Реферат: Совершенствование организационной структуры типографии "Суворовский натиск"

АННОТАЦИЯ

Дипломная работа на тему: «Совершенствование организационной структурытипографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск» выполнена на примере предприятияГУП «Суворовский натиск» г. Хабаровск. Объем работы — 97 стр. В работепредставлено 27 рисунков, 38 таблиц, 28 приложений, 50 источников литературы.

Первая глава « Организационные структуры управления на предприятии»посвящена исследованию понятие и значения организационной структурыпредприятия, а также принципов департаментализации и факторов, обуславливающихорганизационные структуры.

Вторая глава дипломной работы: « Анализ организационной структурыуправления типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск» посвящена исследованиюобщей характеристики предприятия, анализу хозяйственной деятельности и трудовогопотенциала, а также организационной структуры предприятия.

Третья глава дипломной работы посвящена разработке рекомендаций посовершенствованию организационной структуры предприятия и расчету экономическойэффективности от внедрения мероприятия.

При написании работы использованы статистические, финансовые и другиематериалы по предприятию «Суворовский натиск» г.Хабаровск.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫУПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Содержание понятия, значение иструктурные характеристики организационной структуры управления

1.2 Принципы децентрализацииорганизационных структур управления

1.3 Факторы, обуславливающиеорганизационные структуры

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙСТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТИПОГРАФИИ «СУВОРОВСКИЙ НАТИСК» Г, ХАБАРОВСК

2.1 Общая характеристика типографии«Суворовский натиск» г. Хабаровск

2.2 Анализ хозяйственнойдеятельности типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск

2.3 Анализ трудового потенциала

2.4 Анализ организационнойструктуры

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Рекомендации посовершенствованию организационной структуры

3.2 Расчет экономическойэффективности от внедрения рекомендаций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Структура управления организацией или организационная структурауправления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями,функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между нимиполномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс(движение потоков информации и принятие управленческих решений), в которомучаствуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построеннымдля того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно икачественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяютпринципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов,изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчивовзаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитиеорганизации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения икооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процессуправления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленныхзадач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управленияпредставляется в виде системы оптимального распределения функциональныхобязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия междувходящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Создание руководителем оптимальной структуры, для корректной работы всейорганизации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение поставленныхперед коллективом целей и задач. В зависимости от того, как сформирована ОСУзависит участие в выполнении задач каждого непосредственного исполнителя.Поэтому создание ОСУ является наиболее важной частью работы руководителяорганизации.

Главным фактором формирования организационной структуры управленияпроизводством издавна было разделение труда, появление функции управления.Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений,сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, междуруководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошлополное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные отпроизводственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль спомощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Всеэто и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстромуразвитию организационных структур управления.

 Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которыесуществуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно пониматькак установленную схему взаимодействия и координации технологических ичеловеческих элементов. Структура управления характеризуется составом иинформационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельныхисполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенныхопределенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ееуровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости отих характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные,дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будутрассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характеризуетсяколичественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируетсяспециальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждогооргана управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутриподразделения – каждого исполнителя.

Актуальность работы заключается в том, что построение эффективнойорганизационной структуры является важнейшей задачей современного менеджмента.При разработке организационной структуры управления оказывается давление наколлектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этоговоздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, скоторым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, чтовоздействие оказывается на систему — одним из элементов которой, как раз иявляется коллектив работников какого-то учреждения.

Раз воздействие оказано, то оно оказано для решения каких-то конкретныхзадач и достижения цели. И хороший руководитель должен поставить такуюгенеральную цель, которая отражала бы стратегические задачи на довольнодлительный период. Тем не менее, не стоит забывать, что для осуществления любыхстратегических планов необходимо решить множество тактических задач: повышенияпроизводительности труда, повышения эффективности и качества оказываемых услуг,постоянный контроль, корректировка текущих задач, рациональный подбор кадров,их переквалификацию. Важное значение должно уделяться принятию управленческихрешений и организационной структуры управления — линейной, функциональной, и т.д. Поэтому данная тема данного исследования является актуальной.

Целью данной работы является совершенствование организационной структуры напримере типографии «Суворовский натиск».

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть содержание понятия, значение и структурные характеристикиорганизационной структуры управления;

2. рассмотреть принципы департаментализации организационных структур;

3. рассмотреть факторы, обуславливающие организационные структуры;

4. рассмотреть общую характеристику типографии «Суворовский натиск» г.Хабаровск;

5. рассмотреть анализ хозяйственной деятельности типографии «Суворовскийнатиск» г. Хабаровск;

6. провести анализ трудового потенциала организации;

7. провести анализ организационной структуры предприятия;

8. рассмотреть рекомендации по совершенствованию организационнойструктуры предприятия;

9. провести расчет эффективности от внедрения рекомендаций

В качестве объекта исследования в работе выступает типография«Суворовский натиск» г. Хабаровск.

В качестве предмета исследования в работе выступает организационнаяструктура предприятия.

При написании работы были использованы материалы бухгалтерской отчетностипредприятия за соответствующие периоды, а также нормативно- правоваядокументация.

ГЛАВА 1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1 Содержание понятия, значение иструктурные характеристики организационной структуры управления

Организационная структура управления – одно из ключевых понятийменеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работойменеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структурыпротекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятиеуправленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорийи профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом зданияуправленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в нейпроцессы осуществлялись своевременно и качественно[1].

Таким образом, под организационной структурой управления необходимопонимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгойсоподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемойсистемами.

Рассмотрим вопрос. Действительно, так ли необходимы схемы организационнойструктуры управления для эффективного управления производством?

Те, кто полагает, что схемы организационнойструктуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что ихотсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как имнужно это делать и с кем им следует работать; руководители различныхподразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой другихподразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появитьсянелогичные связи, создающие путаницу.

Самые горячие сторонники этой идеи считают, чторуководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией вписьменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждомуотделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечатработников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как ихусилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать всесилы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другимииндивидами и организационными единицами[2].

Для создания работоспособного механизмаруководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальнымпринципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структурыорганизации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросахповышения в должности и продвижения. Более того, без точного описаниядолжностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки другихработников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Аргумент о необходимости схем организационнойструктуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишкомбольшой для управления одним руководителем. Многие малые фирмы, работавшиедовольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпетьнеудачи, когда их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своегособственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающейкрупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, чтосоответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, чтонеобходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационнойструктуры и поддерживающая документация необходимы с самого началасуществования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой дляуправления одним человеком.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связеймежду звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задачорганизации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи иуровни. Элементы— это службы, группы и работники, выполняющие те илииные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческихзадач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодарясвязям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные[3].

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило,одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость вних возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровнейуправления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный ифункциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческихрешений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е.лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурныхподразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации иуправленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движениеинформации и принятие управленческих решений), между участниками которогораспределены задачи и функции управления, а следовательно — права иответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можнорассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, врамках которой происходит процесс управления, направленный на достижениенамеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управлениятребует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определенияиндивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений иотношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводувыполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникацийи механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали игоризонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющихнепосредственное отношение к построению структуры управления.

Полномочия— это ограниченное право использовать ресурсыорганизации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Ихопределяют также как делегированное или присущее данной должности правоиспользовать ресурсы организации. Ответственность — это обязанностьвыполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связанымежду собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченнойвласти и разнузданности, а передача ответственности без предоставлениянеобходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственногоотношения лица к собственным обязанностям. Делегирование— это передачазадач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за ихвыполнение. Власть— это право влиять на поведение других людей изаставлять их действовать в определенном направлении[4].

Для поведения работников,наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты иповедение: понимание целей и стратегии организации, личная ответственность зарезультаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление кпоиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициативнаяпомощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменениероли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не какадминистратор.[5]

Построение структуры управления организацией – это важная составная частьобщей функции управления – организовывания, одной из центральных задачкоторой является создание необходимых условий для выполнения всей системыпланов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самойорганизации, так и ее управляющей системы, а также создания условий дляформирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культуракак сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и нормповедения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана сорганизационной структурой.

Между структурой управления и организационной структурой существуеттесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работмежду подразделениями, группами и людьми, а структура управления создаетмеханизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей изадач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменениюсостава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другимиорганизациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуреуправления.[6]

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, каксложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структурыуправления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированныхспециалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенноразличаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связеймежду ними.

Количество и состав отделов, групп,высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться присущественных изменениях как в структуре самой организации, так и в ееотношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортиментавыпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работсреди управленческого персонала и формирования в составе отделении новых служб,ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскуюспециализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структурыуправления, например на уровень централизации принятия решений, механизмыкоординации, сложность.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочныхмеханизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работвнутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей,указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться всоответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур иопераций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при сниженииуровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свободавыбора и возможностей принятия собственных решений.

Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самомвысоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав,обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует,в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшимменеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровеньдецентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятиеответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, чтоповышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определитьреальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкойсистемы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разныхуровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенныхресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя»элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя системуправ сверху вниз.

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связейимеетбольшое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать большерешений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальнуюинформационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровеньпроблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать ихсверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии ииспользовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы —это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержаниястандартного поведения, делегирование, создание других координационныхмеханизмов.[7]

1.2 Принципыдецентрализации организационных структур управления

Для того, чтобы учесть все эти различия в задачах, планах организации,руководители используют различные системы департаментализации[8].

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективнойкоординации и управления всеми видами деятельности организация подразделяетсяна соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такойподход к формированию организационной структуры называетсядепартаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделенияорганизации на блоки принято разливать департаментализацию: функциональную,территориальную, производственную, проектную, смешанную[9].

Функциональная департаментализация.Многие организациигруппируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми врамках фирмы. Коммерческая фирма выполняет такие функции, как производство,маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом.

Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющаясясхема организации людей и деятельности. Соответствующие департаменты при этомсостоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечиваетнаиболее обоснованное и эффективное решение имеющихся проблем. Недостаткомподобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной областиинтересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данногодепартамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своегоподразделения, а не проблемы производства или маркетинга или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийсяподход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той илииной форме осуществляется деятельность организации. Вся деятельность в даннойобласти или регионе должна подчиняться соответствующему руководителю. Он долженнести ответственность за деятельность компании на определенной территории. Длябольших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическаяраспыленность деятельности создает трудности для координации. Преимущество,часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создаетусловия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях,имеющих диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируютсяна базе продукции. По мере роста фирмы сложно координировать усилия различныхфункциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективнымсоздание производственных подразделения. Эта форма организации позволяетперсоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределенияпродукции. Концентрация власти и ответственности в специальных департаментахдает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализациидеятельность и люди сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководительпроекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершенияпроекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый навременной основе, переводится в другие департаменты или проекты[10].

Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров,руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит изспециальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретнымпроектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнойвластью и правами контроля. В целом ряде случаев это не достигается, посколькуперсонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постояннымфункциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаютсяруководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализациипоказывает, что у каждого способа существуют сильные и слабые стороны. Нередков организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководителипытаются справиться непосредственно с текущими сдвигами на рынке, быстрымувеличением предложения товаров и услуг, внешним регулированием. Не существуетни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Созданиесамых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционированияорганизации. Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций –разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношениецентрализации и децентрализации – свидетельствуют об особом и непосредственномвзаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемойв организации. Структура власти обеспечивает основу для определения задачкаждого звена и выработки механизма контроля действий. Должность или место,занимаемое в персонале организации, являются ключом к определению объемавласти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий ворганизации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти.Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлениюявляется важным условием этого процесса.

Следует иметь в виду, что формальная власть должности не безусловна.Руководитель должен полагаться на убеждения и свою способность устанавливатьконтакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Ондолжен сочетать должностную власть со своим личным влиянием на протекающиепроцессы. Следовательно, его власть в этом смысле можно рассматривать и каквертикальную, и как горизонтальную. Структурные же схемы влияют на направление,по которому может осуществляться власть[11].

