Реферат: Разработка стратегии развития предприятия
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯСТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие и назначениестратегии предприятия
1.2 Этапы стратегическогопланирования
1.3. Виды стратегическогопланирования и общий вид структуры стратегического плана
РАЗДЕЛ 2. КОМПЛЕКСНЫЙАНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «СИБЭНЕРГОТЕХ»
2.1. Характеристикаорганизации ЗАО «СибЭнергоТех»
2.2. Общая оценкафинансового состояния предприятия
2.3 Анализ внешней ивнутренней среды организации
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКАСТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙЛИТЕРАТУРЫ
Введение
Впоследнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющегоорганизации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Всепредприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуациидолжны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самойфирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы имуспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросови изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы,интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданныхвозможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможныммолниеносное получение и распространение информации, широкая доступностьсовременных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряддругих причин привели к резкому возрастанию значения стратегическогоуправления.
Стратегическоеуправление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать внастоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение иусловия жизни организации будут меняться.
Работа посвящена разработке стратегииразвития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО«СибЭнергоТех». С 2006 года осуществляемой лицензированной деятельностьюпредприятия является производство проектных работ (электрического освещения, силовогоэлектрооборудования, контрольно-измерительных приборов и автоматики),электромонтажных работ, электроизмерительных и пусконаладочных работ.
В первой главе работы рассмотрены общиепринципы формирования стратегии развития предприятия. Во второй главехарактеризуется организация ЗАО «СибЭнергоТех», будет проведенфинансово-экономический анализ предприятия, рассматриваться сложившеесяположение деятельности фирмы и необходимость в разработке новой стратегииразвития данного предприятия. Третья глава посвящена путям решения выявленныхпроблем предприятия при подробном анализе деятельности фирмы.
РАЗДЕЛ1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятияи осуществления стратегического управления
1.1Понятие и назначение стратегии предприятия
В последнее время возросло значение стратегическогоповедения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе вдолгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентнойборьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать вниманиена внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочнуюстратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в ихокружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя,возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса.А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитиеинформационных сетей, делающих возможным молниеносное получение ираспространение информации, широкая доступность современных технологий,изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели крезкому возрастанию значения стратегического управления. [5]
Однако стратегии, единой для всех фирм и организацийне существует, так же как и не существует единого универсальногостратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому ипроцесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит отпозиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведенияконкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг,состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Но существует ряд обобщенных принципов выработкистратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.
Стратегическое управление – это такое управлениеорганизацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основуорганизации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации,отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентныхпреимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать идостигать своих целей в долгосрочной перспективе.
По своемусуществу стратегия — комплексный план для принятия управленческих решений,определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегиисостоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния вжелаемое руководством будущее состояние.
Стратегия организации –взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощиорганизации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации врыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ отизменений и порождаемых ими возможностей.
Стратегия организациипо существу — набор правил для принятия решений, которыми организацияруководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границыдеятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционированиеорганизации на реализацию ее стратегий.
Экономическая сущностьстратегии организации состоит в следующем: стратегия – это процесс,определяющий последовательность действий организации по разработке и реализациистратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутреннейсреда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершаетсякаким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общихнаправлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравниваетполученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные вариантыстратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственнуюстратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности,которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтомуприходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией оразличных альтернативах.
С точки зрения отдельногопредприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие видыпланов:
- Стратегический план — долговременный план, как правило, охватывающий период десять – пятнадцать лет,в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретныезадачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достиженияпоставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования,организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки целии направления работы предприятия. [5] Стратегический план должен бытьразработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительныхпериодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можнобыло осуществить его модификацию и переориентацию. [7]
- Долговременные планы –разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельныхсамостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются каксоставная часть стратегического плана.
- Текущие планы – детальные планы, вкоторых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всехфункциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт,производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитиеперсонала и финансовые итоги.
- Оперативные планы – детальныепланы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия вкраткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации,характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.
- Инвестиционные проекты – долговременныепланы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственныхплощадей.
- Бизнес – план – план созданияновой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственнойдеятельности.
Стратегическоеуправление и планирование определяют цель движения вперед.
Стратегическоепланирование – одна из функций управления, которая представляет собой процессвыбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечиваетоснову для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивациии контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организацияв целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направленияработы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основудля управления членами организации.
Стратегический план –документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи,стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностейпредприятия.
1.2 Этапыстратегического планирования
Стратегическоепланирование включает следующие этапы:
Анализ внешней ивнутренней среды обычно считается исходным процессом стратегическогоуправления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы,и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию идостичь своих целей. [11]
Одной из ключевых ролейуправления является поддержание баланса во взаимодействии организации сосредой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
- получениересурсов из внешней среды (вход);
- превращениересурсов в продукт (преобразование);
- передачапродукта во внешнюю среду (выход).
Управление призванообеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этотбаланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значениепроцесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение втом, что в структуре стратегического управления первым блоком является блоканализа среды.
Анализ средыпредполагает изучение трех ее составляющих:
- макроокружения(общая среда);
- непосредственногоокружения (рабочая среда);
- внутреннейсреды организации. [8]
Анализ внешней среды(макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на чтоможет рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какиеосложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативныевыпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружениявключает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления,политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурнойсоставляющих общества, научно-технического и технологического развитияобщества, инфраструктуры и т.п. Эти элементы не связаны с фирмой напрямую, нооказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.
Непосредственноеокружение – это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в себя техучастников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которыеоказывают прямое воздействие на фирму.
Внутренняясреда анализируется по следующим направлениям:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
- организация управления;
- производство, включающее организационные, операционные итехнико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Ознакомившисьс общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупностиее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. [6]
Припланировании нужно исходить из того, для чего предназначена фирма, в чемсостоит ее “миссия” в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы – наиболее важноерешение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактическиозначает перерождение прежней фирмы.
