных, в каком аспектеони влиятельнее или наоборот, как избежать тех или иных конкретных ситуаций, икакова перспектива предприятия в целом.

Нужносоздать такой подход к формированию системы оплаты труда, который быстимулировал работника к повышению производительности труда путем адекватнойоценки его трудового вклада. К этим стимулам можно отнести премии, адреснуюнадбавку, какие-либо льготы, ценные подарки ко дню рождения. Такой менеджментбудет способствовать более высокой производительности труда при высокомкачестве работы.

Материальноестимулирование должно производиться при достижении положительных результатовпроизводственно-хозяйственной деятельности организации, что обеспечиваетнепосредственную связь стимулирующих выплат с результатами трудовойдеятельности.

Всоциологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что еслиработодатель замечает каждое проявление активности работником и его поощряет,то активность работников возрастает, они работают более эффективно, аорганизация получает большую прибыль. Премия – это денежная сумма,выплачиваемая работнику в качестве поощрения за достижения в работе. Подпремированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основногозаработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств истимулирования дальнейшего их возрастания.

Повышениепроизводительности труда, как правило, приносит дополнительную прибыль, поэтомудля того, чтобы стимулировать повышение производительности труда, целесообразноустановить премию в виде процента от полученного дохода, от прибыли,образующейся в результате повышения производительности труда. Улучшениекачества выполняемых услуг также повышает престиж организации и также являетсяусловием получения дополнительных прибылей.

Основнаяцель рекомендации – разработка системы премирования работниковОбщества, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижениецелей предприятия, обеспечение вознаграждения работников за труд в зависимостиот квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;усиление материальной заинтересованности сотрудников Общества в своевременном идобросовестном исполнении своих трудовых обязанностей, улучшении качестваработы. Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и всрок выполнение работы». Более квалифицированная, более ответственная, болеепроизводительная работа — более высокое материальное вознаграждение. Системапремирования должна убедить работников, что в Обществе существует четкая связьмежду активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями,которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Длятого чтобы решить проблему текучести кадров, автор предлагает внедрить вОбществе «Положение о премировании» (табл. 4).

Таблица 4

Перечень коэффициентов премирования

1. Повышающие коэффициенты премирования % За выполнение плана по установке телефонов 0,2 За выполнение плана по прибыли 0,2 За проявление инициативы в работе 0,2 За выполнение работы более высокой квалификации 0,3 За наставничество 0,2 За проф. мастерство, в лучшем качестве выполняемых работ 0,35 За опережение графика выполнения работы с соблюдением нормативного качества работ 0,25 За достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую прибыль 0,4 За сверхурочную работу 0,3 ИТОГО: 2,2 2. Понижающие коэффициенты премирования: % За нарушения трудовой дисциплины 0,4 За невыполнение плана по установке телефонов 0,3 За нарушения правил охраны труда и ТБ, производственной санитарии 0,5 За перерасход планового фонда оплаты труда 0,5 За нерациональное использование оборудования, перерасход материалов, топлива, сырья 0,2 Действие или поведение, снижающее имидж предприятия 0,1 За ненадлежащее состояние оборудования и рабочего места 0,2 ИТОГО: 2,2

Коэффициентывводится в целях усиления мотивации труда работников, повышения эффективностипроизводственного труда, усиления материальной заинтересованности работников вконечных результатах деятельности предприятия.

Повышающиекоэффициенты премирования позволят добросовестным работникам получать премию вразмере не ниже той, которая была до разработки данной системы премирования(30%), а значит, их интересы не будут ущемлены. Понижающие коэффициенты будутстимулировать работников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следоватьправилам внутреннего трудового распорядка и работать на благо Общества.

Дляприменения данных коэффициентов необходимо вести ежемесячный учет результатовтруда каждого работника с целью определения среднего коэффициента дляначисления квартальной премии. С применением данных коэффициентов повыситсяудовлетворенность работников дифференцированным подходом к оплате труда.Решение о размере премии и размере присуждаемого коэффициента должно решатьсяна уровне всего коллектива, так как один человек, например, начальниккакого-либо отдела не может объективно оценить работу конкретного работника.

Рассмотримпример начисления премии с учетом данных рекомендаций на примере бригадылинейно-технического управления (ЛТУ).