Функциональная организационная структура. Функциональную организационнуюструктуру иногда называют классической или традиционной. Функциональнаядепартаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы,каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Созданиефункциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам,которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иногоподразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельностиорганизации.

Традиционные функциональные блоки компании – отделы производства,маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности или функции, которыеимеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однакоконкретные названия отделов могут варьироваться. Так например, гражданскаяавиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится, поэтому здесьфункциональные отделы называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов.

Если размер всей организации велик, то основные функциональные отделыможно разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными илипроизводственными. Основная идея здесь – максимально использовать преимуществаспециализации и не допускать перегрузки руководства.

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в таблице 1.1

Таблица 1.1 — Преимущества инедостатки функциональной структуры организации[12]

Преимущества

1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2.Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3.Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки

1.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2.В большой организации цепь команд от руководства до исполнителя становится слишком длинной.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях,которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют встабильных внешних условиях для обеспечения своего функционирования требуютрешения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служитьфирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, атакже в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы.Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатуройпродукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими итехнологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих своюдеятельность в широких международных масштабах, одновременно на несколькихрынках в странах с различными социально-экономическими системами изаконодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будетдивизиональная структура.

Дивизиональная структура. Если огромная фирма будет стремитьсявтиснуть свою деятельность в три или четыре отдела, то для того, чтобыуменьшить сферу контроля каждого руководителя каждый отдел должен быть разбитна сотни подразделений. Это приводит к тому, что цепь команд становится длиннойи неуправляемой. Кроме того, многие из крупных фирм распространили своюдеятельность на обширные географические регионы, так что руководителюкакой-либо функциональной области очень трудно держать под контролем этудеятельность[13].

Чтобы справиться с проблемами, связанными с размером фирмы, технологией иизменениями внешней среды руководство этих фирм разработало дивизионнуюструктуру, в которой деление организации на элементы и блоки происходит по видамтоваров или услуг, географическим регионам.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развитияфирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. Приуспешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнутьстоль высокого объема продаж, что сами могут потребовать существеннойструктуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структурыProcter & Gamble и General Motors. Они нашли решение путем созданиядивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались поосновному продукту. В настоящее время крупные производители потребительскихтоваров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытомкакого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководителивторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этомупродукту.

/> /> /> /> /> <td/> /> /> /> />

Рисунок 1.1 — Продуктовая организационная структура[14]

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько жевнимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два видапродукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структуройдостигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Этоможет происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено,кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат исоблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование наизменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса[15].

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублированияодних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовомотделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно, не такогоразмера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся техническиесредства и оборудование.

Организационная структура, ориентированная на потребителя.Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которыеотвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группаимеет четко определенные специфические потребности. Если два или более такихклиента становятся особенно важными для фирмы, она может использоватьорганизационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителейтак же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

/>

Рисунок 1.2 — Организационнаяструктура, ориентированная на потребителя[16]

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиесялитературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками длявысшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своегопокупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно,каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов,производственный. Другой пример активного использования организационнойструктуры, ориентированной на потребителя, – это коммерческие банки. Основныегруппы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица),фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы,банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационныеструктуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны дляторговых фирм, торгующих оптом и в розницу[17].

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, вобщем те же, что и у продуктовойструктуры, если учесть различия, связанные сразной целевой функцией.

Региональная организационная структура. Если деятельность организацииохватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, томожет оказаться целесообразной структура организации по территориальномупринципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структураоблегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями инуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, атакже между членами организации. Примером использования региональной структурыв некоммерческой организации могут служить правительственные учреждения (вособенности такие как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своимиклиентами). Относительные преимущества и недостатки региональныхорганизационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам,ориентированным на продукты и потребителей[18].

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества инедостатки, потому что имеют одну цель – обеспечить более эффективную реакциюорганизации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структурапозволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции. Исходя изсоображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворенияпотребностей покупателей, региональная структура позволяет организации болееэффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую системуи рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касаетсяструктуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможностьнаиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она болеевсего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен бытьоснован на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зренияобеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.В США разные дивизиональные структуры организации убедительно демонстрируютсвою эффективность на протяжении многих лет. В 60-е годы такая структура сталаиспользоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявшихтрадиционные структуры.

1.3 Факторы,обуславливающие организационные структуры

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически,чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению.Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшеераспространение. Первый — это формирование структуры управления исходя извнутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления— иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянногоприспособления структуры управления к условиям внешней среды, получившийназвание органического. При первом подходе главное внимание уделялосьразделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работниковуправления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетийорганизации создавали формальные структуры управления, которые получилиназвание иерархических, или бюрократических[19].

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологомМаксом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Онасодержала следующие принципиальные положения[20]:

1)        четкое разделение труда, следствием которого является необходимостьиспользования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2)        иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется иконтролируется вышестоящим;

3)        наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполненияменеджерами своих задач и обязанностей;

4)        дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют своиобязанности;

5)        осуществление найма на работу в соответствии с квалификационнымитребованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решенийвыступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.Органический типструктуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда повидам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления,которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур,известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая имспособность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новымусловиям, органически вписываться в систему управления. Эти структурыориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамкахкрупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, ониформируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы,решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличиеот иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления,для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов иотношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровеньгоризонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношенийна кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний,помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностямиорганического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые,бригадные формы организации управления.[21]

Решениевопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — этопроцесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя ирынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развитияорганизации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда,процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и видаструктуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условияхорганизации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся:стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристикиокружающей среды.

Таблица 1.2 — Сравнительныехарактеристики типов структур управления[22]

Иерархический тип

Органический тип

Четко определенная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем Обезличенность во взаимоотношениях

Возможность самовыражения,

Саморазвития

Жесткое разделение трудовых функций

Временное закрепление работы за

Интегрированными проектными группами

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должнасоответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла планинновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структурууправления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей вбольшей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, чтостратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации вцелом.На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуруощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структурыуправления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем болеевероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующихмеханизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структурууправления. При рутинном характере технологий чаще всего применяютсяиерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуюторганического построения структур управления. Наибольшее влияние технологииоказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственносвязаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разныхорганизаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем болеединамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно оторганизации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинацийиерархического и органического типов структур управления.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуреуправления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуреорганизации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера истадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видовее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видовдеятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ средиуправленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукцииили услуг, она может эффективно использовать функциональное разделениеуправленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Ростразнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структурыи рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходовк разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятиярешений и изменением механизмов координации.[23]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТИПОГРАФИИ «СУВОРОВСКИЙ НАТИСК» Г,ХАБАРОВСК2.1 Общаяхарактеристика типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск

Государственное предприятие «Издательство и типография газетыКраснознаменского Дальневосточного военного округа учреждено приказом Комитетомпо управлению государственным имуществом Хабаровского края в связи с необходимостьюприведения организационно- правовой формы предприятия и содержания Устава в соответствиис требованиями действующего законодательства Российской Федерации и является правопреемникомгосударственного предприятия с таким же наименованием, созданного по решениюГлавного Политического управления Российской Армии и Военно- Морского Флота №44 от 20 апреля 1970 года.

Предприятие находится в государственной собственности Российской Федерации.

Официальное полное наименование предприятия: «Издательство и типография газетыКраснознаменского Дальневосточного военного округа «Суворовский натиск».

Официальное сокращенное наименование предприятия: типография газеты«Суворовский натиск».

Предприятие является хозяйствующим субъектом с правом юридического лица,имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков,печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование.

Предприятие создано и осуществляет свою деятельность в соответствии сзаконодательством Российской Федерации и Уставом деятельности (приложение 1).

Предприятие осуществляет свою производственно- хозяйственную деятельностьс целью получения прибыли, отвечает за результаты своей деятельности ивыполнения обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками,всем принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения имуществом.

Предприятие от своего имени приобретает имущественные и неимущественные праваи несет обязанности, выступает истцом и ответчиком суде, арбитражном итретейском суде в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Предприятие отвечает по обязательствам государства и его органов.Государство, его органы не отвечают по обязательствам предприятия.

Местонахождение предприятия:

680038, г. Хабаровск, ул. Запарина – 124.

С целью получения прибыли предприятие реализует продукцию, выполняетработы Ии оказывает услуги.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

— выпуск печатной продукции;

— осуществление посреднической и коммерческой деятельности в России и зарубежом;

— оказание услуг производственного и непроизводственного характераюридическим и физическим лицам;

— социальное развитие коллектива.

Имущество предприятия находится в государственной собственностиРоссийской Федерации и закрепляется за предприятием на праве хозяйственноговедения.

Предприятие строит свои взаимоотношения с другими физическими июридическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров.В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителей, их требованияк качеству продукции, работ и услуг.

 Предприятие свободно в выборе формы и предмета хозяйственных договоров иобязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, непротиворечащих законодательству РФ,

Предприятие реализует продукцию, работы и услуги по ценам и тарифам,установленным предприятием.

Для выполнения уставных целей предприятие имеет право:

— создавать дочернее предприятие;

— создавать филиалы;

— осуществлять коммерческую деятельность;

— приобретать и арендовать основные средства;

— осуществлять внешнеэкономическую деятельность;

— осуществлять материально- техническое обеспечение производства;

— планировать свою деятельность;

— использовать чистую прибыль;

— определять штатное расписание.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательствомРоссийской Федерации и Уставом предприятия.

Прекращение деятельности предприятия может осуществляться в виде голиквидации либо реорганизации.

2.2 Анализхозяйственной деятельности типографии «Суворовский натиск» г. Хабаровск

Анализ хозяйственной деятельности предприятия проводим по данным бухгалтерскойотчетности предприятия, представленным в приложениях 2-16. В таблице 2.1представлена динамика статей актива баланса предприятия за 2002- 2004 годы.

Таблица 2.1 — Динамика статей актива баланса «Суворовский натиск» за2002- 2004 годы

Наименование статей Значение, тыс. руб. Динамика (конец года), тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 начало конец начало конец начало конец 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы Основные средства 879 878 878 877 877 634 -1 -243 99,9 72,3 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1 879 878 878 877 877 634 -1 -243 99,9 72,3 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 903 920 920 1070 1070 1468 150 398 116,3 137,2 сырье и материалы 658 553 553 510 510 532 -43 22 92,2 104,3 готовая продукция 248 364 364 560 560 936 196 376 153,8 167,1 расходы будущих периодов 17 3 3 -3 0,0 0,0 прочие запасы и затраты 0,0 0,0 НДС 250 270 270 285 285 266 15 -19 105,6 93,3 Краткосрочная дебиторская задолженность 550 572 572 553 553 324 -19 -229 96,7 58,6 покупатели и заказчики 152 207 207 50 50 321 -157 271 24,2 642,0 авансы выданные прочие дебиторы 398 365 365 503 503 3 138 -500 137,8 0,6 Краткосрочные финансовые вложения 0,0 0,0 Денежные средства 298 528 528 776 776 429 248 -347 147,0 55,3 касса 1 4 4 4 4 4 100,0 100,0 расчетные счета 297 524 524 772 772 425 248 -347 147,3 55,1 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2 2001 2290 2290 2684 2684 2487 394 -197 117,2 92,7 БАЛАНС 2880 3168 3168 3561 3561 3121 393 -440 112,4 87,6

Из таблицы 2.1 выявлены следующие тенденции:

— основные средства в 2003 году снизились на 1 тыс. руб. или на 0,1%, а в2004 году – на 243 тыс. руб. или на 28%;

— запасы в 2003 году выросли на 150 тыс. руб. или на 16,3 %, а в 2004году – на 398 тыс. руб. или на 37,2%;

— НДС в 2002 году вырос на 15 тыс. руб. или на 5,6 %, а в 2004 году –снизился на 19 тыс. руб. или на 6,7 %;

— краткосрочная дебиторская задолженность в 2003 году снизилась на 19тыс. руб. или на 3,3 %, а в 2004 году – на 229 тыс. руб. или на 41,4%;

— денежные средства в 2003 году выросли на 248 тыс. руб. или на 47%, а в2004 году – снизились на 347 тыс. руб. или на 44,7%;

— оборотные активы предприятия в 2003 году выросли на 394 тыс. руб. илина 17,2%, а в 2004 году – снизились на 197 тыс. руб. или на 7,3%;

— баланс предприятия в 2003 году вырос на 393 тыс. руб. или на 12,4%, а в2004 году – снизился на 440 тыс. руб. или на 13%;

В таблице 2.2 отражена динамика структуры актива организации.

