Реферат: Совершенствование систем управления

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ… 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ… 5

1.1.    Классификация структур управления… 5

1.2. Функции структур управления… 12

1.3. Принципы проектирования структур управления… 16

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ… 24

2.1. Общая характеристика предприятия… 24

2.2. Анализ персонала… 25

2.3. Анализ структуры и функций управления… 30

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ… 36

3.1. Совершенствование структуры управления… 36

3.2. Экономическая эффективность предложений… 42

ЗАКЛЮЧЕНИЕ… 46

ЛИТЕРАТУРА… 48


ВВЕДЕНИЕ

Экономика России в последние годы претерпевает  серьезные изменения всвязи с переходом от административно-командной системы к  рыночной, что, преждевсего, отражается на сфере управления.

Радикальная перестройкасистемы управления экономикой, переходящей  на рельсы  рыночных отношений –одно из самых важных  направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого врыночной экономике меняется коренным образом.

Становясь  объектомтоварно-денежных  отношений,  обладающим  экономической самостоятельностью и полностью отвечающим  за результаты своей хозяйственной деятельности,предприятие  должно  сформировать у себя  систему управления, которая обеспечивает  ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения  на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей  на многих  предприятиях,в новых  условиях  появляются функции, которые прежде  были   не нужны.  Врыночной экономике, в условиях конкуренции  предприятие самостоятельно принимает многие  решения, бывшие раньше  прерогативой  вышестоящих органов управления. Исчезли   регламентации  «сверху», а именно: регламентацияорганизационной  структуры управления,  численности   и должностного составауправленческого  персонала. Если  ранее предприятие практически  работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать  особенности работы в сфере обращения  — торговые операции, рекламу, ценовую политику,организацию своей собственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи,разрабатывает  стратегию и политику  своего развития, изыскивает необходимыедля  их  реализации средства, набирает персонал,  приобретает  оборудование иматериалы, решает  множество  структурных вопросов, в том числе  и  такие, как создание, ликвидация, слияние  или  разделение  подразделений, вхождение всостав  ассоциаций и других объединений, реорганизация  производственной иперестройка организационной  структуры управления.

      Таким  образом, предприятие  приобретает  все чертысамостоятельности, характерные для работы в  условиях  рынка. А  это требуетзначительного расширения  сферы  управления и самоуправления. 

     Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие  их экономических иорганизационных  форм  требует большей конкретизации в  поиске  прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого  предприятия. Такой подходпозволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия  и повысить егоконкурентоспособность.

Поэтому  анализпроизводственной  и финансовой  деятельности, а также структур управленияпредприятием  в настоящее время очень актуален.

Цель дипломной работы –произвести анализ и дать рекомендации по совершенствованию структуры управленияпредприятием.

Объектом исследованиявыбрано предприятие ООО «Треал Трейдинг».


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕПОНЯТИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ1.1.        Классификация структур управления

Персонал (кадры) является важнейшей частью предприятия иимеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяетрассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различнымпризнакам

     Организационная структура – это состав исоподчинение взаимосвязанных звеньев управления.

     Функциональная структура  отражает разделение управленческихфункций между руководством и отдельными подразделениями.

     Ролевая структура характеризует коллектив поучастию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Штатная структура управления  определяет  сосав подразделений иперечень должностей,  размеры должностных окладов.Звено управления –самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени(уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.

Аппарат (орган) управления – коллектив работников управляющей системы,наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющих помещение,технические средства, штатное расписание, положение о структурныхподразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел,служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основеположения о структурном подразделении. Различают функциональные ипроизводственные подразделения.

Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частьюаппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления(например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическоепланирование). Конечный результат – управленческие решения.

Производственное структурное подразделение – это самостоятельная часть звенауправления, выполняющая задачи оперативного управления производством иобеспечивающая  выпуск  продукции в материальной форме (жилые дома, готовыеконструкции, перевезенные груз, изделия).

В теории управления различают несколько видов организационныхструктур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная,линейно-функциональная, матричная.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (рис.1).Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровнеуправления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящихподразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящемуруководителю.

/>

Рис.1. Фрагмент линейной структуры

Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления:начальник участка – старший мастер- мастер.

Функциональная структура основана на разделении между структурнымиподразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящихподразделений (рис. 2).

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> />

/>

Рис.2. Фрагмент функциональной структуры

Она предусматривает подчинение одного работника(подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции.Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейномупринципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителямдиректора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура быларазработана У.Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее время характерна длявысших  уровней управления народным хозяйством.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия,линейного построения структурных подразделений и распределения функцийуправления между ними, реализует принцип демократического централизма, прикотором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятиерешения и ответственность – только первым руководителем единолично (рис.3).

/>

Рис.3. Фрагмент  линейно-функциональной структуры

 

Она синтезирует лучшиесвойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизацияуправления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированнаяподготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем получилараспространение в армии с появлением штабов, а в производстве с появлениемспециалистов.

Поскольку  цель организационной структуры состоит в том, чтобыобеспечить  достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Выбор общейструктуры   организации – это   решение, относящееся к стратегическомупланированию. Поскольку оно определяет то, как организация будет  направлятьусилия на достижение своих целей. Это означает, что структура организации   должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию  ее стратегии. Поскольку стечением времени стратегии меняются,  то могут понадобиться  соответствующие изменения   и  в организационных структурах.

Рассмотрим вариантыорганизационных структур,  успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту.Каждый    из них годится  только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей. Поэтому  рассмотрим бюрократическую структуру управления, остающуюся  еще  пока основной и доминирующей формой.

Концепция  бюрократии, первоначально  сформированная  в   начале 1900- годов немецким социологом   Вебером   в идеале  — одна из наиболее  полезных   идей  в истории человечества.

Теория Вебера не содержала описаний конкретных  организаций. Вебер предлагал  бюрократию скореекак некую  нормативную  модель, идеал,  к достижению  которого организациидолжны стремиться. Это ясно из характеристики системы, называемой  Веберомрациональной  бюрократией.

1. Четкое разделение труда,что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждойдолжности.

2. Иерархичность уровнейуправления, при которой каждый нижестоящий  уровень  контролируется   вышестоящим и подчиняется  ему.

3. Наличие  взаимосвязейсистемы обобщенных формальных правил и  стандартов, обеспечивающей однородностьвыполнения   сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различныхзадач.

4. Дух формальнойобезличенности, с которым официальные  лица   выполняют  свои  должностныеобязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом   соответствии с техническими  квалификационными требованиями. Защищенность  служащих от произвольных увольнений.

Таким образом, бюрократическая   организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией  управления, цепью команд,   наличиеммногочисленных  правил  и норм  поведения персонала, и подбором кадров по их деловыми профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру  «рациональной»,поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют  объективный характер. Вебер полагал, что прихоти  собственников  организации иее сотрудников не должны  входить в противоречие с целями организации.

Концепция социальногоравенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает ссистемами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Какотметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических   структур, проведенный Вебером, продолжает  оставаться уникальным и наиболеезначительным описанием сущности  современных организаций».

Бюрократическая модельуправления имеет свои положительные  свойства, но ее нельзя применять бездетальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотяразличные организации и имеют  много общего, во многих важных характеристикахони существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектированииорганизации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

Для того чтобы учесть иотразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планахорганизации, – руководители используют различные системы департаментализации.Это понятие означает процесс деления организации  на отдельные  блоки, которыемогут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболеешироко используемые системы департаментализации.

Функциональнуюорганизационную структуру иногда называют традиционной или классической,поскольку она  была первой структурой, подвергшейся  изучению и разработке.Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется вкомпаниях среднего размера.

Имеющийся опыт говорит отом, что функциональную структуру целесообразно  использовать  в техорганизациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатурупродукции, действуют в стабильных  внешних условиях и для обеспечения своегофункционирования требуют решения стандартных  управленческих задач.

Линейно-функциональная структура является наиболеераспространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровняхуправления более характерными являются линейные связи подчиненности, а наверхних – функциональные.

Матричная структура направлена  на реализацию  целевых программ (проектов),стоящих перед предприятием, для которых выделяются специальные  руководители.Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному илифункциональному принципу, распределяются между руководителями программ ссохранением подчиненности вышестоящему руководителю.

/> <td/> />
 Матричная структура  допускаетдвойное  подчинение подразделений и отдельных работников. Начала применяться вначале 50-х гг. в США для реализации атомных и космических проектов, (рис.4).

/>

Рис.4. Фрагмент матричной структуры


1.2. Функции структуруправления

Современная системавзглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений вмировом общественном развитии.

Управление, как наука имеетсвой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению.Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении,представленная в виде концепций, теорий, принципов, форм и способов управления.

Управление, как искусство– это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления,но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принятьнакопленный опыт на практике.

Процесс управленияобеспечивается профессионально подготовленными специалистами в областиуправления, которые формируют организации и управляют ими путем  постановкицелей и разработки способов  их достижений. Поэтому управление целесообразно связывать с  аппаратом управления. Аппаратный подход к управлению фокусируетвнимание на его структурном составе, на характере  связей между  звеньями иэлементами структуры управления, на степени централизации и децентрализациираспределения функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разныедолжности в аппарате.

Таким образом, управление– это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей для организации икоординации их деятельности в процессе производства для достижения  наилучшихрезультатов при наименьших затратах.

Управление как функцияреализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название  функций управления.

Функция управления – этоособый вид управленческой деятельности. Продукт процесса разделения испециализации труда  в сфере управления. Впервые их состав был сформирован А.Файолем, который выделил пять  общих функций управления: планирование, организовывание,  мотивация, координация, контроль.

Планирование -  этофункция управленческой деятельности, связанная с составлением плановорганизации  и ее составных частей. Планирование включает: установление целей и задач, разработку стратегий,  программ   и планов для достижения целей, определение необходимых   ресурсов, доведение планов до всех, кто их долженвыполнять. В настоящее время планирование – это процесс использования новыхпутей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленныхвозможностей, условий и факторов. Составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов экономического исоциального развития, текущих планов выпуска продукции.

Организовывание  — функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его работы – персоналом,материалами,  оборудованием,  денежными средствами.

Мотивация – функцияуправления, имеющая целью    активизировать людей,  работающих в организации ипобудить их  эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.Действие по мотивации включает  экономическое и моральное  стимулирование.Создание условий для  проявления творческого потенциала работников и ихсаморазвития.

Контроль – этоуправленческая функция, задачей которой является количественная и качественнаяоценка и учет  результатов работы предприятия. В ней выделяют два основныхнаправления:

 · контроль за выполнением работ,намеченных планом

 · меры по коррекции всех значительныхотклонений от плана.

Координация –обеспечивает процессу управления бесперебойность и непрерывность.  Главнаязадача координации – достижение согласованности в работе всех звеньеворганизационной структуры предприятия путем установления рациональных связеймежду ними. Координация обеспечивает единство и согласование всех стадийпроцесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), атакже действий руководителей.

Состав функций управленияпостоянно изменяется под влиянием ускорения научно-технического прогресса иразделения труда, повышения уровня концентрации  производства исовершенствования управления, а также качественных изменений в организациисамого  производства.  На современном этапе      эти функции   по своемусодержанию  можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия.Преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческойдеятельности.

Маркетирование. Объектом данной функции управленияявляется коммерческая деятельность предприятия. Это изучение рынка  и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса натовары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры  рынка, анализ ценообразования, рекламная деятельность, заключение договоров, контрактов,формирование портфеля заказов.

Планирование. Осуществляется на стадиипланирования экономического и социального  развития предприятия. Оно включаетследующие комплексы  задач:  составление плана социального развития(комплексный договор, социальные  гарантии, социальное обеспечение).Составление текущих планов выпуска продукции исходя из портфеля заказов иимеющихся мощностей, доведение планов до структурных подразделений.

Финансирование. Заключается в обеспечениипредприятия необходимыми финансовыми ресурсами, то есть изучение и анализформирования и использования бюджета предприятия.  Выявление необходимостипривлечения банковского кредита и других капвложений и  анализ ихиспользования.

Организация средствпроизводства  и стимулирование улучшения их использования. Объектом управления   здесь выступает техническое развитие предприятия и его структурных подразделений, обеспечение материальными ресурсами. На данном этапе решаются следующие комплексы задач: ускорение НТП, повышение качества продукции и ееконкурентоспособности, техническое  перевооружение, обеспечение оборудованием иматериалами, реализация продукции.

Организация истимулирование труда. Включает в  себя обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, то есть–комплектование кадров рабочих и управленческого персонала, их подбор ирасстановка, повышение квалификации, выбор или разработка форм организации иоплаты труда.

Информационноеобеспечение и учет.Содержит переработку информации,  ее  учет и передачу. А именно предоставлениевсем  звеньям  предприятия необходимой информации, полученной с использованиемсоответствующей техники (персональные компьютеры, АРМ).

Контроль,регулирование и оценка деятельности.  Это анализ всех направлений деятельности предприятия.Данная функция предполагает решение следующих задач: контроль за  ходомпроизводства, за рациональным использованием всех видов ресурсов. Внесениеизменений в  текущий ход работ по выполнению планов, заказов в установленныесроки и  требуемого качества, оценка деятельности  звеньев управления ивыполнение резервов повышения ее эффективности, оценка социального развития.

Чтобы эти задачи былиреализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнять каждую  из задач,вытекающих из  целей организации.  Для этого руководство обязано найтиэффективной  способ сочетания  ключевых переменных, характеризующих задачи илюдей.  Постановка целей  и обеспечение их  политикой, стратегией, процедурамии правилами способствует решению  этой задачи мотивация и контроль  такжеиграют  существенную роль  в обеспечении  эффективности выполнения    заданий. Однако организация  как  процесс  представляет  собой  функцию, котораянаиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координациеймногих задач и, соответственно формальных взаимоотношений  людей  ихвыполняющих.

1.3. Принципы проектированияструктур управления

Организация – это процесссоздания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективноработать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которогоруководство  устанавливает отношения между  уровнями полномочий, являетсяделегирование.

Делегирование. Как термин, используемый в теорииуправления, означает передачу задач и полномочий  лицу, которое принимает насебя  ответственность за их выполнение. Критическая роль делегированияобозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи       которого  руководство распределяет среди сотрудников  бесчисленныезадачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.Если существенная задача не  делегирована  другому человеку, руководительвынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих  случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены.  Более важнымявляется то, что сущность управления заключается в умении добиться выполненияработы другими. Поэтому  в подлинном  смысле  слова, делегирование представляетсобой  акт,  который превращает  человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое  фундаментальное значение, является  одной из наиболее непонятных  и неправильно применяемых  концепций управления. Чтобы приблизится к пониманию того, какэффективно  осуществлять делегирование  необходимо понять  связанные с этимконцепции ответственности и организационных  полномочий.

Ответственность представляет собой обязательствовыполнять  имеющиеся задачи и   отвечать за их  удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретныхрабочих  требований, когда  он занимает определенную должность в  организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной  должности в обмен  на  получение определенного вознаграждения.Ответственность означает, что  работник отвечает за результаты выполнениязадачи пред тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия  полномочий,  и собственноответственность не может  быть делегирована. Руководитель не может  размыватьответственность, передавая ее подчиненному, хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять   ее лично.Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например,если торговый агент не выполнит своих плановых заданий  на год  и в результатеотдел сбыта также  не выполнит свой план, руководитель  отдела  сбыта, а неторговый агент, должен держать  ответ перед коммерческим директором.

В крупных организацияхруководители высшего  звена редко общаются с подчиненными на  низших уровнях, которые фактически  выполняют  большинство  конкретных задач. Тем не менее.они несут ответственность за дела фирмы   и своих подчиненных. Если младшийинженер сделает ошибку в проекте, то  именно вице-президент, отвечающий запроектно-конструкторские  работы, должен  объяснять   президенту, почему такполучилось. Возможно, президенту придется отчитываться пред акционерами, почемуон допустил снижение доходов.  Даже если президент  и этот малоизвестныйинженер никогда не  встречались. Акционеры справедливо  считают  президента  ответственнымза все.

Объем ответственности –вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупнымикорпорациями. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственностьза удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить емутребуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочийвместе с задачами.

Полномочия  представляют собой ограниченноеправо использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых еесотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируютсядолжности,  а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивидменяет работу, он теряет полномочия старой должности получает полномочия новой.Однако, поскольку делегирование невозможно пока  на  должности нет человека,обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Согласно классическойконцепции, проиллюстрированной  на рис. 1, полномочия передаются от высших, книзшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководительотдела маркетинга получает свои полномочия от вице-президента по коммерческимвопросам, который в свою очередь – от президента, получающего полномочия отсовета директоров. Если проследить дальше, совет директор получает своиполномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленнымиинститутом частной собственности в соответствии с конституцией и законамистраны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегированияполномочий руководителями их подчиненным.

Пределы полномочий.  Согласно определению, полномочияявляются ограниченным правом использовать  ресурсы и командовать людьми.Внутри  организации эти пределы обычно определяются    политикой, процедурами,правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, илипередаются подчиненному устно. Лица, выходящие  за  эти пределы, превышают своиполномочия  даже, когда это  необходимо для выполнения  делегированных  задач.Например, рабочий, уполномоченный работать  только на определенном станке,превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если  егособственный сломался

В общем случае пределыполномочий расширяясь в направлении более высоких уровней управленияорганизации. Но даже полномочия высшего руководства  ограничены. Председательсовета директоров  президент крупной открытой акционерной компании  должны отвечать перед акционерам если задержка изначально  превышают  общий  бюджет.Не могут также  высшие чиновники  фирмы  повышать себе зарплату,  использоватьресурсы  организации без одобрения совета директоров.

Существует еще множествовнешних ограничений  полномочий. Законодательство запрещает руководителямсознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезнымтравмам рабочих, даже  если организация не имеет страховых полисов в даннойобласти.

Большая часть полномочийруководителя определяется традициями, нравами, культурными  стереотипами иобычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняютсяприказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемоеповедение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают  полномочия, а с другой,поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия,  которыепротиворечат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок.Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности,  требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваютсяс планами организации. Однако ограничения, налагаемые  на полномочия, частошироко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть.  Полномочия определяются какделегированное, ограниченное, присуще данной должности – право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальнуюспособность действовать или возможность влиять на ситуации. Можно  иметьвласть, не имея  полномочий.

Например, управляющийфинансами фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властьюили способностью  переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет.Однако его полномочия ограничены законными  операциями. Если управляющийфинансами совершит кражу, президент  компании обладает и властью иполномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий  финансами, обладающий властью, ускользнет от  преследованиявластей,  перелетев в другую страну на  самолете компании.

Другими словами,полномочия определяют то, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет праводелать.  Власть определяет, что оно действительно может делать. Способыиспользования власти могут оказаться положительное или отрицательное воздействие на организацию. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены.В некоторых  случаях эти пределы изменяют  характер полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как  линейные  иаппаратные полномочия, причем  оба  типа  могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия – этополномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному идалее у  другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляютруководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных надостижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями,имеет также право принимать определенные решения и действовать  в    определенных  вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор,обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, можетиметь  право принимать решения, каких специалистов следует принимать  наработу, какой оклад должен устанавливаться  для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели фирмы.  Аналогичнымобразом, управляющий по сбыту может  обычно принимать  окончательное решение поприему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой длякаждого торгового агента, по вопросу. Какие торговые  агенты будут обслуживатьопределенных клиентов.

Делегирование линейныхполномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс созданияиерархии  называется  скалярным процессом. Поскольку полномочияраспоряжаться людьми обычно предаются посредством скалярного процесса,результирующая иерархия называется  скалярной цепью или цепью команд,которая показана на рис 5. Вероятно,  наиболее наглядным примером  цепи командбудет иерархия военных  организаций. Военные определенного ранга легкоотличаются от военный более высокого  или низкого  уровня  по обмундированию изнакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд. Вбольшинстве организаций все основывается на иерархической  системевзаимоотношений начальников и  подчиненных.

/> <td/> />
Цепь команд, созданнаяделегированием полномочий является характерной чертой всех формальныхорганизаций, кроме самых мелких.

Рис. 5.  Цепькоманд.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинствоменеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки  организационной структуры схожа с последовательностьюэлементов процесса планирования. Вначале руководители должны  осуществить разделение организации на широкие сферы, затем  поставить конкретные задачи –подобно тому, как в планировании сначала формируются общие   задачи, — а потомсоставить конкретные  правила.

Таким образом,последовательность  действий следующая:

1.        Делениеорганизации по горизонтали  на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельностипо реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполнятьсялинейными подразделениями, а какие – штабными.

2.        Установлениесоотношения полномочий различных  должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, еслинеобходимо, производит дальнейшее деление на более  мелкие организационныеподразделения, чтобы  эффективно использовать  специализацию и избежатьперегрузки  руководства.

3.        Определениедолжностных обязанностей, как   совокупность  определенных задач и функций и поручение их  выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых  в значительной мере связана  с технологией, руководство разрабатывает такжеконкретные задачи  и закрепляет  их за  непосредственными исполнителями,которые  и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Появившаяся   в итогеразработки организационная структура – это не застывшая  форма,  подобная каркасу здания. Поскольку  организационные структуры основываются на планах, тосущественные    изменения в планах могут потребовать соответствующих измененийв структуре. И в самом деле, в действующих организациях  к процессу измененияорганизационной  структуры следует относиться как к  реорганизации, т.к. этотпроцесс, как все  функции  организации, бесконечен. В настоящее время успешнофункционирующие  организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и  изменяют их так, как этого требуют внешние условия.Требования внешней среды, в свою очередь, определяется в ходе   планирования иконтроля.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗСТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ»–крупный  комбинат масложировой промышленности России.  Это высокоразвитое,технически оснащенное производство с современной жировой  технологией. Комбинатявляется основным поставщиком,  кулинарных и кондитерских жиров,  дляпредприятий хлебопекарной  пищеконцентратной, кондитерской промышленности,работающих в Москве. Московской области и ряде других регионов России. Крометого, здесь производят саломас – сырье для маргариновой  и косметическойпродукции, майонез, растительное масло, кетчуп и горчицу.

В  1993 году комбинатакционировался. Сейчас  это  общество  открытого  типа, где 80 процентов паевпринадлежит  комбинату.

Исключительное внимание на комбинате  уделяется решению социально-бытовых вопросов. Что способствуетзакреплению  кадров  рабочих и  ИТР, повышению производительности труда иэффективности  производства.

На сегодняшний день наООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ» трудится  1050 человек.  Их зарплата постоянноиндексируется и  выплачивается регулярно. Работники также  получают дотации напитание.  На территории комбината есть  свой  магазин, где продукты на  30 процентов дешевле, чем  в обычном, своя грибница и  теплица.  Полностью реконструирован бытовой корпус, включающий  сауну, бассейн,  тренажерный зал, массажный кабинет.

У комбината – свои ясли-сад, общежитие и база отдыха  на Черном  море.

В настоящее  время  накомбинате проводится  большая  работа  по организации производства, расширениюассортимента продукции, улучшению  ее качества и товарного вида.

2.2. Анализ персонала

В настоящее время  наТРИАЛ ТРЕЙДИНГ система  набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Приемработников осуществляется традиционными способами, такими как  объявления впериодической печати и объявление на стенде проходной завода. Некоторая часть работников принимается  по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров приприеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направлениеего на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием.Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения являетсяоснованием для приема на работу.  Никаких тестирований и собеседований, имеетсяв виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится.

При положительномзаключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет необходимыедокументы и готовит приказ директора о приеме на работу. Заключение контрактамежду принятым работником и администрацией предприятия не практикуется.Отдельным категориям работников, в основном инженерно-техническим,устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два годаувольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, тоэто пустая формальность.

Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работникуназначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкомусокращению текучести кадров.

Общая характеристика персонала представлена в табл.1.

Половозрастная характеристика –табл.2, рис. 6.

Образовательная характеристика в табл.3, рис. 7.

Состав персонала по категориям работающих в табл.4, рис. 8.

Таблица 1.

Общая характеристика персонала

№№п/п Наименование ед. изм. 2002 2003 Темп роста % 1 Среднесписочная численность, в том числе: чел. 1137 1050 92,3 2 Основные рабочие чел. 470 430 91,5 3 Вспомогательные рабочие чел. 400 380 95 4 Служащие и специалисты чел. 267 240 89,9 5 Удельный вес технически обоснованных норм % 25 30 120 6 Процент выполнения норм % 130 130 100 7 Непроизводительные потери рабочего времени % 14 13,1 93,6 8 Текучесть кадров % 17,3/ 17,8 103

Таблица 2.

Половозрастная характеристика персонала

Возраст (лет) Мужчины Женщины Всего Числ. Уд.Вес(%) Числ. Уд.вес(%) Числ. Уд.вес(%) 16-18 20 5 46 7 66 6 18-25 98 23 167 26 265 25 25-35 140 33 200 32 340 32 35-45 123 29 175 28 298 29 45-60 28 7 42 6 70 7 Старше 60 11 3 - - 11 1

ИТОГО

420

100

630

100

1050

100

/>

Рис.6. Возрастная характеристика персонала

Таблица 3.

Образовательная характеристикаперсонала

Образование Мужчины Женщины Всего Колич Уд.вес.(%) Колич Уд.вес.(%) Колич Уд.вес(%) Н/среднее 5 1 14 2 17 1,5 Среднее 310 74 489 78 799 76 Н/высшее 25 6 17 3 42 4 Высшее 80 19 110 17 190 18,5

Итого

420

100

630

100

1050

100

Таблица 4.

