Реферат: Системный подход в менеджменте

Основыменеджмента

1. Системный подход вменеджменте

Системный подход — это неесть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способмышления по отношению к организации и управлению.

Система — это некотораяцелостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свойвклад в характеристики целого. Все организации явл-ся системами.

Существует два основныхтипа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированныеграницы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такаясистема не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации иматериалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способностьприспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Модель организации какоткрытой системы: Входы: организация получает из окр. среды инфу, капитал, чел.ресурсы и материалы. Выходы: преобразованная продукция или услуги. Алгоритмсистемного подхода.

1.Постановка проблемы: — Постановказадачи; — Определение объекта исследования; — Формирование целей; — Заданиекритериев и ограничений

2.Разделение системы ивнешней среды: -Определение границ исследования системы;-Первичнаяструктуризация системы;- Подразделение общей системы на систему и внешнююсреду;-Выделение составных частей среды;


2.Декомпозиция внешнихвоздействий на элементарные воздействия

 

3.Разработкаматематической модели

 

-Формальное описание;

-Параметризация модели;

-Установление зависимостимежду параметрами;

-Декомпозиция модели насоставные части;

— Уточнение первичнойструктуры;

-Исследование модели

 

4. Функции менеджеракак организатора

Современному менеджерудолжны быть присущи следующие черты: наличие комплекта специальных знаний,высокая компетентность и эрудиция; предприимчивость, инициативность, умениетворчески подходить к делу, способность к риску; критический подход ксуществующему положению дел; открытость для дискуссии, свободная обменамнениями, гибкость, рациональность мышления и действий, логичность поступков,динамичность поведения, умение общаться с людьми, способность обеспечиватьхороший морально-психологический климат в коллективе, творческоесотрудничество, товарищеское взаимодействие; ориентированность на конкуренцию,на свободу выбора и хозяйственного маневра; широкий кругозор, постоянная потребностьв получении новых знаний, умение создать условия для развития личностейподчинённых, решать социальные проблемы коллектива.

Долгие годы в РФгосподствовал принцип: тише едешь дальше будешь. Сейчас развёртывание рыночныхотношений вызвало огромную потребность в деловых людях, предпринимателях и,особенно, в менеджерах, без которых рыночный механизм не запустить. Нужныруководители способные возглавить переход предприятий и организаций страны нановые хозяйственные условия, использовать возможности плюрализма собственностив различных её сочетаниях, познавать законы рынка и творчески их использовать,идти на риск. Менеджер должен быть предприимчивым человеком способнымдобиваться конкретных экономических и социальных целей, благодаря нахождению иреализации нестандартных решений, связанных с немалым хозяйственным риском.Менеджеру необходимы следующие качества: новаторство и оригинальность вдостижении целей, деловитость и практичность, смелость и изобретательность,нацеленность на максимально эффективное использование всех имеющихсявозможностей. Менеджер должен обладать напористостью, агрессивностью вположительном смысле, целеустремлённостью. Он должен уметь организовывать ипланировать производство и реализацию продукции. Принимать правильные нестандартныеуправленческие решения. Руководить коллективом на уровне современных требований(быть лидером). Общаться с людьми. Побуждать работников к творческойдеятельности, рациональности, отмечать и оценивать их достижения. Находитьвыход из конфликтных ситуаций. Быть предельно объективным, независимо от своихсимпатий. Подбирать, отбирать и обучать работников. Уметь подчиняться исоблюдать субординацию. Вести деловые переговоры.

Менеджер — руководитель,управл, занимающий постоянн должность и наделенн полномочиями в областипринятия реш по конкретн видам деят фирмы, функционир в рын усл. Организаторконкретн видов работ, руководитель предпр в целом и подразделений,администратор любого уровня упр. Риск и неопредел-ть требуют самостоят-ти иответств-ти за принимаем реш, способств поиску оптим организационн инаучно-технич решений относительно нововведений. Требования: наличие общ знанийв области упр-я и технологии произв-ва; владение навыками администрир,предпринимат-ва; принятие компетентн реш, согласованн с нижестоящ руководит;наличие практич опыта; умение анализир деят конкурентов; умение предвидетьтенденции развития хоз конъюнкт е! с. Умение упр людьми (знание подчиненных и ихспособн, знание условий, защита интересов, устранение неспособных). Творчотношение, информированность, умение исп ресурсы и инф.


5. Лидерство ируководство в организации

Лидерство — типвзаимодействия между людьми в основе которого лежат доверие, авторитет,признание, личные симпатии, стремление учится, побуждающее людей к достижениюобщей цели.

Лидеры: ведущие; ведомые.Черты лидеров:

Интеллектуальныеспособности (ум, логика, концептуальность, знание дела, проницательность,оригинальность) Личные черты — гибкость, смелость, энтузиазм, одержимость,самостоятельность, властность. Приобретенные умения — понимание назначенияорганизации, дружелюбие, коммуникабельность, юмор, умение рисковать, убеждать,разобраться в людях. Лидерство это процесс внутренней, социально-психологическойсамоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членовколлектива за счет индивидуальной инициативы участников. Руководство процесс управлениятрудовой деятельностью коллектива на основе административно-правовыхполномочий. Модели лидерства:

1. Блэйк и Мутонприменили управленческую решетку, они обнаружили, что самым эффективным«лидером команды » будет тот, в чем стиле проявлялась большая заботао людях и не меньшая — о производительности.

Модель Фидлерарассматривает три переменных: -отношение между руководителем и членами группы;- структура задачи и должностные полномочия

В рамках моделижизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболееэффективный стиль руководства всегда разный -в зависимости от зрелостиисполнителей.