Таблица 2.2 — Динамика структуры актива «Суворовский натиск» в 2002- 2004годах

Наименование статей Значение, тыс. руб. Динамика (конец года), тыс. руб. 2002 2003 2004 начало конец начало конец начало конец 2003 к 2002 2004 к 2003 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Основные средства 30,5 27,7 27,7 24,6 24,6 20,3 -3,1 -4,3 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1 30,5 27,7 27,7 24,6 24,6 20,3 -3,1 -4,3 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 31,4 29,0 29,0 30,0 30,0 47,0 1,0 17,0 сырье и материалы 22,8 17,5 17,5 14,3 14,3 17,0 -3,1 2,7 готовая продукция 8,6 11,5 11,5 15,7 15,7 30,0 4,2 14,3 расходы будущих периодов 0,6 0,1 0,1 0,0 0,0 0,0 -0,1 0,0 прочие запасы и затраты 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 НДС 8,7 8,5 8,5 8,0 8,0 8,5 -0,5 0,5 Краткосрочная дебиторская задолженность 19,1 18,1 18,1 15,5 15,5 10,4 -2,5 -5,1 покупатели и заказчики 5,3 6,5 6,5 1,4 1,4 10,3 -5,1 8,9 авансы выданные 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 прочие дебиторы 13,8 11,5 11,5 14,1 14,1 0,1 2,6 -14,0 Краткосрочные финансовые вложения 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Денежные средства 10,3 16,7 16,7 21,8 21,8 13,7 5,1 -8,0 касса 0,0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,0 0,0 расчетные счета 10,3 16,5 16,5 21,7 21,7 13,6 5,1 -8,1 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2 69,5 72,3 72,3 75,4 75,4 79,7 3,1 4,3 БАЛАНС 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 0,0 0,0

Из таблицы 2.2 заметны следующие тенденции:

— наибольшую долю в структуре активов организации в 2002 году занимализапасы (29%), в 2003 году – запасы (30%), в 2004 году тоже запасы (47%);

— доля основных средств в 2003 году упала с 27,7% до 24,6%, или на 3,1%,а в 200 4году еще на 4,3%;

— доля запасов в 2003 году выросла с 29 до 30 %, а в 2004 году – еще на17% до 47%;

— доля НДС в 2003 году упала с 8,5% до 8%, а в 2004 году – выросла на 0,5% до 8,5%;

— доля краткосрочной задолженности в 2003 году упала с 18,1% до 15,5%, ав 2004 году – до 10,4%;

— при этом доля денежных средств в структуре активов в 2003 году выросла с16,7% до 21,8% на 5,1%, а в 2004 году – упала на 8% до 13,7%.

В таблице 2.3 представлена динамика статей пассива организации за 2002-2004 годы

Таблица 2.3 — Динамика источников средств предприятия «Суворовскийнатиск» за 2002-2004 годы

Наименование статей Значение, тыс. руб. Динамика (конец года), тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 начало конец начало конец начало конец 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 1 1 1 1 1 1 100,0 100,0 Добавочный капитал 840 840 840 840 840 662 -178 100,0 78,8 Нераспределенная прибыль прошлых лет 855 515 515 -515 0,0 0,0 Непокрытый убыток прошлых лет -38 0,0 0,0 Нераспределенная прибыль отчетного года 462 462 842 842 577 380 -265 182,3 68,5 Непокрытый убыток отчетного года -19 -19 19 0,0 0,0 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3 1658 1799 1799 1683 1683 1240 -116 -443 93,6 73,7 4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 0,0 0,0 5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 0,0 0,0 Кредиторская задолженность 1222 1369 1369 1734 1734 1447 365 -287 126,7 83,4 поставщики подрядчики 228 64 64 1290 1290 195 1226 -1095 2015,6 15,1 задолженность перед персоналом 117 245 245 152 152 217 -93 65 62,0 142,8 перед государственными внебюджетными фондами 33 8 8 101 101 107 93 6 1262,5 105,9 перед бюджетом 26 156 156 120 120 56 -36 -64 76,9 46,7 авансы полученные 818 718 718 71 71 892 -647 821 9,9 1256,3 Доходы будущих периодов 178 178 144 144 434 -34 290 80,9 301,4 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5 1222 1369 1369 1878 1878 1881 509 3 137,2 100,2 БАЛАНС 2880 3168 3168 3561 3561 3121 393 -440 112,4 87,6

Из таблицы 2.3 заметны следующие тенденции:

— уставной капитал организации равен 1тыс. руб.;

— добавочный капитал организации в 2003 году был равен 840 тыс. руб., а в2004 году снизился на 178 тыс. руб.;

— общая сумма капитала и резервов предприятия в 2003 году снизилась на116 тыс. руб. или на 6,4%, а в 2004 году – на 443 тыс. руб. или на 26,3%;

— кредиторская задолженность предприятия в 2003 году выросла на 365 тыс.руб. или на 26,7%, а в 2004 году снизилась на 287 тыс. руб. или на 16,6%;

— доходы будущих периодов в 2003 году снизились на 34 тыс. руб. или на19%, а в 2004 году – выросли на 290 тыс. руб. или в 3 раза;

— краткосрочные обязательства организации в 2003 году выросли на 509 тыс.руб. или на 37,2%, а в 2004 году – на 3 тыс. руб. или на 0,2%.

В таблице 2.4 отражена динамика структуры пассива организации.

Таблица 2.4 — Динамика структуры пассива «Суворовский натиск» в 2002-2004годах

Наименование статей Значение, тыс. руб. Динамика (конец года), тыс. руб. 2002 2003 2004 начало конец начало конец начало конец 2003 к 2002 2004 к 2003 3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Добавочный капитал 29,2 26,5 26,5 23,6 23,6 21,2 -2,9 -2,4 Нераспределенная прибыль прошлых лет 29,7 16,3 16,3 0,0 0,0 0,0 -16,3 0,0 Непокрытый убыток прошлых лет -1,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Нераспределенная прибыль отчетного года 0,0 14,6 14,6 23,6 23,6 18,5 9,1 -5,2 Непокрытый убыток отчетного года 0,0 -0,6 -0,6 0,0 0,0 0,0 0,6 0,0 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3 57,6 56,8 56,8 47,3 47,3 39,7 -9,5 -7,5 4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Займы и кредиты 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Кредиторская задолженность 42,4 43,2 43,2 48,7 48,7 46,4 5,5 -2,3 поставщики подрядчики 7,9 2,0 2,0 36,2 36,2 6,2 34,2 -30,0 задолженность перед персоналом 4,1 7,7 7,7 4,3 4,3 7,0 -3,5 2,7 перед государственными внебюджетными фондами 1,1 0,3 0,3 2,8 2,8 3,4 2,6 0,6 перед бюджетом 0,9 4,9 4,9 3,4 3,4 1,8 -1,6 -1,6 авансы полученные 28,4 22,7 22,7 2,0 2,0 28,6 -20,7 26,6 Доходы будущих периодов 0,0 5,6 5,6 4,0 4,0 13,9 -1,6 9,9 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5 42,4 43,2 43,2 52,7 52,7 60,3 9,5 7,5 БАЛАНС 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 0,0 0,0

Из таблицы 2.4 заметны следующие тенденции:

— доля уставного капитала ничтожно мала и не изменилась;

— доля добавочного капитала в 2003 году упала с 26,5 % до 23,6% на 2,9%,а в 2004 году – еще на 2,4%;

— доля общей суммы капитала и резервов в 2003 году упала с 56,8% до 47,3%или на 9,5%, а в 2004 году –еще на 7,5%;

— доля кредиторской задолженности в 2003 году выросла с 43,2% до 48,7% илина 5,5%, а в 2004 году – упала на 2,3%;

— доля доходов будущих периодов в 2003 году упала на 1,6%, а в 2004 году– выросла на 9,9%.

Таблица 2.5 — Динамика финансовых результатов деятельности «Суворовскийнатиск» в 2002-2004 годах

Наименование статей Значение, тыс. руб. Динамика, тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 Выручка от реализации 3920 4472 5588 552 1116 114,1 125,0 Себестоимость 3282 4058 5920 776 1862 123,6 145,9 Валовая прибыль 638 414 332 -224 -82 64,9 80,2 Прибыль от продаж 638 414 332 -224 -82 64,9 80,2 Операционные доходы 0,0 0,0 Операционные расходы 0,0 0,0 Внереализационные доходы 57 57 -57 0,0 0,0 Внереализационные расходы 22 76 18 54 -58 345,5 23,7 Прибыль до налогообложения 616 395 350 -221 -45 64,1 88,6 Текущий налог на прибыль 154 98 -56 -98 63,6 0,0 Чистая прибыль 462 297 350 -165 53 64,3 117,8

Из таблицы 2.5 заметны следующие тенденции:

— выручка от реализации в 2003 году выросла на 552 тыс. руб. или на14,1%, а в 2004 году – на 1116 тыс. руб. или на 25%. Рост значения выручкисвидетельствует о расширении деятельности предприятия в 2004 году;

— себестоимость в 2003 году выросла на 776 тыс. руб. или на 23,6%, а в2004 году – еще на1862 тыс. руб. или на 45,9%;

— валовая прибыль в 2003 году снизилась на 224 тыс. руб. или на 18%, а в2004 году – на 82 тыс. руб. или на 35%;

— прибыль до налогообложения в 2003 году упала на 221 тыс. руб. или на55%, а в 2004 году — на 45 тыс. руб. или на 36%;

— чистая прибыль в 2003 году упала на 165 тыс. руб. или на 47 %, а в 2004году – выросла на 53 тыс. руб. или на 17,8%.

Таким образом, в организации чистая прибыль имеет положительное значение,однако в 2003 году она меньше, ч ем в 2002 году, а в 2004 году снованаблюдается динамка ее роста.

В таблице 2.6 проводится анализ движения денежных средств предприятия.

Таблица 2.6 — Динамика движения денежных средств «Суворовский натиск» в2002-2004 годах

Наименование статей Значение, тыс. руб. Динамика, тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 1. Остаток денежных средств на начало периода 297 528 776 231 248 177,8 147,0 2. Поступило денежных средств 6780 7026 8657 246 1631 103,6 123,2 выручка 4179 5504 5068 1325 -436 131,7 92,1 авансы полученные 896 1522 3589 626 2067 169,9 235,8 бюджетные ассигнования 1705 -1705 0,0 0,0 3. Направлено денежных средств 6549 6778 9004 229 2226 103,5 132,8 оплата товаров 1671 2604 4186 933 1582 155,8 160,8 оплата труда 1958 2285 2244 327 -41 116,7 98,2 отчисления в гос внебюджетные фонды 655 -655 0,0 0,0 расчеты с бюджетом 2098 1789 1405 -309 -384 85,3 78,5 прочие выплаты 167 100 1169 -67 1069 59,9 1169,0 4. Остаток денежных средств на конец периода 528 776 429 248 -347 147,0 55,3

Из таблицы 2.6 заметны следующие тенденции:

— рост денежных поступлений в организации в 2003 году на 246 тыс. руб.или на 3,6%, а в 2004 году – на 1631 тыс. руб. или на 23,2%;

— рост денежных отчислений в 2003 году на 229 тыс. руб. или на 3,5%, а в2004 году – на 2226 тыс. руб. или на 32,8%.