Миссия– стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическоепланирование – средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.
1.3. Видыстратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана
Стратегическийанализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результатеанализа среды, в стратегический план организации.
Кинструментам стратегического анализа относятся:
- формальные модели и количественные методы;
- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике даннойорганизации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Стратегическийанализ может быть разделен на два основных этапа:
- сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей,предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
- анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегическихальтернатив.
Когдастратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапуразработки стратегии – выбору определенного варианта стратегии и подготовкестратегического плана.
Заэтапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии нацеленныйна выбор одной из стратегических альтернатив. [3]
Уже впроцессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выборуодного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степенисоответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целямдеятельности.
Однакометоды стратегического анализа не могут заменить процесса фундаментальногостратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегиив том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса,иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формированиястратегии включает в себя три этапа:
1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.
Общаястратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегиирешает две главные задачи:
1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегиифирмы;
2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы приосуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.
Различные вариантыобщих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста,сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применятьопределенные сочетания различных типов.
РАЗДЕЛ2. Комплексный анализ деятельности ЗАО «СибЭнергоТех»
2.1 Характеристика организации ЗАО«СибЭнергоТех»
ЗАО «СибЭнергоТех» былосоздано в 2001году. Учредителем данной компании является ОАО «Лабиринт».Осуществляемой деятельностью является производство электромонтажных работ,электроизмерительных работ, проектных работ контрольно-измерительных приборов(КИП), автоматики, автоматических систем управления (АСУ), электрическогоосвещения (ЭО), силового электрооборудования (ЭМ). Расположено изарегистрировано общество в городе Иркутске. В его распоряжении находятсяарендованные офис, склад и производственное помещение.
Целью деятельностиорганизации является получение прибыли путём осуществления лицензированнойдеятельности по проектным, электромонтажным работам и работойэлектроизмерительной лаборатории на удовлетворение потребностей потребителей побольшей части на рынке Иркутской области, а также на территории других регионовРоссийской Федерации.
Рассмотриморганизационную структуру предприятия и распределение информационных потоков.Руководителем организации является Генеральный директор, принимающий все главныерешения в деятельности предприятия.
Общая численностьработников ЗАО СибЭнергоТех» в 2009 г. составляло 15 человек. Основнымиструктурными подразделениями предприятия являются Бухгалтерия, Экономическийотдел, Конструкторское бюро (КБ), Производственный отдел, Электротехническаялаборатория (ЭТЛ).
Генеральный директоросуществляет:
- Управлениефинансовой частью;
- Договорнаяработа с заказчиками и подрядчиками;
- Управлениевнутри организации.
/>
Рис. 2.1Организационнаяструктура ЗАО «СибЭнергоТех»
Как видно из рисунка2.1, кроме Генерального директора, ключевыми фигурами в организации являются:
- Начальник КБ управляет процессомпроектирования, чтобы проекты соответствовали Государственным стандартам(ГОСТам) и другим нормативным документам, используя новые технологии.
- Начальник производства, занимаетсякомплектацией и снабжением объектов материалами, распределением рабочей силы наэлектромонтаж, контролем за ведением объектов, сдачей объектов заказчикам.
- Начальник ЭТЛ руководитизмерительными и испытательными работами кабельных линий и силовогоэлектрооборудования после завершения электромонтажных работ для сдачи объекта вЭнергонадзор.
- Главный бухгалтер.
- Инженер-экономист занимаетсясоставлением смет на проектные и монтажные работы, и затем включает этустоимость в договор на выполнение работ. А по завершению работ составляет актыи справки о стоимости выполненных работ. Также оформляет письма, приказы идоговора.
Анализ основныхтехнико-экономических показателей
Данные о наличииосновных фондов (ОФ) предприятия представлены в таблице 2.1
Таблица 2.1.1Наличие основныхфондов, руб.*
Показатели 2007 2008 2009 Начало III кв. Конец Начало Конец НачалоКонец
III кв.
1 2 3 4 5 6 7 Машины и оборудование, транспортные средства 29 229 29 229 28 316 24 130 55 423 50 020 ИТОГО 29 229 29 229 28 316 24 130 55 423 50 020Источник: составленоавторам по данным баланса
Фондоотдача в 2008 годупо сравнению с 2007 годом выросла в 8 раз, в основном за счёт роста выручки инезначительного снижения стоимости ОФ, в 2009 году наоборот, в связи с тем, чтостоимость основных фондов выросла, а выручка упала в сравнении с 2008 годом –фондоотдача снизилась в 3,5 раза.
Таблица 2. 2 Показатели эффективности использования ОФ*
Показатели ед. изм. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 1 2 3 4 5 1.Средняя стоимость ОФ тыс.руб. 29 229 26 223 52 721,5 2.Выручка тыс.руб. 254 343 1 827 211 1011610,8 3.Балансовая прибыль тыс. руб. 171 794 355 453,34 199 011,8 4.Средняя численность чел 7 15 14 5.Фондоотдача отн. ед. 8,7 69,68 19,19 6.Фондоёмкость отн. ед. 0,12 0,01 0,05 7.Фондовооружённость р./чел. 4 175,57 1 748,2 3 765,82 8.Рентабельность отн. ед. 5,88 13,55 3,77Источник: составленоавтором по данным бухгалтерской отчетности По данным таблицы 2.2 можно сделатьследующие выводы:
- Фондоотдачав 2008 году по сравнению с 2007 годом выросла в 8 раз, в основном за счёт роставыручки и незначительного снижения стоимости ОФ, в 2009 году наоборот, в связис тем, что стоимость основных фондов выросла, а выручка упала в сравнении с 2008годом – фондоотдача снизилась в 3,5 раза.
- Также,в связи с ростом выручки и по причине снижения стоимости ОФ, резко снизиласьфондоёмкость в 2008 году по отношению к 2007. И за счёт увеличения стоимости ОФи снижения выручки в 2009 году – фондоёмкость увеличилась в 5 раз по сравнениюс предыдущим годом.