4. Модель Арджирс — самаяэффективная в сегодняшнем мире быстро меняющихся событий, это стильориентированный на реальность.

Стиль руководства — совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, позволяющаязаставить подчиненных делать то, что в данный момент нужно. Форма отношениймежду руководителем и подчиненными. Стиль зависит от человека и окружающейсреды. Стили управления:

-директивный(авторитетный) стиль-воздействие посредством приказов. Догматичен, непременножаждет подчинения людей своей воле;

-либеральный стиль — отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожиданиеуказаний сверху, не желание принять на себя ответственность за решения и ихпоследствия;

-демократический — расположен к делегированию полномочий. представляет подчиненным возможностьпринимать участие в решении вопросов. Лично сам занимается наиболее сложными иважными вопросами. Это на практике. Это наиболее результативный стиль,поскольку он полнее согласуется с природой человека с приемлемым для негометодами воздействия на личность.

 

6. Процесс подготовкипринятия и реализации управленческих решений

Процесс рациональногорешения проблем состоит из:

Диагностики проблемы — можно рассматривать как ситуацию с недостигнутыми целями, или как потенциальнуювозможность. Первая фаза-осознание и установление симптомов затруднений илиимеющихся возможностей. Для выявления причин возникновения проблемы необходимоотобрать только релевантную информацию. ( восприятие и признание проблемы,интерпретация и формулирование        проблемы) Признание проблемы является необходимымусловием для ее решения, т.к. если проблема не существует для того, ктопринимает решения, то и принятие решения не состоится. Определение и последующееформулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду другихпроблем. Влияющие на ранжирование факторы: последствия, воздействие наорг-цию, срочность проблемы, степень использования способностей руководителя,внимание к проблеме, жизненный цикл проблемы.

Формулировка ограниченийи критериев принятия решений- некоторые общие ограничения- это неадекватностьсредств. Существенным ограничителем является сужение полномочий. Критериивыступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

 

Определениеальтернатив

 

Оценка альтернативотносительно заданных критериев. Важно, чтобы ценность всех альтернатив былавыражена в одной и той же форме (прибыль). Важным является определениевероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии снамерениями.

Выбор альтернативы — эмпирически, эксперимент, исследования и анализ Реализация- шансы наэффективную реализацию возрастают, когда причастные к этому люди внесли своюлепту и искренне верят в то, что делают. (организация выполнения решения,анализ и контроль выполнения решения, обратная связь).

 

7. Виды и методыконтроля на предприятии. Организация процесса контроля на предприятии

Контроль — процессобеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера,определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они вкорректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий.

Формирование обратнойсвязи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижениенеопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций,укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный,текущий, заключительный), вид показателей (основные — рентабельность, продажи,доля рынка, вспомогательные — мотивация труда, культура). Предварительныйконтроль: Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенныхправил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение -способ убедиться,что работа развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективнодоводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущийконтроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект — сотрудники.Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведенияработы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь.Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактическиполученные результаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию дляпланирования. Способствует мотивации. Процесс контроля: Установление стандартов(Проблемы — разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией),Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов(установление масштаба отклонений, распространение информации, оценкаинформации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранитьотклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля:стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность,гибкость, простота, экономичность. Контроллинг -совокупность методовоперативного и стратегического менеджмента, учета планирования, анализа иконтроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, к-раянаправлена на достижение стратегич. целей фирмы.

8. Конфликты втрудовом коллективе: понятие, роль и способы разрешения

Основными причинами К.являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях,различия в представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровнеобразования, а также плохие коммуникации.

В зависимости от того,насколько эффективным будет управление К., его последствия станут функциональнымиили дисфункциональными. Руководитель для эффективного управления конфликтной ситуациейдолженначать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующуюметодику. Во многих ситуациях К. помогает выявить разнообразие точек зрения, даетдополнительную информацию. Существует четыре основных типа К.: ВнутриличностныйК. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой К., когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования поповоду того, каким должен быть результат его работы. Также этот тип К. можетвозникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются сличными потребностями или ценностями. Другой формой внутриличностного К. можетявляться реакция на рабочую перегрузку или недогрузку. Межличностный К. Этоттип К. самый распространенный. В организяциях он проявляется по-разному. Чаще всегоэто борьба руководи руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу,время использования оборудования или одобрение проекта.К. между личностью и группойКак известно, производственные группы устанавливают определенные нормы поведенияи выработки. Каждый должен их соблюдать. Между отдельной личностью и группойможет также возникнуть К., если эта личность займет позицию, отличающуюся от позициигруппы. Аналогличнылй К. может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя:между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность исоблюдать правила и процедуры организации. Межгрупповой К. Организации состоятиз множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучшихорганизациях между такими группами могут возникать. Стили разрешенияконфликтов: Уклонение; сглаживание; принуждение; компромисс; решениепроблемы.При возникновении конфликтов на фирме на м-ра ложится отв-ть за упр-еими и их рег-ние, что чрезвычайно важно для благополучия фирмы. В нек-рыхслучаях м. Мешать удовлетворению потребностей отд.личностей и достижению целейвсей орг-ции.

Анализ фактических причинконфликта: Разъяснение требований к работе; исп-е координационных иинтеграционных механизмов; установление общеорг.комплексных целей; исп-е с-мывознаграждений и межлич. стили решения проблемы.