В таблице 2.7. отражена структура основных фондов организации в 2002-2004годах

Таблица 2.7 — Структура основных фондов организации в 2002-2004 годах

Показатель Значение, тыс. руб. Динамика, тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 Машины и оборудование 400 425 406 25 -19 106,3 95,5 Производственный и хоз инвентарь 677 695 516 18 -179 102,7 74,2 ИТОГО 1077 1120 922 43 -198 104,0 82,3 в том числе 922 922 0,0 0,0 производственные 1077 1120 43 -1120 104,0 0,0

Данные таблицы 2.7 более наглядно отражены на рис. 2.1

/>

Рисунок 2.1. — Структура основных фондов «Суворовский натиск» в 2002-2004годах

Как видно из рис.2.1, в 200 2 году наибольшую долю в структуре основныхфондов организации занимал производственный инвентарь (63%), а остальное –машины и оборудование (37%), а в 2003 году доля инвентаря уменьшилась до 62%, в2004 году — до 56%. При этом доля машин и оборудования в 203 году выросла до38%, а в 2004 году – до 44%.

Таблица 2.8 — Структура материальных затрат предприятия в 2002- 2004годах

Наименование показателя Значение, тыс. руб. Динамика, тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 Материальные затраты 828 931 1062 103 131 112,4 114,1 сырье и материалы 828 931 1062 103 131 112,4 114,1 оплата труда 1858 2285 2415 427 130 123,0 105,7 отчисления на соц нужды 647 637 859 -10 222 98,5 134,9 амортизация 43 44 45 1 1 102,3 102,3 прочие затраты 1851 1643 1548 -208 -95 88,8 94,2 ИТОГО по элементам затрат 5277 5540 5929 263 389 105,0 107,0

Из таблицы 2.8. заметны следующие тенденции:

— в 2003 году рост затрат на материалы на 103 тыс. руб. или на 12,4%, а в2004 году – на 131 тыс. руб. или на 14,1%;

— затраты на оплату труда выросли в 2003 году на 427 тыс. руб. или на23%, а в 2004 году – на 130 тыс. руб. или на 5,7%;

— амортизация в 2003 году выросла на 1 тыс. руб. или на 2,3%, а в 2004году – на 1 тыс. руб. или на 2,3%;

— в целом сумма затрат в 2003 году выросла на 263 тыс. руб. или на 5%, ав 2004 году – на 389 тыс. руб. или на 7%.

В таблице 2.9. отражены основные показатели деятельности предприятия за2002-2004 годы

Таблица 2.9 — Динамика основных показателей деятельности «Суворовскийнатиск» в 2002-2004 годах

№ п\п Показатели Значения, тыс. руб. Динамика, тыс. руб. Темп роста, % 2002 2003 2004 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 1 Основные средства 878,0 877,0 634,0 -1,0 -243,0 99,9 72,3 2 Оборотные активы 2290,0 2684,0 2487,0 394,0 -197,0 117,2 92,7 3 Собственный капитал 1799,0 1683,0 1240,0 -116,0 -443,0 93,6 73,7 4 Выручка от реализации 3920,0 4472,0 5588,0 552,0 1116,0 114,1 125,0 5 Себестоимость 3282,0 4058,0 5920,0 776,0 1862,0 123,6 145,9 6 Прибыль балансовая 616,0 395,0 350,0 -221,0 -45,0 64,1 88,6 7 Прибыль чистая 462,0 297,0 350,0 -165,0 53,0 64,3 117,8 8 Рентабельность основных средств 22,4 19,6 11,3 -2,8 -8,3 87,6 57,9 9 Рентабельность собственного капитала 45,9 37,6 22,2 -8,3 -15,4 82,0 59,0 10 Фондоотдача 4,5 5,1 8,8 0,6 3,7 114,2 172,8 11 Общая рентабельность 15,7 8,8 6,3 -6,9 -2,6 56,2 70,9 12 Оборачиваемость оборотных средств 1,7 1,7 2,2 0,0 0,6 97,3 134,9 13 Численность персонала 400,0 469,0 460,0 69,0 -9,0 117,3 98,1 14 Выработка на одного работника 9,8 9,5 12,1 -0,3 2,6 97,3 127,4 15 Затраты на заработную плату 1858,0 1643,0 1548,0 -215,0 -95,0 88,4 94,2 16 Средняя заработная плата 4,6 3,5 3,4 -1,1 -0,1 75,4 96,1

Из таблицы 2.9 можно сделать следующие выводы:

— рентабельность основных средств в организации снизилась в 2003 году на2,8 %, а в 2004 году – еще на 8,3%. Это свидетельствует об изношенностиосновных фондов и ухудшении эффективности их использования в организации;

— рентабельность собственного капитала в организации в 2003 годуснизилась на 8,3%, а в 2004 году – еще на 15,4%, что свидетельствует обухудшении эффективности использования собственного капитала в организации;

— фондоотдача в организации в 2003 году выросла на 0,6, а в 2004 году –на 3,7, что является положительной тенденцией;

— общая рентабельность организации в 2003 году упала на 6,9%, а в 2004году – на 2,6%, что является отрицательной тенденцией;

— оборачиваемость оборотных средств в организации в 2004 году увеличиласьна 0,6., что свидетельствует о повышении эффективности использования оборотныхсредств в организации;

— численность персонала в организации в 2003 году выросла на 69 человек,а в 2004 году – снизилась на 9 человек;

— выработка на одного работника в 2003 году снизилась на 0,3 тыс.руб.\чел, а в 2004 году – выросла на 2,: тыс. руб. \чел., что свидетельствует оповышении организации труда.

В целом на основании данных финансового анализа можно сделать вывод, что финансоваяситуация в «Суворовский натиск» в 2003 году несколько ухудшилась, а в 2004 году– снова улучшилась.

2.3 Анализ трудовогопотенциала

Для анализа трудового потенциала организации в таблице 2.10 представимсистему общеэкономических и кадровых показателей.

Таблица 2.10 — Система общеэкономических и кадровых показателей«Суворовский натиск» в 2002- 2004 годах

№ п\п Наименование показателя Единица измерения Динамика по годам 2002 2003 2004 Общеэкономические показатели 1 Объем производства тыс. руб. 3920,0 4472,0 5588,0 2 Величина основных фондов тыс. руб. 878,0 877,0 634,0 3 Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения % 100 100 100 4 Производительность труда тыс. руб. 9,8 9,5 12,1 5 Прибыль чистая тыс. руб. 462,0 297,0 350,0 6 Удельный вес фонда потребления в прибыли % 45 45 49 Кадровые показатели 7 Численность персонала, всего чел. 400 469 460 в том числе по категориям 8 рабочие чел 235 276 271 9 руководители чел 110 129 126 10 специалисты чел 43 51 50 11 прочие служащие чел 12 14 14 12 Коэффициент текучести 0,12 0,11 0,13 Образовательный состав персонала чел 400 469 460 неполное образование 4 5 5 общее образование 8 9 5 среднеспециальное 20 23 5 незаконченное высшее 28 33 23 высшее 340 399 423 13 Возрастной состав персонала чел. 400 469 460 до 18 лет 18 — 25 лет 26- 36 лет 40 47 41 37- 50 лет 180 211 239 свыше 50 лет 180 211 179 14 Средний возраст работающих лет 40 40 40 15 Структура персонала по полу % женщин 90 85 90 мужчин 10 15 10 16 Распределение по стажу чел 400 469 460 до 1года 12 14 14 1-3 года 8 9 9 3-5 лет 40 47 51 5- 10 лет 60 70 41 более 10 лет 280 328 345 17 Уровень профессиональной подготовки % рабочие до 1года 10 10 5 1- 2 года 20 20 5 более 2 лет 70 70 90 руководители и специалисты высшее образование 95 98 99 среднее специальное образование 4 1 0,5 Практики 1 1 0,5 Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности 19 Фонд заработной платы тыс. руб. 1858,0 1643,0 1548,0 20 Средняя заработная плата на одного работника ППП тыс. руб. 4,6 3,5 3,4 21 Затраты на обучение персонала, повышение квалификации тыс. руб. 25,6 28 45 22 Затраты на осуществление льгот для персонала тыс. руб. 37 39 44 23 Количество прогулов на одного работника час 5 5 7

В таблице 2.11 отражен анализ движения рабочей силы.

Таблица 2.11 — Анализ движения рабочей силы в «Суворовский натиск»

№п/п Показатель 2002 2003 2004 Динамика Темп изменения, % 2003 к 2002 2004 к 2003 2003 к 2002 2004 к 2003 1 Среднесписочная численность, чел. 400 469 460 69 -9 117,25 98,08 2 Принято на предприятие, чел. 40 45 42 5 -3 112,50 93,33 3 Выбыло с предприятия, чел. 60 62 61 2 -1 103,33 98,39 4 В том числе на учебу, чел 2 2 2 100,00 100,00 5 на вооруженные силы, чел. 2 3 3 1 150,00 100,00 6 на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел 11 13 14 2 1 118,18 107,69 7 По собственному желанию, чел 48 49 57 1 8 102,08 116,33 8 За нарушение дисциплины, чел. 1 3 2 2 -1 300,00 66,67 9 Коэффициент оборачиваемости по выбытию 0,15 0,13 0,13 88,13 100,31 10 Коэффициент оборачиваемости по приему 0,10 0,10 0,09 95,95 95,16 11 Коэффициент текучести 0,12 0,11 0,13 -0,01 90,51 115,68

Как видно из таблицы 2.11, в 2003 году среднесписочная численность работающихна предприятии выросла по сравнению с 2002 годом на 69 человек, а 2004 годууменьшилась на 9 человек.

/>

Рисунок 2.2 — Динамика среднесписочной численности работающих в 2002-2004годах

/>

Рисунок 2.3 — Движение численности работающих в 2002-2004 годах

Как видно из рисунка 2.3, в 2003 году выросло количество принятых напредприятии с 40 до 45 человек, и количество выбывших с 60 до 62 человек. В2004 году количество прибывших снизилось с 45 до 42 человек. Количествовыбывших упало с 62 до 61 человек.

/>

Рисунок 2.4 — Структура выбывших работающих в 2002 году

Как видно из рисунка 2.4, в 2002 году наибольшую долю среди выбывших сорганизации занимали уволенные по собственному желанию — 45 %, а наименьшую –уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.

/>

Рисунок 2.5 — Структура выбывших в 2003 году

Как видно из рисунка 2.5, в 2003 году наибольшую долю в структуре выбывшихзанимали уволенные по собственному желанию – 49 %, а наименьшую – такжеуволенные за нарушение дисциплины – 1 %.

/>

Рисунок 2.6 — Структура выбывших в 2004 году

Как видно из рисунка 2.6, в 2004 году наибольшую долю в структуре выбывшихв организации занимали уволенные по собственному желанию – 72 %, а наименьшую — уволенные за нарушение дисциплины- 3 % и на учебу – 3 %.

/>

Рисунок 2.7 — Динамика основных показателей движения рабочей силы в2002-2004 годах

Как видно из рисунка 2.7, в 2003 году наблюдались тенденции:

1)        снижение коэффициента оборачиваемости по выбытию с 0,15 до 0,1;

2)        снижение коэффициента текучести с 0,12 до 0,11;

3)        стабильность коэффициента оборачиваемости по приему -0,1.

В 2004 году наблюдались тенденции:

1)        рост коэффициента оборачиваемости по выбытию с 0,1 до о 0,13;

2)        рост коэффициента текучести с 0,11 до 0,13;

3)        снижение коэффициента оборачиваемости по приему с 0,1 до 0,09.

В таблице 2.12 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсамиработы предприятия за 2004 год

Как видно из таблицы 2.12, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсовпредприятия занимают рабочие (60 %) .

Таблица 2.12 — Обеспеченностьтрудовыми ресурсами работы «Суворовский натиск» за 2004 год

Категория персонала Структура 2004 год, % ВСЕГО 100,00 В том числе: Служащие и ИТР 2,94 Специалисты 10,78 Руководство 27,45 Рабочие 58,82

На рисунке 2.8 отражена структура трудовых ресурсов организации.