- Из-заснижения средней стоимости ОФ и вследствие увеличения численности работниковпредприятия в 2008 фондовооружённость снизилась на 2427,37 руб. А в 2009 годуувеличилась в 5 раз из-за увеличения средней стоимости ОФ.
- Рентабельностьосновных фондов в 2008 увеличилась в 2,3 раза и в 2008 году сократилась почти в3,6 раз.
Рассмотрим динамикуосновных технико-экономических показателей анализируемого предприятия за двагода (табл. 2.3).
Таблица 2.3 Динамикаосновных технико-экономических показателей
Показатели На конец 2008 года На конец 2009 года Отклонение(+, -) Руб. % 1 3 4 2 5 1. Объем реализации услуг, тыс.руб. 1827,211 1011,6108 -815,600 -44,64 2. Среднесписочная численность персонала, чел. 15 14 — 6,67 3. Среднегодовая производительность труда, тыс. руб. 121,8141 72,2579 — 49,5562 — 40,68 4. Выручка от реализации (без НДС), тыс. руб. 1522,676 843,009 — 679,667 — 44,64 5. Себестоимость реализованной работы и услуг, тыс. руб. 1573,595 962,532 — 611,06 — 38,83 6. Убыток от реализации, тыс. руб. 50,919 119,523 + 68,604 +134,73По данным таблицы можносделать выводы:
Объём от реализацииуслуг на конец 2009 года снизился на 44,64 % по сравнению с 2008 годом.
Вследствие этого иуменьшения численности персонала, среднегодовая производительность труда такжеснизилась в 2009 году на 40,68% по сравнению с предыдущим 2008 годом.
Выручка от реализациитак же, как и объём от реализации услуг в 2009 году снизилась на 44,64 % всравнении с 2008 годом и составила 843 009 рублей.
Подведём итог: попричине снижения объёмов реализации работ и услуг, убытки от реализации в 2009году выросли на 134,75 %.
Персонал организации,показатели эффективности использования труда
Списочный составработников на начало 2010 года насчитывает 14 человек:
Генеральный директор — 1 человек;
Бухгалтерия – 1человек: главный бухгалтер — 1 человек;
Экономический отдел –1человек: инженер-экономист — 1 человек;
КБ – 3 человека:Начальник КБ — 1 человек, инженеры КБ — 2 человека;
Производственный отдел– 5 человек: Начальник производства – 1 человек, прораб – 1 человек,электромонтажники – 3 человека;
ЭТЛ – 2 человека:Начальник ЭТЛ – 1 человек, инженер ЭТЛ – 1 человек;
Уборщица – 1 человек.
Из них высшееобразование имеют 6 человек, 7 человек – незаконченное высшее образование, изкоторых двое имеют средне специальное образование, 2 человека – среднеспециальное образование
Средний возрастработающих в коллективе – 33 года.
В фирме применяется оплататруда: оклад + премиальные.
2.2 Общая оценкафинансового состояния предприятия
Исходные данные ирезультаты расчетов вышеуказанных коэффициентов, характеризующих финансовуюустойчивость предприятия, приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 Анализ показателейфинансовой устойчивостиПоказатели 2008 год 2009 год Изменения (+, -) 1 2 3 4 1. Имущество предприятия, руб. 207 321 360 647 -153 326 2. Собственные средства, руб. 12 000 12 000 3. Заемные средства, всего, руб. 195 321 348 647 -153 326 4. Долгосрочные обязательства, руб. -долгосрочные кредиты и займы, руб. 5. Краткосрочные обязательства, руб. 195 321 348 647 -153 326 -краткосрочные кредиты и займы, руб. 195 321 348 647 -153 326 -кредиторская задолженность, руб. 6. Внеоборотные активы, руб. 27 066 47 000 -19 934 -основные средства, руб. 27 066 47 000 -19 934 7. Оборотные активы, руб. 4 581 8 000 -3 419 -запасы, руб. -денежные средства, руб. 4 581 8 000 -3 419 -краткосрочные финансовые вложения, руб. 8. Коэффициент автономии 0,06 0,03 -0,03 9. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 16,28 29,05 +12,77 10. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств 0,169 0,170 +0,001 11. Коэффициент маневренности -1,26 -2,92 -1,66 12. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками 13. Коэффициент имущества производственного назначения 0,1306 0,1303 -0,0003 14. Коэффициент стоимости основных средств в имуществе 0,1306 0,1303 -0,0003 15. Коэффициент стоимости материальных оборотных средств в имуществе 16. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат -0,11 -0,08 -0,03 17. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств 18. Коэффициент краткосрочной задолженности 1 1 19. Коэффициент кредиторской задолженностиИсточник: составленоавтором по данным финансовой отчетности
По данным,представленным в таблице, можно сделать вывод о том, что зависимостьпредприятия от внешних заёмных источников крайне высока. Коэффициент автономииоказался значительно ниже допустимых норм. К тому же, к концу 2009 года можнонаблюдать спад этого показателя на 0,03.
Коэффициент соотношениязаемных и собственных средств за оба анализируемых года также не вписывается внормативы. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств в 2008году был равен 0,169, в 2009 году 0,170, т.е., вырос всего на 0,001. Коэффициентманёвренности имеет отрицательное значение как 2008, так и в 2009 году, чтоговорит о том, что предприятие не может мобильно распоряжаться своимисредствами.
Нулевое значение в 2008в 2009 году имеет коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственнымиисточниками. Коэффициент имущества производственного значения в 2008 году былниже нормы (0,1306), а в 2009 году еще упал на 0,0003, и стал равен 0,1303, чтосовершенно не соответствует нормативным показателям. Коэффициент автономииисточников формирования запасов и затрат, несмотря на незначительный рост к 2009году, имеет отрицательное значение как в 2008, так и в 2009 году. Остальныепоказатели равны нулю. По результатам анализа можно сделать вывод, что запериод с 2008 года по 2009 год финансовое положение предприятия осталосьнеизменно нестабильным, незначительно улучшившись по одним показателям, иухудшившись по другим.