 

9. Управление инновационнойдеятельностью на предприятии

Инновация — любоеизменение, нацеленное на улучшение. Это изменение может касаться и продукциифирмы, и организации технологии производства, и т. д. И — это внедрениенаучно-технических достижение с целью повышения эффективности деятельностифирмы. В любом случае в рын. эк-ке инновации являются необходимым условием длявыживания в долгосрочной перспективе. Инновац. деят-ть дает возможностьполучать наиболее высокие прибыли, но в то же время она связана с повышеннымриском. Могут быть различные мотивы инновационной деятельности фирмы: 1)желание менеджеров или специалистов фирмы или отдельных сторонников,предлагающие этой фирме свои идеи; 2) улучшить положение фирмы на рынке, решитьпроблемы; 3) благоприятные ситуации, возникшие в связи с особеннойэкономической политикой государства, направленной на стимулирование инноваций.Инновации требуют от фирмы значительных затрат на исследования, подготовку исодержание квалифицированного персонала, приобретение оборудования и т.д. Нозатраты эти далеко не всегда быстро окупаются (1 успех через 5-6 случаевмедленного получения желаемого результата), поэтому необходимы особые усилия идостаточно продуманный подход. Далеко не всякая фирма может позволить себелюбые инновации. Кроме того, инновации часто связаны с психологическимиособенностями работников организации: при сотрудниках-консерваторах внедрятьинновации крайне трудно, т.к. эти люди сопротивляются любым новшествам. Т.о.менеджерам-инициаторам инноваций придется столкнуться с массой конфликтов,которые надо уметь эффективно разрешать. Инновации требуют разъяснений,развития творческих способностей, иначе инновация обречена на неудачу. В этом изаключается риск в привлечении инноваций

 

10. Типологияуправленческих решений

 

Существуют три типабазовых моделей принятия решения.

Физическая модель — представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенногоописания объекта или системы. Автомобильные и авиационные предприятия всегдаизготавливают физически уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобыпроверить определенные характеристики. Аналоговая модель — представляетисследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но невыглядит как таковой. Другой пример аналоговой модели — организационная схема.Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождениякоманд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такаяаналоговая модель — явно более простой и эффективный способ восприятия ипроявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации.

Математическая модель(символическая модель) -используются символы для описания свойств илихарактеристик объекта или события. М.модели относятся к типу моделей чаще всегоиспользуемых при принятии организационных решений. Методы выработки и принятияуправленческих решений:

диагностика проблемы. Этопервый шаг на пути решения проблемы. Полный и правильный диагноз. Необходимособрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль впроцессе принятия решения имеет отбор данных, которые «фильтруют», оставляятолько сведения, используемые в процессе принятия решений.

Уточнение ограничений икритериев принятия решения. Некоторые общие ограничения: неадекватностьсредств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;неспособность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребностьв обновлении технологии, наличие острой конкуренции, этические соображения ит.д. Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решенийпроблемы позволяет выявить возможные действия, которые могли бы устранить причиныпроблемы и дать возможность организации достичь своей цели. Как правило,менеджер ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтернатив, которыепредставляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычнозанимает очень много времени, дорого стоит и труден. Вместо него нередковыбирают решение, которое просто позволяет снять проблему.

Оценка возможныхальтернатив. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостаткикаждого из них и потенциальные общие последствия. При оценке возможных решенийменеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

Выбор альтернативы. Еслипроблема правильно определена, а альтернативные решения взвешены тщательно,менеджер принимает решение, выбирая альтернативу с наиболее благоприятнымипоследствиями.

Установление обратнойсвязи. Поступление данных о том, что произошло после реализации решения, какправило, это позволяет менеджеру скорректировать его, пока организации еще ненанесено существенного ущерба.


11. Контроль как функцияуправления: организация и выбор стратегических точек контроля на предприятии.

Контроль — процессобеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера,определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они вкорректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий. Формированиеобратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля:снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций,укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий,заключительный), вид показателей (основные — рентабельность, продажи, долярынка, вспомогательные — мотивация труда, культура). Предварительный контроль:Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенных правил,процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение — способ убедиться, чторабота развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективнодоводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущийконтроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект — сотрудники.Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведенияработы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь.

Заключительный контроль:Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученныерезультаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию для планирования.

Способствует мотивации.Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы — разные показателистандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единицаизмерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштабаотклонений, распространение информации, оценка информации о результатах),Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотретьстандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность,соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность.

 

12. Современные теориимотивации

 

Мотивация — это процесспобуждения к деятельности по достижению целей организации. Мотив — внутренняяпотребность к действию. Успешность мотивации состоит в убеждении работника втом, что его личные цели и потребности являются составными частями организационныхцелей и неотделимы от них. Правильная мотивация — основа эффективного управленияперсоналом. Выделяют два основных типа мотивации: 1) внешней — путем внешнихдля человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относятобъекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвала, премии,грамоты и т.п.); 2) внутренней мотивации человека — путем формирования егособственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальноеотличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются толькосредством формирования собственных мотиваторов индивида. Все виды потребностейчеловека разделяют на три категории: физиологические, психологические,социальные.

Исторически развитиеконцепций мотивации от метода «кнута и пряника» до современных гуманистическихтеорий связано в основном с XX веком, характеризующимся бурным прогрессом вовсех сферах производства. Ф. Тейлор уже использовал в управлении элементытеории Фрейда о роли подсознательного в жизни человека, однако он так и не смогУйти за рамки методологии «кнута и пряника». Эксперименты Э. Мэйо на прядильнойфабрике (1923-1924), а затем в Хотторне (1920-1930-е годы) убедительнопоказали, что люди нуждаются не только в удовлетворении физиологическихпотребностей и что от степени воздействия на них различных факторов (как внешних,так и внутренних) зависит эффективность их работы, а следовательно, и доходыорганизации. Появились понятия о первичных (физиологических) потребностях впище, жилье и т.п. и вторичных потребностях внутреннего характера (в уважении,достижении цели, результата и т.д.).