/>

Рисунок 2.8 — Структура трудовых ресурсов «Суворовский натиск» за 2004год

Как видно из рисунка 2.8, наибольшую долю в структуре персонала в организациизанимают рабочие (58,82 %), а наименьшую – служащие и ИТР (2,94 %)

В таблице 2.13 представлены болеечастные показатели анализа использования персонала за 2003-2004 годы

Таблица 2.13 — Система кадровыхпоказателей в «Суворовский натиск» за 2003-2004 годы

Наименование показателя 2003 год 2004 год Изменение Образовательный состав: неполное среднее, % 1 1 - общее среднее, % 2 1 -1 среднеспециальное, % 5 1 -4 незаконченное высшее, % 7 5 -2 Высшее, % 85 92 +7 Возрастной состав, % до 18 лет - - - 18-25 лет - - - 26-36 лет 10 9 -1 37-50 лет 45 52 +7 свыше 50 лет 45 39 -6 Средний возраст работающих, лет 40 40 - Структура персонала по полу, % женщины 85 90 +5 мужчины 15 10 -5 Распределение по стажу, % до 1 года 3 3 - 1-3 года 2 2 - 3-5 лет 10 11 +1 5-10 лет 15 9 -6 свыше 10 лет 70 75 +5

Как видно из таблицы 2.13, ворганизации в 2004 году наблюдается следующая динамика:

1)  снижение доли работников, имеющих общее среднее образование на 1 %;

2)   снижение доли работников со среднеспециальным образованием на 4 %;

3)  снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %;

4)  рост дли персонала с высшим образованием на 7 %;

5)  снижение доли работников в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работниковв возрасте 37-50 лет на 7 %;

6)  снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %;

7)   структура работников организации по полу изменилась в сторону ростадоли женщин в коллективе на 5 %;

8)  выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.

Более наглядно данные таблицы2.13 отражены на рисунке 2.9.

/>

Рисунок 2.9 — Динамика структуры персонала за 2003-2004 годы пообразовательному составу

Как видно из рисунка 2.9, на предприятии наибольшую долю занимаютработники с высшим образованием, причем в 2004 году доля работников с высшимобразованием растет, что является положительной тенденцией в деятельностипредприятия.

2.4 Анализорганизационной структуры

Структура управления «Суворовский натиск» очень сложна, это связанопрежде всего с номенклатурой выпускаемой продукции предприятия. Такая структурапредполагает большую численность аппарата управления.

В рамках данного раздела проводим оценку характера функционированияструктуры управления «Суворовский натиск».

В структуре управления «Суворовский натиск» линейные звенья – это отделы,входящие в состав предприятия.

Функциональные звенья – это заместители руководителя, руководителиотделов, специалисты, которые призваны помогать в разработке конкретныхвопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства данной структуры «Суворовский натиск» закл[24]ючаютсяв том, что руководители отделов, командиры среднего звена освобождены от многихвопросов, связанных с планированием, материально- техническим обеспечением итак далее, построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работникподчинен только одному руководителю.

Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесныевзаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями.Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общейцели предприятия.

Организационная структура управления предприятием строиться всоответствии со штатным расписанием организации, которое представлено в таблице2.14.

Таблица 2.14 — Штатное расписание «Суворовский натиск» в 2004 году

№п\п Наименование должности Количество единиц, чел 1 Директор 1 2 Начальник отдела кадров 1 3 Главный экономист 1 4 Главный бухгалтер 1 5 Инженер- программист 1 6 Инженер- технолог 1 7 Главный инженер 1 8 Зам. директора по производству 1 9 Зам. директора по хоз части 1 10 Диспетчер 1 11 Отдел управления качеством 5 12 Инженер по технике безопасности 2 13 Отдел маркетинга 5 14 Юрист 1 ИТОГО АУП 23 15 УЧАСТКИ Офсетно- ротационный участок 67 Переплетный участок 112 Плоско- печатный участок 112 Цинкография 89 Ремонтно- механическая служба 67 ИТОГО РАБОЧИХ 446 ИТОГО 469

На рисунке 2.10 (приложение 17) в соответствии со штатным расписанием отраженаструктура управления предприятием.

Линейные и функциональные звенья управления перечислены в таблице 2.15.

Таблица 2.15 — Основные звенья управления «Суворовский натиск»

№п\п Функциональный Линейный 1 Директор 2 Начальник отдела кадров 3 Главный экономист 4 Главный бухгалтер 5 Инженер- программист 6 Инженер- технолог 7 Главный инженер 8 Зам директора по производству 9 Зам. директора по хоз части 10 Диспетчер 11 Отдел управления качеством 12 Инженер по технике безопасности 13 Отдел маркетинга 14 Юрист

Рассмотрим функции наиболеесущественных структурных единиц предприятия.

Высшим органом управленияпредприятия «Суворовский натиск» является руководитель (директор). К компетенциидиректора относятся следующие вопросы[25]:

1. внесение изменений и дополнений в устав или утверждение новой редакцииустава;

2. принятие решения о реорганизации;

3. принятие решения о ликвидации, назначение ликвидационной комиссии иутверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4. принятие решения об увеличении уставного капитала;

5. принятие решения об уменьшении уставного капитала;

6. избрание (назначение) директора филиала и досрочное прекращение егополномочий;

7. избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное прекращениеих полномочий;

8. утверждение аудитора;

9. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей иубытков и распределение его прибылей и убытков;

10. утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общемсобрании учредителей;

11. образование счетной комиссии;

12. принятие решения о дроблении и консолидации;

13. принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеетсязаинтересованность;

14.принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждениемимущества;

15.принятие решения об участии в финансово-промышленных группах.

16. определение приоритетных направлений деятельности;

17. определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размерувыплачиваемых членам ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций;

18. принятие решения об образовании и использовании резервного и иныхфондов;

18. утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельностиего органов управления;

19. принятие решений о создании дочерних обществ, решений о созданиифилиалов и открытии представительств и утверждение положений о них.

Начальник отдела кадров – возглавляет работу по обеспечению предприятиякадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций.Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролируетрасстановку и правильность использования работников в подразделенияхпредприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов.Принимает участие в аттестации, определяет круг специалистов, подлежащихочередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимыхдокументов. Организует табельный учет, составление и выполнение графиковотпусков. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личногосостава и работе с кадрами[26].

Главный экономист осуществляет организацию и совершенствованиеэкономической деятельности предприятия, направленной на повышениепроизводительности труда, эффективности и рентабельности производства, качествавыпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольшихрезультатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовыхресурсов. Контролирует своевременность представления отчетности о результатахэкономической деятельности в выше стоящие органы. Он руководит структурнымиподразделениями предприятия, выполняющими экономическую работу, содействуетвнедрению экономически наиболее целесообразных решений по управлениюпроизводством.

Бухгалтерия – осуществляет организацию бухгалтерского учетахозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономнымиспользованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечиваетсвоевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичныхдокументов и бухгалтерских записей, представление ее в установленном порядке всоответствующие органы.

Главный инженер – обеспечивает бесперебойную и технически правильнуюэксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособномсостоянии на требуемом уровне точности. Организует разработку планов осмотров,испытаний и профилактических ремонтов оборудования, утверждает эти планы иконтролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку производства.Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт имодернизацию оборудования, технический надзор за состоянием, содержанием,ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материаловна выполнение ремонтных работ. Организует проведение инвентаризациипроизводственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты,требующие капитального ремонта и устанавливает очередность производстваремонтных работ. Руководит работниками отдела и подразделениями,осуществляющими ремонтное обслуживание оборудование, зданий и сооружениепредприятия[27].

Инженер – программист несет ответственность за программное обеспечение Ииинформационные технологии на предприятии.

Инженер по технике безопасности – осуществляет контроль за соблюдением вподразделениях предприятия действующего законодательства, инструкций, правил инорм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии,противопожарной защите и охране окружающей среды, за предоставление работникамустановленных льгот и компенсаций по условиям труда. Участвует в проверкетехнического состояния оборудования, определение его соответствия требованиембезопасного ведения работ. Осуществляет контроль за работой аспирационных ивентиляционных систем, состоянием предохранительных приспособлений и защитныхустройств. Проводит вводные и повторные инструктажи работников предприятия.Участвует в расследовании случаев производственного травматизма. Контролируетсвоевременность выдачи работникам средств индивидуальной защиты, а такжерасходование подразделениями предприятия ассигнований на охрану труда и техникубезопасности.

Юрист занимается вопросами юридического консультирования и ведетпретензионную работу на предприятии.

Зам. директора по хоз. части является ответственным за материально-техническое обеспечение предприятия, а также за склады и подсобные хозяйства напредприятии.

Отдел управления качеством отвечает за контроль и соблюдение качества продукциипредприятия.

Отдел маркетинга несет обязанности по исследованию рынка, а такжестимулированию продаж на предприятии.

В подчинение зам. директора по производству входят все участки деятельностипредприятия.

Далее рассмотрим некоторые основные функции аппарата управления предприятияв соответствии с существующей организационной структурой в таблице 2.16.Таблица 2.16 показывает распределение функций между подразделениями «Суворовскийнатиск»

Таблица 2.16 — Функциональное разделение труда в аппарате управления «Суворовскийнатиск» в процессе технической подготовки производства

Функциональные подразделения и должностные лица

/> /> 1. Отдел маркетинга /> 2. Гл. бухгалтер /> 3. Гл. инженер /> 4. Гл. экономист /> 5. Юрист /> 6. Начальник отдела кадров /> 7. Директор /> 8. Зам. директора по производственной части /> 9. Инспектор по технике безопасности /> 10. Зам. директора по хозяйственной части />

Схематически связи координации связи функциональных подразделений аппаратауправления в процессе деятельности по управлению персоналом можно представить ввиде таблицы 2.17.

Обозначения в таблице 2.17:

Р – функция руководства;

В – вспомогательная функция;

Н – основная функция 2 степени;

П – основная функция 1 степени.

Рассмотрим функции каждого подразделения.

Подбор и размещение персонала:

1.        отдел маркетинга – подает рекомендации по подбору и расстановке кадров;

2.        отдел кадров – предоставляет руководству предложения по улучшению расстановкии использованию рабочих кадров;

3.        директор – принимает решения и утверждает мероприятия по улучшениюрасстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;

Составление плана потребности в персонале[28]:

·отдел маркетинга – предоставляет информацию о необходимости вперсонале;

·гл. экономист – содействует повышению научной обоснованностипланов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достиженийнауки и техники, организации производства и труда;

·отдел кадров — разрабатывает текущие и перспективные планыкомплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутреннейсреды предприятия;

·руководитель – утверждает планы потребности в персонале;

Оформление подбора, перевода, увольнение работников[29]:

·юрист – оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода,увольнения персонала;

·отдел кадров – производит оформление приема, перевода, увольненияработников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;

·руководитель – издает приказы и утверждает прием, перевод,увольнение работников.

Изучение причин текучести кадров:

·отдел кадров – проводит изучение причин текучести кадров иразрабатывает мероприятия по их устранению.

Осуществление контроля за правильным использованием персонала:

·отдел кадров – осуществляет контроль за правильным использованиемруководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложенияпо улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

·инспектор по ОиБТ – осуществляет контроль за соблюдением законныхправ и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников.

Создание резерва кадров и его обучение[30]:

·отдел маркетинга – подает планы подготовки и повышения квалификациирабочих, специалистов, служащих;

·отдел кадров – организовывает работу по изучению деловых качестви других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв навыдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

·руководитель – утверждает список резерва и санкционирует профподготовкуспециалистов.

Проведение учета личных дел:

·отдел кадров – ведет учет личного состава и личных дел работниковпредприятия.

Оформление документации на награждение:

·гл. бухгалтер – осуществляет контроль за правильным исчислением ивыдачей всех видов премий, вознаграждений;

·юрист – визирует списки работников на награждения;

·отдел кадров – подготавливает и согласовывает списки и документына награждение работников;

·руководитель – утверждает списки и издает приказы на награждениеработников.

Заполнение трудовых книжек:

·отдел кадров – ведет хранение и заполнение трудовых книжек работниковпредприятия.

Работа по профессиональном продвижению кадров:

·гл. инженер – организовывает мероприятия по повышениюквалификации специалистов и служащих;

·отдел кадров — организовывает работу по изучению деловых качестви других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв навыдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

·руководитель – санкционирует проведение мероприятий по профподготовкеи профессиональное продвижение кадров.

Рассмотрение писем жалоб, заявлений:

·юрист – принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;

·руководитель – принимает решения относительно поступивших жалоб изаявлений.

Создание мотивации персонала к труду[31]:

·отдел маркетинга – предоставляет предложения по совершенствованиюорганизации труда, системе оплаты труда, материального поощрения;

·гл. бухгалтер – организовывает расчеты по заработной плате сработниками предприятия;

·гл. инженер – обеспечивает повышение эффективности производительноститруда;

·гл. экономист – организовывает проведение экономических расчетови анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства,труда и управления;

·инспектор по ОиБТ — разрабатывает мероприятия по улучшениюусловий труда.

Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:

·отдел маркетинга – вносит предложения по совершенствованию организациитруда и управления;

·гл. инженер – проводит мероприятия по усовершенствованиюорганизации труда и управлению;

·руководитель – организовывает мероприятия по усовершенствованиюстиля и методов работы с персоналом.

Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:

·отдел маркетинга – проводит анализ персонала;

·отдел кадров – организовывает анализ персонала.

Таким образом, на предприятии существует четко определенная системаразделения и координации связей между различными элементами и подразделениямиорганизационной структуры.

Существовавшаяорганизационно-управленческая структура «Суворовский натиск» являлась линейно –функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизацииуправления. При такой структуре управления производством каждое подразделениевыполняет четко определенные функции в общей цепочке производственногопроцесса. По сути, это — конвейер, и каждое подразделение четко знает свою рольв функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологивнедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальнойдля:

·    компаний малого и среднего размера;

·    для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации ипредназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. «Суворовскийнатиск» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, всоответствии с утверждаемыми разнарядками. При указанных условиях система имеетследующие преимущества[32]:

·    внутренние организационные связи ясно очерчены;

·    система позволяет повышать профессиональный уровень техническихспециалистов;

·    система управления и контроля относительно проста;

·    может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышениекачества работы функциональных подразделений;

·    относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузкипроизводственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления, долгиегоды присущая «Суворовский натиск», в условиях системного кризиса в экономике иизменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическимреалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач,стоящих перед ним, а именно[33]:

·    выход на новые рынки;

·    создание условий для развития активности и ответственностируководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результатысвоей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее неявлялись определяющими, но в изменившихся экономических условиях сталисерьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

·    развитие скорее «узких» специалистов — технарей, нежелиуправляющих (менеджеров); для это привело к тому, что практически на всехруководящих должностях работали высококлассные и опытные техническиеспециалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность — менеджер (профессиональный управленец);

·    ответственность за финансовые результаты предприятия в целомнесет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельностируководителей большинства производственных подразделений является физическийобъем произведенной продукции, для непроизводственных — решениеинженерно-технических задач и т.п. При этом руководители среднего звенастремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономическиерезультаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная системавнутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

·    структура «сопротивляется» расширению профильностипроизводства и диверсификации деятельности;

·    руководители специализированных подразделений ориентированы нарутинную текущую работу;

·    большинство структурных подразделений предприятия по типу своейдеятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и неучитывает его потребностей.

Структура управления «Суворовский натиск», просуществовавшая долгие годы,являлась наиболее типичной для многих средних и крупных унитарных предприятийРоссии и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли передпредприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватнофункционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующейкорректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешнихконсультантов) осознало тот факт, что структуру управления предприятием необходимопреобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурноеподразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируетсяна потребности определенного рынка и становится бизнес — единицей в составекомпании.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованиюструктуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая системауправления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своихместах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношенияруководителей к своей работе.

ГЛАВА 3. ПУТИСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 3.1 Рекомендации по совершенствованию организационнойструктуры

В процессе проектирования организационной структуры предприятия будемиспользовать методику Румянцевой и Соломатина, предложенную в экономическойлитературе «Менеджмент организации».

В соответствии с типовыми методическими схемами определим типовую структуру«Суворовский натиск». Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

Стоимость основных фондов: 634 тыс.руб.

Численность рабочих: 446 чел..

В соответствии с методическими указаниями, типовая структура унитарного предприятиядолжна включать 14 отделов[34]:

·         отдел развития персонала ;

·         отдел технического обучения ;

·         отдел организации труда и заработной платы;

·         планово-экономический отдел;

·         производственно-технический отдел;

·         отдел технического контроля качества продукции;

·         бухгалтерия;

·         юридический отдел;

·         отдел техники безопасности;

·         отдел главного механика;

·         отдел главного энергетика;

·         отдел материально-технического снабжения;

·         финансово-сбытовой отдел;

·         административно-хозяйственный отдел.

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатываетструктуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппаратауправления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяетпериодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешнихфакторов.

Совершенствование структуры управления типографией требует определённойподготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратнойсвязью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могутповлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательностьработ[35]:

1.        изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработкиструктур организации производства и управления;

2.        изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её сточки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

3.        уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическуюзагрузку каждого из них;

4.        установить существующее разграничение функций и ответственности междуотделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

5.        выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализадолжностных инструкций наличного персонала;

6.        проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой имиработе, а условия труда – требованиям НОТ.

После этогоможно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

1.        составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённостьи взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейныхруководителей;

2.        определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализацииаппарата управления по каждой функции;

3.        уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;

4.        рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую дляэффективного управления предприятием по каждой функции;

5.        определить количество заместителей и помощников у руководителейпредприятия;

6.        руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управленияпредприятием.

Для установления соотношений между численностью руководителей иисполнителей предложено использовать нормы управляемости[36]:

·       для линейных руководителей – 6-9 чел.;

·       для функциональных – 6-12 чел.

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структури в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификацииразработчиков доступной для всех предприятий можно на основе примененияблочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а поотдельным её частям – укрупнённым блокам.

Общая структура управления «Суворовский натиск» предположительно будетсостоять из следующих блоков:

1.        Общее руководство;

2.        Линейное и оперативное руководство производством;

3.        Техническое руководство;

4.        Управление финансовой деятельностью;

5.        Управление материальными ресурсами;

6.        Управление кадрами и социальным развитием;

7.        Управление капитальным строительством.

Рассмотримкаждый из этих блоков в отдельности.

Блок «Общееруководство» – ведущее звено в общей структуре управления производственнымпредприятием «Суворовский натиск», призванное обеспечить единое взаимосвязанноеруководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведенияв жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной итехнической политики.

Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом:,изображенным на рис. 3.2 (приложение 18).

Дляобоснования введения должности директора по персоналу и сбыту используетсяпоказатель М, определяемый по формуле[37]:

М = М1+ М2 + М3 (3.1)

где

М1= 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии

(Рпп= 469 чел)

М2= 1 баллу за каждые 20000 м2 площади жилого фонда, находящегося набалансе предприятия (Sж/ф = 301000 м2)

М3= 1 баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, домкультуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Бс =17 шт)

М = 469 / 1000+ 301 000/20000 + 17/2 = 0,469 + 15+8,5 =24

Так как М =24, то для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителягенерального директора по персоналу и сбыту.

Должностьзаместителя генерального директора по транспорту (ОТК) вводится при суммарномобороте по транспорту (грузоперевозки) (Гс) не менее 2,5 млн. т.,протяжённость путей (Lж.п.) не менее 30 км, суммарном числе автомобилей,находящихся на балансе предприятия (Чтс), не менее 2 единиц .

В нашемслучае: Гс = 5,05 млн. тонн > 2,5[38]

Lж.п.= 11 км < 30

Чт.с.= 4 шт. > 2 ед.

Такимобразом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.

Всоответствии с действующими положениями непосредственно на директорапредприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерскогоучёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительныхопераций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышениенорм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнениемвышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчинимфинансовому директору; ОТК и юридический отдел – заместителю генеральногодиректора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматьсяканцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока«Общая руководство» будет выглядеть следующим образом, изображенным на рисунке3.3 (приложение 19).

Блоклинейного и оперативного руководства предприятием

/>Блок«Линейное управление» – это совокупность должностей линейных руководителей наразличных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство какосновными, так и вспомогательными производственными структурнымиподразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителейотносятся: начальники производственных единиц; начальники производств (приобъединении цехов производства); начальники цехов; начальники участков.

На предприятии «Суворовскийнатиск» существует 5 технологически связанных участков.

Организационная структура блоков«Линейного и оперативного управления основным производством» представлена нарис. 3.4 (приложение 20)/>/>

Блок «Техническое руководство»

Структурное подразделение укрупнённого блока «Техническое руководство»,возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций:разработку и совершенствование технологических процессов и других элементовпроизводства; обеспечение производства инструментом и оснасткой;метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживаниеоборудования.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главныминженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональнойспециализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.

Организационнаяструктура блока «Техническое руководство» представлена на рис. 3.5 (приложение21)

/>/>Блок «Управление финансовойдеятельностью»

Укрупнённый блок «Управление финансовой деятельностью», возглавляемыйфинансовым директором, выполняет в масштабах всего предприятия следующиефункции: экономический анализ и перспективное планирование;технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчётаи экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организациютруда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда иуправления производством.

Организационная структура блока «Управление финансовой деятельностью»предоставлена на рис. 3.6 (приложение 22).

Блок «Управление материальными ресурсами»

Укрупнённый функциональный блок «Управление материальными ресурсами»состоит из следующих обособленных блоков: «Материально-техническое снабжение»(МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание», с которыми тесно связана службамаркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля). В состав МТСвходят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отделвнешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт» включает: головной отделсбыта; отделы сбыта производств; склады готовой продукции. Блок «Транспортноеобслуживание» включает: транспортные отделы и бюро, транспортные цехи иучастки.

Внутренняя структура подразделений блоков формируется в основном по товарномупринципу. Так в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельнымвидам материальных ресурсов.

Организационная структура блока «Управление материальными ресурсами» выглядитследующим образом (рис.3.7) (приложение 23).

/>/>Блок «Управление персоналом и социальным развитием»

Управлениекадрами предприятия осуществляет заместитель генерального директора по кадрам.

В этот блок я считаю необходимым включить все отделы, так или иначе связанныес работой по персоналу предприятия, с кадрами[39]:

-         отдел развития персонала;

-         отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);

-         отдел охраны труда и техники безопасности;

-         бюро активного развития.

В целяхповышения мотивации трудящихся целесообразно разместить это бюро в ведениидиректора по персоналу и быту. Рабочий должен при необходимости обладать всейнеобходимой информацией об экологической обстановке на предприятии и конкретнона своём рабочем месте.

Окончательная структура укрупнённогоблока «Управление персоналом и социальным развитием» будет выглядеть следующимобразом (рис. 3.8, приложение 24)./>/>/>

Блок «Управление капитальнымстроительством»

В условияхПО функции планирования и организации капитального строительства иподразделения, занятые их осуществлением, централизуются только в аппаратеуправления головного предприятия. Основными факторами, определяющими составструктурных подразделений блока управления капитальным строительством,являются: объем капитальных вложений; объем работ, проводимых хозяйственным иподрядным способами соотношение промышленного и гражданского строительства и т.д.

Руководствоотделом осуществляет начальник отдела, на которого возложена задача пообеспечению выполнения работ по капитальному строительству и реконструкциипредприятия, рациональное использование капитальных вложений и повышение ихэффективности.

Организационная структура блока «Управление капитальным строительством»изображена на рисунке 3.9 (приложение 25).

Блок «Управление транспортом»

Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.

Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортногообслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспеченияритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьшихзатратах. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключаетвозможность простоев в транспортном обслуживании, способствует болееэффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделуподчиняется транспортный цех и цех железо-дорожного транспорта.

Организационная структура блока «Управление транспортом» изображена нарисунке 3.10 (приложение 26).

В таблице 3.2 представлены исходные данные для оптимизации организационнойструктуры «Суворовский натиск»

Таблица 3.2 — Исходные данные для оптимизации организационной структуры«Суворовский натиск»[40]

№ п/п

Показатель

Обозначение

Значение

Единица измерения

1 Численность промышленно-производственного персонала Рпп 449 Чел. 2 Общая численность рабочих Ро 469 Чел. 3 Численность производственных рабочих Рп 449 Чел. 4 Стоимость основных производственных фондов Ф 634 Тыс. Руб. 5 Коэффициент укомплектованности рабочих мест Ку 1,43 6 Объем капитального строительства хозспособом

Ксх

3,8 Млн. руб. 7 Объем капитального строительства подрядным способом

Ксп

2,4 Млн. руб.. 8 Объем жилищного фонда на балансе предприятия Sжф 301

Тыс. м2

9 Количество объектов социально-бытового назначения Бс 17 Шт. 10 Суммарный оборот Гс 5,05 Млн.т. 11 Протяженность транспортных путей Zжп 35 Км. 12 Число транспортных средств на балансе предприятия Чтс 4 Шт. 13 Годовое потребление электроэнергии Гэ 61 Млн. кВт. час. 14 Численность ППР

Рппву

469 Чел. 15 Объем сбрасываемых загрязнения Озв 16000

М3/сут

16 Объем выбросов Огв 96

Нм3/час.

17 Коэффициент сложности

Ксс

0,58 18 Объем выпуска Vск 62 Тыс. т. /год 19 Количество поставщиков и потребителей П 4680 Шт. 20 Количество технологических норм или операций в основном производстве Т 6840 Шт. 21 Количество наименований выпускаемой продукции М 280 Шт. 22 Количество наименований оригинальных деталей А 280 Шт. 23 Количество предприятий кроме базового 1 Шт. 24 Количество цехов основного производства в головном предприятии 5 Шт. 25 Тип производства С 26 Характер продукции ОС 27 Численность основных рабочих на участке

Рпц

469 Чел. 28 Коэффициент закрепления операций Кзо 43 29 Средний разряд работы Рс 3,4 30 Количество отделений У 5 Шт.

Произведём расчёт численности персонала по функциям и распределениеработающих по подразделениям предприятия в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Расчёт численности ИТР и служащих и распределение их поподразделениям[41]

Функции управления Формула расчета и расчёт

Распределение

По подразделениям

Общее

(линейное)

руководство основным производством

Нл = 0,099*Рп0,677Ф0,21 = 0,099*4460,677*6340000,21 = 5

Генеральный директор, заместители генерального директора филиалов, начальники и их замы линейных отделов (финансовый и маркетинга), начальники цехов и их замы, начальники производства Разработка и совершенствование качества

Нк = 0,155*Кс*а<sup/>= 0,155*0,58*280 = 2

Отдел технического директора Технологическая подготовка производства

М = Ро / Ку = 446/1,43 =311

Нт = 0,155*М0,908Т0,06 = 0,155*3110,908*68400,06 = 3

 

Отдел главного инженера

Обеспечение производства

транспортом

Но = 0,2*Нт = 0,2*114 =2

Отдел по транспорту Стандартизация и нормализация

Нст = 0,05*(Нк+Нт) = 0,05*(23+114) = 2

Отдел стандартизации Организация труда и заработной платы

Но.т. = 0,0087*Рпп0,965 = 0,0087*4490,965 = 5

Отдел по управлению персоналом Ремонтное и энергетическое обслуживание

Нр.о. = 0,02*Ф0,884 = 0,02*6340000,884 = 6

Отдел технического директора Контроль качества продукции

Нк.п= 0,044*М0,853Т0,041 = 0,044*3110,853*68400,041 = 3

Отдел управления качеством Оперативное управление основным производством

Нп = 0,119*Рп0,587С0,732 = 0,119* 4490,587* 110,732 = 154

Производственный отдел Технико-экономическое планирование

Нэ = 0,043*Ф0,427М0,302 = 0,043*6340000,427*3110,302 = 5

Финансовый отдел Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность

Нф = 0,037*Рпп0,79М0,064 = 0,037*4490,79*3110,064 = 4

Бухгалтерия Материально-техническое снабжение и сбыт продукции

Нс = 0,078*Ро0,542М0,085П0,096 = 0,078*4490,5423110,08546800,096 = 7

Коммерческий отдел Комплектование и подготовка кадров

Нп.к.= 0,099*Рпп0,608 =20,099*4490,640 = 2

Отдел развития персонала Хозяйственное обслуживание

Нд = 0,004*Рпп0,95 = 0,004*4490,95 = 2

Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО

Таким образом, общая численность работников предприятия после оптимизациисоставит 202 человека. Из них: АУП – 48 человек, рабочие – 154 человека.

Использовавтиповую структуру производственного предприятия первой группы и разработавтиповые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационнуюструктуру управления «Суворовский натиск»

Сначала былпостроен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней снизшего к высшему:

1)        уровень начальников производственных подразделений;

2)        уровень начальников отделов;

3)        уровень заместителей главного инженера;

4)        уровень заместителей директора.

Затем по линейнымуровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структурауправления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введениекаждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабовуправляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данныекак тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов ивыпуска продукции и многие другие.

Рационализацияпроектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональнойсистемы управления «Суворовский натиск» путём сокращения дублирования функций ваппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболеерациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления покаждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, техническихбюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в цехахпредприятия.

Также былапосчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управленияпредприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.

Таблица 3.4 — Сравнение вариантов структур управления «Суворовскийнатиск»: начальная и оптимизированная

Категория Начальная структура Оптимизированная АУП 23 48 Рабочие 446 154 ИТОГО 469 202

Такимобразом, в результате оптимизации организационной структуры на предприятииувеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом,что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человекочень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-зачего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовоесостояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованновелика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обоснованоуправленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202человек.

И, наконец,в соответствии с этими разработками и типовой структурой была построенаконкретная схема управления предприятием «Суворовский натиск», котораяпредставлена на рис. 3.12 (приложение 27).

3.2 Расчетэкономической эффективности от внедрения рекомендаций

Расчет экономической эффективности предлагаемого варианта оптимизацииорганизационной структуры проводим при использовании методов функционально-стоимостного анализа.

Суть заключается в том, что в результате оптимизации организационнойструктуры были упразднены или объединены некоторые функции управления ипроизводства на предприятии. При этом исчезли затраты на осуществление упраздненныхфункций. Сумма сокращения затрат на выполнение ряда функций являетсяэкономическим эффектом от внедрения мероприятий по оптимизации оргструктуры[42].

Наосновании анализа структурно-элементной модели проводится классификация функцийи строится функциональная модель отдела управления качеством на рис. 3.13(приложение 28)

В соответствии с функциональной моделью составляется таблица формулировкии классификации функций управления предприятием. Содержащиеся в ней затраты навыполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техникив рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников,обязательные начисления на заработную плату, канцелярские расходы, оплатакоммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.

Таблица классификации функций управлениястроится с учетом основных принципов формулирования функций управления:точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полнотывыявления функций (см. таблицу 3.5).

Таблица 3.5 — Формулировка и классификация функций управления [43]

Наименование функции Вид функции Затраты на выполнение функции в год, руб. Глагол существительное дополнение Получать информацию от внешних и внутренних источников О 50 000 Проверять информация Из источников В 6 000 Уточнять информация Из источников В 6 000 Получать информация По отчетности, СМИ, нормативным актам В 10 000 Запрашивать отдел Получателя информации В 11 000 Акционировать организация Соответствие законодательству О 40 000 Составлять реестр По списку О 10 000 Подготавливать собрание По списку О 10 000 Работать документы По учредительным О 10 000 Выявлять тенденции На финансовых рынках О 55 000 Размещать Ценные бумаги На биржах, в банке, среди акционеров О 30 000 Управлять Портфель ЦБ По объемам О 20 000 Бюджетировать бюджет По группам О 60 000 Подготовка обоснование По оборотным средствам О 45 000 Оценка проект Инвестиции О 40 000 Вкладывать вложения Оборотные средства О 12 000 Разработать план Движение денежных средств О 10 000 Учитывать движение По денежным средствам О 80 000 Анализировать анализ По денежным потокам О 25 000 Выдавать информация руководству О 35 000 Оформлять результаты По документообороту О 45 000

ИТОГО

610 000

 

Условныеобозначения:

О – основная функция;

В – вспомогательная функция.

Функциональнаядиаграмма и таблица классификации функций позволяет в дальнейшем системноподойти к классификации и формированию состава конкретных функций системыуправления[44].

В результате анализа исходных данных выявлено, что затраты на осуществлениефункций управления составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функциейявляется функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» — 115 000руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечениемспециалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники,приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.

Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функцииосуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостнойдиаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций.Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работниковаппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функциирассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом,результаты сводятся в таблицу 3.6

Таблица 3.6 — Результаты попарного сравнения функций

Функция 1 2 3 4 5 6 7 1 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 2 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 3 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 0,5 1,5 4 1,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,5 5 1,5 1,0 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5 6 1,5 0,5 0,5 1,5 0,5 1,5 1,5 7 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0

Условные обозначения функций:

1.        Получать информацию от внутренних и внешних источников;

2.        Акционировать организацию;

3.        Оценка и выявление тенденций ;

4.        Бюджетирование;

5.        Подготовка обоснований решений;

6.        Планово-аналитическое обеспечение деятельности;

7.        Выдавать информацию по деятельности.

Значимость функций удобно рассчитывать в таблице (см. таблицу 3.7)

В таблице 3.7 по шкале от 0,5 до 1,5 баллов расставляем значимость техили иных функций управления. При совпадении функций по диагонали и вертикали(например, 1- 1) ставится значение 1 (значимость равноценна). При выборе междудвумя определяется приоритет значимости одной из функций.

Таблица 3.7 — Расчет значимости функций

Функция 1 2 3 4 5 6 7 Р(о) Рн(о) Р(1) Рн(1) Р(2) Рн(2) 1 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 4,5 0,100 0,550 0,096 0,548 0,096 2 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 5,0 0,111 0,667 0,112 0,665 0,112 3 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 0,5 1,5 8,0 0,178 1,600 0,176 1,598 0,176 4 1,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,5 6,0 0,133 0,933 0,135 0,931 0,135 5 1,5 1,0 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5 9,0 0,200 1,982 0,197 1,980 0,197 6 1,5 0,5 0,5 1,5 0,5 1,5 1,5 7,5 0,167 1,417 0,169 1,415 0,169 7 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 5,0 0,111 0,791 0,115 0,789 0,115 Сумма 45,0 1,000 7,940 1,000 7,926 1,000

Назаключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для наглядногосопоставления степени значимости функций с затратами на их осуществление,строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме погоризонтальной оси располагаются функции в соответствии с их рангом,вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость изатраты на осуществление функций (см. рис. 3.14)[45].

Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые несбалансированы со значимостью соответствующих функций. В рассмотреннойдиаграмме затраты на функцию «Планово-аналитическое обеспечение деятельности»(6) гораздо выше, чем ее значимость, в то время как значимость функций«Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5) и «Оценка и выявлениетенденций на финансовых рынках» (3) выше, но затраты ниже. Также следуетобратить внимание на высокие затраты по функциям «Получать информацию отвнутренних и внешних источников» (1) и «Выдавать информацию по финансовойдеятельности» (7), в то время как значимость их небольшая. Поэтому следуетпересмотреть статьи расходов по отмеченным функциям.

При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществленияфункций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качестваосуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являютсяданные по предприятию и нормативная литература.