2.3 Анализ внешней ивнутренней среды организации
Рассмотрим некоторыефакторы микромаркетинговой среды, которые оказывают прямое воздействие нафирму. К ним относятся:
- Заказчики;
- Конкуренты;
- Поставщикиматериалов;
- Государственныеорганы и учреждения.
Заказчиками фирмыявляются как государственные предприятия, так и множество крупных и мелкихфирм, а также физические лица. Некоторые из них:
- ИОГУПЖКХ;
- ОООНПЦ «Новые технологии»;
- МПТПИТЭ;
- Иркутскийкабельный завод;
- Различныефирмы;
- Физическиелица.
Существует несколькорыночных ниш, на каждой из которых ЗАО «СибЭнергоТех» конкурирует совершенно сразличными организациями. Опишем конкурентов этого сегмента рынка:
Частники, выполняющиеэлектромонтажные работы.
Положительные моменты:
- Быстро;
- Дешево.
Отрицательныемоменты:
- Отсутствиелицензии на выполняемые работы;
- Нетписьменно оформленного договора;
- Отсутствиедокументации (акты, сметы, справки, протоколы);
- Низкоекачество работ;
- Нетвозможности предъявить претензии.
Строительные компании:
- Евродизайн;
- Поместье;
- Идальго;
- Сибавиастрой;
- Декор.
Положительные моменты:
- Работаютпо лицензии;
- Составляетсяписьменный договор на выполнение работ;
- Оформляютсясметы, акты, справки;
Отрицательные моменты:
- Большиесроки выполнения работ;
- Высокаяцена работ;
- Невсегда качественное выполнение работ;
- Нетлицензии на выполнение проектных работ;
- Нетсобственной ЭТЛ;
- Какправило, только комплексное выполнение работ (общестроительные, сантехнические,электрические, отделочные).
Специализированные электромонтажныеорганизации:
- ВСЭМ;
- ИЗНУ;
- Вента;
- СЭТ(СибЭнергоТех);
- Эскор-А;
- Электромонтаж;
- Электростар.
Положительные моменты:
- Специализацияработ;
- Наличиелицензии на электромонтажные работы;
- Наличиелицензии на проектные работы (только у СЭТ);
- Работатолько по письменному договору;
- Высокоекачество выполняемых работ;
- НаличиеЭТЛ (только во ВСЭМ-е и в СЭТ-е);
- Приемо-сдаточныеиспытания;
- Комплектация.
Отрицательные моменты:
- Высокаяцена выполняемых работ;
- Большиесроки выполнения работ;
- Нетлицензии на выполнение проектных работ (кроме СЭТ);
Разнообразиепоставщиков материалов предприятия позволяет наиболее полно и гибко реагироватьна изменения рынка, новые его требования и технологии. К основным относятся:
- Аделаида+;
- Промсвет;
- Электромаркет;
- МЗНВА;
- ИЗНУ.
Преимущества высокойчисленности поставщиков состоят в том, что всегда есть возможность приобрестинеобходимый товар по более низкой цене, восполнить недостающий у одногопоставщика объём продукции за счёт закупок у другого, и т.п. Кроме того, притакой большой базе поставщиков значительно больше возможностей для отслеживанияинформации о рыночной ситуации в целом.
Для заказчиков ЗАО“СибЭнергоТех” имеет некоторые преимущества:
1. Вопервых специализация и то, что в отличие от других организациий ЗАО “СЭТ”выполняет полный комплекс работ от проектирования до приёмо-сдаточныхиспытаний. И заказчикам не придётся обращаться в несколько организаций длятого, чтобы им в одной выполнили проект, в другой – произвели монтаж кабельныхлиний и электрооборудования, а в третьей провели испытания. В то время как этиработы может сделать одна организация.
2. Вовторых, не все организации занимаются комплектацией оборудования и материалов.ЗАО “СЭТ” работает с постоянными поставщиками и имеет возможность приобретатьоборудование практически по оптовым ценам, т.к. является постоянным покупателему поставщиков и имеет значительные скидки, что тоже очень привлекательно длязаказчиков. Для более полного анализа позиций данного предприятия проведем ПЭСТ– анализ, и СВОТ анализ. ПЭСТ анализ представлен в таблице 2.5
Таблица 2.5 ПЭСТ анализЗАО “СибЭнергоТех”*
Политические факторы Экономические факторы Завершение областной государственной Программы «Отопительный сезон 2003-2008», в рамках которого существовало предприятиеОтсутствие платежеспособного спроса
Сезонность работ
Социальные факторы Технологические факторы Негативное отношение местного населения к изменениям, связанным с обеспечением электроэнергией населенные пунктыИспользуемая технология является устаревшей
Наличие более современных разработок
По результатам анализаможно сделать вывод о плачевном положении компании на данном рынке. Компаниятеряет свои конкурентные позиции, из-за применения устаревшей технологии. Крометого, рынок, на котором функционирует данное предприятие, исчерпал себя ихарактеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги. Из приведенных втаблице данных можно сделать вывод о необходимости разработке дальнейшей стратегиразвития, направленной на повышение конкурентоспособности предприятия.
Для того, чтобы понятьимеет ли компания возможности для дальнейшего существования и развитиянеобходимо провести СВОТ анализ компании. Он представлен в таблице 2.6.