Одной из первыхконцепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязьмотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу. А. Маслоусчитал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу —вверх. Недостатки теории Маслоу: 1) она не учитывает, что потребностипроявляются в зависимости от ситуации; 2) в действительности порядок следованияпотребностей не всегда совпадает с «пирамидой» потребностей; 3) теория Маслоуне дает ответа на вопрос, как управлять потребностями для повышенияэффективности трудовой деятельности.

Одной из первыхконцепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязьмотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу. А. Маслоусчитал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу —вверх. Недостатки теории Маслоу: 1) она не учитывает, что потребностипроявляются в зависимости от ситуации; 2) в действительности порядок следованияпотребностей не всегда совпадает с «пирамидой» потребностей; 3) теория Маслоуне дает ответа на вопрос, как управлять потребностями для повышенияэффективности трудовой деятельности.

13. Коммуникации вуправлении. Технология общения менеджера с подчиненными

Коммуникация — процессобмена мыслями, фактами, идеями или эмоциями между двумя или более людьми,который ведет к достижению и взаимопониманию. Этот процесс может осуществлятьсямежду структурными подразделениями организации и организацией и внешней средой.

Существует два вида коммуникаций:1). Межличностная; 2). структурная (организационная). Коммуникация имеет место,когда идея, существующая в сознании одного человека, проникает в сознаниедругого человека. Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя иболее людьми. Основная цель — достижение и обеспечение понимания информации,являющейся предметом сообщений, для более эффективной работы в фирме. Впроцессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента: 1. Отправитель, лицо,собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение — закодированная с помощьюсимволов информация. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель,получает информацию и интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель иполучатель проходят несколько взаимосвязанных этапов, цель которых составитьсообщение и эффективно использовать канал для передачи сообщения в исходномвиде. Этапы коммуникационного процесса: 1. Зарождение идеи. На этом этапеосуществляется формулировка идеи или отбор информации. Идея еще нетрансформирована в слова и не приобрела такой формы, в которой она послужитобмену информации. Отправитель определил концепцию, которую он хочет сделатьпредметом обмена информацией, приняв в расчет множество факторов.

Кодирование и выборканала. Кодирование идеи с помощью символов, используя слова, интонации, жесты.Происходит превращение идеи в сообщение. Отправитель выбирает канал,совместимый с типом символов, использованных для кодирования(передача речи,письменных материалов, электронные средства связи, компьютерные сети, видеоленты).Желательно использовать в сочетании два и более средств коммуникаций(письменная и устная информация).

Передача. Отправительосуществляет физическую передачу сообщения (закодированной идеи илисовокупности идей) получателю посредством выбранного канала. 4. Декодирование.Осуществляется перевод символов отправителя в мысли получателя. Обменинформации считается эффективным, если получатель произвел действия, которыхждал от него отправитель.

Пути улучшения системыкоммуникаций в организации.

1. Управленческоерегулирование:

четкое определение иформулирование задач;

формирование четкогопредставления о потребностях информации начальника, себя, своих подчиненных;

планирование, реализация,контроль совершенствовать в направлении улучшения информационного обмена;

обсуждение планов, задач,путей их решения.

2.Совершенствованиесистемы обратной связи:

перемещение людей изодной организации в другую с целью обсуждения;

опрос работников, в средекоторого необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности,информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемамисталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получают ли ихруководитель для предложений.

Совершенствование системысбора информации с целью снижается тенденции фильтрации идей или ихигнорирование на пути снизу вверх.

Создание каналовинформационных сообщений в форме степной печати, статей, биллютней,радиотелевидения, компьютерных сетей.

Внедрение совершенных,информационных технологий (электронная почта, видеоконференции и другие).


14. Этапы процедурыбанкротства. Стадия конкурсного производства

Процедура банкротствавключает в себя такие стадии как возбуждение дела о банкротстве, финансовоеоздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Наблюдение — процедурабанкротства, наступающая после возбуждения в арбитраже дела о банкротстве,применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника,проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требованийкредиторов и проведения первого собрания кредиторов.

Финансовое оздоровление — процедура банкротства, которая применяется к должнику в целях восстановленияего платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графикомпогашения задолженности. Внешнее управление — в рамках этой процедурыбанкротства осуществяются действия с целью восстановления платежеспособностидолжника. Конкурсное производство — заключительная процедура банкротства,применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерногоудовлетворения требований кредиторов.

Мировое соглашение — процедура банкротства, которая может иметь место на любой стадии рассмотрениядела о банкротстве с целью прекращения производства по делу о банкротстве путемдостижения соглашения между должником и кредиторами.

Одновременно процедурабанкротства может пониматься как совокупность и последовательность действий,предусмотренных ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» в рамках делао банкротстве должника. В этом случае процедура банкротства включает в себянесколько этапов. Первый этап процедуры банкротства, которым являетсявозбуждение в арбитраже дела о банкротстве, включает в себя:

-подачу заявления опризнании должника банкротом в арбитражный суд;

рассмотрение арбитражнымсудом обоснованности требований заявителя к должнику;

введение наблюдения иназначение временного управляющего.