Впервом квартале 2008 года прибыль Общества составила 1300000 рублей. Налог наприбыль (24%) составил 312000 рублей. Прибыль после уплаты налога составит 988000рублей. Согласно положению по оплате труда и материальному стимулированиюработников, на выплату премии можно направить от 10 до 25 % от чистого дохода.В денежном выражении это составит от 98800 до 247000 рублей.

Теперьсравним начисление премии работникам бригады до и после применениярекомендации. К тому же в табл. 5 будут указаны сведения, полученные приусловии, что работники весь квартал трудились хорошо, работу выполняли в срок ипри этом приносили прибыль Обществу, зарабатывая только повышающиекоэффициенты. А в табл. 6 будут содержаться сведения о премиях работникам заквартал при условии, что работу они по плану не выполняли и при этом частонарушали правила трудовой дисциплины и правила техники безопасности. Следуеттакже учесть, что коэффициенты, приведенные в табл. 4, относятся к разнымлинейным подразделениям Общества, т.е. например, максимум коэффициентовсотрудника экономического отдела может быть равен 1,65, а сотрудникатехнического отдела – 1,35.

Таблица 5

Премирование работников одной из бригад ОАО «Сибирьтелеком»без учета и с учетом рекомендаций с повышающими коэффициентами

Должность Оклад До рекомендации С учетом рекомендации

Премия

(30 %)

Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%) Сумма коэффициентов Премия с учетом коэффициента премирования Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%) Начальник ЛТУ 10000 3000 23400 0,6 6000 28800 Рабочий-связист 6 разряда 6000 1800 14040 0,4 2400 15120 Рабочий-связист 6 разряда 5500 1650 12870 0,4 2200 13860 Рабочий-связист 5 разряда 5000 1500 11700 0,2 1000 10800 Рабочий-связист 4 разряда 4500 1350 10530 0,4 1800 11340 Рабочий-связист 3 разряда 4000 1200 9360 0,3 1200 9360 Рабочий-связист 2 разряда 3500 1050 8190 0,45 1575 9135 Рабочий-связист 1 разряда 3000 900 7020 0,2 600 6480 Электромонтер 5000 1500 11700 0,55 2750 13950 Сварщик 6000 1800 14040 0,6 3600 17280 Всего 52500 15750 122850 4,1 23125 136125

Общаяпремия до введения рекомендации рассчитывается как: оклад*30%.

Размерзарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%) рассчитывается как:

(оклад+ сумма премии)*1,8. Премия с учетом коэффициента премирования рассчитываетсякак: оклад * коэффициент премирования.

         Сравнениезаработной платы до и после введения систему коэффициентов премирования приповышающих коэффициентах графически представлено на рис. 14.

/>

Рис. 14. Сравнение заработной платы (при повышающихкоэффициентах) рабочих бригады ОАО «Сибирьтелеком» до и после введения системыкоэффициентов премирования

         Авот какие результаты получатся, если работники будут плохо работать и нарушатьправила Общества (табл. 6).

Таблица6

Премирование работников одной из бригад ОАО «Сибирьтелеком»без учета и с учетом рекомендаций с понижающими коэффициентами

Должность Оклад До рекомендации С учетом рекомендации Премия (30 %) Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%) Сумма коэффи-циентов Премия с учетом коэффициента премирования Размер зарплаты с учетом премии и РК (1:3) и СК (50%) Начальник ЛТУ 10000 3000 23400 0,4 4000 25200 Рабочий-связист 6 разряда 6000 1800 14040 0,2 1200 12960 Рабочий-связист 6 разряда 5500 1650 12870 9900 Рабочий-связист 5 разряда 5000 1500 11700 -0,2 -1000 7200 Рабочий-связист 4 разряда 4500 1350 10530 -0,3 -1350 5670 Рабочий-связист 3 разряда 4000 1200 9360 0,2 800 8640 Рабочий-связист 2 разряда 3500 1050 8190 6300 Рабочий-связист 1 разряда 3000 900 7020 -0,5 -1500 2700 Электромонтер 5000 1500 11700 0,1 500 9900 Сварщик 6000 1800 14040 0,35 2100 14580 Всего 52500 15750 122850 0,25 4750 103050

Сравнениезаработной платы до и после введения системы коэффициентов премирования припонижающих коэффициентах графически представлено на рис. 15.