Характеристика персонала покатегориям

№ п/п Наименование Колич. Уд.вес (%) 1. Среднесписочная численность, чел., в том числе: 1050 100 1.1. Основные рабочие 430 41 1.2. Вспомогательные рабочие 380 36 1.3. Служащие и специалисты в т.ч. 240 23 1.3.1 АУП 115 11

/>

Рис. 7. Образовательная характеристика персонала

/>/>/>/>/>/>/>/>/>Рис. 8. Характеристика персонала покатегориям

Как и  вся работа скадрами на ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ процесс подготовки  и переподготовки кадров также неимеет системы. Постоянно действующих курсов повышения квалификации рабочих назаводе нет. Разряд им повышается в основном за стаж работы по специальности исдачей квалификационных испытаний. В отдельных случаях руководителей среднегозвена направляют на курсы повышения квалификации. Периодичность переподготовкиинженерно-технических работников не соблюдается в массе своей  они не проходятпереподготовку. Повышение квалификации осуществляют в основном путемсамообразования. Иногда в случае перевода на вышестоящую должность  работникпроходит подготовку в соответствующем учебном центре.  При перемещении навышестоящие должности прохождение курсов повышения квалификации в основном неучитывается. Иными словами администрация ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ не уделяет должноговнимания повышению квалификации своих работников.

Стабильность кадровогосостава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров икоэффициентом оборота.

Анализ движения кадровпредставлен в таблице 5.

        Таблица 5

Движениерабочей силы.

Показатель 2002 2003 Принято на предприятие 384 333 Выбыло с предприятия 325 294 в т.ч. на учебу 22 23 на пенсию и по др.причинам, предусм. законом 55 61 по собственному желанию 196 170 в Вооруженные силы 18 40 за нарушение трудовой дисциплины 1 Среднесписочная численность персонала 1137 1050 Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность 0,338 0,317

по выбытию = кол-во выбывших / средспис.численность

0,31 0,28 Коэф. текучести = по собст. желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. численность 0,173 0,162

По данным таблицы видно, чтокоэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициентыоборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к по­стоянствукадров. Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятыхвозмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенныхи часть принятых используется на новых рабочих местах. Снижение этогокоэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степениспособствуют рас­ширению числа новых рабочих мест.

2.3. Анализ структуры ифункций управления ООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ» по организационно-правовой форме относится к негосударственному предприятию,являясь  акционерным обществом. Условия  производства и определили структуру управления. Как и на всех предприятиях аналогичного  профиля  приняталинейно-функциональная структура управления, которая представлена на рис.9 .

Возглавляет предприятиегенеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как:оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическуюстратегию. В круг функциональных обязанностей директора входит и кадроваяполитика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.

Отдельные функции управленияделегированы заместителям Генерального директора: главному инженеру -

/>

Рис. 9.Существующая структура управления ООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ»

Функция техническогообеспечения производства и  развития предприятия.

Заместителю Генерального директора попроизводству     -

Функция оперативногоуправления  производством и планирование.

 ЗаместителюГенерального директора по коммерческим вопросам

Функция обеспеченияпроизводства и сбыта продукции, внешнеэкономические связи,. Управлениетранспортным обслуживанием.

ЗаместителюГенерального директора по Шелепихинскому участку  производства майонеза-

Полное руководствоучастком.

Главному бухгалтеру – ведение материального ифинансово-хозяйственного учета.

 Кроме перечисленных вышефункциональных руководителей Генеральному директору напрямую подчиненыфинансовый отдел, юридический отдел, штаб ГО и ЧС, канцелярия. Очевидно, чтоимеет место превышение норм управления, т.к. Генеральному директору напрямуюподчинены десять   субъектов управления. В результате этого  качество управленияснижено. Схема подчиненности Генерального директора должна бытьусовершенствована, т.е. минимизирована.

Рассмотрим далее ветви управления заместителей Генерального директора.

Главный инженеросуществляет функцию технического обеспечения и технического развитияпроизводства.    Ему подчинены:                     

Отдел охраны труда, техники безопасности и противопожарной профилактики.

 В функциональныеобязанности этого подразделения входит разработка инструкции по техникебезопасности, согласование установки и размещения оборудования, экспертизатехнологических процессов на соответствие требованиям правил техникибезопасности и производственной санитарии. Целесообразно в этот отдел ввестиспециалиста по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, выведя его изструктуры подчиненности Генерального директора. Такое перемещение оправданотем, что предотвращение чрезвычайных ситуаций и техническое обеспечениемероприятий гражданской обороны ближе к функции главного инженера.

Отдел капитальногостроительства –осуществляет на предприятии  капитальное строительство, капитальный ремонтзданий и сооружений, монтаж нового оборудования.

Функция отделасоответствует функции главного инженера.

Отдел  внедрения новой техники и технологии

Занимается совершенствованиемсуществующих технологических процессов и разработкой и внедрением болеепрогрессивного и производительного оборудования. Его функция соответствуетфункции главного инженера.

Отдел главногометролога –осуществляет функцию  метрологического обеспечения  производства в егообязанности входит контроль и поверка всего измерительного оборудования исистем автоматического контроля технологических процессов. Кроме этого вструктуру главного метролога входит сектор вычислительной техники ипрограммирования. Эта  функция   не входит в функцию главного метролога,поэтому целесообразно названный сектор ввести в отдел внедрения новой техники итехнологий, соответственно исключив его из подчиненности главного метролога.

Отдел главногомеханика – выполняетфункцию обеспечения работоспособности оборудования, проведение текущего икапитального ремонта оборудования, функционально соответствует функции главногоинженера.

Отдел главногоэнергетика –обеспечивает функцию энергоснабжения производства и предприятия в целом. Отвечает за безопасную работу  электроустановок и электрических сетей. В  сферуего ответственности входит и газовое хозяйство. Функционально соответствуетфункции главного инженера. Вместе с тем организационно не корректно газовый цех исключить из прямого подчинения главного энергетика. Т.к. функционально онотвечает  за газовое  хозяйство, а  линейно оно ему не подчинено. На наш взглядцелесообразно газовый цех вывести из  прямого подчинения главного инженера,включив его  в структуру главного энергетика. В этом случае  будет  соблюдено равновесие   прав и   ответственности руководителя.

Отдел сбыта. Отдел выполняет те же функции, что ив старой системе плановых взаимоотношений.  Теория маркетинга четко говорит отом, что функция сбыта  в рыночных отношениях – производная от маркетинговойдеятельности. Поэтому в том   виде, в котором отдел  сбыта находится  внастоящее время он не выполняет свою функцию. 

Отдел  снабжения. Функция отдела – обеспечениеосновного производства сырьем. В настоящее время  обеспечить  сырьемпредприятие не предоставляет  никакой трудности, т.к. рынок сырых растительныхмасел обширен. Главная задача в обеспечении состоит в том, что устанавливатьдолгосрочные  прямые связи, добиваться снижения цен на  закупаемое сырье, устанавливатьпартнерские связи с поставщиками, стимулировать их и т.д. Отдел  снабженияэтим  не занимается. Следовательно, методы решения задач, вытекающих  извыполняемой функции,  должны   быть изменены.

Хозяйственный отдел. Отдел занимается  обеспечением работыадминистративного аппарата. Поддерживая частоту и порядок на  территориипредприятия, его деятельность не связана с основным производством.

Отдел посоциально-бытовым вопросам и рекламе. В состав входят учреждения здравоохранения, общежития,детские учреждения, подсобное хозяйство. Руководит этим подразделениемначальник отдела. Функции , возложенные  на  отдел не совпадают с функциями зам. Генерального директора по коммерческим вопросам. Необходимо отметить, чтовозложенная на отдел   функция рекламы не выполняется в  принципе. Поэтому врекламе растительных масел, кетчупов, майонеза, заполнившей  теле-радио эфир,газеты, журналы  название или логотипы  практически не  встречаются. Такоеотношение к рекламе в условиях рынка   непростительно.

Электрокарный,железнодорожный, транспортный цеха.   В обязанности этих цехов входит исполнение одной функции:транспортное обеспечение  и перемещение грузов.

По функцииподчинения  заместителю Генерального директору оправдано. Но иметь три цеха поодной функции нецелесообразно.

Контрольно-пропускнойотдел. Отделобеспечивает пропускной режим на предприятии, контроль за  перемещениемтоварных ценностей за пределы предприятия. Контроль  и охрана периметрапредприятия. Задача отдела не совмещается с функцией заместителя Генеральногодиректора по коммерческим вопросам.

Проведенныйанализ линейно-функциональной схемы управления предприятия наглядно показывает,что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке. По нашему мнениюсовершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей дляруководства предприятия в 2004 году.


ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 3.1. Совершенствование структуры управления

Какотмечалось выше,  предприятие может успешно работать только при наличиирациональной структуры управления. Существующая структура управления должнапретерпеть изменения в следующих направлениях:

1.        Сокращениеколичества подчиненных каждого руководителя высшего звена.

2.        Согласованиефункций управления

3.        Изменениепостановки задач перед функциональными отделами.

Рассмотримпредлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.

Генеральныйдиректор:

·         главный инженер

·         зам. Генеральногодиректора по производству

·         зам. Генеральногодиректора по коммерции

·         зам. Генеральногодиректора по работе с филиалами

·         зам. Генеральногодиректора по кадрам и социальным вопросам

·         главный бухгалтер

·         начальник ОТК

Изнепосредственного подчинения Генерального директора выведены:

·         штаб по ГО и ЧС

·         финансовый отдел

·         отдел кадров

Этиподразделения малочисленны и наличие их в подчинении у Генерального директорапредусматривает чисто номинальную зависимость.

Указанныеподразделения необходимо  реорганизовать и ввести в структуру управлениязаместителей.

Подчинение начальникаОТК Генеральному директору обязательно. Т.к. он осуществляет контрольнуюфункцию и должен быть независим. Подчинение Генеральному директору означаетделегирование ему полномочий влиять на качество продукции от имени директора.Только в том случае можно надеяться на  эффективный контроль качества продукции.

Введениедолжности Зам. Генерального директора по работе с филиалами вызваноналичием филиалов  у предприятия и необходимостью руководить ими от именидиректора  при этом майонезный цех в Луховицах выводится из подчинения зам.Генерального директора по производству.

Введение должности Зам. Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросамвызвано повышением роли работы с персоналом и улучшений социальных условийтруда и отдыха. Задачей вновь введенной управленческой должности является координациявсей работы с персоналом. Поэтому оправданным является введение в его структуруотдела кадров, административно-хозяйственного отдела, канцелярии иконтрольно-пропускного отдела.

Такимобразом, в подчинении зам Генерального директора по кадрам и социально-бытовымвопросам  будет:

·         социально-бытовойотдел

·         отдел кадров

·         АХО

·         контрольно-пропускнойотдел

    Главный инженер.

Изнепосредственного подчинения выведен газовый цех и передан главному энергетику,по причинам описанным выше. Из отдела главного метролога выведен  секторвычислительный  техники и программирования и включен в состав отдела внедренияновой техники и технологии. Теперь его структура управления будет выглядетьтак:

·         отдел охранытруда и техники безопасности.

·         отделкапитального строительства

·         отдел новойтехники и технологии

·         отдел главногометролога

·         отдел главногомеханика

·         отдел главногоэнергетика.

    Заместитель Генерального директора по производству

Из егоструктуры исключен майонезный цех в Луховицах в связи с переподчинением егозам. Генерального директора по работе с филиалами. Исключен так же отделтехнического контроля  с испытательно-производственной лабораторией.Лаборатория включена в  состав ОТК. Теперь его структура управления выглядитследующим образом:

·         планово-производственныйотдел

·         производствогидрированных и рафинированных жиров

·         производствомайонеза и растительных масел

·         производствомаргарина

·         сырьевой цех

    Заместитель Генерального директора по коммерции

Эта структурудолжна быть подвергнута более кардинальным изменениям, т.к. именно она играетглавную роль в деятельности предприятия. Во-первых, необходимо создать мощнуюмаркетинговую структуру на базе отела внешне-экономических связей и отделасбыта.

Функции и структуры вновь созданного отдела следует рассмотреть отдельно.Для ООО “ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ” на 2004 год достаточна  численность отдела маркетингане более 15 человек, с учетом введенных в него специалистов по рекламе и сбыту.Структуру этого отдела можно представить следующит образом (рис.10).

Задачи отдела  должныбыть четко сформулированы и формализованы в руководящих  документах.

Вновь созданный отдел  маркетинга должен в корне изменить или создатьновую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощнуюрекламную кампанию. Этот отдел должен будет формировать задачи  службамглавного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна. Именноон должен будет кардинально изменить политику предприятия. При правильномподборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехенет.

Начальник отдела  маркетинга

 

/>


       

Рис. 10. Функциональная структура отдела маркетинга.

Такое мощное предприятие, каким является  ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ, не может быть убыточным. Все делов квалификации высшего звена  управления. Необходимо объединить транспортныецеха в одно подразделение, из  специалистов этих цехов создать управляющийотдел – отдел логистики.

Центральныйсклад подчинить напрямую отделу маркетинга. После этих преобразований структуразам. Генерального директора по коммерции будет выглядеть так:

·         Отдел маркетинга

·         Отдел снабжения

·         Отдел логистики странспортным цехом

Наличие вподчинении у зам. Генерального директора  по коммерции только трех субъектовуправления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегиипредприятия.

Главныйбухгалтер.  

В подчинениегл. бухгалтера необходимо перевести финансовый отдел, т.к. в новыхэкономических условиях роль главного бухгалтера резко повысилась. Он долженбыть не только фиксатором движения материальных и денежных ресурсов, но ируководителем финансов предприятия.

Учитывая,что  ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ является обществом открытого типа необходимо в финансовыйотдел ввести специалиста по работе с акционерами и ценными бумагами.

Отделтехнического контроля.Кроме изменения подчиненности отдела целесообразно передать ему руководствоиспытательно-производственной лабораторией.

Такимобразом, предложенная структура управления предприятием будет выглядетьследующим образом (рис. 11).

     Для качественного иэффективного исполнения  маркетинговых исследований необходимо предусмотреть вфинансовом  плане предприятия соответсвующую статью расходов. На 2004 годзатраты по этой статье могут быть в размере 4500 тыс. руб.

Направление их следующее

-  реклама                     — 3300тыс. рублей.

-  исследование рынка  — 1200 тыс.рублей.

Учитывая, что на сегментерынка в котором действует «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ» преобладает неценовая конкуренция,итогом маркетинговых исследований  должны быть предложения по:

-  изменению или улучшению качественныхпоказателей продукции

-  создание новой продукции

-  изменение или улучшение внешнего видатары и упаковки

-  выработка оптимальной схемыпродвижения продукции на рынке.

В качестве отправной точки для проведения рекламной  компании можно использовать то, что «ТРИАЛТРЕЙДИНГ» является старейшим предприятием отрасли, хранителем национальныхтрадиций производства и т.п.

Сектору  исследованиярынка необходимо изучить региональный спрос  на свою продукцию и в качествепервоочередной меры  разработать стратегию проникновения на эти рынки, что дастзначительное увеличение реализации продукции, так как качество аналогичных продуктовв регионах зачастую уступает качеству продуктов «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ». Наряду сизучением и завоеванием рынков сбыта отделу маркетинга следует серьезнозаняться стратегией обеспечения предприятия исходным сырьем.

/>
 Рис.11. Предлагаемая структурауправления  ООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ».

Особенное вниманиенеобходимо уделить поставщикам растительных масел, так как эти масла являютсяосновным сырьем для производства продукции и затраты на его, в большей степениопределяют  массу себестоимости.

Опыт различных фирмпоказывает, что грамотно организованная рекламная кампания увеличивает объемпродаж на 10% без каких-либо изменений технических характеристик илипотребительских свойств товара. Улучшение его внешнего вида или улучшениевнешнего вида упаковки увеличивает его привлекательность еще на 15%. Такимобразом, проведение комплекса маркетинговых исследований и реализация мероприятийпо его результатам  создаст предпосылки увеличения объемов реализации в расчетена год не менее, чем на 30% и, соответственно производство в том жесоотношении. «Преимуществом» предприятия является то, что оно имеет  низкийкоэффициент использования мощности, следовательно для увеличения объемапроизводства не потребуется дополнительных  капитальных вложений. 

 3.2. Экономическая эффективность предложений

Предложенная структурауправления предприятием предусматривает увеличение численности работниковаппарата управления на 4 человека. Основной экономический эффект будет полученза счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь натехнико-экономических показателях предприятия за 1999 год, полученных вплановом отделе, и предложениях по изменению структуры управления можнопроизвести расчет ожидаемого экономического эффекта. При расчетах за базовыйгод примем 2003. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 6.

Исходные данные для расчетов.


                                                                                                         Таблица 6

ПОКАЗАТЕЛИ 2003 Предлож. вариант.

Произведено товарной продукции, млн. руб.

Реализовано продукции, млн. руб.

Годовой фонд заработной платы, млн. руб.

Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

Полная себестоимость товарной продукции,

 млн. руб., в том числе

-              условно-постоянные затраты без з/платы АУП

-              з/плата АУП

-              условно-переменные затраты без з/платы основных рабочих

-              з/плата основных рабочих

 Численность ППП, чел., в том числе

АУП

Производительность труда, млн. руб.

Затраты на один рубль товарной продукции, руб.

Прибыль (убыток ) от  реализации. млн. руб.

Рентабельность, %.

Увеличение объема продаж %:

-              за счет рекламной кампании

-              за счет внешнего вида упаковки

-              за счет прочих мероприятий.

Увеличение численности АУП за счет отдела маркетинга, чел.

Высвобождение численности АУП за счет слияния транспортных цехов, чел.

Снижение условно-переменных расходов, без з/платы  рабочих,%.

Рост среднегодовой з/платы, %.

1253

1174,1

66,26

63,06

1184,3

115,3

5,9

1002,7

60,36

1050

94

1,194

0,94

-10,2

-0,9

10

15

5

9

5

10

5

 Расчет

1.        Среднегодовая заработная плата:

СЗП¢ = 63,06 х 1,05 = 66,2 тыс. руб.

2.        Объем товарнойпродукции:

V¢т = 1253,3 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) =1629,3 млн. руб.

3.        Объемреализованной продукции:

Vр = 1174,1 х (1 + 0,1  + 0,15 + 0,5)= 1526,3 млн. руб.

4.        Численность АУП:

Ч¢АУП = 94 + (9 – 5) = 98 человек.

5.        Общая численностьППП:

Ч¢ППП = 1050 + ( 9 – 5) =  1054 человек.

6.    Годовой фондзаработной платы АУП:

ФЗП¢АУП = СЗП¢ х Ч¢АУП .

ФЗП¢АУП = 66,2 х 98 = 6,5 млн. руб.

7.   Начисление назаработную плату АУП:

Н¢АУП = ФЗП¢АУП х 0,38 = 2,46 млн. руб.

8.    Годовой фондзаработной платы рабочих:

ФЗП¢раб  = (Ч¢ППП — Ч¢АУП) х СЗП¢.

ФЗП¢раб = (1054 – 98) х 66,2 = 63,3млн. руб.

9.        Годовой фондзаработной платы:

ФЗП¢ = ФЗП¢АУП  + ФЗП¢раб.

ФЗП¢ =  6,5 + 63,3 = 69,8 млн. руб.

10.     Условно-переменныезатраты без заработной платы рабочих.

З¢пер = З пер х 1,3 х 0,9 .

З¢пер  = 1002,7 х 1,3 х 0,9 = 1173,1млн.руб.

11. Условно-постоянныезатраты без заработной платы АУП:

З¢ПОСТ = ЗПОСТ + Н¢АУП

З¢ПОСТ = 115,3 + 2,46 = 117,76 млн.руб.

12.Общиеусловно-постоянные расходы:

З¢¢ПОС = З¢ПОСТ + ФЗП¢АУП

З¢¢ПОС = 117,76 + 6,5 = 124,26 млн.руб.

13. Общиеусловно-переменные затраты.

З¢¢ПЕР = З¢ПЕР   +  ФЗП ¢раб.

З¢¢ПЕР  = 1173,1 + 63,3 = 1236,4 млн.руб

14.Полная себестоимостьтоварной продукции:

С¢ = З¢¢ПОСТ + З¢¢ПЕР.