Второй этап процедурыбанкротства — подготовка и проведение судебного разбирательства по делу обанкротстве. На этом этапе процедуры банкротства производятся, в том числе,следующие действия:

арбитражный судрассматривает требования кредиторов о включении в реестр кредиторов должника;

временный управляющийпроводит анализ финансового состояния должника, ведет реестр кредиторов;

проводится первоесобрание кредиторов, принимающее решение о применении той или иной процедурыбанкротства (финансового оздоровления, внешнего управления, конкурсногопроизводства, заключения мирового соглашения);

-арбитражный судрассматривает дело о банкротстве должника и при наличии признаков банкротства,а также при отсутствии оснований для введения финансового оздоровления ивнешнего управления, принимает решение о признании должника банкротом, оботкрытии конкурсного производства и назначении конкурсного управляющего.

Уже на этой стадиипроцедуры банкротства арбитражный управляющий должен и имеет возможностьвыявлять признаки преднамеренного или фиктивного банкротства. Конкурсноепроизводство как процедура банкротства предусматривает следующее :

-конкурсный управляющийосуществляет полномочия руководителя должника и иных органов управлениядолжника;

конкурсный управляющийорганизует проведение инвентаризации и оценки имущества должника, принимаетмеры по взысканию задолженности и возврату имущества, в том числе, путемпризнания недействительными сделок должника:

собрание кредитороврассматривает предложение конкурсного управляющего о порядке, сроках и условияхпродажи имущества должника, об уступке прав требования должника;

-производятся расчеты скредиторами в соответствии с реестром кредиторов;

-арбитражный судрассматривает отчет конкурсного управляющего о результатах проведенияконкурсного производства;

при отсутствии имущества,необходимого для удовлетворения требований всех кредиторов, арбитражный судвыносит определение о завершении конкурсного производства, на основаниикоторого в единый государственный реестр юридических лиц вносится запись оликвидации должника.

 

15. Имидж предприятия:понятие и значение для предприятий

Имидж предприятия — устойчивое представление клиентов, партнеров и общественности о престижепредприятия, качестве его товара и услуг, репутации руководителей. Основуимиджа предприятия составляют существующий стиль внутренних и внешних деловых имежличностных отношений персонала и официальная атрибутика: название, эмблема,товарный знак.

В новой обстановке припоявлении и активной экспансии иностранных компаний на российский рынок,обладающих более мощным теоретическим, практическим и финансовым потенциалом,отечественным организациям стоит огромных сил и затрат создание положительногоимиджа, способствующего привлечению интереса клиентуры и завоеванию максимальновозможной доли рынка, что обуславливает крайнюю необходимость систематизациизнаний в данной области, научной разработки и обоснования вопроса созданияположительного образа компании в общественном мнении.

Имидж фирмы являетсяфактором, влияющим на ее конкурентоспособность; маркетинговую позицию;стоимость акций; ценообразование и имидж ее продукции; привлекательность компаниикак работодателя; качество клиентуры и партнеров, т.е. практически на все сферыжизнедеятельности компании. Кроме того, данная проблематика приобретает особуюактуальность в свете необходимости восстановления доверия и формированияположительного образа не только каждой отдельной компании, но и российскогобизнеса в целом. Наравне с действиями, направленными на создание благоприятноговнешнего фирменного имиджа, в работе подчеркивается вся важность и внутреннегоимиджа, выступающего важным стимулирующим и мотивирующим фактором повышенияделовой активности сотрудников, что является также слабо разработанной сферойзнаний в отечественной теории менеджмента.

 

16. Этикапредпринимательской деятельности

 

Предпринимательская этика- одна из сложных проблем формирования культуры цивилизованногопредпринимательства, так как этика вообще — это учение и практика поведенияиндивидуумов (граждан) в соответствии с идеями о должном, о добре и в видеидеалов, моральных принципов и норм поведения. Это учение о назначениичеловека, о смысле его жизни. Это система моральных и нравственных норм,включая общеобязательные правила поведения людей.

Предпринимательскаядеятельность, как и любая экономическая, хозяйственная, профессиональная деятельностьдееспособных граждан, имеет правовые и этические критерии, нормы, правила поведения,отступление от которых грозит субъектам предпринимательской деятельности негативнымипоследствиями. Право нормы поведения предпринимателей и организаций устанавливаютсязаконами и нормативными актами, невыполнение которых грозит серьезными мераминаказания, вплоть до банкротства и лишения свободы. Поэтому очень важнымусловием развития цивилизованного предпринимательства является не толькопринятие законов, регулирующих предпринимательскую деятельность, но и формированиеправовой культуры. Этические нормы в предпринимательстве представляют собойсовокупность признаков поведения граждан, осуществляющих предпринимательскуюдеятельность в различных сферах экономики, направленную на удовлетворениепотребностей рынка, конкретных потребителей, общества и государства. Предпринимательскаяэтика базируется на общих этических нормах и правилах поведения, сложившихся встране, в мире, а также на профессиональной этике, проявляющейся в той или инойсфере деятельности. В связи с общеэтическими нормами поведения граждан предпринимательскаяэтика неразрывно связана с такими понятиями, как честность, совесть, авторитет,благородство, вежливость, честолюбие, самолюбие, бесстыдство, лицемерие,злорадство, злословие, месть, коварство, грубость, и с другими понятиями. Каквидно, одни понятия связаны с положительными (позитивными) принципами и чертамиповедения, а другие — с отрицательными (негативными). Только неполноеперечисление характерных черт поведения отдельных предпринимателейсвидетельствует о комплексном понятии предпринимательской этики, которая, какправило, должна базироваться на общечеловеческих, общегуманных принципах, наобщих принципах осуществления рискового, новаторского, инновационного,компетентного, законного, честного предпринимательства в противоположностьрутинному, незаконному, некомпетентному бизнесу.