/>

Рис. 15. Сравнение заработной платы (при понижающихкоэффициентах) рабочих бригады ОАО «Сибирьтелеком» до и после введения системыкоэффициентов премирования

Т.е.при недобросовестном отношении к своей работе и не соблюдении правил Обществазаработная плата работников значительно уменьшится.

Данныетаблиц показывают, что с применением системы коэффициентов премирования,трудясь добросовестно на благо единой цели Общества, заработная платаработников бригады становится выше. Материальная надбавка такого рода являетсястимулом у работников работать и зарабатывать, при этом находится в Обществе, ане уходить из него.

Такимобразом, данная система повышающих и понижающих коэффициентов премирования,повышает каждому работнику стимул работать ивыполнять работу по плану и в срок. Ведь за это он будет вознагражден.

Введение системы премирования позволит уменьшить недовольствоработниками своей заработной платой, потому как они сами смогут еерегулировать, и это приведет к снижению уровня текучести персонала.

3.3.4 Рекомендация по введению надбавки за выслугу лет

Помимо системы премирования автор предлагает ввести несуществующую пока в Обществе надбавку за выслугу лет, от которой также будетзависеть размер заработной платы работников Общества, что тоже понизитсуществующую в организации текучесть персонала.

Продолжительная безупречная работа является формой активности, котораядолжна поощряться, так как подобная работа под силу не всем работающим. Принципустановления надбавки за выслугу лет заключается в том, что при достиженииопределенного уровня или непрерывного стажа работы в Обществе размер надбавкиувеличивается с течением времени.

Целесообразно установить определенный период работы, которыйдолжен поощряться. Например, через каждые пять лет безупречной работы работникуможно предоставить право на получение поощрения, значимость которого можетповышаться.

Рекомендуется установить периодичность выплаты надбавкиежеквартально.

Основным документом для определения выслуги лет, дающей право наполучение надбавки за выслугу лет, должна являться трудовая книжка.

Стаж работы должен исчисляться из всего времени, проработанного вОбществе непрерывно.

В рамках такого порядка рекомендуется принять шкалу, по которойбудет выплачиваться надбавка (табл. 7).

Таблица 7

Шкала надбавок за выслугу лет

При стаже работы Размер надбавки к квартальному должностному окладу 1-3 лет 10 % 3-6 лет 15 % 6-10 лет 20 % 10-15 лет 25 % Свыше 15 30%

Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительнымстимулированием для сотрудников организации работать в данном Обществе. Сприменением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поискуновой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизитсуществующую в Обществе текучесть персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной конкуренции актуальность найма и отбора персоналаи последующая их адаптация стали одними из главнейших факторов, определяющихвыживание и экономическое положение предприятий. Подбор персонала – наиболееответственный этап в управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболееподходящих людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а такжеснижает текучесть кадров. Грамотный человек в организации является ее важнымресурсом, а выбрать грамотного человека среди целого ряда кандидатов навакантную должность представляет собой большую проблему. Таким образом, темасовершенствования системы найма и отбора персонала в настоящее время являетсяочень актуальной.

Цельюнастоящего дипломного проекта являлось совершенствование системы приема наработу и отбора персонала на ОАО «Сибирьтелеком».

Длядостижения указанной цели был решен ряд задач, а именно:

1.        Исследованиепонятий приема и отбора персонала, а также обеспечения и принципов отборакадров.

2.        Исследованиепонятий и особенностей найма, оценки, отбора, приема персонала в ОАО «Сибирьтелеком».

3.        Быладана краткая характеристика ОАО «Сибирьтелеком».

4.        Проанализированосостояние системы найма, оценки, отбора, приема персонала в Обществе.

5.        Рассмотренперечень документов, необходимых для обеспечения процесса найма, оценки,отбора, приема персонала.

6.        Предложенымероприятия по совершенствованию системы найма и отбора персонала в ОАО «Сибирьтелеком».

Впервой главе автор показал значение и специфику человеческих ресурсов всовременной организации, показал какое место и роль занимает кадровая служба всистеме управления организацией, а также дал представление системе найма иотбора персонала организации. Он выявил, что отличиеконцепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих воснове школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит впризнании экономической целесообразности капиталовложений, связанных спривлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии,обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей испособностей, заложенных в личности. Концепция человеческих ресурсов является,прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условийхозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической,социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышениероли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности вомногих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная сруководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации,организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективностьиспользования персонала. Основной теоретической посылкой концепции человеческихресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурсапроизводства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве,освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий состороны нанимателя.

Автор определил понятие кадровой службы как совокупностьспециализированных структурных подразделений в сфере управления предприятиемвместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты,исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровойполитики. Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоватьсяв осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать сучетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых какна федеральном, так и на территориальном уровне. Кадровая служба являетсяосновным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которуювозложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации ихобучения, повышения квалификации и переподготовки. Наборперсонала, в свою очередь, заключается в создании необходимого резервакандидатов на все должности специальности, из которого организация в дальнейшемотбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы понабору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой ибудущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию,текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширениесферы деятельности организации. На этапе же отбора при управлении планированиемкадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва,созданного в ходе набора.

Вовторой части автор дал краткую характеристику исследуемой организации ОАО «Сибирьтелеком»,проанализировал работающий в ней персонал, а также подробно рассмотрелсуществующую систему найма и отбора персонала в ОАО «Сибирьтелеком».

Входе рассмотрения системы найма и обора персонала в Обществе был выявлен рядпроблем, рекомендации по решению которых автор излагает в третьей частипояснительной записки. Так, например, набирая претендентов на вакантные местаизвне, руководитель забывает о преимуществах подбора кадров из уже работающих вОбществе людей. Ведь это обходится организации дешевле, повышаетзаинтересованность работников, улучшает моральный климат. Если Обществу нужны дополнительные работники на короткийсрок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразноиспользовать внутреннее совмещение должностей.

Всей работой по подбору и отбору персонала на вакантные должности,а также всей кадровой работой занимается юрисконсульт. Норма труда его за годдолжна составлять 1670 часов, а ему приходится выполнять работу, равную понорме времени 2275,56 часам. Поэтому второй рекомендацией автора являлосьпредложение найма дополнительной штатной единицы в качестве менеджера поперсоналу в отдел кадров и распределение обязанностей между ним июрисконсультом. Ведь как бы не был грамотен и компетентен специалист в своейобласти, но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагатьее всю на одного человека. Для Общества же найм дополнительнойквалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированныхработников в организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста,приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых Обществом.

Третья и четвертая рекомендация автора связаны со стимулированиемтруда работников Общества. Существующая в организации высокая текучесть кадровнапрямую связана с заработной платой сотрудников. Недовольство работниками тем,сколько они получают, побуждает их искать новые места работы. Чтобы сократитьтекучесть кадров, связанную с размером оплаты труда, автор предложил ввестисистему повышающих и понижающих коэффициентов премирования, а также надбавку завыслугу лет. Под премированием следует понимать выплатуработникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрениядостигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего ихвозрастания. Основная цель рекомендации – разработка системы премированияработников Общества, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективноедостижение целей предприятия, обеспечение вознаграждения работников за труд взависимости от квалификации, сложности, количества, качества и условийвыполняемой работы; усиление материальной заинтересованности сотрудниковОбщества в своевременном и добросовестном исполнении своих трудовыхобязанностей, улучшении качества работы. Основным принципом становится: «мыплатим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Болееквалифицированная, более ответственная, более производительная работа – болеевысокое материальное вознаграждение. Система премирования должна убедитьработников, что в Обществе существует четкая связь между активностью работника,результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностямиудовлетворить свои личные потребности. Повышающие коэффициенты премированияпозволят добросовестным работникам получать премию в размере не ниже той,которая была до разработки данной системы премирования (30%), а значит, ихинтересы не будут ущемлены. Понижающие коэффициенты будут стимулироватьработников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать правиламвнутреннего трудового распорядка и работать на благо Общества.

Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в том,что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы вОбществе размер надбавки увеличивается с течением времени.

Целесообразноустановить определенный период работы, который должен поощряться. Надбавка завыслугу лет будет служить дополнительным стимулированием для сотрудниковорганизации работать в данном Обществе. С применением надбавки за выслугу летработники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размерзаработной платы, что значительно снизит существующую в Обществе текучестьперсонала.

Практическоезначение данной работы определяется возможностью использования ее результатовпри управлении персоналом в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.        Устав ОАО «Сибирьтелеком».

2.        АндрееваВ.И.Делопроизводство в кадровой службе: Практическое пособие с образцами документов.– М.: Интел-Синтез, 2007. – 125с.