Значимость функций, ед. 0,197 0,176 0,169 0,135 0,115 0,112 0,096

5

3

6

4

7

2

1

Затраты на осуществление функций, т.руб.в год 60 70 72 91 97 105 115

Рисунок 3.14- Функционально-стоимостная диаграмма основных функций управления предприятием

Сводная таблица показателей качества основных функций управления приведенав таблице 3.8

Таблица 3.8 — Сводная таблица показателей качества функций управления

Основная функция Показатель, Получать Акционировать Оценка и Бюджети- Подготовка Планово- Выдавать коэффициент информацию организацию выявление рование обоснование аналитич. информацию тенденций обеспечен Использование технических средств 0,51 0,25 0,25 0,74 0,89 0,92 0,71 Организация рабочих мест 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 Нормирование труда 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Регламентация 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 функций Дублирование 0,50 0,15 0,50 0,50 0,50 0,64 0,25 функций Использование 0,72 0,80 0,94 0,90 1,00 1,00 0,91 рабочего времени Уровень качества 0,64 0,56 0,63 0,70 0,73 0,76 0,66 функций

Для удобства оценки и анализаосновных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровенькачества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. таблицу 3.9).

Таблица 3.9 — Сводная таблицаосновных функций управления

№№ Наименование функции Среднее Ранг Затраты на Уровень п/п значение функции функцию в качества функции год функции 1 Получать информацию от внутренних и внешних источников 4,5 6-7 72 0,64 2 Акционировать организацию 5,0 5 70 0,56 3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках 8,0 2 105 0,63 4 Бюджетирование 6,0 4 60 0,70 5 Подготовка обоснований инвестиционных решений 9,0 1 97 0,73 6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности 7,5 3 115 0,76 7 Выдавать информацию по финансовой деятельности 5,0 6-7 91 0,66

Таким образом,функционально-стоимостной анализ управленческих функций управления «Суворовскийнатиск» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам. Длячего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии созначимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизитьрасходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций«Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовыхрынках» (3) в одной должности.

Значимость функций, ед. 0,197 0,176 0,169 0,135 0,115 0,112 0,096

5

3

6

4

7

2

1

Уровень качества 0,56 0,63 0,64 0,66 0,70 0,73 0,76

Рисунок 3.15 — Диаграмма соответствия уровня качества и значимости

основных функцийуправления

Диаграмма, приведенная на рис.3.15 позволяет визуально выделить функции, которые не сбалансированы с уровнемкачества осуществляемых функций.

В данном случае качество выполненияфункции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3)не соответствуетзначимости, его можно считать заниженным.

После проведенияусовершенствования функциональных обязанностей отдела будет наглядно построитьфункционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведенияуправленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 3.16).

Значимость функций, ед. 0,197 0,176 0,169 0,135 0,115 0,112 0,096

5

3

6

4

7

2

1

Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год 40 45 60 70 95 100 107

Рисунок 3.16 — Функционально-стоимостнаядиаграмма основных функций после проведения управленческогофинансово-стоимостного анализа

Послеокончания проведения всех преобразовании необходимо составить отчет орезультатах управленческого функционально-стоимостного анализа (см. таблицу3.10).

Таблица 3.10 — Отчет о результатах управленческого ФСА управления предприятием

№№ Наименование функции Вид Затраты на выполнение п/п функции функции в год, руб. до ФСА после ФСА 1 Получать информацию от внутренних и внешних источников О 72 000 40 000 2 Акционировать организацию О 70 000 45 000 3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках О 105 000 100 000 4 Бюджетирование О 60 000 70 000 5 Подготовка обоснований инвестиционных решений О 97 000 107 000 6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности О 115 000 95 000 7 Выдавать информацию по финансовой деятельности О 91 000 60 000 ИТОГО 610 000 517 000

Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ управленияпозволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000руб. в год или на 15%.

Такимобразом, такие результаты были достигнуты вследствие оптимизацииорганизационной структуры предприятия..

Экономическийэффект от внедрения мероприятия составит 93 000 руб. в год. Предположим,что затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационнойструктуры) составят 87 000 руб.

Тогда,экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит: 93000: 87000*100 = 106, 9 (%)

Такимобразом, экономическая эффективность от внедрения мероприятия превышает 100%,значит проект по оптимизации организационной структуры типографии «Суворовскийнатиск» принимается.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель ирешены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколькообщих выводов по работе.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структурасоответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена кним. Организационная структура создает некоторый каркас, который являетсяосновой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляети устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которыесуществуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно пониматькак установленную схему взаимодействия и координации технологических ичеловеческих элементов. Структура управления характеризуется составом иинформационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельныхисполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенныхопределенными правами и обязанностями.

Структура управления фирмой даёт представление о её подразделениях,службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Большую часть организационных структур механистического (бюрократического)типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры.В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричнаяструктура.

Процесс проектирования организационных структур рассматривался в разныхконцепциях и взглядах, основными из которых являются: органистические имеханистические модели. Органическая организация обладает гибкостью иприспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большееиспользование человеческого потенциала.

Структура управления предприятием формируется сверху вниз. Последовательностьдействий следующая: осуществляется деление предприятия по горизонтали наширокие блоки, соответствующие важнейшим направлениям его деятельности: 1. устанавливаютсясоотношения полномочий различных должностей; 2. определяются должностныеобязанности как совокупность определенных задач и функций и распределение ихсреди конкретных лиц.

При формировании организационных структур главное внимание отводитсяприданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постояннымизменениям внутренней и внешней среды. Внешняя среда по отношению к предприятиюи его организационной структуре представляет собой множество взаимосвязанныхфакторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации,техника и технология и множество других факторов.

В рамках данной работы в качестве объекта исследования выступает типография«Суворовский натиск».

Структура управления «Суворовский натиск» очень сложна, это связанопрежде всего с номенклатурой выпускаемой продукции предприятием. Такая структурапредполагает большую численность аппарата управления.

Достоинства данной структуры заключаются в том, что руководителифилиалов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных спланированием, материально- техническим обеспечением и так далее, построениесвязей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинентолько одному руководителю.

Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесныевзаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями.Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общейцели предприятия.

На предприятии существует четко определенная система разделения икоординации связей между различными элементами и подразделениямиорганизационной структуры.

Существовавшая организационно-управленческая структура «Суворовскийнатиск» являлась линейно – функциональной по принципу своего построения свысоким уровнем централизации управления. При такой структуре управленияпроизводством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общейцепочке производственного процесса. По сути, это — конвейер, и каждоеподразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера:конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованиюструктуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая системауправления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своихместах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношенияруководителей к своей работе.

Необходимость оптимизации и совершенствования существующей на предприятииорганизационной структуры аппарата управления вызвана фактом зависимостиконечных результатов деятельности организации от того, насколько даннаяструктура является рациональной. В организации «Суворовский натиск» структура аппаратауправления является нерациональной. Поэтому в рамках данного разделапредлагается методика оптимизации организационной структуры для предприятия ввиде последовательности операций:

1.составить примерную схему управления на основе типовой,установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, атакже основных линейных руководителей;

2.определить наиболее рациональную степень централизации идецентрализации аппарата управления по каждой функции;

3.уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностныефункции работников;

4.рассчитать нормативную численность ИТР и служащих,необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

5.определить количество заместителей и помощников уруководителей предприятия;

6.руководствуясь типовой структурой построить конкретнуюсхему управления предприятием.

При использовании предложенной в работе методики организационнаяструктура предприятия была оптимизирована следующим образом:

1.        были четко распределены функции по отделам и уровням управления;

2.        была сокращена численность аппарата, следовательно произведена экономия средствна содержание аппарата управления.

Врезультате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличиласьчисленность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузкана АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика.Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижаетсяих производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояниепредприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика.Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческоерешение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек.

Экономическаяэффективность от внедрения мероприятия равна 106,9% превышает 100%, значитпроект по оптимизации организационной структуры типографии «Суворовский натиск»принимается.

Проведенный анализ и результаты исследования выпускной работы былипредоставлены руководству предприятия с целью их реализации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры,функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделенийпредприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2003. – 451 с.

2.    АндреевА.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск.: ЦОАУ,2002.- 160 с.

3.    БовыкинВ.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2004. – 236с.

4.   Брасс А.А. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2003. – 356с.

5.   Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2002. – 489 с.

6.    ВиханскийО.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Из-во МГУ, 2003. — 252 с.

7.    ВладимироваИ.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России иза рубежом. – 2005. — № 3-5. — С.91

8.    ГерчиковаИ.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2002. — 480 с.

9.    Гибкостьорганизационных форм.// Журнал для акционеров. — 2005. — № 11. — С. 6 – 12.

10.  Глухов В.В. Менеджмент:Учеб… – СПб.: Спецлит, 2003.- 300с .

11.  Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теорияэкспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. – 400 с.

12. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. –М.: СОФИТ, 2002. – 420 с.

13.  Дойл П. Менеджмент:стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,2003. – 560с.

14. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы.– М.: ИНФРА-М, 2003. – 278 с.

15.  Ефремов В.С. Стратегиябизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2002.- 286 с.

16. Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетскийучебник, 2004. – 514 с.

17. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И.Основы менеджмента. – М.: Центр, 2004. – 634 с.

18.  Идрисов А.Б., Картышев С.В.,Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. –2 изд. – М.: Филин, 2003.- 245 с.

19. Колесник М. Менеджмент. – М.: ПРИОР, 2003. – 478 с.

20.  Кунц Г., С. О'Доннел.Управление — системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. — М.: Филин, 2002. – 567 с.

21.  Менеджмент организации:современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс,2002.- 480 с.

22.  Менеджмент организации.Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.:ИНФРА-М, 2003. — 432 с.

23. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М.: Дело, 2002. – 509 с.

24. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 319с.

25. Минцберг Г. Структура в кулаке. – М.: Дело, 2003. – 371 с.

26.  Минцберг Г. Стратегическийпроцесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2002.- 684 с.

27.  Минцберг Г и др. Школастратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. –СПб.: Питер, 2002. – 331с.

28.  Мищенко А.П. Разработкауправленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2003. – 67 с.

29. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебникдля ВУЗов. – М.: Юнити, 2002. — 472 с.

30. Мыльник В.В. Теория управления. – М.: Академическийпроспект, 2003. – 560 с.

31. Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.:Дело, 2003 — 376 с.

32.  Основы теории оптимальногоуправления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанови др. Под ред В.Ф.Кротова. — М.: Высш.шк., 2003. – 267 с.

33.  Основы управленияперсоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.;под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- 383 с

34.  Пономарев А.Я. Введение вадминистративный и экономический менеджмент. – СПб, 2003. – 287 с..

35.  Попов С.А. Стратегическоеуправление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 2002.- 321с.

36. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельностируководителя./Под ред. Н.Я. Сацкова. – М.: Сталкер, 2002. – 417 с.

37.  Предприятие: стратегия,структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А.Волкова, И.П. Дежкина и др.–М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2002.–526с.

38.  РайссМ. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практикиуправления. — 2005. — №5. – С. 18

39. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского.– М.: Вильямс, 2004. – 880 с.

40. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория ипрактика. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 571 с.

41.  Румянцева З. П. Современныйменеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российскийэкономический журнал. — 2004. — № 4. – С.37-50

42.  Теория и практика управленияперсоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2002.-256 с.

43. Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. – М.:РАГС, 2004. – 375 с.

44.  Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра-М, 2002.- 412 с.

45.  Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий /Пер с.анг. М.: ЮНИТИ, 2002. – 506 с.

46. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. – М.: экономика,2003. – 385 с.

47. Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 532 с.

48.  Управление по результатам:Пер. с финск./ Общ. ред. Лейманна Я.А. — М.: Издательская группа«Прогресс», 2003. – 340 с.

49. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера.– М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 419 с.

50.   Холл. Р. Организации: структуры, процессы,результаты: Природа и типы организаций. Организационная структура.Организационный процесс. Окружающая среда и межорганизационные отношения.Теория и эффективность организаций. – Спб.: Питер, 2003. – 415 с.