Сильные стороны: Мобильность,Наличие высококвалифицированного персонала, Наличие современного оборудования, Наличиеположительного имиджа
Слабые стороны: Нестабильноефинансовое положение, Низкий уровень кредитоспособности, Отсутствие спроса
Возможности: Освоениеновой технологии, Захват нового сегмента рынка, Выход организации бизнеса наболее современный уровень
Угрозы: Недостаточныйобъем источников финансирования дальнейшей деятельности предприятия
Таблица 2.6 СВОТ анализЗАО “СибЭнергоТех”*
Сильные стороны Слабые стороны Возможности Наличие высококвалифицированного персонала, положительного имиджа и мобильности позволит освоить новые технологии и захватить доминирующую долю рынка Освоение новой технологии позволит повысить уровень конкурентоспособности и улучшить финансовое состояние только за счет привлеченных источников финансирования, так как собственные средства у предприятия на данный момент отсутствуют. Угрозы Наличие высококвалифицированного персонала, возможности адаптироваться к изменениям внешней среды позволит принимать и реализовывать эффективные управленческие решения, направленные на улучшение финансового состояния компании. Нестабильное финансовое положение и низкий уровень конкурентоспособности не обеспечит достойного финансирования дальнейшей деятельности компании.Подробный анализпозиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости вразработке стратегии дальнейшего развития компании.
Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия истратегическое управление на предприятии
Удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношениисил конкуренции:
- как можно сильнее изолировать своепредприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
- использовать сложившуюся в отраслиситуацию и правила игры в свою пользу.
Для выхода из сложившейся ситуации предприятиюпредлагается разработка наиболее эффективной стратегии дальнейших действий.Нами разработано 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.
Таблица 3.1 Основные характеристики предлагаемыхвариантов
Вариант 1 Вариант 2 1 2 3 Направление стратегии товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка Суть Диверсификация производства Перепрофилирование компании Необходимые мероприятия· закупка нового оборудования
· переобучение персонала
· разработка маркетинговой стратегии
· закупка нового оборудования и ПО
· повышение квалификации персонала
· разработка маркетинговой стратегии
Перспективы развития стратегии Емкость ранка составляет 75% Рынок полностью свободен (отсутствие конкурентов)Вариант 1 предусматривает: сохранение тех позиций,которые компания имеет на сегодняшний день, и открытие нового направления –сборка и монтаж комплектных трансформаторных подстанций.
Для реализации этого варианта необходимый объеминвестиций, рассчитанный в таблице 3.2, будет составлять 1,5 млн. рублей.
Таблица 3.2
Объем инвестиций, необходимых для реализации варианта1
направления инвестирования сумма, млн. руб. 1 2 инвестиции в основной капитал: 1,15 приобретение оборудования 0,8 переобучение персонала 0,2 приобретение лицензии 0,15 прочие инвестиции: 0,35 маркетинг и реклама 0,3 другие расходы 0,05 ИТОГО: 1,5Суть стратегии по первому варианту заключается в том,чтобы открыть новое направление – сборка и монтаж комплектов трансформаторныхподстанция. Причем не оставляя нынешний рынок услуг без внимания. Хотя он и насегодняшний день исчерпал себя, возможно в дальнейшем появятся перспективы развитияэтого сегмента.
Для реализации предложенного варианта необходимареализация следующих мероприятий:
· Закупить необходимое оборудование
· Переобучить персонал
· Закупить необходимые материалы
· Разработать и реализоватьмаркетинговый план
Одним из важнейших мероприятий является грамотнаямаркетинговая политика. Как уже отмечалось выше, рынок этих услуг занят на 70%.На рынке конкурируют между собой 6 компаний, причем две из них являютсябредовыми, и занимают на двоих почти 50% емкости рынка. Поэтому ЗАО«СибЭнергоТех» предлагается реализация маркетинговой стратегии, направленной наоптимизацию сбыта с самых первых заказов. Для этого в первую очередьнеобходимо:
· Размещение рекламы по всемвозможным каналам (а именно: телевидение – местные каналы, радио, баннеры,реклама в интернете, нестандартные виды рекламы, акции и т.д)
· Установление гибкой ценовойполитики (в частности цены рекомендуется установить ниже, чем у конкурентов на10-15%)
· Выполнение работ наивысшегокачества, тем самым имея возможность зарекомендовать себя как надежныйподрядчик.
Однако, для реализации такой стратегии необходимызначительные капиталовложения. А вероятность успеха сводиться к минимуму. Ведьсвободно всего лишь 30% рынка, и не факт, что все эти действия приведет к их полноценномузахвату. К тому потребители в большинстве своем, отдают предпочтения бредовымкомпаниям, работающим в этом направлении 8-10 лет.
Таким образом, возникает необходимость разработкиальтернативного варианта стратегии развития компании.
Альтернативной стратегией предприятия ЗАО«СибЭнергоТех» является вход на новый рынок услуг с новыми проектами иреализация этих проектов. Задача предприятия состоит в том, чтобы первыми обосноватьсяна данном рынке, опередить появление потенциально возможных конкурентов, по тойпричине, что этот рынок новый, не развит и занять эту нишу.
Анализ состоянияпредприятия необходим, поскольку без качественного анализа невозможноорганизовать работу, направленную на оздоровление предприятия.
Проведя анализсостояния предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» было выявлено, что выручка отреализации услуг в 2008 году упала почти в 2 раза по сравнению с показателями2008 года, снизилась на 44,68%, как и объём от реализации услуг. Это связано,прежде всего, с тем, что на протяжении двух лет (начиная с середины 2007 годапо середину 2009 года) фирма осуществляла основную целенаправленнуюдеятельность по реконструкции котельных Иркутской области, а именно, демонтажстарого и монтаж технологически электрооборудования, систему энергоснабжения,автоматизации и сигнализации. Которые до недавнего времени являлись«проблемными» объектами теплоэнергетики области. И их реконструкция являласьчастью областной целевой программы по энергосбережению на 2010-2012 года. Ивходила в состав реализации Государственной Целевой программы про энергоресурсосбережению.На сегодняшний день эта часть областной программы практически выполнена. Какследствие, можно сказать, что работы в данном направлении для предприятия ЗАО«СибЭнергоТех» практически иссякли. При нынешнем положении руководству фирмыпришлось разработать новый стратегический план, который заключается в входе нановый рынок услуг с новыми проектами и реализации этих проектов
Ценовая политика является одной из составляющихкомплекса маркетинга и должна быть направлена на достижение его стратегическихцелей.