С¢ =  124,26 + 1236,4 = 1360,66 млн,руб.

15.Экономический эффект:

Э = V¢тов х Т — С¢.

Э = 1629,3 х 0,94 –1360,66 = 170,88 млн.руб.

16.Затраты на один рубльтоварной продукции:

Т¢ = С¢: V¢тов.

Т¢ = 1360,66 : 1629,3 =0,83 руб.

17.Производительностьтруда одного работающего ППП:

ПТ¢ = V¢тов: Ч¢ППП.

ПТ¢ = 1629,3: 1054 = 1,54 млн. руб.

 18.Прибыль от реализациипродукции:

П¢ = V¢р   — С¢.

П¢ = 1526,3 – 1360,66 = 165,6 млн.руб.

19.Рентабельностьпродукции:

Р¢ = П¢: V¢р х 100.

Р¢ = 165,6: 1526,3 х 100 = 10,8 %.

Сопоставление ожидаемыхэкономических результатов от внедрения предложений с базовыми приведено втаблице 7.

                                                                                      Таблица 7.

Ожидаемые экономическиерезультатыот внедрения предложений

ПОКАЗАТЕЛИ 2003 г. Предлаг. вариант

+ Увеличение

— Уменьшение

Абсол. %

Производство товарной продукции, млн. руб.

Реализация продукции, млн. руб.

Годовой фонд з/ платы, млн. руб., в том числе

АУП

Рабочие

Полная себестоимость товарной продукции, млн. руб,

 в том числе

Условно-постоянные

Условно-переменные

Затраты на один рубль товарной продукции, руб.

Среднегодовая з/плата, т.р.

Численность ППП,

в том числе АУП

Производительность труда одного ППП

Рентабельность продукции

Прибыль(убыток) от реализации

1253,3

1174,1

66,26

5,9

60,36

1184,3

121,2

1063,1

0,94

63,06

1050

94

1,194

-0,9

-10,2

1629,3

1526,3

69,8

6,5

63,3

1360,66

124,26

1236,4

0,83

66,2

1054

98

1,54

10,8

165,6

376

352,2

3,54

0.6

2,94

176,76

3,06

173,3

-0,11

3,14

4

4

0,346

11,7

175,8

130

130

105,3

110,2

104,9

114,9

102,5

116,3

88,3

105

100,4

104,2

129


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В представленнойдипломной работе  дан анализ деятельности ООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ» и анализ егоструктуры управления. На основании этого анализа можно сделать вывод, что в2003 году экономические показатели предприятия несколько  ухудшились.

Произошло это в следствиивозникших серьезных затруднений с реализацией выпускаемой продукции, резкимпадением конкурентоспособности предприятия. Выручка от реализации не возмещаетпроизведенных затрат.

Анализ структурыуправления указывает на ее громоздкость и инерционность. Руководители высшегозвена перегружены и имеют в своем подчинении подразделения не вписывающиеся вих функциональную структуру. Функции отделов заводоуправления не адаптированы кновым рыночным отношениям.

На основе произведенногоанализа высказаны предложения по преодолению возникших у предприятия проблем.Большая часть предложений касается изменения структуры предприятия, измененияфункциональных обязанностей отделов заводоуправления.

Предложено:

·уменьшить нагрузку на руководителейвысшего звена. Так зам. по коммерции имеет в подчинении три объекта управления.

·из подчинения   заместителейГенерального  директора вывести отделы и службы, не соответствующие их функциям.

·укрупнить транспортную службу: вместотрех цехов создать один во главе с отделом логистики.

· ввести в структуру управленияпредприятием отдел маркетинга.

·программа работы отдела маркетинга.  

Реализация предложенныхизменений позволит  упорядочить  линейно-функциональные отношения между субъектамии объектами управления.              Перераспределение и делегированияполномочий позволит  улучшить управляемость предприятия  и повыситьответственность руководителей административных и производственныхподразделений.  Ожидаемый экономический эффект от внедрения предложений 170,88млн. рублей.

В представленной работепоказано использование приобретенных теоретических знаний в областиэкономического анализа и теории управления. Использование этих знанийпозволяет  систематизировать и аналитически представит процессы, происходящиев реальном производстве. Использование экономических законов и положенийпроизводственного менеджмента позволяет вовремя определить отклонения в работепредприятия и произвести их корректировки.

На основе укрупненногоанализа деятельности ООО «ТРИАЛ ТРЕЙДИНГ» необходимо произвести детальныйанализ деятельности каждого административного и производственногоподразделения, определить круг должностных и функциональных обязанностейкаждого работающего на предприятии,  увязав их в единую  структуру, направленную на реализацию стратегии предприятия, в процессе такого анализавыявится еще множество управленческих операций, которые потребуютсовершенствования. Если на предприятии будет проведена такая работа, то успехему обеспечен.


ЛИТЕРАТУРА

2.        Абрамова И.Г.Персонал — технология менеджера.Л.:1999.

3.        Адамчук В.В.,Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов.-М.: ЮНИТИ,1999.

4.        Белецкий И.П.Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2000.

5.        Вейл П. Искусствоменеджмента.М.:1999.

6.        Веснин В.Р.Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2003.

7.        Виханский О.С.Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов поспециальности “Менеджмент”.М.: МГУ, 2002.

8.        Волгин А.П. и др.Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.: Дело, 1999.

9.        Герчикова И.Н.Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.

10.     Дафт Р.Л.Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2000.

11.     ЕгоршинА.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999.

12.     Жильнер  Б.З.Теория организации.  М.1998.

13.     Зайцев Г.Г.Управление кадрами  на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 1999.

14.     Котлер Ф. Основымаркетинга. М.2001.

15.     Ладанов И.Д.Практический менеджмент.М.: 2002.

16.     М.Мескон,М.Альберт Основы менеджмента.- М.: Дело,2000

17.     Максвелл  Д. Шефи его команда. С-Пб.1998.

18.     Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:1998.

19.     Мескон М. Основыменеджмента. М.2001.

20.     Рофе А.И., ЖуковА.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда: Учебник для студентоввузов. – М.: Издательство «МИК», 1999.

21.     Рофе А.И.,Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И.Рофе. – Издательство «МИК»,2000

22.     Семиков В.Л.Менеджер. Советы и рекомендации.М.: Вузовская книга. 1998.

23.     Смолкин А.Н.Основы организации. М.1999

24.     Справочникдиректора предприятия. Под  ред. М.Г. Лапусты. М.2000.

25.     Удальцова М.В.Социология управления. Учебное пособие. Москва-Новосибирск:1999.

26.     Хэмфриз Д. Какуправлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству (пер. санглийского). Издательство “Урал LTD”, 1999.

27.     Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000.

28.     Шуванов В.И.Социальная психология менеджера. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”,1999.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту