Реферат: Руководитель и подчиненные
СОДЕРЖАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ. 2
I. Теоретическая часть. 3
РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДЧИНЕННЫЕ. 3
1. Функции иобязанности руководителя. 3
2. Качестваруководителя. 8
3. Руководитель и лидер. 14
4. Подчиненные и ихобязанности. 18
II. Практическая часть. 23
Конкретная ситуация. 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 25
Список используемой литературы: 26
I. Теоретическаячасть.
РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДЧИНЕННЫЕ
1. Функции и обязанности руководителя
В соответствии с современными представлениями суть работыруководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов деятельности,среди которых нужно выделить прежде всего стратегическую функцию, заключающуюсяв постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации,координации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычныхусловиях она считается главной
В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспортно-инновационнаяфункция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализациируководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг,создает условия для соответствующей перестройки организации и системыуправления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимыеконсультации подчиненным.
Еще одной основнойфункцией руководителя является административная, в состав которойвходит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся воценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведенииее необходимой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная ссозданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителейполномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая,с помощью которой происходит координация непосредственной работы людей.В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации,обучения, развития персонала. В-пятых, стимулирующая, котораяпредполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей,их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.
В век информации все большую роль играет коммуникационнаяфункция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам написьма и телефонные звонки, распространению информации, проведениюпереговоров, деловому представительству.
Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизниорганизации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняякоторую руководитель создает в организации благоприятныйморально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующиетрадиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным втрудную минуту.
В различных ситуациях и на разных уровнях управления те илииные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период созданияили перестройки организации прежде всего нужны руководители-предприниматели,создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущиена себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людейновыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решениепоставленных задач.
В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики,создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с«дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющиев соответствии с плановыми заданиями, организаторскую, координирующую,контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний,
В зависимости от уровня в управленческой иерархии можновыделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.
Основные задачи высших руководителей организациисостоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартовдеятельности, формировании структуры и системы управления, представительствена переговорах с государственными органами и главными контрагентами.
Функции высшихруководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всестороннихзнаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста,оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечатьуже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, окоторой уже говорилось, где первое лицо является уже не «боссом», апервым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и темсамым облегчает смену поколений менеджеров.
Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителемили по-другому главным администратором, занимающим свою должностьна основании контракта с собственником (.государством, акционерами, пайщиками)и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственностьза состояние и результаты работы организации.
С юридической точки зрения в обязанности первого руководителявходит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом идругими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом исредствами без специальной доверенности; заключение и расторжениехозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов;стимулирование подчиненных-руководителей.
Руководители среднего звена (основных подразделений ипредприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются отдолжности первым руководителем или его заместителями и несут перед нимиответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имуществавверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют ихдеятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущийконтроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологиипроизводства, условий труда, соблюдению производственной, технологической,трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставленоправо решать кадровые вопросы (частично — самостоятельно, частично — выходя спредложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своихподчиненных.
В то же времяруководители среднего звена представляют собой наиболеебюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которойстремительно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур.Считается, что данная прослойка создает «эффект одеяла» между высшими низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы.Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западенегативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногдадаже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторыхпромежуточных управленческих структур, число этого слоя менеджеров удаетсясократить на 30—40%.
Руководители низового звена — бригад, участков, группи пр. работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственностьза их действия.»
Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управленияперсоналом. В их обязанности входит организация и координация трудаподчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срокпроизводственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональнымиспользованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственнойдисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству,изобретательству, внедрению передовых методов работы.
Руководители низового звена имеют право в установленном порядкепремировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность,делать соответствующие представления руководству подразделений и организации,
Как считают западные специалисты, помимо официальныхобязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут поотношению к своим подчиненным обязанности неофициальные. Они состоят всправедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к ихздоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании импри необходимости всесторонней помощи.
Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненныезависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний,умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.
Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своихколлег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не всостоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.
2. Качества руководителя
В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляетширокие возможности для развития личности, престижна, придает человекудостоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа иувлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто внеопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.
Для этого руководителю,особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня додвухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах,общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами,политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых,чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключ».
Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту илииную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий,организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить ихдействия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это сисполнительской деятельностью большей частью обречена на провал.
Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определеннойсоциальной роли, характер которой с развитием общества меняется. В тот период,когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладалинизким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились подстрахом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущихзанять их место, и в то же время пребывали в постоянной готовностивзбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителятребовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи гологопринуждения.
С ростом образования и культурного уровня работников, осознаниемими себя как личностей роль диктатора перестала отвечать реальным потребностямпрактики управления. В этих условиях у руководителя появилась новая роль — отцасемейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего,но и создающего благоприятный морально-психологический климат, разрешающегомежличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой ив повседневной жизни.
Современная научно-техническая революция кардинально изменилаусловия и характер производства. Технологические и социальные процессы сталичрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настольковозросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. Притаких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится организатором самостоятельнойработы подчиненных, объединенных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторскиезамашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первомусреди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловоесотрудничество и консультирование.
По мнению известногоамериканского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, такойруководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности следующиеуправленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающийсотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные(«нервный центр», концентрирующий информацию и распространяющийее среди подчиненных; «представитель», передающий информацию вовнешний мир); решающие («предприниматель», планирующий иначинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений»,корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; «распределительресурсов** и „посредник“).
По своей ориентированности на определенный характердействий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивныхсостоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций,дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководителистремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большейвласти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.
По способам действия пассивных руководителей можно условноразделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой литературеназвание мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроляза подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельногоподчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказаот нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положениепоколебать и вскрыть их некомпетентность.
Другие, именуемые »людьми компании", создаютвпечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараютсяубедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользятпо поверхности» давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальныепроцессы.
Пассивные руководители обоих типов ставят на первое местосвои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждогоее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными насебя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типовактивных руководителей.
Первый тип получил условное название «борцы сджунглями», Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют противвсех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют вэтой войне своих подчиненных, «устилая» ими путь к своему торжеству.В зависимости от используемых при этом методов они делятся на дверазновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис» восновном занимающихся интригами.
Второй типориентированных на себя активных руководителей — «игроки». Дляних основной интерес представляет не столько сама должность как таковая,сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различныхкампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой,плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чемсоздают, и с реальными делами справляются плохо.
К третьему, ориентированному на организацию, типу активныхруководителей относятся так называемые «открытые», стремящиесяк власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно этовысоконравственные, зрелые профессионалы.
Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели всоответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используютвласть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненныхтворческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.
Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистовразделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.
К профессиональным качествам относят те, которыехарактеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишьнеобходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.
Такими качествами являются:
Ø компетентность всоответствующей профессии, формирующаяся на основе образования ипроизводственного опыта;
Ø широта взглядов,базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфердеятельности;
Ø стремление кприобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическомувосприятию и переосмыслению окружающей действительности;
Ø поиск новых форми методов работы, помощь окружающим, их обучение;
Ø умениепланировать свою работу.
Личные качестваруководителятакже мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобыих уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишьпредпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:
ü высокие моральныестандарты;
ü физическое и психологическоездоровье;
ü высокий уровеньвнутренней культуры;
ü отзывчивость,заботливость, благожелательное отношение к людям;
ü оптимизм,уверенность в себе.
Однако руководителем делают человека не профессиональные илиличные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
ü умение создатьорганизацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить ираспределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всемнеобходимым, координировать и контролировать ее осуществление;
ü доминантность,честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любыхобстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость,решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своихправ;
ü контактность,коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильностисвоей точки зрения, повести за собой;
ü инициативность,оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное исконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
ü способностьуправлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями сокружающими;
ü стремление кпреобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать засобой подчиненных.
Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковына различных уровнях управления. На низших, например, в большей степениценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших— на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление кпреобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество.
3. Руководитель и лидер
Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Лидертакже является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычногоменеджера -администратора. Он не управляет, не командует, а ведет засобой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, апоследователями.
Должность формально создает для руководителя необходимыепредпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает.Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, иботот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающимикак единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей ипоказать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.
Для этого человек,претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путейдвижения к нему. Однако такое видение может исходить не только из реальных возможностейколлектива, но и «благих» его пожеланий, ничем не подкрепленных, итогда лидер осознанно или неосознанно выводит своих последователей из одноготупика с тем, чтобы завести в другой, еще более глубокий. Так, например,произошло с Россией в 1917 году, когда большевики, став в считанные месяцылидерами нации, повели ее за собой строить «светлое будущее», оказавшеесяна поверку не менее мрачным, чем царское самодержавие.
Рассмотрим теперь, чем же лидеры отличаются от формальныхруководителей или по-другому менеджеров.
Менеджеры прежде всего определяют, как, какими способами нужнодостичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют инаправляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами,занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими онистроят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются невыходить за их рамки, видя себя и других членами одной организации, в которойдолжны господствовать определенный порядок я дисциплина.
В противоположность этому лидеры определяют, к каким целямнеобходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишниеподробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовыза ними идти, не взирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роливдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают достижениецелей с помощью вознаграждения или наказания. В отличие от менеджеров лидерыне контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на довериик ним.
Для обобщения сказанноговоспользуемся таблицей, в основу которой положены материалы О. Виханского и А.Наумова.
Менеджер Лидер Администратор Инноватор Командует, убеждает Вдохновляет, призывает Выполняет указания других Реализует собственные цели Действует на основе расчета Действует на основе видения Ориентируется на организацию Ориентируется на людей Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Принимает решения Реализует решения Делает, как нужно Делает, что нужно Пользуется уважением Пользуется любовьюВ коллективе, общийуровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в ролиэксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, можетподбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развитиялидер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей,консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он — интеграторколлектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которымостальные сверяют свои мысли и поступки.
Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он являетсясвоего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого изего членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. Внеобходимых случаях лидер может вступить в связи с этим в конфликт садминистрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности,только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого имколлектива.
Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давлениена лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллектива и его противостояниеадминистрации.
Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможностис лидером лучше идти на компромисс, предложив ему одновременно официальнуюдолжность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.
Проще всего это сделать тогда, когда границы формального инеформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его членыориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру,получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом,и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами коллектива радиинтересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однакопри этом официальные решения приходится все же корректировать с учетоминтересов коллектива, ибо злоупотреблять его доверием опасно.
В крупных масштабах и на систематической основе изучение-лидерства было предпринято с начала 1930-х гг. Тогда была поставлена цельвыявить те личностные характеристики людей,.которые делают их лидерами. Имиоказались такие качества: уровень знаний и интеллекта, впечатляющая внешность,здравый смысл, высокая степень уверенности в себе, честность и пр. Однакоисходящая из них «теория великих людей» не могла объяснить,например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечавший подавляющемубольшинству перечисленных требований.
Продолжающиеся поискипривели к формированию поведенческой теории лидерства, согласно которойглавную роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иногочеловек, а манера его взаимоотношений с окружающими. Основным недостаткомэтой теории стал ее вывод о существовании некоего оптимального стиля поведениялидера, с помощью которого можно решить все проблемы, и необходимости егопоиска. Конечно, личные качества и стиль руководства являются важными моментамиуспеха, но более поздние исследования убедительно доказали, что решающую рольв нем могут сыграть ситуационные факторы, включающие в себя и личныекачества исполнителей, и характер работы, особенности внешней среды и т.п. Врезультате на повестку встал вопрос о поиске наиболее подходящих стилей руководствав зависимости не только от качеств и манеры поведения лидера, но и от характераконкретной ситуации, которую сам лидер для достижения успеха должен правильнопонимать и оценивать.
4. Подчиненные и их обязанности
Подчиненные — это должностные лица, находящиеся в подчинениистарших по должности. Ими могут быть: заместители руководителя, подчиненныеему руководители, рядовые исполнители.
Существует несколько разновидностей заместителей. Б небольшихорганизациях (подразделениях) эти обязанности в дополнение к своим собственныммогут выполнять рядовые работники. В более крупных, где работают десяткичеловек, у руководителя появляется штатный заместитель, а в условияхмногоуровневой структуры управления к выполнению этих обязанности посовместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящиеподразделения .
Нужно иметь в виду, что заместитель — не только подчиненный,но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типоммышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахишефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе стем лояльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчинением,между ними имеют место отношения коллегиальности.
Введение должности штатного заместителя обычно обусловленобольшим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже спомощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не всостоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободногоот текущих дел.
Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в томслучае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместительвынужден бывает фактически выполнять его функции или если заместителю нужностажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, а поэтому заранее«осваивать» все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.
Если заместитель часто иподолгу исполняет обязанности руководителя, это узаконивается документально,то есть путем издания соответствующего приказа.
Но подобная ситуация ставит множество вопросов: овеличине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи;о лице, которое должно замещать его самого; об ответственности за принимаемыеим решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах егостимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтомуруководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности(врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать б курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица ввысших инстанциях.
В свою очередь, врио должен действовать в духеотсутствующего руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, неразглашать конфиденциальную информацию, обладателем которой он становится,исполняя обязанности руководителя, и не использовать в корыстных целях и вовред руководителю возможности своего положения. Врио должен фиксировать всесерьезные события, имевшие место за время отсутствия первого лица, и повозвращению полностью проинформировать того обо всем.
Наличие заместителей из числа руководителейсчитается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первогоруководителя в глазах коллег и подчиненных. Во-вторых, ослабевают позицииштатного заместителя, который, будучи в единственном числе, всегда вольно илиневольно составляет конкуренцию руководителю, а следовательно, вносит элементыдестабилизации в систему управления организацией или подразделением.В-третьих, выполнение обязанностей заместителей первого руководителя поднимаети авторитет низовых руководителей в их собственных подразделениях.
Подчиненный и руководитель образуют в рамкахорганизации простейшую общественную группу (другая группа — коллеги, то естьлица, не зависящие друг от друга, не связанные отношениями руководства —подчинения). В рамках этой группы руководитель имеет право устанавливать иподдерживать образцы поведения подчиненного. Приказывать, требовать,добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный —добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необходимостируководителя и обжаловать его действия в установленном порядке.
Обязанности подчиненного, как и руководителя,могут быть официальными и неофициальными. Официальные обязанности изложеныв должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующему.
Прежде всего,подчиненные должны добросовестно, с полной отдачей и на самом высоком уровневыполнять порученное им дело; в пределах своей компетенции приниматьсамостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются; регулярно информироватьруководителя о результатах, возникающих трудностях и проблемах и принеобходимости советоваться с ним, не перекладывая, однако, на его плечисобственную работу.
Подчиненные должны самокритично относиться ксебе, честно признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствования своейдеятельности, постоянно стремиться к повышению квалификации, саморазвитию.
Наконец, подчиненные должны всегда и вездесоблюдать интересы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться ксвоим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью,независимо от личных симпатий и антипатий.
Теперь познакомимся с неофициальными обязанностямиподчиненных, которые они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальныеотношения с руководителем при условии, конечно, что тот также будет действоватьнадлежащим образом.
Прежде всего, подчиненные должны строго, покрайней мере в рамках служебных отношений, соблюдать установившуюся границумежду собой и руководителем, не подчеркивая и не нарушая ее.
Подчиненные не должны принимать серьезных решенийбез предварительной консультации с руководителем, даже если эти решенияполностью входят в их компетенцию. Причина здесь кроется не в недовериируководителя к ним или их знаниям, а в том, что тот лучше знает общую ситуациюи в ее контексте более правильно сможет оценить предполагаемые шаги, чтопоможет избежать неблагоприятных последствий, которые подчиненные вследствиеестественной ограниченности своих возможностей предвидеть не могут.
По той же причине подчиненные не должнывмешиваться в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот допускаетсовершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на проведениесвоей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно.
Свою деятельность и ее результаты подчиненныевсегда должны рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, невыставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, привлекать вниманиеокружающих не к своей персоне, а к работе, довольствуясь ролью «первойскрипки во втором ряду».
Подчиненным необходимо ценить время руководителя,не отвлекать его по пустякам, а при необходимости по собственной инициативеоказывать помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретенияпопулярности, известности, уважения, даже на первый взгляд в ущерб собственнойкарьере; не допускать в любой ситуации дискредитации руководителя.
Такоеповедение подчиненных служит для руководителя основанием предоставлять им большуюсамостоятельность, содействовать продвижению по службе, широко информироватьоб их успехах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.
Иногда подчиненные по тем или иным причинам ведутсебя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказываются отвыполнения своих обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чтобы потомпереложить ее на плечи других, оказывают на руководителя психологическоедавление, вынуждая его поступать в соответствии со своими интересами и желаниями.
Причины такого негативного поведения подчиненныхмогут быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уровень знаний иквалификации; боязнь самостоятельных действий, нерешительность; неумениемобилизовать свои резервы и возможности и т.п. Отсюда во многих случаях поискподдержки, ожидание указаний и инструкций, стремление на кого-нибудьопереться.
Однако деломожет быть и в самом руководителе, его низких моральных и профессиональныхкачествах, недобросовестном отношении к своим обязанностям, непредсказуемостиповедения, создании препятствий в работе подчиненных, например, путем утаиваниянеобходимой информации и пр., вследствие чего подчиненные не хотят с нимсотрудничать и всячески стремятся от него избавиться.
II.Практическая часть.
Конкретная ситуация
Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе ипирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто посещаемомделовыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою давнюю подругу поуниверситету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний развиделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях покурсу «Организационное поведение».
«Анна! — воскликнула Лида, пытаясь привлечь еевнимание. — Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что тыосталась в городе».
«Я проходила вводное обучение в страховойкомпании, где работаю последние 18 месяцев, — ответила Анна. — А как у тебядела?»
«Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Ятам почти уже год», — сказала Лида.
«Интересно, что это за организация? — спросилаАнна. — Я слышала, что это достаточно жесткая контора».
«Я не знаю, откуда у тебя такая информация, —ответила Лида, — но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневновыжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, оченьхорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компанияпроводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг сдругом, а «победитель» получает продвижение. Не получившие продвижение долгоне задерживаются в компании. Они ищут что-нибудь на стороне или их просятподыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду».
Анна сочувственновзглянула на подругу. «У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но всеэто выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, номне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось. Когда я началаработать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но онипревратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас это уже составляет 18 месяцев иникого из моей группы еще не повысили. Двое, занимавшие должности выше меня,уже уволились. Поэтому нас, двоих оставшихся, скоро повысят. Я надеюсь, чтоэто коснется и меня. Политика компании заключается в продвижении людей, но вмедленном продвижении. Можно конечно было бы обратиться к ряду официальныхкадровых документов. Я уже подобрала много таких материалов, но как-тобеспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрасная начальница. Когдая разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня всеидет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала,что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мнекажется, я просто нетерпеливая».
Лида отставила свой кофе. «Мой начальник простодурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что онвыглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все результаты. Янаучилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие, как он,выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненныенадеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о немдумала».
«Тебе нравится то, что ты делаешь?» — спросилаАнна.
«Да, это очень интересное дело, — ответила Лида.— Это более сложно, чем то, чему нас учили в университете. Было бы лучше, еслибы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знатьчто-нибудь о том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-тохорошее. Ты видишь, мне это очень необходимо».
Обе некоторое время сидели тихо. В заключениеАнна сказала: «В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня естьлишний билет. Хочешь пойти со мной?»
«Я бы пошла, Анна, — сказала Лида, — но взяладомой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз,ладно?»
«Да, конечно, — ответила Анна, — после того, какнас обеих повысят».
Они обезасмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подведя итоги сделав вывод что,помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководителюпо отношению к своим подчиненным много неофициальных обязанностей.Онисостоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявленииинтереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям вколлективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.
Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненныезависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний,умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.
Помимо подчиненных,руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, безсодействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенныена него обязанности.
Из разобранной мнойситуации в практической части можно увидеть что, не исполненные обещанияруководителя по поводу повышения «убивают» высокий потенциал к работе у егосотрудников, но и не правильная на мой взгляд тактика увольнять непокорных несовсем правильная. Это складует плохое мнение не только у сотрудников, но и уделовых партнеров по бизнесу. Подтверждением тому мнение людей не работающих вэтой организации (мнение Анны из ситуации в практической части). Может такполучиться, что дойдет до того что к ним больше никто не пойдет работать.
Одним словом отношениеруководитель и подчиненные должно быть идеальным, создающими условия дляплодотворной работы дающей большие результаты в работе и отношений вколлективе.
Список используемой литературы:
1. ГерчиковаН. И. Менеджмент: Учебник. – М. Банки и биржи, ЮНИТИ,1994. – 685 с. Ил
2. Менеджменторганизации. Учебное пособие. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. и др. – М.:ИНФРА-М. 1997. 432 с.
3. «Менеджмент»Виханский О.С. – М.: Гардарики, 2000, 528 с.