17. Организацияинформационных потоков на предприятии

Проблемы своевременногообеспечения руководителей предприятия оперативной информацией в значительнойстепени определяются несовершенством системы информационных потоковпредприятия. Информационные потоки — это физическое перемещение информации отодного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Преобразованиеинформации (бухгалтерская проводка) не рассматривается в качестве информационныхпотоков. Система информационных потоков — совокупность физических перемещений информации,дающая возможность осуществить какой-либо процесс, реализовать какое-либорешение. Наиболее общая система информационных потоков — это сумма потоковинформации, которая позволяет вести предприятию финансово- хозяйственнуюдеятельность. Информационные потоки обеспечивают нормальную работу организации.Цель работы с информационными потоками — оптимизация работы предприятия. Длясоздания системы информационных потоков необходимо:

определить структуруинформации, которую необходимо предоставлять;

проанализироватьсуществующий на предприятии документооборот;

разработать новую системудокументооборота.

 

18. Жизненный циклорганизации: понятие и основные этапы

Организация — социальнаяобщность, состоящая из групп людей, деятельность которых сознательнокоординируется для достижения общих целей. (Это фирмы, корпорации, банки,ассоциации, партии, биржи и т.д.). Группа людей может называться организацией,если она отвечает следующим требованиям: 1).Группа людей, отвеч. опред.требован. 2).Наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общуювсе члена данной группы. 3).Наличие членов группы, которые сознательно работаютвместе, чтобы достичь значимую для всех цель. Определение организациисправедливо лишь к таким социальным обществам, которые являются формальнымит.е., которые создаются по воле соответствующих субъектов управления. Такимиорганизациями являются частные и гос. фирмы, гос. и общ. учреждения. Они имеютформу общественной ячейки и выступают в виде гос. институтов. Все организациинезависимо от сфер деятельности имеют свою структуру, придающую им целостностьи способность выполнять свою миссию. Структура организации логическиевзаимоотношения уровней управления и функциональных общностей, построенных втакой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей. Структурныеэлементы в зависимости от ее типов получили название отделов, управлений,департаментов. Каждый из структурных элементов выполняет специфические задачи,достигая определенных целей. Структурные подразделения являются органич.состояниями элементов, деятельность которых координируется для достижения общейцели.

Любая организация точнотакже как и человек, оборудование, предмет труда имеет жизненный цикл. Согласноконцепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд фаз,начиная от рождения и кончая прекращением ее существования. Каждая фаза имеетопределенные цели, признаки, стиль руководства с точки зрения организациитруда.

1).«Рождение» — определение главной цели или миссии. Руководство, как правило, одно лицо. Основнаязадача — выход на рынок. Организация труда — максимизация прибыли. 2).«Детство и юность» – кратковременная прибыль и ускоренный рост.Выживание за счет жесткого руководства. Основная задача — укрепление и захватрынка. 3). «Зрелость»-систематический сбалансированный рост иформирование индивидуального имиджа. Основная задача -рост по разнымнаправлениям. Завоевание рынка. Учет разнообразных интересов. Организация труда- премирование за индивидуальный результат. 4). «Старение» — высшаяступень зрелости организации. Главная цель — обеспечить стабильность, свободныйрежим организации труда, участие в прибылях. 5).«Возрождение илиисчезновение». Главная цель — обеспечение омоложения по всем функциямосуществляется за счет сплочения персонала (коллективизма).

19. Внешняя ивнутренняя среда организации: понятие, факторы и компоненты

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатомуправленческих решений.

К основным элементамвнутренней среды организации относятся структура, цели, задачи, технология илюди.

Цель — это желаемое идостижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат егодеятельности. Цель всегда имеет количественную характеристику. Цели являютсяважным средством координации работы между специализированными группами.

Структура (во всехорганизациях, за исключением самых мелких, есть горизонтальное разделение трудапо специализированным линиям (функциональные области) и вертикальные уровниуправления. Структура организации логически отображает взаимосвязифункциональных зон и уровней управления, которые участвуют в достижении целейорганизации).

3. Задача (это работа илиее часть, выполненная определенным способом в определенное время. Задачи классифицируютсякак работа с предметами, людьми, информацией. Взаимозависимости между задачей итехнологией обусловливают делать все задачи как можно более специализированными).

4. Технология (выполнениезадачи включает использование конкретной технологии как средства преобразованияматериала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Технологияпредставлена машинами, механизмами, инструментами, навыками, знаниями).

5. Люди (руководителианализируют поведение людей как отдельных личностей, отдельных групп и каклидеров. Среди аспектов поведения руководители большое значение придаютспособностям, одаренности, отношениям, потребностям, ценностям, ожиданиям ивосприятию. На пведение работника сильное влияние оказывает среда, атмосфера,созданная на фирме. Следовательно руководители должны сделать эту средуспособствующей достижению целей организации).

Все элементы внутреннейсреды фирмы взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются каксоциотехнические подсистемы. Хар-ка внешней среды

Микросреда — среда,оказывающая прямое непосредственное воздействие на организацию.

Макросреда — оказываетопосредованное воздействие на организацию.

Эл-ты микросреды:поставщики — фирма и ее кон­куренты  посредники  потребители.

Поставщики — деловыефирмы, обеспечивающие компанию и ее конкурентов необходимыми ресурсами(энергетическими, мат., инф-ми, чел-ми, сырьевыми) для производства товаров иуслуг.

Посредники — деловыефирмы, помогающие компании в продвижении сбыта и распространении ее товаровсреди потребителей. К ним относятся: торговые, кредитно-фин-ые, маркетинг-еагентства.

Торговые посредники — деловые фирмы и лица подыскивающие клиентов и (или) продающие им товары иуслуги. Они делятся на оптовых и розничных.