Для предприятия была выбрана стратегия разработкиновых проектов и предоставления нового вида услуг для завоевания новых рынков.
В условиях, когдареализовать избранную стратегию маркетинга без использования активных мерценообразования нельзя, необходимо определить задачи, решаемые только припомощи управления ценами.
С учетом того, что всезаказы на выполнение таких новых проектов и выполнение самих проектов поступаютчерез Москву, так как московская фирма является Генеральным подрядчиком такихработ, а если быть точнее, то посредником на выполнение АСКУЭР для рядапроизводственных предприятий. На данный момент только западной части России. Вслучае если такие заказы принялись выполнять столичные фирмы, то и стоимостьвыполнения таких работ превышала бы предложенную стоимость выполнения этихработ анализируемой фирмой. Что не выгодно для непосредственных заказчиковработ. Но так как данный вид услуг новый на рынке, то все заказы проходят черезМоскву. А сама московская фирма выступает только посредником и это выгоднозаказчику, посреднику и для подрядчика работ. В связи с этим, можно сказать,что ценовой стратегией, выбранной предприятием ЗАО «СибЭнергоТех» являетсяустановление цен несколько ниже, чем у конкурентов.
В процессе реализации разработанной ЗАО «СибЭнергоТех»стратегии разработки новых проектов и предоставления нового вида услуг длязавоевания новых рынков, предприятие планирует получить увеличение своей долина данном рынке услуг. А также в результате успешности действующей стратегииувеличить динамику получаемого объёма чистой прибыли.
Сильными сторонами анализируемого предприятия являетсявыполнение работ по значительно меньшим ценам в отличие от столичных фирм. И всилу того, что данный рынок услуг новый, то разработка АСКУЭР предприятием ЗАО«СибЭнергоТех» первыми на данном новом рынке услуг, может послужить хорошейрекламой для фирмы. А также разработка такой новой системы может стать новойпередовой технологией в России.
Слабыми сторонами для предприятия является то, чторазработка АСКУЭР- новое направление на рынке услуг. И для её разработкитребуется множество технической литературы и ГОСТов, а их нет в полном объёме,по той причине, что они только создаются и непосредственно для разработкиАСКУЭР. А самое главное то, что заказы на выполнение работ поступают толькочерез посредника.
Предпосылки освоениярынков различных регионов с новым видом услуг. Малое предприятие являетсянаиболее мобильным из всех существующих форм бизнеса. ЗАО «СибЭнергоТех» смомента своего образования проводит политику расширения собственных рынковуслуг, постоянно внедряя новейшие технологии в свои проекты и на объектахработ, осуществляя попытки выхода на рынки других регионов.
В частности, достаточносерьезные проекты и объекты работ совсем недавно были реализованы в республикеБурятия и Красноярском крае. Учитывая накопленный опыт деятельности предприятияна рынках Иркутской области и других регионов, представляется важным и вдальнейшем осуществлять активное движение в этом направлении: осваивать новыетехнологии, внедрять новые проекты, как на рынке Иркутской области, так и путёмосвоения рынков других регионов.
В мае 2010 годапредприятие приняло участие на торгах по установке технологически новогоимпортного оборудования по переработке аккумуляторного лома в старом зданиибывшего завода в г. Свирске. На данный момент это очень актуально, так как вРоссии нет аналогичных заводов по переработке аккумуляторов.
Планируемые работынепосредственно касаются специфики фирмы, это такие, как выполнение проектасхем электрического подключения и схем оборудования, установка технологическогооборудования в цехе, подключение оборудования, автоматизированное управление изапуск оборудования, а также проведение измерений. Но даже притом, что этаработа совпадает со спецификой предприятия и, казалось бы, что подобные работыуже выполнялись, она новая, т.к. предприятию не приходилось выполнять такиепроекты, поскольку в России нет подобных аналогов заводов, а всегда приятнооказаться на рынке услуг первыми.
В январе 2008 года позаказу ЗАО «Энерпред-Электроникс» (г. Москва) ЗАО «СибЭнергоТех» былоразработано техническое задание для нового глобального проекта разработкиавтоматизированной системы коммерческого учёта электроэнергии и ресурсов(АСКУЭР) для ООО «Волгоградтрансгаз». Глобальность этого проекта состоит в том,что РАО ЕЭС России в ближайшем будущем планируют внедрить такие проекты взападной части Российской Федерации, а в последствии и по всей России. Т.е. РАОЕЭС России планирует контролировать распределение и поступление электроэнергиив первую очередь на основные производственные мощности страны.
Суть этого проектасостоит в том, чтобы создать общую глобальную автоматизированную системукоммерческого учета электроэнергии, которая будет учитывать как общеепоступление электрической энергии на большинстве предприятий, так и на отдельновзятое предприятие и считывать эту информацию непосредственно для поставщикаэнергии.
В данный моменттехническое задание на разработку АСКУЭР для ООО «Волгоградтрансгаз» подписанов г. Москве и направлено обратно для непосредственной работы над созданиемсистемы.
Существовала большаясложность составления такого технического задания, поскольку автоматизированныйкоммерческий учёт электроэнергии только вводится на большинстве промпредприятийили, во всяком случае, модернизируется там, где он уже существует. Но этопроисходит непосредственно внутри самих предприятиях для перераспределенияостаточной электроэнергии для более мелких заводов или других производственныхмощностей.
Сложность составленияразработанного технического задания состояла в том, что эта глобальная системановая и ещё нет даже соответствующих ГОСТов и СНиПов в нужном объёме. Работникистоличных институтов только работают над их разработкой, потому что раньше небыло необходимости в создании подобной системы.