3.        АрсеньевЮ.Н. Управлениеперсоналом. Модели управления: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихсяпо специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 287с.

4.         Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2009. – С.125-128.

5.        ЕгоршинА.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2007.– 256с.

6.        КибановА.Я. Основы управления персоналом: Учеб. по спец. «Менеджмент организации», «Упр.персоналом» / Гос. ун-т упр. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 303с.

7.        ЛитвинцеваН.А. «Психологические аспекты подбора и проверки персонала». – М.: изд-во ОАО «Бизнес-школа«Интел-синтез», 2009. – 400с.

8.        МагураМ.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. – 316с.

9.        ПлешинЮ.И. Управление персоналом: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 218с.

10.      СанкинаЛ.В.Справочник по кадровому делопроизводству. Изд. 3-е, доп. и перераб. – М.:МЦФЭР, 2008. – 123с.

11.      ЧерчиковаИ.Н. Менеджмент / учебник –2 изд./ перераб. и доп. – М.: Изд-во «Банки и биржи»,ЮНИТИ, 2009. – 480с.

12.      ШахмаловФ. И. Американский менеджмент. Теория и практика. – М.: «Наука», 2009. – 272с.

13.      ШекшняС.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическоепособие. Издание 3-е, перераб. и доп. – М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.– 318с.

14.      ИванцевичДж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2009. – 128с.

15.      МаренковН.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации:Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: АкадемическийПроект: Трикста, 2009. – 464с.

16.      СтенюковМ.В., Пустозерова В.М. Делопроизводство в управлении персоналом: Образцыдокументов. Рекомендации по составлению с юридической поддержкой. – М.: ПРИОР, 2008.– С.17.

17.      ТравинВ.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: «Дело», 2007. – 245с.

18.      Гордиенко.К.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия«Высшее образование». – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 352с.

19.      МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2009.– 230с.

20.      БандуринА.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // Электроннаяверсия журнала «Менеджмент в России и за рубежом». – 2008. – №8. – С.23-26.

21.      ГутгарцР.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Электроннаяверсия журнала «Менеджмент в России и за рубежом». – 2008. – №5. – С.9-14.

22.      ИвановП.С. Как подбирать сотрудников и их учить // Менеджмент в России и за рубежом.– 2008. – № 33. – С.13-21.

23.      КолосоваО.Л. Крупное «сито» для кандидатов // Кадровое дело. – 2005. – №3. – С.18-23.

24.      КравченкоК.А. Поиск и отбор персонала: История и современность // Управление персоналом.– 2009. – №12. – С.24-27.

25.      КузнецоваН.В. Оценка потребности персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2009.– №6. – С.16.

26.      КузнецоваН.В. Оценка потребности персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2008.– №4. – С.54-57.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица1

Основныеданные о работниках Общества (63%)

№ п/п Пол Возраст Образование Семейное положение Стаж работы 1 Ж 27 Высшее Замужем 4 2 Ж 45 Высшее Женат 20 3 Ж 35 Высшее Замужем 10 4 М 33 Средне-техническое Женат 7 5 М 19 Высшее Не женат 1 6 Ж 43 Высшее Замужем 15 7 М 19 Средне-техническое Женат 2 8 М 36 Средне-техническое Женат 12 9 М 40 Высшее Женат 22 10 Ж 34 Высшее Женат 8 11 Ж 38 Высшее Замужем 18 12 Ж 24 Высшее Не замужем 3 13 М 35 Высшее Женат 11 14 Ж 33 Средне-техническое Не замужем 7 15 Ж 45 Высшее Замужем 18 16 М 54 Высшее Женат 34 17 Ж 50 Высшее Замужем 25 18 Ж 31 Высшее Замужем 11 19 М 41 Высшее Женат 17 20 М 31 Высшее Женат 6 21 Ж 28 Высшее Замужем 5 22 М 23 Средне-техническое Не женат 1 23 М 36 Высшее Женат 12 24 Ж 34 Высшее Не замужем 14 25 Ж 43 Высшее Замужем 20 26 Ж 34 Высшее Замужем 9 27 М 27 Высшее Женат 6 28 Ж 31 Высшее Не замужем 4 29 Ж 51 Высшее Замужем 24 30 М 36 Высшее Женат 11 31 Ж 35 Высшее Замужем 12 32 М 46 Высшее Женат 24 33 Ж 41 Высшее Замужем 16 34 М 24 Средне-техническое Не женат 3 35 Ж 32 Высшее Замужем 5 36 М 40 Высшее Женат 20 37 Ж 34 Высшее Замужем 21 38 Ж 38 Высшее Замужем 13 39 Ж 28 Высшее Не замужем 4 40 Ж 24 Высшее Не замужем 4 41 М 28 Высшее Женат 6 42 М 49 Высшее Женат 25 43 Ж 43 Высшее Замужем 20 44 Ж 31 Высшее Замужем 7 45 Ж 34 Высшее Замужем 15 46 М 26 Средне-техническое Не женат 7 47 Ж 20 Высшее Не замужем 1 48 М 25 Среднее Женат 6 49 Ж 36 Высшее Замужем 14 50 Ж 40 Высшее Замужем 17 /> /> /> /> /> /> /> />

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

АНКЕТА

1.        Ф.И.О.___________________________________________________________

2.        Датарождения______________________________________________

3.        Пол_____________

4.        Адрес________________________________________________________

5.        Семейноеположение __________________________________________

6.        Наличиедетей, их возраст ______________________________________

7.        Образование,специализация ________________________________

__________________________________________________________________

8.        Оконченноеучебное заведение __________________________________

__________________________________________________________________

9.        Знаниеиностранного языка, уровень владения ______________________________________________________________

10.     Уровеньработы на компьютере ___________________________

11.     Умениепользоваться оргтехникой ___________________________

12.     Трудовойстаж ___________________________________________

13.     Гдеработали раньше (организация, должность) _____________

14.     Покакой причине уволили (-сь) ______________________________

15.     Предпочтительныйдля Вас род занятий (нужное подчеркнуть):

— продажи — кадры

— производство — маркетинг

— финансы — реклама

— работа с клиентами

16.     Какойразмер заработной платы Вас бы устроил? _________________

17.     Почемуотдали предпочтение именно этой организации?____________________________________________________

18.     Какойдля Вас основной способ трудоустройства или источник информации о наличиивакансии? __________________________________

19.     ПеречислитеВаши основные личные качества __________________

20.     Наличиевредных привычек _____________________________

21.     Вашихобби _____________________________________

22.     Вашижизненные приоритеты ___________________

Спасибоза внимание!

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

АНКЕТА

1.        Ф.И.О._______________________________________________________

2.        Возраст_____________________________________________________

3.        Образование_______________________________________________

4.        Семейноеположение ______________________________________

5.        Стажработы ______________________________________________

6.        Изкаких источников Вы узнали о вакансии на занимаемую Вами должность_________________________________________________________

7.        Какуюдолжность вы занимаете в Обществе? _________________

8.        Легкоили просто ли прошло для Вас собеседование? ____________

9.        произвелна Вас юрисконсульт во время проведения собеседования?___________________________________________________

10.      ЧтоВам не понравилось во время проведения собеседования?_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

11.      Проходилили Вы какие-нибудь тесты во время проведения собеседования?_________________________________________________________________

12.      Скольковремени потратил юрисконсульт на собеседование с Вами?_________________________________________________________________

13.      Чтобы Вы предложили изменить в процессе найма и отбора персонала на вакантныедолжности в ОАО «Сибирьтелеком»?________________________________________________________________

14.      Устраиваютли Вас условия труда? _______________________

15.      Есличто-то не устраивает, что именно?____________________________________________________

16.      Чтобы Вы изменили, чтобы улучшить условия труда? ______________

17.      Какиеотношения у Вас с коллегами по работе? _____________________

18.      Людис какими качествами Вас окружают в коллективе? ________________

_________________________________________________________________

19.      Какихлюдей на Ваш взгляд не хватает в коллективе?__________________________________________________________________________________________________________________________________

20.      Чтоявляется для Вас стимулом для работы в Обществе?_________________________________________________________________

21.      Чтоможет увеличить вашу работоспособность? ___________________

22.      Являетсяли для Вас заработная плата стимулом для работы?_________________________________________________________________

23.      Устраиваетли Вас размер Вашей заработной платы?____________________

24.      Еслинет, сколько бы Вы хотели зарабатывать, работая в Обществе?_______________________________________________________________________

СпасибоВам за то, что заполнили анкету.