Торговые посредники: 1)оптовые: а) зависимые (сбытовые агенты, промышленные агенты) б) независимые(дилеры, дистрибьюторы, маклеры, брокеры) 2) розничные а) магазинная торговляб) немагазинная торговля (почта, и-нет и т.д.).

Независимые торговцы — деловые торговые фирмы, закупающие за собственный счет и на свое имя иреализующие его по своему усмотрению.

Брокеры получают за своюпосредническую деят-ть (сведение покупателя с продавцом), получают комиссионноевознаграждение в размере от 3 до 6% от сделки. Брокер заинтересован внахождении выгодного покупателя для выгодного продавца.

Зависимые оптовыепродавцы — осуществляют сделки от имени производителя и за его счет, но неполучают зарплату, а получают комиссионные (до 13%). М/д производителем иагентом заключается агентское соглашение где оговариваются все права иобязанности сторон.

Фирмы спец-ы поорганизации товародвижения: 1. транспортные организации 2. базы и склады. Онипомогают производителям создать запасы своих изделий и продвигать их от местапроизводства до места назначения. Базы и склады — предприятия обеспечивающиенакопление и сохранность грузов. Транспортные организации: железнодорожный,воздушный, авто, водный, трубопровод.

Кредитно фин-е учреждения- помогают кампаниям финансировать сделки и страховать грузы в связи странспортировкой.

Агентства по оказаниюмаркетинговых услуг — рекламные агентства, консалтинговые агентства.

 

20. Методыисследования систем управления

Эффективность исследованиясистем управления во многом определяется выбранными и использованными методамиисследования.

Всю совокупность методовисследования можно разбить на три большие группы:

1. МАИС — методы,основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (творческойдеятельности)

МПФС — методы формальногопредставления систем комплексные методы — используют элементы и МАИС и МПФС

Первая группа — методы,основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов,использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельностиорганизации включают: 1.метод «Мозговой атаки», 2.морфологический анализ 3.метод типа «сценариев»,

4.метод экспертных оценок(включая SWОТ-анализ),

5.метод типа «Дельфи»,

6.метод структуризации(«дерево целей», графические методы, сетевые модели) 6.морфологические методы.Вторая группа — методы формализованного представления систем управления,основанные на использовании математических, экономико-математических   методови моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующиеклассы: аналитические (включают методы классической математики — интегральноеисчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций,вариационное исчисление и другие, методы математического программирования,теории игр);

статистические (включаюттеоретические разделы математики — математическую статистику, теориювероятностей — и направления прикладной математики, ис­пользующиестохастические представления — теорию массового обслуживания, методыстатистических испытаний, методы выдвижения и проверки статистических гипотез идругие методы статистического имитационного моделирования);

теоретико — множественные, логические, лингвистические, семиотические представления(разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу разработкиразного рода языков моделирования, автоматизации проектирования,информационно-поисковых языков);

графические (включаюттеорию графов и разного рода графические представления информации типадиаграмм, графиков, гистограмм и т.п.).

21. Этапыинновационного процесса и их характеристика

Инновационный процесспротекает в несколько этапов. В большинстве случаев инновация — это комбинациямножества факторов, которые вводятся частично одновременно, частичнопоследовательно. Следовательно, инновация — это не изолированное событие, аскорее траектория, состоящая из многих небольших событий. Поэтому при анализеинновации трудно указать точный момент, когда она возникла, или указать еёединственную причину. Для понимания сущности процесса разработки и внедренияинновации нельзя изучать различные основы, участвующие организации изаинтересованных лиц отдельно, а необходимо анализировать ситуацию во всейполноте. Таким образом, все элементы, составляющие содержание инновационнойдеятельности, не просто вытекают друг из друга, а тесно взаимосвязаны иоказывают взаимное влияние друг на друга. В результате изменения одного изэлементов происходит изменение остальных, а в конечном итоге во всейорганизации. Это требует комплексного решения любых её проблем: больших ималых, простых и сложных, текущих и перспективных. Следовательно, здесьнеобходим системный подход. Первый этап

формулировка задач суказанием конечной цели, условий;

установка уровняразработанности проблемы;

определение перспективности;

разработка иерархиицелей;

стратегии их достижения;

проектирование способовоптимизации выполнения операций для достижения поставленных целей

Второй этап

-        выдвижение,уточнение и корректировка основных гипотетических положений о реализацииинновации

Третий этап

обоснование инноваций;

разработка технологии ихреализации;

разработкакомплексно-целевой программы научно-методической и опытно-экспериментальнойработы;

созданиепроектно-методического центра Четвертый этап

сопоставление полученныхрезультатов с положениями гипотезы, оценка их соответствия цели и задачам

Пятый этап

-        обобщениесобранного материала и реализация инновационного процесса

 

22. Основные задачистратегического менеджмента

 

Стратегический менеджмент- это такое управление организацией, которое опирается на человеческийпотенциал как основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,  осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации,адекватные воздействию внешней среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,что в конечном итоге способствует выживанию организации и достижению своих целейв долгосрочной перспективе. Стратегический менеджмент обычно рассматривает каксовокупность пяти взаимосвязанных процессов: определение миссии и целей; анализвнешней и внутренней среды; анализ и выбор стратегии; реализация стратегии; оценкаи контроль выполнения стратегии. Стратегическое управление основывается настратегических целях компании, а именно на будущей структуре хозяйственной деятельности,на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под которыйцелевым направлением выделяются ресурсы. Анализ внешней среды служитинструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние поотношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиесявозможности.

Всё многообразиестратегий, которые используют фирмы, представляет собой различные модификациинескольких базовых стратегий:

1.Ограниченный рост –выбирает большинство фирм со стабильной технологией. Цели развития — «отдостигнутого». Наименее рискованный способ действия.