Общие сведения насоздание планируемой системы приведены в таблице 3.3
Таблица 3.3
Общиесведения АСКУЭР
N
п/п
Перечень общих сведений Общие сведения 1 2 3 1. Полное наименование системы Автоматизированная система коммерческого учета электроэнергии и ресурсов ООО «Волгоградтрансгаз» 2. Генеральная проектная организация ЗАО «Энерпред-Электроникс», г. Москва 5. Заказчик ООО «Волгоградтрансгаз» 6. Субподрядные проектные организации ЗАО «СибЭнергоТех», г. Иркутск 7. Исходные данные ТЗ на разработку проекта, ТУ электроснабжающей организации, перечень точек коммерческого учета, однолинейные схемы электроснабжения, схемы применения средств автоматизации и связи технологических объектов ООО «Волгоградтрансгаз», Информация по опросным листам 8.Плановые сроки начала,
и окончания работ
Согласно календарному плану к договору. 9. Источник финансирования План реконструкции и техперевооружения систем энергоснабжения ООО «Волгоградтрансгаз» />/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/> Назначение и цели создания системы:АСКУЭР предназначенадля организации автоматизированного коммерческого учета электроэнергии иресурсов.
АСКУЭР обеспечиваетавтоматическое измерение приращений электроэнергии и других необходимыхпараметров коммерческого учета, сбор результатов измерений и других данных,обработку, хранение и предоставление данных и обеспечивающей информациипотребителям информации.
АСКУЭР создается дляобеспечения финансовых расчетов на рынке электроэнергии и ресурсов, обслуживаемыхданной АСКУЭР.
Критерием достиженияцели создания АСКУЭР является получение Заказчиком АСКУЭР Актаприемки системы в постоянную эксплуатацию.
Характеристикаобъектов автоматизации:
Объектамиавтоматизации АСКУЭР являются процессы измерений, сбора, обработки и храненияинформации, технические средства и организационные мероприятия, необходимые дляведения и обеспечения коммерческого учёта электроэнергии и ресурсов.
Объектыавтоматизации имеют следующие характеристики:
· необходимостьвыполнения измерений в соответствии с государственными и другими нормативнымитребованиями;
· территориальнаяраспределённость размещения технических средств;
· коммерческаяответственность за данные, предоставляемые для финансовых расчётов;
· широкийперечень средств измерений, средств связи, способов информационного иорганизационного взаимодействия;
· потребностьв унифицированном взаимодействии объекта автоматизации с внешними управляющимии информационными системами;
· потребностьв непрерывном функционировании.
Руководством ЗАО«СибЭнергоТех» рекомендуется приступить к работе на воплощение в жизнь такогопроекта, как разработка АСКУЭР для ООО «Волгоградтрансгаз», являющегося началомбольшого проекта. По завершению выполнения данной работы есть прекраснаяперспектива внедрения подобных данному проекту для различных больших и малыхпроизводственных предприятий других регионов, который с недавнего времени сталобязательным для всей территории нашей страны и будет внедряться во всехрегионах. Такую великолепную возможность внедрения новых технологий вреализации Государственной Целевой программы по энергоресурсосбережению простонельзя упускать. Для предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» разработка АСКУЭР этохорошая возможность для расширения видов предоставляемых услуг, выход на новыерынки сбыта услуг других регионов и, конечно, получение хорошей прибыли.
Рассмотрев два вариантастратегии развития компании, проведем их сравнительный анализ.
Таблица 3.4
Сравнительный анализрассматриваемых вариантов стратегий развития ЗАО «СибЭнергоТех»
Критерий Вариант 1 Вариант 2 Стоимость 1,5 млн. руб. 0,9 млн. руб. Срок окупаемости 3,5 года 9 мес. ДостоинстваДоступность информации о товаре и рынке
Сохранение корпоративного духа команды
Выход компании на более высокий уровень
Быстрая окупаемость
Отсутствие конкурентов
Наличие успешного опыта внедрения подобного проекта в других городах
НедостаткиДороговизна
Относительно высокий риск
Неопределенность Перспективы Угроза неудачи из за наличия большого числа конкурентов Возможность занять ведущие позиции на данном сегменте рынка
Сравнивая предложенныеварианты, можно сделать вывод об эффективности второго варианта предложеннойстратегии.
В целом можно сделатьвывод о том, что потраченные на реализацию проекта затраты должны полностьюоправдать себя и к концу 2009 года будет получен достаточный объём прибыли.
С того момента, какбыла начата разработка данного проекта, предприятием ЗАО «СибЭнергоТех» сделаноуже не мало. В апреле месяце 2009 была получена предоплата в размере 240 000рублей. Сума договора составляет 840 000 рублей. Окончательный расчёт будетпроизведён в конце июня по завершению работ, он составит 600 000 руб.
Можно рассчитатьэффективность реализации данного проекта для предприятия ЗАО «СибЭнергоТех».Результаты расчёта эффективности наглядно покажут выгоду для нашего предприятияот выполнения этого проекта, и необходимость продолжения работы в данномнаправлении.
Итак, предполагаемаявыручка от реализации составляет 840 000 руб.;
Сумма НДС 18% = 128 136руб.;
Сумма договора безучёта НДС 18% = 711 864 руб.;
Начислена заработнаяплата за 3 месяца (апрель-июнь) и отчисления на социальные нужды, котораясоставляет 252 000 руб.;
Рассмотрим также другиепоказатели, необходимые для расчёта эффективности:
Затраты на материалы –280 000 руб.;
Основные средствасоставляют 52 652 руб.;
Износ основных средствравен 2 772 руб.;
Затраты с расчётногосчёта — 1 186 руб.;
Налог на имущество — 2%от суммы основных средств и составляет 1 053 руб.
Зная эти показатели, можнорассчитать размер понесённых затрат, которые исчисляются из суммы такихпоказателей, как начисленная заработная плата, ЕСН, подоходный налог, затратына материалы, износ основных средств, затраты с расчётного счёта. Получается,что размер понесённых затрат составляет 662 714 руб.
Следующим шагомрассчитаем рентабельность мероприятия, которую произведём путём суммированиязатрат и суммы НДС. И в результате она равна 750 850 руб.
Далее можнорассмотреть прибыль до выплаты налогов, ее мы найдем из разницы выручки ирентабельности, и получаем 89 150 руб.
Также вычтем изприбыли налог на имущество, который рассчитан раньше и получаем 88 097 руб.
Налог на прибыль – 24%и составляет 21 143 руб.
И, наконец, произведёмрасчёт чистой прибыли, которая исчисляется из разницы прибыли до выплатыналогов и налога на прибыль и равна 66 954 руб.
Расчётные основныепоказатели эффективности ЗАО «СибЭнергоТех» при реализации проекта созданияАСКУЭР приведены в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Основныерасчетные показатели эффективности ЗАО «СибЭнергоТех» при реализации проектаАСКУЭР
Показатель Сумма, руб. 1 2 Выручка от реализации проекта (апрель-июнь) 840 000 НДС (18%) 128 136 Начисленная з/п за апрель-июнь (30%) 252 000 Единый социальный налог (26 %) 93 996 НДФЛ (13%) 32 760 Прибыль до налогов (10,49%) 88 097 Налог на прибыль (24%) 21 143 Чистая прибыль (7,97%) 66 954В результате предприятие получит дополнительно 66 954рублей чистой прибыли. Косвенными результатами можно считать: удовлетворение,полученное предприятием-заказчиком работ от сотрудничества с фирмой,предполагающее, в свою очередь, дальнейшее долгосрочное обслуживаниесоздаваемой системы, возможность дальнейшего расширения рынка за счётраспространения информации о предприятии среди других производственныхпредприятий.
Можно сделать вывод отом, что во втором квартале 2011 года объём реализации возрастёт до 840 000руб. И прибыль предприятия, наконец, с отрицательного значения станетположительной и составит 66 954 рубля. Что позволит при продолжении реализацииподобных проектов со временем списать убытки предыдущих периодов, а такжедругие показатели соответственно улучшатся. Для предприятия ЗАО «СибЭнергоТех»проекты разработки АСКУЭР для производственных промышленных предприятийявляется реализацией стратегического развития предприятия и дает возможностьрасширения предоставляемых услуг, освоение новых рынков с новыми проектами иполучение прибыли.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проанализировавосновные финансовые показатели компании, а так же оценив ее текущее положениена рынке, можно сделать следующие выводы:
· По приведённым сведениям можно судить о снижении эффективностидеятельности предприятия в целом и отставании покрытия убытков от реализацииработ и услуг
· Предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. Вданном случае фирма существует за счёт краткосрочных кредитов и заёмныхсредств. По сути дела, финансовое положение фирмы является предкризисным, и длятого, чтобы выйти из такого положения, руководству фирмы необходимовоспользоваться дополнительными долгосрочными кредитами.
· Объём от реализации услуг на конец 2009 года снизился на 44,64 %по сравнению с 2008 годом.
· Вследствие этого и уменьшения численности персонала,среднегодовая производительность труда также снизилась в 2009 году на 40,68% посравнению с предыдущим 2008 годом.
· Выручка от реализации так же, как и объём от реализации услуг в2009 году снизилась на 44,64 % в сравнении с 2008 годом и составила 843 009рублей.
· По результатам анализа можно сделать вывод о плачевном положениикомпании на данном рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции, из-заприменения устаревшей технологии. Кроме того, рынок, на котором функционируетданное предприятие, исчерпал себя и характеризуется отсутствием спроса напредлагаемые услуги.
· Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяетсделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развитиякомпании.
Длявыхода из сложившейся ситуации предприятию предлагается разработка наиболееэффективной стратегии дальнейших действий. Нами разработано 2 вариантастратегии выхода из кризисной ситуации.
Вариант1 предусматривает: сохранение тех позиций, которые компания имеет насегодняшний день, и открытие нового направления – сборка и монтаж комплектныхтрансформаторных подстанций.
Альтернативнойстратегией предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» является вход на новый рынок услуг сновыми проектами и реализация этих проектов. Задача предприятия состоит в том,чтобы первыми обосноваться на данном рынке, опередить появление потенциально возможныхконкурентов, по той причине, что этот рынок новый, не развит и занять эту нишу.
Сравнивая предложенныеварианты, можно сделать вывод об эффективности второго варианта предложеннойстратегии.
Дляпредприятия ЗАО «СибЭнергоТех» проекты разработки АСКУЭР для производственныхпромышленных предприятий является реализацией стратегического развитияпредприятия и дает возможность расширения предоставляемых услуг, освоение новыхрынков с новыми проектами и получение прибыли.
Списокиспользуемой литературы
1. Андрианов В.Д. КонкурентоспособностьРоссии в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2009.№ 3.
2.Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций ипродукции // Маркетинг в России и за рубежом – 2009. — №4(48).
3. Бушуева Л.И., канд. экон. наук, .[«Вопросы статистики», Сыктывкарский государственный университет]
4. Гельвановский М., директорНационального института развития Отделения общественных наук РАН, докторэкономических наук www.eifgaz.ru/gelvanovsky.htm
6.Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки имеханизмы увеличения // www.logistics.ru
7.Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральнойконкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетингв России и за рубежом. – 2008. — №4(24).
8. Портер М. «Конкурентноепреимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость»,Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008 г.720 с.
9. Спиридонов И.А. Международная конкуренцияи пути повышения
Конкурентоспособности экономики России:Учебное пособие. – М.:, 1997.,
10. Шеремет А.Д,. Сайфулин Р.С,. НегашевЕ.В «Методика финансового анализа» Москва Инфра – М 2001- 208с
11.www.irkutsk.irbp.ru/news/30/10/2008/2806/
12.www.irkutsk.irbp.ru/news/29/10/2008/2799/