Рост — обычно применяетсяв динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.Придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации для того, чтобы покинутьрынки в состоянии стагнации. Может иметь место внешний рост (приобретениедругой фирмы), внутренний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции).

Сокращение — используетсяреже всего: обычно показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию кухудшению. Цели ниже достигнутого раньше уровня.

Комбинированная стратегия- сочетание рассмотренных выше стратегий. Используется обычно крупными организациями,функционирующими в нескольких отраслях. Каждая из стратегий эффективна приопределённых условиях и состояния среды.

 

23. Анализ сильных ислабы сторон организации, возможностей и угроз (SWОТ-анализ)

SWОТ-анализ позволяетвыявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальныевозможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должнысравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которыедает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в какомнаправлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итогеопределяется распределение ресурсов по сегментам. Под сильными и слабымисторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании.Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWОТуникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элементв зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так ислабостью.

Маркетинг. Инжиниринг иразработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга итехнического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочнаявзаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетингапозволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектированииновых изделий.

Оперативнаядеятельность.

Персонал. Сюда входятнавыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условиятруда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение дляуспешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга имаркетинговой стратегии. Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, ноиногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успехвнедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены ванализе. Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и темсамым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретныхвозможностей

Возможности и угрозынаходятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могутрассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализсреды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), можетпослужить отличной отправной точкой для этой части SWОТ-анализа. Основныеэлементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

1. законодательные/регулирующие/политическиесилы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требованиязаконодательного и регулирующего характера, которым должны подчинятьсякомпании;

2. общественные силы(культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупателиоказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3. технологические силы.Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияютна продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4.экономическая ситуация.Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируютсяпокупательский спрос и манеры тратить деньги;

5. конкуренция. Природа имасштаб конкурентной угрозы.

24. Современный менеджментпредпринимательской деятельности

Современный менеджмент наоснове системного подхода занимается проблемами интеграции всего комплексапроцессов, обеспечивающих преобразование ресурсов, которыми располагаетчеловечество, для удовлетворения экономических потребностей людей и общества.

Интеграция происходит всовокупности различных взаимодействующих областей:

взаимодействия личности,персон, коллектива с организацией или несколькими организациями;

процессов, протекающих вотдельной организации, в нескольких хозяйствующих субъектах (поставщики — потребители, заказчики — подрядчики, холдинги), во всём социуме;

при интеграции подсистеми элементов организации;

в процессахвзаимодействия организации с потребителями;

в области процессоввзаимодейсвия организации с обществом;

при взаимодействияорганизации с природой;

— в ходе интеграциифункций менеджмента и функциональных аспектов деятельности;

в процессах интеграцииуровней управления;

— в области интеграциисистем менеджмента (менеджмент качества, экологический менеджмент, промышленнаябезопасность, охрана здоровья, в соответствии с международными стандартами180);

Не забудем, чтоинтеграционный метод реализуется на основе ситуационного подхода, то естьучитывает текущее синергетическое взаимодействие всех факторов внешней и внутреннейсреды организации. Оттого современный менеджмент и следует рассматривать какинтегрированный менеджмент.

25. Проектированиесистем профессионального развития в современной организации

 

В условиях нестабильностиэкономики, инфляции, снижения платежеспособного спроса населения, дефицитафинансовых ресурсов предприятиям необходимо предпринимать конкретные действенныешаги, чтобы удержаться на плаву в этих трудных условиях. Реструктуризация вданном контексте может рассматриваться как один из возможных вариантов выходаиз кризисного состояния. Очевидной является главная цель реструктуризации — высвобождение собственных ресурсов компаний, особенно это относится кчеловеческим ресурсам.

Руководители всегдасознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако ониполагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Всоветский период работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях понабору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалосьнайти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современныеорганизации, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. Вто время как большая часть ресурсов организации представлена материальнымиобъектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации,ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом,как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своейорганизации, руководство должно постоянно работать над повышением потенциалакадров. Некоторые из основных причин возрастающего значения развитиячеловеческих ресурсов заключаются в следующем:

быстрое устареваниепрофессиональных знаний, что приводит к снижению профессиональной квалификации;

технологические изменения,которые требуют овладения новыми знаниями;

давление со стороныконкурентов, требующие сокращения затрат и, соответственно, более эффективногоиспользования труда.

Качественные изменения впроцессе производства требуют формирования работника нового типа, обладающеготакими качествами, как высокая квалификация, способность к сложному интеллектуальномутруду, восприимчивость к быстро меняющимся условиям производства, инициативность,ответственность за выполняемую работу, способность быстро овладевать новойтехникой или новой профессией, коммуникабельность.

Развитие персонала должнобыть направлено на долгосрочную перспективу, позволяя работникам не просто квалифицированновыполнять соответствующие функции, но постоянно совершенствовать своемастерство, продвигаться по служебной лестнице, успешно решать стоящие передними задачи в будущем. Профессиональное развитие становится одной из главныхфункций управления персоналом, а затраты в этой области инвестициями вчеловеческий капитал. Как результат постоянного повышения квалификациисотрудников, повышается качество оказываемых услуг. Все это положительно влияетна репутацию фирмы и повышает успешность ее деятельности. Кроме того, следуетотметить, что профессиональное обучение должно носить также обязательныйразвивающий характер. В результате готовится не просто профессионал, а, преждевсего, человек, член коллектива, обладающий эрудицией, широким кругозором,умением отстаивать свою точку зрения, владеющий навыками межличностногообщения.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту