Реферат: Разработка стратегии развития предприятия

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯИ НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЗАДАНИЕ

К ДИПЛОМНОМУ ПРОЕКТУ

Тема проекта

Разработка стратегииразвития предприятия


Введение

Главной цельюпредприятия является поддержание, развитие и упрочение позиций выбранногобизнеса в сложных рыночных и политических условиях и увеличение собственногопотенциала. Для этого необходимо определить стратегию предприятия.

Стратегическоепланирование и стратегическое управление – наиболее важные и глобальные задачименеджеров предприятия. Основными задачами стратегического управления является:

— видениепредприятия в перспективе – представления его положения и состояния, как вразрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в окружающей средекак элемента социальной, политической структуры общества и самостоятельнойбизнес – единицы;

— планирование развития предприятия, направленное на усиление егоконкурентоспособности и занятия доминирующих позиций на избранных в стратегиирыночных сегментах;

— планирование, направленное на достижение поставленных целей, формирования новойи коррекции старой стратегии.

Стратегическоеразвитие предприятия – это завоевание, удержание и укрепление рыночныхконкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе. Все вышеизложенноеобуславливает актуальность выбранной темы.

Анализфинансово – хозяйственной деятельности предприятия можно считать важнейшимсредством руководства и контроля производственно – хозяйственной деятельностипредприятия любой организационно правовой формы, в любой из отраслей хозяйства.С его помощью вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия,обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за ихвыполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства,оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений иработников.

Субъектомисследования выступает предприятие ООО «Бум — Офис».

Цель дипломногопроекта – разработать стратегию развития предприятия в современных условиях наоснове всестороннего анализа финансово – хозяйственной деятельностипредприятия.

Структураработы определена целями и задачами работы. В первой части работы приведенытеоретические аспекты стратегического менеджмента, принципы формированиястратегии, виды стратегий, а также технология и этапы разработки стратегическихуправленческих решений. Во второй части изучается и описывается структурапредприятия, анализируются его слабые и сильные стороны, оценивается егофинансовое положение, анализируется маркетинговая деятельность. В третьей главеописывается предполагаемая стратегия развития предприятия, потенциал, которыйнеобходим для внедрения предположенной стратегии, и экономическое обоснованиепредложенной стратегии развития предприятия.

Толькоприменение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегоднятот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия на новыйуровень развития. Это обусловило практическую необходимость написания даннойработы, посвященной обобщению теоретических исследований и практическихразработок стратегического управления в современных экономических условиях.


1.Стратегический менеджмент и его роль в системе управления организации

1.1 Стратегияи основные принципы ее формирования

Подуправлением вообще понимается целенаправленное воздействие на объект управленияс целью его перевода в новое состояние или поддержания в установившемся режиме.

Возможны двамеханизма воздействия: стихийный и сознательный. В первом случае управляющеевоздействие формируется как усредненный результат различных, нередко противодействующихдруг другу сил. Такое воздействие происходит без вмешательства людей, а есличеловек и пытается повлиять на объект управления, то безуспешно. Например, людипока не научились регулировать погоду в своих интересах, и природа нередкопреподносит нежелательные, а порой и катастрофические сюрпризы. Всоциально-экономических системах к этому механизму управления относят рыночныеотношения. Сознательные факторы управления воздействуют на объекты управленияцеленаправленно.

В зависимостиот преследуемой цели управление подразделяется на оперативное, тактическое истратегическое.

Элементыстратегического управления использовались в практической деятельностичеловечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор, когда людиначали объединяться в организации для достижения очень понятных и жизненнонеобходимых целей.

Примеромстратегических целей, ради достижения которых волей или неволей приходилосьобъединяться первобытному человеку, были такие цели, как «убить мамонта» или«отстоять от нападения неприятеля занятые племенем земли».

Со временеммотивы объединения людей в организации изменялись. Изменялись такжестратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления,т.е. стратегии организаций.

Так, скажем,в античные времена под стратегией понималось искусство разворачивания войск вбою, хотя элементы стратегического управления использовались не только приведении боевых действий, но и при постройке крупных сооружений, при борьбе загосударственную власть и др.

Такоепонимание стратегии говорит лишь о том, что в те времена стратегическоеуправление как самостоятельный раздел управленческой науки, впрочем, как и самауправленческая наука, еще не существовало.

Предпосылкойк осмыслению роли и задач стратегического управления послужило, с однойстороны, бурное промышленное и экономическое развитие передовых стран Европы иСША, а с другой — широкое проникновение в практическую деятельность человекавысоких интеллектоемких технологий. К числу таких технологий относятся итехнологии управления набирающими силу и становящимися все более мощнымиорганизациями — фабриками, заводами, торговыми предприятиями, банками,концернами, войсками, государствами.

Вэкономическом развитии стран, занимающих сегодня передовые позиции, можновыделить три этапа.

США в этомсмысле представляют характерный пример. Первый этап (с 80-х годов XIX в. по30-е годы XX в.) — массового производства — характеризовался резким ростомобъемов и формированием инфраструктуры массового производства, обеспечивающейэтот рост.

С точкизрения стратегического управления характерен подход Генри Форда к решениюуправленческих проблем создания автомобилей и их реализации на рынках сбыта. Онналадил в огромных по тому времени объемах производство однотипных автомобилеймодели «Т», впервые реализовав идею конвейера.

Рынокхарактеризовало практическое отсутствие предложения. Поэтому, как правило, все,что производилось и удовлетворяло потребительский спрос, находило сбыт. Этотпериод характеризовался высокой степенью предсказуемости динамики развития иперспективы, что, безусловно, наложило отпечаток и на используемыеуправленческие технологии, в том числе и на технологии стратегическогоуправления. Его основой являлось долгосрочное планирование.

Вслед заэтапом массового производства наступил этап массового сбыта (с 30-х по 50-егоды XX в.).

К числу егопровозвестников можно отнести основного конкурента фирмы «Форд» — автомобильнуюфирму «Дженерал моторе», руководство которой в лице Альфреда П. Слоуна-младшегоосознало необходимость большей ориентации на потребителя, целесообразностьдиверсификации производства и организовало выпуск часто изменяющихся моделейразличного цвета и стиля.

«Дженералмоторе» избрала и другую стратегическую идею организации системы управления. Впротивовес авторитарному стилю руководства фирмой Генри Форда Альфредом П.Слоуном-младшим было использовано широкое делегирование полномочий менеджерам.

Наряду справами и обязанностями, которые получили менеджеры, включая возможностьпринимать самостоятельные решения, была введена эффективная система контроля,позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит надоверенном ему участке, во всей фирме в целом.

Именно наэтапе массового сбыта возникает и начинает внедряться в практику бизнесамаркетинг, отражающий новый уровень взаимоотношений между производителем ипотребителем, осознание того, что активным участником рыночного процессаявляется не только тот, кто продукцию производит, но и тот, кто эту продукциюпотребляет.

В большейстепени начинает учитываться, что у потребителя появился выбор и что правопринятия окончательного решения при совершении покупки — за потребителем. Приэтом, как правило, важен не столько единичный, сколько массовый, «средний»потребитель и его предпочтения, за которыми стоят совершенные сделки и покупки.Рынок сбыта для фирм, представленных на нем, становится менее предсказуемым.

Стратегическоеуправление на этом этапе усложняется, его технологии становятся разнообразнее.Основой его остается долгосрочное планирование с элементами учетанеопределенности и использования развивающихся методов исследования операций.

Третий этап,который начался в 50-е годы прошлого столетия и продолжается сейчас, получилназвание постиндустриального. Он характеризуется еще более возросшей сложностьюситуаций.

По мнению П.Друкера, одного из классиков современного менеджмента, этот этап не имеетзакономерностей.

На этом этаперазвития экономических отношений важным становится не столько создание новыхпредприятий или фирм, сколько поднятие уровня и качества управления, включающеев том числе стратегический и оперативный маркетинг.

От того,насколько эффективно управление организацией, начинает зависеть не толькодостижение той или иной стратегической цели, но и выживание организации.

Не случайностратегическое управление оформилось в самостоятельный раздел науки обуправлении, сам термин «стратегическое управление» появился лишь в 60—70-хгодах XX в.

Возросшийуровень конкуренции, необходимость постоянного обновления продукции (какправило, период обновления выпускаемой продукции не превышает пяти лет),расширения ассортимента, предполагающего удовлетворение новых потребностейрынка, приводят к росту интеллектуализации производственных процессов,маркетинга, процессов управления (широкому использованию в производствепоследних достижений техники, изобретений, эффективных систем управлениякачеством, автоматизированных компьютерных систем).

К концу XX в.мировой товарооборот продажи-покупки лицензий на использование патентов иноу-хау стал составлять до 10%. В острой конкурентной борьбе побеждает изавоевывает рынок более совершенная продукция, вызывающая большийпокупательский спрос.

На фирмахсоздаются собственные службы, основной задачей которых становитсяпроектирование продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, неуступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции иуслугам, предлагаемым конкурентами.

Революционнуюроль в совершенствовании технологий управления организацией, в том числестратегического, сыграло появление компьютерных технологий и разнообразныхсистем поддержки принятия решений, интегрированных систем управленияпредприятием, автоматизированных расчетов экономической эффективности проектов.

Отмечаетсяразнообразие и сложность технологий, используемых при стратегическомуправлении. Возрастает потребность в профессиональном подходе к принятиюстратегических решений. Поэтому руководителю современного предприятиянеобходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобывозглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющихосновные цели, направления и приоритеты функционирования и развитияорганизации.

Сегодня«стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении.Стратегическое управление — это не только установление параметров будущегосостояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятияэффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранныхцелей.

В наше времяученые-экономисты в структуру стратегии включают:

—долговременные цели (планы, программы), определяющие

—деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

—технологии, с помощью которых реализуется достижение

—стратегических целей;

—ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегическихцелей;

—систему управления, обеспечивающую достижение стратегическихцелей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

Деятельностьорганизаций различается как специализацией, так и целями, которых организациястремится достичь, обладая определенными ресурсами, технологиями и уровнемменеджмента. Этим и объясняется разнообразие классификационных признаков,лежащих в основе стратегического развития организации.

1.2 Видыстратегий предприятия

В практикеуправления стратегии бывают как определенными, четко сформулированнымируководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошопродуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этойклассификации лежит уровень проработанности и осознанности руководствомстратегии организации.

По характеруизменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются настратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегияограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такиеорганизации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом,достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в нихформируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений вдеятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуяизвестной поговорке, «от добра добра не ищут».

Стратегияроста закладывается в стратегических целях организации и может предполагатьдостижение существенно более значительных объемов производства продукции илиоказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширениесуществующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащениепредприятия, расширение производства, существенное изменение структурыуправления организацией и т.д.

Стратегиясокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам дляруководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемовпроизводства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направленийдеятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерноснижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегияиспользуется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятныеобстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятойорганизации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение опереориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынкисбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовыхтрудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, атакже вложений в новые виды деятельности.

Стратегииразвития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагаетсяих использование. Так, первый уровень выработки стратегии — определениекорпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций,занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в несколькихсферах бизнеса, и т.д. Второй уровень — определение стратегии для организаций,занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в составкрупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке еестратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень —определение стратегии для функциональных подразделений организации, занятыхобеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этомууровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства,маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень —линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, еефилиалов, представительств и т.д.

Различнымимогут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения ихповедения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработалмодель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентноговоздействия на организацию, занятую в бизнесе (рис. 1.1).

Наиболееопасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в тойже сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходитжесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможныепотери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятсяспециальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющихграфически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата егоконкурентами.

Кроме того,необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со сторонытоваров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могутотвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка сэтой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямойконкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графическипредставить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на неготоваров-заменителей.


/>


Рисунок 1.1.Модель «пяти сил конкуренции»

Воздействиепоставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможногосокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий,энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объемапроизводства или объема оказываемых организацией услуг фирмы — получателяпоставок.

Воздействиепокупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируютспрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

Проводяанализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогутпредпринимателю верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которойоказалась руководимая им организация.

Стратегииорганизаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальныестратегии (I); по управлению различными сферами деятельности — корпоративные, илипортфельные, стратегии (II); по способу реакции на изменение внешних и внутреннихусловий функционирования организации — функциональные стратегии (III).

I.Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентнойборьбы. К этому виду относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования,дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно,каждый предприниматель при планировании производства стремится к тому, чтобыоно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затратсравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно.Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первуюочередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль приустановлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемыхуслуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, темменьше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг.Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт —на маркетинг, проводимый организацией. На снижение затрат могут влиять ивнедрение новых эффективных технологий, установка более совершенногооборудования, реструктуризация. С нашей точки зрения, все мероприятия,приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизациииздержек.

Концентрацияусилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получиланазвание стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилийорганизации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенногоконкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны,необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организациипозволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг.Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей,нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так иотсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могутпредложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

Впротивоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагаетпроизводство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортиментаоказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностейпокупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большегоразнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Вспомним, что именнодифференциация производимых фирмой «Дженерал моторе» автомобилей была одной изосновных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

Следуетотметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов — горизонтальнаяи вертикальная.

Горизонтальнаядифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услугиостаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики,как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет автомобилей.

Вертикальнаядифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существеннойразницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня ихарактера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, чтофирма «Дженерал моторе» предложила потребителю не только разные по цветуавтомобили, но и автомобили, различающиеся по своему назначению и рассчитанныена различные слои покупателей.

Естественно,что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы иминусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Стратегияинноваций состоитв направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий,оборудования, производственного процесса, на включение в ассортиментпринципиально новой продукции или услуг.

Подавляющеебольшинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана сповышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новыхпроизводств, технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурныхфирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, посколькууспешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок вуровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимостипродукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годахXX в. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегияоперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управленииорганизацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптациипроизводства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемоморганизацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынкапозволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать нарынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А вострой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочихравных условиях было первым.

II. Стратегиядиверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации,пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния,приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместныхорганизаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффектыстратегического соответствия за счет объединения возможностей различныхорганизаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь местов области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегиядиверсификации бывает двух видов — стратегия связанной и несвязаннойдиверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что вобъединенной организации имеет место значительный эффект стратегическогосоответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что вобъединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен.Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго —конгломератами.

Принеблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью рискасерьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях маловзаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитииситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счетэффективной перегруппировки сил внутри организации.

Впрактической деятельности также можно встретить: стратегию откачки капитала иликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этоморганизация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуребанкротства; стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когдапринимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышенияэффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономическихпотрясений; стратегию международной диверсификации организации, когда еедеятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что даетей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределениюсил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальныхрынках.

III. К числуфункциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные. Наступательныестратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентнойборьбе с применением различных способов и приемов, таких, как использованиесильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захватстратегических рубежей, партизанские нападения и т.д. В наступательнойстратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама,производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка,занятого конкурентом.

Оборонительныестратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций ипринятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также вподдержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие ценыконкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами,в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличениисроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д.

Так, помимоназванных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальнойинтеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырьядо поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будетконтролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентнойборьбе.

Различныестратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций всвоей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. Вчастности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики,стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу,увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальнымконкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действияконкурентов и т.д.

Для небольшихорганизаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразнопридерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нетсерьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг,рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых имитоваров или услуг и т.д.

Функциональныестратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла,на котором организация находится.

Еслипоявляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она такжедолжна использоваться организацией.

Такимобразом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессеих деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция вбизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии ихразвития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще всегопобеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегиюразвития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, таки собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху,требует профессионального владения технологиями стратегического управления.Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верныестратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

1.3Технология и этапы разработки стратегических управленческих решений

Специалисты вобласти стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческихпроцессов, которые логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существуетустойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса наостальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенностьструктуры стратегического управления. Схематически структура стратегическогоуправления изображена на рис. 1.2.

/>


Рисунок 1.2.Структура стратегического управления

Анализ среды.Анализ средыобычно считается первичной операцией стратегического управления, так как онобеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и длявыработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию идостичь своих целей.

Одной изключевых задач любого управления является поддержание баланса во взаимодействииорганизации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

·        получениересурсов из внешней среды (вход);

·        превращениересурсов в продукт (преобразование);

·        передачапродукта во внешнюю среду (выход).

         Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода.Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания.Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этогобаланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегическогоуправления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ средыпредполагает изучение двух ее составляющих:

·        внешнейсреды организации;

·        внутреннейсреды организации.

Анализвнешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма,если она успешно поведет работу, а также какие осложнения могут ее ждать, еслиона не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ееокружения.

Анализвнешней среды включает в себя анализ макро- и непосредственного окружения.Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правовогорегулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов,социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологическогоразвития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружениеанализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики,конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает тевозможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижениисвоих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить целиорганизации, точнее сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направлениядеятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация нетолько производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможностьсуществования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия вприбылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняясреда анализируется по следующим направлениям:

·          кадрыфирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

·        организацияуправления;

·        производство,включающее организационные, операционные и технико-технологическиехарактеристики и научные исследования и разработки;

·        финансыфирмы;

·        маркетинг;

·        организационнаякультура.

Определениемиссии, видения и целей организации. Миссия в концентрированной форме выражаетсмысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организацииоригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью миссиивыбирается направление движения фирмы.

Миссия —основополагающий документ, в котором фирма описывает вид своейпредпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (илиего сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевыезначения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, атакже провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей.

Этот документнеобходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности фирмы:

Ø  внутрипредприятия он дает персоналу четкое понимание

Ø  подлежащихреализации целей, помогает выработке единой

Ø  позиции,которая призвана способствовать формированию

Ø  внутрифирменнойкультуры;

Ø  вовнешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образафирмы (имиджа), объясняя при этом ту экономическую и социальную роль вобществе, которую фирма намерена исполнять.

Миссия — это краткое и четкоеформулирование целей и приоритетов фирмы, компании. Миссия отвечает на такиевопросы: чем конкретно занимается или будет заниматься фирма и как она будетрасти и развиваться? Необходимость выбора миссии была признана выдающимисяруководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель,хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании «Рогд» какпредоставление людям дешевого транспорта. Он справедливо отмечал, что есликто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо него. Ясная и образнаяформулировка миссии — это визитная карточка фирмы, которая должнаприсутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме,направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знатьсуть миссии, понимать и поддерживать ее.

В качестведостаточно удачно сформулированных стратегических миссий можно привестиследующие.

«Целькомпании «Motorola» — достойное служение интересам общества, предоставлениенашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, чтопозволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, ипредоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения различныхцелей».

Миссиякорпорации «Samsung» гласит: «Главная задача корпорации — получать прибыль,помогая улучшать качество жизни людей. Для достижения этой цели корпорация«Samsung» создает изделия и услуги, объединяющие в себе конкурентоспособность ивысочайшее качество. Главной составляющей этого процесса являются человеческиезнания и передовая технология».

Видение — это описание желаемогосостояния фирмы в будущем, т.е. чтобы знать, куда двигаться, надо поставитьсебе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на несколькихстраницах, который подробно раскрывает следующую информацию:

Ø  предлагаемыетовары и услуги;

Ø  клиенты;

Ø  месторасположение;

Ø  технологии;

Ø  отличительныекачества и конкурентные преимущества;

Ø  философиюфирмы;

Ø  социальнуюответственность;

Ø  предварительныедолгосрочные цели.

Завершаетсяэта часть стратегического управления процессом установления стратегическихцелей.

Стратегическиецелиформируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций,занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемоесостояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциалаорганизации.

Цель безвременных ограничений превращается просто в лозунг. Так, провозглашенная вбывшем СССР цель: «Догнать и перегнать Америку» — это просто лозунг.Современная декларация отечественных фермеров «Сами накормим Россию» — также нечто иное, как лозунг.

Цель должнаформулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей дляразночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественноевыражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролироватьдостижение поставленных фирмой целей.

Реализуемыефирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам (рис. 1.3).


/>


Рисунок 1.3.Классификация целей организации

Приведеннаявыше классификация целей не является исчерпывающей, так как количествопризнаков может быть увеличено. Тем не менее она достаточно полно отражаетсостав основных разновидностей целей фирмы.

Стратегическиецели — этоосновные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии ивидения. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размерафирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Этицели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).

Если вкачестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки ипланируемые объемы ее получения. Нужно определить, что важнее: получить большуюприбыль немедленно или в перспективе? То же самое относится и к цели,предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка. Известно, чточем выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше нормаполучаемой ею прибыли.

Сформулированныецели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующихзадач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находитьсячерез год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». По существу,это те главные шаги, которые необходимо осуществить фирме для достиженияпоставленной цели (или сформулированного комплекса целей). Задачи должны быть:конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных практическихдействий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которымирасполагает фирма.

Формированиемиссии, видения и установление целей фирмы приводят к тому, что становитсяясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выборстратегии. Послетого как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выборастратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какимисредствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегиипо праву считается сердцевиной стратегического управления. Определениестратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии —это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом илипродуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое местозанимать на рынке и т.п.

Выполнениестратегии. Особенностьпроцесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом еереализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмойпоставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются нев состоянии осуществить выбранную стратегию. Это происходит из-за того, чтоневерно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо произошлинепредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия неосуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечьимеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности этоотносится к использованию человеческого потенциала.

Основнаязадача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимыепредпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнениестратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящихее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегиив жизнь.

Оценка стратегиии контроль над ее реализацией. Оценка и контроль над выполнением стратегии являютсялогически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Онобеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей исобственно целями, стоящими перед организацией.

Основныезадачи любого контроля следующие:

Ø  определениетого, что и по каким показателям проверять;

Ø  оценкасостояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,нормативами или другими эталонными показателями;

Ø  выяснениепричин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Ø  осуществлениекорректировки, если она необходима и возможна.

В случаеконтроля над реализацией стратегий эти задачи приобретают определеннуюспецифику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен навыяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целейфирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческогоили оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществлениястратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.Стратегический контроль сфокусирован на выяснении вопросов: возможно ли вдальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация кдостижению поставленных целей? Корректировка по результатам стратегическогоконтроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Принципыстратегического управления. Стратегическое развитие фирмы должно базироватьсяна использовании следующих основополагающих принципов.

1.      Принципнаучно-аналитического предвидения и разработки стратегии говорит о том, что дляразработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий исубъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельностиорганизации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения.Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развитияорганизации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные,хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательногоанализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, инаиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил имеханизмов, способных оказать на них существенное влияние.

2.      Принципучета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации предполагает,что стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешнихили только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью,что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям. А ведьстратегические решения должны быть выверенными и эффективными, поскольку заними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не толькоотдельно взятого человека, но целой организации, с судьбой которой не редкосвязаны судьбы многих работников.

Об отсутствиив организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируясвою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагаетнеизменными условия ее функционирования в течение всего планируемого периода.

Осуществляятакое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т.е.при прогнозировании будущего исходя лишь из тех тенденций и статистическихданных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом,организация обрекает себя на достаточно высокую вероятность стратегическойошибки.

3.Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией утверждает, что дляобеспечения успешной деятельности организации необходимы и вывереннаястратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организациивозможна при условии, когда тактика организации соответствует ее стратегии, аформирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактическихзадач.

4.Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что нистратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будутвосприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередьее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений навверенном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладалпрофессиональными качествами, необходимыми для реализации стратегическихрешений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководствоморганизации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятыхуправленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом сцелью реализации принятой стратегии.

Следуетотметить также, что деятельность современной организации должна бытьнаправлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемогопотребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческогофактора в наше время.

5.      Принципопределенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указываетна то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно вытекать изчетких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированныестратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованиюразличными службами организации. Планы деятельности организации, отражающиевыработанную руководством стратегию, в этом случае не могут обеспечиватьвыполнение стратегических задач.

Как известно,один из основных принципов практического управления организацией — принципобратной связи и адекватная реакция руководства организации на наметившиесяотклонения в ходе принятых организацией планов действий. Осуществление обратнойсвязи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организациистратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля такжевозможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей ирешений.

6. Принципсоответствия стратегии организации имеющимся ресурсам указывает на то, что безобеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы,комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж ит. д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказываетсячастично или полностью под угрозой.

На стадиивыработки стратегии не всегда представляется возможным точно оценить ресурсы,которыми может располагать организация в будущем. Однако укрупненные оценки техресурсов, с помощью которых принятая организацией стратегия может бытьреализована, обязательны. Только будучи уверенным в том, что необходимые длядостижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряженииорганизации, можно приступать к работе по их реализации.

7.      Принципсоответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, чтодостижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если враспоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можнопоследовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числуупомянутых технологий относятся не только технологии производства продукции илиоказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации,технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков,создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Даже еслиорганизация располагает необходимыми для достижения стратегической целиресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами,технологии, без которых имеющиеся ресурсы не могут быть в полном объемезадействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижениепоставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

Сформулированныевыше принципы стратегического управления организацией еще раз доказываютнеобходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия иреализации управленческих решений на стратегическом уровне.

При этом навооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которыепозволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, болееполно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходитсяфункционировать организации.

Нередко вборьбе с эффективно действующим конкурентом целесообразно использоватьстратегический принцип «и я тоже». Он состоит в том, чтобы брать на вооружениедостижения и методы, применяемые конкурентами, по возможности совершенствуя их.

Отказ отиспользования стратегического управления также является одним из стратегическихпринципов.

Для различныхотраслей промышленности и любых стратегий можно разработать базовыестратегические карты, или так называемые шаблоны. Шаблон — это отправная точкапри разработке стратегической карты, перекраиваемый впоследствии для конкретнойорганизации.

Наличиешаблонов помогает менеджерам должным образом сформулировать стратегические целии повысить степень их понимания сотрудниками. Шаблоны облегчают конкретизациюкачественного предложения продукции организации ее потребителям, а такжеспособствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы икомпетентность сотрудников должны быть взаимоувязаны с этим качественнымпредложением.

/>

Рисунок 1.4.Шаблон стратегической карты

Шаблоныспособствуют развитию причинно-следственного мышления руководителей, прикотором поощряются более инновационные подходы к осуществлению стратегии. Ониполезны также при анализе или перепроектировке уже разработанной стратегическойкарты (см. рис. 1.4).

В заключениеотметим, что успешной стратегией деятельности организации будет являтьсясвоевременный учет возможности как положительного, так и отрицательногоразвития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусствоменеджера состоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидетьвозможное плохое, а из плохой ситуации попытаться извлечь максимальнуюэкономическую выгоду для себя. В этом случае определение профессиональноразработанной эффективной стратегии развития организации является необходимымусловием ее эффективной деятельности.


2. Социально– экономический анализ деятельности ООО «Бум – Офис»

2.1 Общаяхарактеристика предприятия

Общество сограниченной ответственностью «Бум — Офис» ведет свою деятельность с 1998 года.

УчастникиОбщества: Седов С.А. — 49% уставного капитала, Седова А.Н. -51 % уставногокапитала.

Высшиморганом управления Общества является Общее собрание участников. Руководствотекущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным органом Общества — директором. Действующий в настоящее время директор Седов Сергей Александровичвступил в должность с 23.06.2003г.

ООО «Бум — Офис» осуществляет несколько видов деятельности:

— производствопо нарезке и упаковке бумаги разного формата

— торговля(оптовая и розничная) офисной бумагой (в т.ч. и собственного производства) иканцелярскими товарами. Предприятие работает на рынке 7 лет.

Компанияимеет в собственности складские помещения площадью около 100 кв.м. за городом вс. Чесноковка, однако своих торговых и складских помещений в самом городе Уфенет, поэтому свою деятельность компания осуществляет на арендуемых площадях поул. Кирова, 45.

Среднесписочнаячисленность компании (за 2006 год) — 40 человек. Компания состоит из 5 отделов:финансового, коммерческого, производственного, складского и отдел кадров. Вфинансовом отделе работают 5 человек: главный бухгалтер и бухгалтерия, вкоммерческом отделе 9: по рознице — 5 человек, по оптовой торговле — 3человека, по маркетингу и рекламе — 1 человек. На складе — 3 человека, в отделекадров — 2 человека: юрист и инспектор по кадрам. На производстве работают 16человек. Во главе каждого отдела начальник, за исключением производственного,где во главе стоит зав. производством. Производственный отдел состоит из двухлиний: по нарезке бумаги и по упаковке бумаги. Работа идет в две смены, вкаждой смене есть начальник смены.

/>

Рисунок 2.1.Организационная структура предприятия

Как видно изрис. 2.1. организационная структура компании в настоящее время относится к типулинейно — функциональных и нуждается в реинжиниринге. Такой тип компании был,приемлем в первое время становления

компании. Нов данный период структура требует нововведений.

Проводитьанализ начнем с организационной структуры предприятия (рис.2.). Структуру можноотнести к типу линейно-функциональных. В настоящее время такой тип управленияуже не считается эффективным, поэтому эта структура нуждается в ренжиниринге.Возможно введение центров прибылей.  


Таблица.2.1.

Анализвнутренней среды предприятия

Критерии Краткое описание Анализ продукции и ассортимента

— не оптимизирован запас товара на складе

— не упорядочен ассортимент

— узкий ассортимент про хозяйственным товарам и по канцтоварам отечественного производства и хоз.товарам

Анализ клиентов — меняется приоритет в предпочтении клиентов (в сторону более дорогих и качественных товаров) Общие производственные условия

— загрузка мощностей только на 30-40%

— растут арендные, коммунальные платежи и платежи за э/э

— оборудование требует модернизации

Финансовый анализ

— дорогие заемные средства

— падает объем производства

— растет себестоимость

— не хватает оборотных средств

Анализируявнутреннюю структуру предприятия (см. табл.2.1.), а именно продуктовый портфельпредприятия, наблюдаем работу принципа Парето -20% продаваемого товара дает 80%прибыли. Оптовая торговля бумагой дает нам 80% прибыли, розничная продажа иканцтовары, отнимают много времени и приносят мало доходов. Также неоптимизирован запас товара на складе, узкий ассортимент неупорядоченный ассортименттоваров, меняется приоритет в предпочтении клиентов (в сторону более дорогих икачественных товаров). Поэтому над ассортиментом продаваемой продукции следуетпоработать. Общая структура портфеля (рис.2.2.):

— бумага изотечественного сырья

— 40%;-бумага импортная — 10%;

-канцтоварыотечественные -25%;

-канцтоварыимпортные — 15%

-хоз.товары-10%.


/>

Рисунок 2.2.Структура продуктового портфеля

Компанияимеет прекрасный офис в очень удобном месте рядом с остановкой. Производствотакже прекрасно оборудовано, сотрудники имеют все условия для эффективнойработы. Но объем производства падает. Кроме того загрузка производственныхмощностей производится только на 30-40%), также растут арендные, коммунальныеплатежи и платежи за э/э.

2.2 Управленческийанализ деятельности предприятия

Средний фонд оплатытруда работников организации составляет 200 тыс.руб., средняя зарплата 5 тыс.руб. Основным принципом формирования фонда оплаты труда на ООО «Бум — Офис» является не оценка труда каждого отдельного работника, а итоговыйрезультат деятельности. Это способствует тому, чтобы работа выполняласьмаксимально эффективно с наименьшими затратами. Формирование фонда оплаты трудаосуществляется путем определения постоянной и переменной части. Размерпостоянной части, то есть гарантированного минимума оплаты труда работников,определен штатным расписанием, установленными должностными окладами.

Формированиепеременной части обусловлено эффективностью работы предприятия в целом изависит от объема произведенной продукции либо от объема продаж. Поэтому, в темесяцы, когда планы объемов продаж или производства не выполняются, работникиполучают гарантированный минимум оплаты. Одновременно, эта мера является исредством экономии финансовых ресурсов.

Задержек позарплате нет, все выплачивается в срок, иногда даже раньше за день-два передпраздниками и новым годом. В динамике по изменению фонда оплаты труда ситуацияследующая: фонд оплаты постоянно растет, т.к. увеличилась численностьработников, в этом году прибыло 5 человек, средняя зарплата увеличилась на 2тыс.рублей.

ООО «Бум — Офис» работает с 2 000 контрагентов, в числе контрагентов — около 300 поставщикови 1700 покупателей. Сырьем является бумага в больших рулонах, которую надонарезать требуемого размера и упаковать в пачки. Бумага упаковывается подсобственной маркой Star-Copy, Office -Line, Office -Copy. Поставщикамиканцтоваров являются крупные московские фирмы.

Поставщикамибумаги являются не посредники, а непосредственно производители — целлюлозно-бумажные комбинаты: ЦБК Кама, Сыктывкарский целлюлозный комбинат,Вишерская бумажная компания, Туринский бумажный комбинат, Госзнак.

Товарприобретается по безналичному расчету на условиях 50% предоплаты либо сотсрочкой платежа до 10 дней. Транспортировка груза осуществляетсяавтотранспортной привлекаемой службой. Конечно, дешевле и быстреетранспортировать сырье железной дорогой, но это возможно при объемах заказасвыше 40 тонн, наши объемы пока составляют около 20 тонн. Расчеты спокупателями осуществляются на различных условиях в зависимости от объемапоставок, добросовестности покупателя (предоплата 50-100%, рассрочка платежасоставляет 10-30 дней).

Структурареализуемой продукции:

— бумага для ксерокса (A3,А4) — 45%;

-бумага писчая (A3, А4) — 40%;

— канцтовары-15%.

Задолженностьпред бюджетными и внебюджетными фондами в первом периоде была 367 тыс.р.,последнем периоде составила -122 тыс.р., в динамике с начала года онауменьшилась.

Цены на сырьев среднем растут на 10% в год, на канцтовары на 5%.

Таблица.2.2.

Основныепокупатели

№ Группа Наименование продукции и оказываемых услуг

Доля в

объеме

поставок

1. Типографии, издательства, учебные заведения Бумажная продукция, канцелярские товары 30% 2. Промышленные предприятия Бумажная продукция, канцелярские товары 25% 3. Финансовые предприятия (банки, инвестиции компании, фонды) Бумажная продукция, канцелярские товары 25% 4. Бюджетные организации (статистика, администрации по РБ) Бумажная продукция, канцелярские товары 10% 5. Консалтинговые и рекламные предприятия Бумажная продукция, канцелярские товары 5% 6. Другие предприятия Бумажная продукция, канцелярские товары 10%

 

ООО «Бум — Офис» на сегодняшний день загружает производственные мощности на 30%, ясно, чтозагрузить мощности на все 100% просто невозможно. Статистически максимальнаязагрузка мощности возможно от 70-80%. Предприятие готово увеличить объем своегопроизводства, высвободить так называемые «спящие» мощности, при использованиикоторых можно производить до 200 тонн в год дополнительно. Плановаяпроизводственная мощность по нарезке и упаковке бумаги — 50-60%. Ведется работапо модернизации выпускаемой продукции. По продаже канцтоваров и бумагипланируется увеличить товарооборот на 20%.


2.3Финансовый анализ деятельности предприятия

Финансовыйанализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита,Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий используют методыфинансового анализа для принятия решений по оптимизации своих интересов.

Субъектамианализа выступает, как непосредственно, так и опосредованно, заинтересованные вдеятельности предприятия пользователи информации. К первой группе пользователейотносятся собственники средств предприятия, заимодавцы (банки и др.),поставщики, клиенты (покупатели), налоговые органы, персонал предприятия ируководство. Каждый субъект анализа изучает информацию исходя из своихинтересов. Так, собственникам необходимо определить увеличение или уменьшениедоли собственного капитала и оценить эффективность использования ресурсовадминистрацией предприятия; кредиторам и поставщикам — целесообразностьпродления кредита, условия кредитования, гарантии возврата кредита; потенциальнымсобственникам и кредиторам- выгодность помещения в предприятие своих капиталови т.д. Следует отметить, что только руководство (администрация) предприятияможет углубить анализ отчетности, используя данные производственного учета врамках управленческого анализа, проводимого для целей управления.

Вторая группапользователей финансовой отчетности — это субъекты анализа, которые хотянепосредственно и не заинтересованы в деятельности предприятия, но должны подоговору защищать первой группы пользователей отчетности. Это аудиторскиефирмы, консультанты, биржи юристы, пресса, ассоциации, профсоюзы.

Вопределенных случаях для реализации целей финансового анализа бываетнедостаточно использовать лишь бухгалтерскую отчетность. Отдельные группыпользователей, например руководство и аудиторы, имеют возможность привлекатьдополнительные источники (данные производственного и финансового учета). Тем неменее чаще всего годовая и квартальная отчетность являются единственнымисточником внешнего финансового анализа.

Методикафинансового анализа состоит из трех взаимосвязанных блоков:

— анализафинансовых результатов деятельности предприятия;

— анализафинансовых показателей;

— анализафинансово-хозяйственной деятельности.

Основнымисточником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерскийбаланс предприятия. Его значение настолько велико, что анализ финансовогосостояния нередко называют анализом баланса. Источником данных для анализафинансовых результатов является отчет о финансовых результатах и их использовании.Источником дополнительной информации для каждого из блоков финансового анализаслужит приложение к балансу.

Основнойцелью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых(наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картинуфинансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений вструктуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этоманалитика и управляющего (менеджера) может интересовать как текущее финансовоесостояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленнуюперспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.

Анализ структурыбухгалтерского баланса проведен за три квартала 2006года.


Таблица 2.3.

Динамикасостояния текущих расчетов с дебиторами и кредиторами

Структура дебиторской задолженности 01.01.2006 01.04.2006 01.07.2006 01.10.2006

Дебиторская задолженность

не более 12 месяцев, в т.ч.:

100,00% 100,00% 100,00% 100,00% покупатели и заказчики 85,70% 81,50% 100,00% 89,56% векселя к получению 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% авансы выданные 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% прочие дебиторы 14,30% 18,50% 0,00% 10,44%

Таблица 2.4.

Структура кредиторской задолженности 01.01.2006 01.04.2006 01.07.2006 01.10.2006 Кредиторская задолженность, в т.ч. 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

задолженность поставщикам и

подрядчикам

96,02% 95,60% 97,48% 90,43% задолженность перед персоналом 2,63% 2,83% 1,80% 1,41%

задолженность перед

внебюджетными фондами

0,04% 0,17% 0,09% 0,50% задолженность перед бюджетом 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% векселя к уплате 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% авансы полученные 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% прочие кредиторы 1,31% 1,40% 0,62% 7,67%

Анализ отчетао прибылях и убытках

Таблица 2.5.

Отчет оприбылях и убытках(поквартально)

1 кв. 06 2 кв. 06 Зкв. 06 Выручка от реализации 5676 5413 6624

Производственная себестоимость реализованной

продукции

5221 5085 6593 Валовая прибыль 455 328 31 коммерческие расходы 366 168 106 управленческие расходы Операционная прибыль 89 160 -75 Проценты к получению Проценты к уплате 60 71 Доход от участия в других организациях Прочие операционные доходы 6 Прочие операционные расходы 8 13

Прибыль от финансово-хозяйственной

деятельности

27 70 -75 Доходы, не связанные с основной деятельностью 6 Расходы, не связанные с основной деятельностью 6 Прибыль до вычета налогов 27 70 -75 Налоги 8 10 Прочие расходы Чистая прибыль 19,00 60,00 -75,00 Дивиденды Реинвестированная прибыль 19,00 60,00 -75,00 Реинвестированная прибыль 19 79 4

Анализ данныхпоказывает:

В 1 кв.2006г. — чистая прибыль — 19000 руб., выручка — 5676000 руб производственнаясебестоимость реализованной продукции составляет 91,98% в выручке, т.е. 5221000руб.; валовая прибыль 455000 руб. или 8,02% от выручки; операционная прибыль89000 руб или соответственно, 1,57%; дивиденды 0 руб.; вся чист; прибыль, аименно 19000 руб, реинвестируется в производство.

Во 2 кв 2006г- увеличение чистой прибыли до 79000 руб. по сравнению с 1 кв, что связано суменьшением коммерческих расходов. При том что выручка упала до 5413000 руб,производственная себестоимость реализованной продукции составляет 93,94% ввыручке, т.е. 5085000 руб., которая в долевом соотношении к выручке выросла на2%; валовая прибыль 328000 руб. или 6,06% от выручки снизилась в долевомсоотношении на 2% за счет сокращения коммерческих расходов на 3,3%;операционная прибыль 160000 руб. или соответственно 2,96% — увеличение на 1,4%в долях к выручке, дивиденды — 0 руб.; вся чистая прибыль, а именно 60000 руб.или 1,1% от выручки реинвестируется в производство.

В 3 кв.2006г. — убыток 75000 руб., что связано с ростом себестоимости на 5,4%, выручка- 6624000 руб., валовая прибыль — 1095452 руб. или 0,47% от выручки уменьшиласьна 62000 руб. в долевом соотношении на 5% за счет снижения себестоимости.

Вывод: в течение анализируемогопериода, наблюдается снижение выручки от реализации к началу второго кв., азатем рост к началу третьего квартала, но параллельно происходит скачок посебестоимости. Как следствие мы получаем убыток. Во втором квартале за счет резкогоснижения коммерческих расходов на 6% происходит рост по прибыли.

Возможныепричины этого явления: сезонность товаров, появление более сильных конкурентов,слабая маркетинговая политика, увеличение коммерческих расходов, снижениеэффективности работы, как руководства, так и розничной сети в целом.

Необходимотщательно проработать систему оптовых закупок товара, отработать заказнуюсистему. Следует так же проанализировать запросы покупателей, так же произвестианализ отдельных групп товаров.

Большоевнимание так же необходимо уделить общему менеджменту предприятия, маркетингу,ценовой политики предприятия, обучению продавцов-консультантов, поработать скоммерческими издержками и увеличить объем реализованной продукции.

Анализликвидности и финансовой устойчивости

Показателиликвидности ООО «Бум — Офис» представлены в таб.2.6.

Таблица 2.6.

Коэффициентыликвидности

01.01.2006 01.04.2006 01.07.2006 01.10.2006 Текущие активы 5209 5087 8177 4806 Текущие обязательства 3935 3793 6824 3504

Коэффициент общей ликвидности

норма 1-2

1,32 1,34 1,20 1,37 Денежные средства + 73 40 26 59

Краткосрочные финансовые

вложения +

Дебиторская задолженность не более 12 месяцев 2245 2968 4406 2376 Текущие обязательства 3935 3793 6824 3504 Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности норма 0.3 -1 0,59 0,79 0,65 0,69 Денежные средства + 73 40 26 59

Краткосрочные финансовые

вложения

Текущие обязательства 3935 3793 6824 3504

Коэффициент абсолютной

ликвидности норма 0.2-0.5

0,019 0,011 0,004 0,017 Индекс Альтмана норма >2.67 1,99 3,16 2,76 0,94

За период с01.01.06 по 01.04.06 показателя общей ликвидности с остается почти таким же,наблюдается небольшой рост 1,32 до 1,34 за счет более уменьшения денежныхсредств и готовой продукции, а также за счет уменьшения кредиторскойзадолженности. К 01.07.06 — происходит снижение показателя до 1,2 и в конечномитоге к 01.10.06 растет до 1,37. Снижение показателя говорит об увеличениириска в деятельности фирмы с точки зрения непогашенных долгов и сниженияреального уровня платежеспособности.

Такая жетенденция изменения наблюдается у показателя быстрой ликвидности — рост с 0,59до 0,79 за счет более интенсивного роста дебиторской задолженности, чем текущихобязательств и; 01.07.06 — снижение значения показателя быстрой ликвидности до0,65 за счет более интенсивного роста текущих обязательств, и последующееувеличение к 01.10.06 до 0,69 за счет падения текущих обязательств. В связи стем, что величина запасов в активе велика, коэффициенты быстрой ликвидностинамного ниже (почти в два раза) коэффициентов общей ликвидности.

Коэффициентабсолютной ликвидности достаточно невысокий к концу 1 и 2 квартала — 0,019 и 0,011соответственно. В 01.04.06 это объясняется резким снижение денежных средств — до 40000 руб. хотя к 01.07.06 значение этих элементов резко падает; а текущиеобязательства напротив растут, что объясняет также низкое значение показателяабсолютной ликвидности — 0,004, то к 01.10.06 в показателе наметилась тенденцияк увеличению, хотя он еще достаточно мал 0,017 даже увеличившиеся ликвидныеактивы до 59000 руб. не способны покрыть 3504000 руб. текущих обязательств.

Собственныеоборотные средства фирмы выросли в течение 01.01.06 -01.10.06 на 28000 руб.

Таблица 2.7.

Собственныеоборотные средства

01.01.2006 01.04.2006 01.07.2006 01.10.2006 Текущие активы - 5209 5087 8177 4806 Текущие обязательства 3935 3793 6824 3504 Собственные оборотные средства / 1274 1294 1353 1302 Активы всего 5228 5106 8196 4829 Доля собственных оборотных средств в активах 24,37% 25,34% 16,51% 26,96% Собственные оборотные средства + 1274 1294 1353 1302 Задолженность поставщикам и подрядчикам 2338 2192 5190 1993 Источники формирования запасов - 3612 3486 6543 3295 Запасы 2891 2079 3726 2371 Излишек(+), дефицит(-) источников формирования запасов 721 1407 2817 924

Текущихактивов уменьшились на 0,017%,, текущих обязательств на 3% (на конец отчетногопериода был произведен расчет с персоналом, поставщиками задолженность передними уменьшилась на 3%,), запасы уменьшились — был отгружен товар на 7% большечем в начале периода. Доля собственных оборотных средств в активах к концу 2квартала упала до 16,51%, к концу 3 квартала выросла до 26,96%.

Источникиформирования запасов к 01.01.06 и 01.04.06 формируются в основном за счет — заемных средств (кредиты и займы -28,6%; 29,3% и задолженность поставщикам иподрядчикам — 44,7%; 42,9% соответственно). К концу периода доля собственныхоборотных средств в источниках формирования запасов растет с 1293000 до 1325000руб., в 1,02 раза.

Напредприятии отношение заемных средств к собственных составляет примерно 1 к 3,в связи с чем, руководству необходимо обратить внимание на возможностьувеличении собственных средств.

Таблица 2.8.

Коэффициентыфинансовой устойчивости

01.01.2006 01.04.2006 01.07.2006 01.10.2006 Собственные средства 1293 1313 1372 1325 Заемные средства 3935 3793 6824 3504 Коэффициент финансирования 0,33 0,35 0,20 0,38 Собственные средства 1293 1313 1372 1325 Активы всего 5228 5106 8196 4829

Коэффициент автономии

собственных средств

0,25 0,26 0,17 0,27 Собственные оборотные средства 1274 1294 1353 1302 Собственные средства 1293 1313 1372 1325

Коэффициент маневренности

собственных средств

0,99 0,99 0,99 0,98

ИндексАльтмана

Коэффициентфинансирования постепенно увеличивается в течение периода 01.01.06-01.04.06 с0,33 до 0,35 за счет роста собственных средств и сокращение заемных; только к01.07.06 коэффициент падает до 0,2 в связи с увеличением заемных средств,правда в дальнейшем опять наблюдаем рост до 0,38 за счет снижения заемныхсредств.

Коэффициентавтономии собственных средств, отражая тенденцию изменения собственных средствв активах, остается без значительных изменений 0,25 (01.01.06), 0,26 (01.04.06),0,17 (01.07.06) и 0,27 (01.10.06).

Коэффициентманевренности собственных средств определенно придерживается одного уровня 0,99и 0,98.

Вывод:предприятие платежеспособно согласно пользователю общей ликвидности — достаточно средств для погашения кредиторской задолженности (выплатыработникам, поставщикам и подрядчикам, бюджету и т.д.).

Собственныеоборотные средства — положительные величины один из факторов позволяющих судитьо финансовой устойчивости предприятия. «Офис-лайн» работает в основном за счетзаемных средств, представленных в балансе займами и кредитами банков икредиторской задолженностью. Необходимо оптимизировать величину заемногокапитала.

Анализэффективности деятельности.

Для оценки эффективностииспользования собственных средств применяются коэффициенты оборачиваемости(табл.2.10.).

Таблица 2.9.

Оборачиваемостьтекущих активов и пассивов

Финансовыйцикл

1 кв.

05

2 кв. 05 3 кв. 05

 

Реализация 5676 5413 6624

 

Дебиторская задолженность (среднее значение) 2606,5 3687 3391

 

Оборачиваемость дебиторской задолженности 2,18 1,47 1,95

 

Себестоимость 5221 5085 6593

 

Запасы (среднее значение) 2485 2902,5 3048,5 Оборачиваемость запасов 2,10 1,75 2,16 Себестоимость 5221 5085 6593 Кредиторская задолженность (среднее значение) 2364 3808,5 3764 Оборачиваемость кредиторской задолженности 2,21 1,34 1,75 90 дней (период расчета; здесь 1 квартал) / 90 90 90 Оборачиваемость дебиторской задолженности 2,18 1,47 1,95 Период оборота дебиторской задолженности 41 61 46 Период оборота запасов 43 51 42 Период оборота кредиторской задолженности 41 67 51 Финансовый цикл 43 45 36

Значениекоэффициента «оборачиваемость запасов» увеличивается за счет увеличениясебестоимости продукции. По причине увеличения дебиторской задолженности,снижается значение показателя «оборачиваемость дебиторской задолженности» с2,18 (1 кв. 2006) до 1,95 (3 кв. 2006). Во втором квартале оборачиваемостьдебиторки упала до 1,47 в связи со снижением объемов реализации и увеличениемсебестоимости.

Во второмквартале значение показателя «оборачиваемость кредиторской задолженности»снизилось с 2,21 до 1,34 так же за счет резкого падения себестоимости, падениев 3 квартале до 1,75 произошел за счет роста себестоимости.

Финансовыйцикл в 1 квартале — 43 дня.

Во второмквартале финансовый цикл 45 дней за счет увеличения периода оборота дебиторскойзадолженности с 41 до 61 дней, увеличение обращение товарно-материальныхзапасов за счет замедления реализации товаров со 43 до 51 дней и,соответственно, одновременной отсрочки платежей предприятия по своимобязательствам — увеличение периода оборота кредиторской задолженности.Финансовый цикл 45 — чистая отсрочка в получении денежных средств. Или втечение 45 дней предприятию придется финансировать закуп товара из собственныхили заемных средств.

В третьемквартале финансовый цикл снизился до 36 дней. Главной причиной является:сокращение периода оборота дебиторской задолженности, а также сокращениепериода оборота запасов.

Чем вышедлительность финансового цикла, тем выше потребность в оборотных средствах.

Значениепоказателя «оборачиваемость активов» снижается в течение 1 кв. 2006 г. — 2 кв.2006 г. на 0,29 за счет падения выручки от реализации и следовательно, растетпериод оборота активов (табл. 2.10).

Таблица 2.10.

Оборачиваемостьактивов

1 кв.06 2 кв. 06 3 кв. 06 Выручка от реализации 5676 5413 6624 Активы (среднее значение) 5167,00 6451,0 6512,50 Оборачиваемость активов 1,10 0,81 1,02 90 дней (период расчета; здесь 1 квартал) 90 90 90 Оборачиваемость активов 1,10 0,81 1,02 Период оборота активов 82 111 88

Эффективностьдеятельности фирмы снижается. В третьем квартале -увеличение значенияпоказателя «оборачиваемость активов» до 1,02 за счет увеличения выручки отреализации на 29,89%, а также увеличение величины средних активов на 8,34%,т.е. данный рост говорит о сезонном увеличении объемов реализации и не означаетувеличение эффективности деятельности фирмы. Необходима разработкамаркетинговой программы для избегания столь резких сезонных падениипокупательского спроса.

Доходностькапитала, экономический рост

Рабочийкапитал «Бум- Офис» растет на 39000 руб. за счет более интенсивного роста текущих активов к01.07.04 их среднее значение достигло 6632000 руб., а к концу 2 кварталаснижение на 34000 руб. за счет роста кредиторской задолженности и прочихтекущих обязательств, чем текущих активов (таблица 2.11.). Чистые активыувеличиваются весь отчетный период за счет роста постоянных активов и отчастироста величины рабочего капитала.

Таблица 2.11.

Рабочийкапитал и чистые активы

. 01.04.2006 01.07.2006 01.10.2006 Текущие активы (среднее значение) - 5148,00 6632,00 6491,50 Кредиторская задолженность (сред. знач.)+ 2364,00 3608,50 3764,00 Прочие текущие обязательства (сред, знач.) 0,00 0,00 0,00 Рабочий капитал 2784,00 2823,50 2727,50 Рабочий капитал + 2784,00 2823,50 2727,50 Постоянные активы (сред, знач.) 19,00 19,00 21,00 Чистые активы 2803,00 2842,50 2748,50

Значениепоказателя «оборачиваемость чистых активов» снижается во 2 квартале с 2,02 до1,99 за счет снижения выручки от реализации. Следовательно, количество дней, закоторые оборачиваются чистые активы, выросло в тот же период – 44 и 47 днейсоответственно. В третьем квартале незначительный рост величины показателя«оборачиваемость чистых активов» до 2, 4 период оборота сокращается – 37,5дней.

Значениепоказателя «рентабельность продаж» увеличивается во втором квартале с 1,6% до3% за счет резкого увеличения операционной прибыли почти в 2 раза иодновременного снижения выручки от реализации за тот же период времени. Наизменение значения показателя «рентабельность продаж» также повлияло изменениесебестоимости в долевом соотношении выручки (таблица 13.). В третьем кварталезначение показателя «рентабельность» уменьшается до такой степени, что в 3квартале продажи становятся нерентабельны. За счет того, что полученоперационный убыток 75000руб., за счет увеличения себестоимости и снижениявыручки от продаж.

Таблица 2.12.

Коэффициентырентабельности

1кв.06. 2кв.06. 3кв.06 Операционная прибыль 89 160 -75 Выручка от реализации 5676 5413 6624 Рентабельность продаж 1,6% 3,0% -1,1% Операционная прибыль 89 160 -75 Активы(среднее значение) 5167,00 6651,00 6512,00 Рентабельность активов 1,7% 2,4% -1,2% Операционная прибыль 89 160 -75 Чистые активы 2803,00 2842,50 2748,50 Рентабельность чистых активов 3,2% 5,6% -2,7% Чистая прибыль 19,00 60,00 -75,00 Собственные средства(среднее значение) 1303,00 1342,50 1348,50 Рентабельность собственного капитала 1,5% 4.5% -5,6%

Значениепоказателя «рентабельность активов» растет во втором квартале с 1,7% до 2,4%.Понятно, что главной причиной, повлиявшей на такое колебание – изменениеоперационной прибыли, которая в свою очередь зависит от выручки, от реализации,себестоимости.

Коэффициентрентабельности чистых активов и собственного капитала увеличивается во второмквартале и резко падает в 3 квартале, из-за изменения операционной прибыли.Причиной данных колебания операционной прибыли является эффективность работыпредприятия.

То, что в 3квартале рентабельность продаж, активов, чистых активов и собственного капиталас минусом означает, что работает предприятие в данном периоде не рентабельно,т.е. не эффективно.

Длявычисления рентабельности собственного капитала от основной деятельностиоставим в отчете и прибылях и убытках только показатели, связанные с основнойдеятельностью.

Таблица 2.13.

Отчет оприбылях и убытках от основной деятельности

1кв. 06 2кв. 06 3 кв. 06 Выручка от реализации 5676 5413 6624

Производственная себестоимость

реализованной продукции

5221 5085 6593 Валовая прибыль 455 328 31 коммерческие расходы 366 168 106 управленческие расходы Операционная прибыль 89 160 -75 Проценты к уплате 60 71 Прибыль до вычета налогов 29 89 -75 Налоги 6,96 21,36 Чистая прибыль 22,04 67,64 -75,00 Дивиденды Реинвестированная прибыль 22,04 67,64 -75,00

Показатели рентабельностисобственного капитала от основной деятельности, исходя из данных таблицы 2.13.

Вывод: предприятие рентабельно,но нестабильно. Главной причиной колебания показателей в сторону ухудшенияможет быть подверженность сезонному спросу на реализуемый товар, от частинеэффективная рекламная политика, а также неэффективная работаменеджеров-снабженцев. Необходим полный анализ себестоимости продукции и анализканалов ее реализации, а также изучение спроса на предлагаемый товар. Нельзясказать, что фирма испытывает нехватку оборотных средств — значения показателячистых активов высокая. Необходим четкий финансовый, управленческий менеджмент,маркетинговая программа для поднятия объемов реализации продукции.

Чтобы достичьболеевысокого уровня эффективности использования активов, необходимо сосредоточитьусилия на маркетинговой работе, ассортиментной политике и системеценообразования. Увеличения рентабельности активов можно достичь снижениемвеличины активов, но это может привести к снижению общей ликвидности, которая всвою очередь может привести к невозможности расплатиться с учредителями икредиторами. В нашем случае причина ухудшения рентабельности продаж ~ снижениеобъема продаж, рост себестоимости продукции.

Экономическийрост предприятия

Финансовыйрычаг ООО «Бум Офис» уменьшается с 2,15 до 2,03 в течение всего периода(таблица 2.14.).

Таблица 2.14.

Финансовыйрычаг

01.04.2006 01.07.2006 01.10.2006 Чистые активы / 2803,00 2842,50 2748,50 Собственные средства 1303,00 1342,50 1348,50 Финансовый рычаг 2,1511896 2,11731844 2,038190582

Коэффициентреинвестирования равен 1 в течение всего периода, т.к. дивиденды невыплачиваются, вся прибыль реинвестируется на закупку товаров.

/>

Рисунок 2.3.Экономический рост предприятия

Экономическийрост «Бум – Офис» в 1 квартале, составил 0,03%, во 2 квартале — 0,15%, в 3квартале — 0,05%.

2.4Маркетинговый анализ деятельности предприятия

Анализтоварных рынков

По типу рынкаданное предприятие находится полностью на рынках России (в основномБашкортостан). Т.е. на рынках развивающихся стран и стран экспортеров сырья.

Позиционированиев России означает, что по уровню доходов и характеру их распределения по территориипредприятия работает в стране с очень большой дифференциацией потребителейпродукции по уровню душевых доходов.

Преобладающийтерриториальный сегмент, на котором работает предприятия — региональный(республика Башкортостан).

Сам рынокотносится к рынкам товаров потребительского назначения. По сроку использованияреализуемой продукции предприятие находится на рынке товаров краткосрочногопользования. Потребителями товаров являются все предприятия, финансовыеучреждения, а также физические лица.

Что касаетсяорганизационной структуры рынков, то упаковке и нарезке бумаги рынок будетявляться внутренним профессиональным, по продаже бумаги и канцтоваров — внутренним открытым.

Рынками сбытаООО «Бум — Офис» являются г. Уфа и все города Республики Башкортостан, гдеимеются крупные издательства, редакции газет, типографии др. предприятия,потребляющие бумажную продукцию.

Анализбумажной отрасли и рынка канцелярских товаров

Анализбумажной отрасли

Мировоепроизводство и, соответственно, потребление бумаги приближается к 300 млн.т. вгод.

Процессглобализации бумажного производства ведет к тому, что предприятия все болееконцентрируются на производстве меньшего количества сортов бумаги в большихобъемах, увеличивая производительность своего оборудования. С точки зренияпроизводителя, это рационально, однако такой подход абсолютно не устраиваетпотребителей, которые хотят в течение короткого времени иметь в нужномколичестве разные сорта бумаги. Основным звеном системы обеспечения бумагойявляются центры дистрибуции, обладающие большими товарными запасами, развитойскладской инфраструктурой, имеющие большой опыт в оказании сервисных услугтипографиям и издательствам, снабжении предприятий розничной торговли.Предприятия оптовой торговли бумагой являются звеном в цепочке производитель —конечный потребитель бумаги и выполняют при этом ряд важнейших функций. Крупныеоптовики в Западной Европе имеют на своих складах до 5000 позиций бумаги(позиция учитывает сорт, плотность, формат и параметры бумаги).

Анализ рынкаканцелярских товаров.

Российскийрынок канцелярских товаров получил активное развитие с 1992 года, с моменталиберализации внешнеэкономической деятельности. Рынок не привлек к себевнимание российского крупного капитала; концентрация хозяйствующих субъектовнизкая. Входные барьеры на рынке низкие. Отсутствие на рынке крупных капиталовпривело к быстрому и значительному росту количества конкурирующих друг с другомсравнительно небольших компаний. Количество предлагаемых торговых марок велико;ни одна из марок не может претендовать на звание брэнда. Наиболее узнаваемымиоказываются те из них, которые известны с советских времен (бумажная продукцияфабрики «Восход», краски «Нева», чешские принадлежности для черчения Koh-i-noor,немецкие Rotring).

В сферепроизводства некоторым российским производителям («Чеховская полиграфия»,«Луч», «Гамма», «Снегурочка», белорусский «Унипласт») удалось в полной меревоспользоваться эффектом импортозамещения для реализации своего обновленноготехнологического потенциала. Они сумели предложить оптовикам и потребителямновую продукцию, по дизайну и качеству приближающуюся к западной, но по болеенизким ценам.

Вхождение нароссийский рынок иностранных специализированных канцелярских компанийзатруднено в связи с национальными особенностями (состояние инфраструктурытранспорта и связи, огромные географические пространства, отсутствиеобщепризнанных торговых марок канцелярской продукции).

Сейчас нароссийский рынок активно выходят не прямые конкуренты отечественных оптовиков ипроизводителей, а торговые сети гипермаркетов и магазинов cash and carry, длякоторых канцелярские товары являются только частью гораздо более широкогоассортимента (немецкая компания Metro AG).

В целом,рынки оптовой торговли офисной бумагой и канцелярскими товарами являютсярынками с развитой конкурентной средой, на которых функционирует большоеколичество мелких хозяйствующих субъектов. Доли хозяйствующих субъектовневысоки, рынки неконцентрированные. Бумага и канцтовары пользуются устойчивымспросом у типографий, издательств, редакций газет, журналов и иных предприятий,темпы роста рынков невысокие.

Барьеры входана рынки:

• затраты нааренду (приобретение) складских помещений;

•необходимость поддержания крупных товарных запасов, превышающих товарооборот в2-3 раза;

• высокиетранспортные издержки по доставке продукции до

потребителей,удаленных от мегаполисов.

Анализконъюнктуры по рыночным сегментам

С точкизрения продаж бумаги и канцтоваров, в настоящее время для предприятия наиболеевыгодным сегментом является сегмент продаж бумаги в оптовом направлении, т.к.именно в данной отрасли предприятие имеет большие возможности по увеличениюдоли рынка, предприятие воспринимается более позитивно, т.к. оно обеспечивает:

— Низкие дляданного потребительского сегмента цены, что достигается за счет низкойсебестоимости и собственного производства по упаковке и нарезке бумаги.

— Дополнительный сервис (бесплатная доставка в пределах Уфы)

— Хорошеекачество (в соответствии с ГОСТами)

Ноприсутствуют также в рыночном облике предприятии и некоторые негативныемоменты:

♦ Отсутствиерекламной поддержки,

♦Частично задействованы производственные мощности, у предприятия есть такназываемые «спящие» мощности, при использовании которых можно производить до200 тонн дополнительно,

♦ Узкийассортимент,

♦Необходима модернизация выпускаемой продукции.

♦ Небольшиетоварные запасы

♦ Неведется стратегический анализ

Реализуемаяпредприятием продукция требует увеличения ассортимента, и проведения успешныхрекламных кампаний. Маркетинговая политика на предприятии отсутствует, не ведетсястратегический анализ предприятия (STEP, SWOT-анализ).

Предприятие спомощью анкетирования может выявить новых потенциальных покупателей, соответственнопроанализировать статистику продаж и узнаваемость фирмы.

Исходя изанализа деятельности фирмы, определились направления в отношении новых полейдеятельности, это:

1. осуществлениестратегического анализа,

2. проведениемаркетинговых исследований,

3. проведениерекламных компаний,

4. высвобождениеновых производственных мощностей,

5. расширениерынка сбыта и увеличение объема оптовых продаж бумаги

Анализконкурентов и конкурентных преимуществ

Проведем анализсильных и слабых сторон компании (таб.2.15) и сравнительную оценку некоторыхконкурентов предприятия (таб.2.16).

Таблица 2.15.

Анализсильных и слабых сторон

Кривая сильных и слабых сторон

(по продаже бумаги и канцтоваров — *, по упаковке и нарезке бумаги — х)

Факторы, определяющие успех Оценка Плохо Посредственно Хорошо 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Степень известности / «имидж» X * Положительные отзывы, рекомендации * X Уровень качества * X Методы сбыта *X Организация сбыта * X Коммуникационная политика *X Сервисные услуги X * Покупательский потенциал * X Персонал * X Местонахождение * X Уровень расходов * X Система руководства *X Финансовый потенциал * X

Анализируя поданным таблиц позиции главных конкурентов, сильные и слабые стороны предприятияпо факторам, определяющим успех, приходим к выводу, что по продаже бумаги изотечественного сырья предприятия занимает очень выгодные позиции, гораздо вышесреднего. Рынок бумажной продукции в Уфе и регионе представлен множеством фирм,которые занимаются только перепродажей готовой бумажной продукции. Нашепредприятие имеет собственное производство по нарезке и фасовке бумаги, имеетсятакже своя марка бумаги, которая изготовляется из того же сырья, что и самаяходовая и узнаваемая бумага «Снегурочка». На рынке Башкирии продаваемая бумагаиз отечественного сырья часто не соответствует ГОСТам, что делает ихнеконкурентоспособными. Таким образом, можно сказать, что ООО «Бум — Офис»разделяется монопольные позиции по продаже бумаги из отечественного сырья сфирмой «Мир бумаги».

Таблица 2.16.

Сравнительнаяоценка конкурентов по продаже бумаги и канцтоваров

«Мир бумаги» «Канцмастер» «Комус» «Уфабумторг» критерии + - + + - - + - Размеры предприятия и производственные + + + + мощности Опыт работы в отрасли + + + . + Основные проблемы Нехватка сырья Наличие товаров на складе Поддержание широкого + + + + + + + + ассортимента + Предлагаемая продукция/ + + + +

услуги

Относительная доля рынка (больше)

+ 45:35

+

35:25

+

10:35

+

20:25

Основные моменты региональной + + + + деятельности Рекламные мероприятия + + + + Предлагаемые сервисные услуги + + + + Ценовая политика (Цены ниже) + + + + Имидж + + + +

ООО«Уфабумторг» — 20% рынка; предприятие создано на 1-2 года раньше, захватилоопределенный сектор рынка, имеет широкий ассортимент, низкие цены; ООО«Канцмастер» — 35% рынка; широкий ассортимент и низкие цены; ООО «Комус»(московская фирма) — торгует преимущественно дорогой импортной бумагой высокогокачества — занимает 10% рынка. ООО «Мир бумаги» занимает 50% рынка — возниклогод назад в результате отпочкования от нашей фирмы, демпенгуют цены, среднеекачество, узкий ассортимент, занимаются оптовыми продажами. Графически этоможно увидеть на рис.2.4. и 2.5..

/>

Рисунок 2.4.Занимаемые доли на рынке продаж бумаги


/>

Рисунок 2.5.Занимаемые доли на рынке продаж канцтоваров

Конкуренцияна рынке продаж бумаги и канцтоваров достаточно большая. Но серьезных игроковна российском рынке — два, три десятка. Игроков средней руки — сотня. Остальные- до тысячи или больше — работают под девизом «папа, мама, я — спортивнаясемья»: мама на телефоне, папа на встрече, сын развозит товар. Такого родакомпании появляются из-за того, что вход на рынок копеечный, а выход зависит оттого, есть ли кто из знакомых в АХО в банке, нефти или еще где-то — чтобы черезниз получить свой рынок сбыта. Но эта ситуация скоро поменяется, т.к. экономикаРосси быстро растет, то очень скоро к нам придут крупные западные компании.Конкуренция пойдет в сервисе: сроки поставок, ассортименте, качестве товара,построение взаимоотношений с клиентами. Безусловно, западные компанииизначально круче нас — их объемы продаж исчисляются в миллиардах Евро.

Кроме того,сейчас намечается тенденция в предпочтении покупателей на более дорогуюкачественную категорию канцтоваров.

Что жекасается производства по нарезке и упаковке бумаги, то конкурентов здесьнемного, т.к. имеются профессиональные барьеры для входа на рынок — нужнодорогое оборудование, нужны складские и производственные помещения, арендныеплатежи непомерно огромные, что увеличивает себестоимость. Многие столичныепроизводители закрыли свои производства, т.к. оно стало нерентабельным ввиду«бешеных» арендных платежей по Москве.

Для тогочтобы оценить свои возможности в дальнейшей конкуренции заполним таблицупоказателей конкурентоспособности предприятий, занимающихся сейчас реализациейподобного товара на рынках Уфа и Башкирии (таб.2.17.)

Таблица 2.17.

Сравнительнаяоценка основных конкурентов по показателям конкурентоспособности (наша фирма,Мир бумаги, Канцмастер).

№ № Критерии и оценки Весомость (важность) показателе й (5,4,3,2,1)

Оценка уровня

конкурентоспосо

бности по

отдельному

показателю

(5,4,3,2,1)

Расчет (п.3*п.4)

Расчет коэффициент

а конкурентно

способности

1 2 3 4 5 5 1. Политика фирмы 5 4 5 5 20 25 25 0,8 0,8 2. Имидж фирмы 4 5 4 5 20 16 20 1,25 1 3. Доля рынка 5 4 5 5 20 25 25 0,8 0,8 4. Концепция продукта 3 4 4 4 12 12 12 1 1 5. Качество 5 5 4 5 25 20 25 1,25 1 6. Номенклатура 5 4 3 5 20 15 25 1,33 0,8 7. Мощность Производ. базы 4 4 4 4 16 16 16 1 1 8. Инновационная политика 4 4 4 4 16 16 16 1 1 9. Цена 4 4 5 4 16 20 16 0,8 1 10. Финансы 5 4 4 5 20 20 25 1 0,8 11. Маркетинговые исследования 5 2 4 4 10 20 20 0,5 0,5 12. Предпродажная подготовка 4 4 4 4 16 16 16 1 1 13. Сбыт 4 4 5 5 16 20 20 0,8 0,8 14. СТИС 5 3 4 5 15 15 25 1 0,6 15. Реклама 4 2 4 5 8 16 20 0,5 0,4 16. Послепродажное обслуживание 3 3 3 3 9 9 9 1 1 ИТОГО 239 286 315 17.

Общий уровень конкурентоспособности ~

(к максимально возможной оценке) 400 баллов

0,65 0,71 0,79 0,84 0,76 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Согласноданным из таблицы 2.17. общий уровень конкурентоспособности предприятия попродаже канцтоваров и розничной продажи бумаги находится на уровне ниже обоихосновных конкурентов свыше 20%, что говорит об уровне ниже среднего наконкурентном рыночном сегменте.

Анализируякоэффициенты конкурентоспособности фирмы по отношению к конкуренту «Мирбумаги», видим нашу силу в: имидже, качестве, номенклатуре; слабость в:политике фирмы, доле рынка, цене, маркетинговых исследованиях, сбыте, рекламе.По отношению к конкуренту «Канцмастер» слабость нашей фирмы в: политике фирмы,доле рынка, номенклатуре, финансах, маркетинговых исследованиях, рекламе,сбыте, СТИС.

Но чтобыточнее выявить силу конкурентов и обнаружить свои сравнительные преимущества,на основании которых мы будем строить свою стратегию, необходимо получитьданные о других аспектах деятельности конкурентов: их финансовом положении,целях на конкретном рынке, об особенностях управления… Необходимо также знатьимеется ли у конкурентов особая стратегия в области рекламы, в чем онавыражается, на каких покупателей ориентируется, в какие сферы они планируютвнедриться в будущем, какие виды дополнительных услуг предлагают и т.д. Этаинформация должна собираться целенаправленно и методично.

Мы пока остановимсяна анализе внешней и внутренней среды предприятия.


Таблица 2.18.

Анализвнешней среды предприятия

Критерии оценки ситуации Краткое описание проблем фирмы Ситуация на рынке

— появление крупных московских сетевых конкурентов

— сужение емкости рынка по определенным позициям

— увеличение спроса на бумагу

— высокие проценты по кредитам

Оценка конкурентов

— демпинг цен конкурентами

— отсутствие открытой информации по клиентам

— агрессивная рекламная политика конкурентов

Анализ окружения

— устойчивая тенденция повышения цен на сырье

— перебои поставок сырья

— снижение объемов производства поставщиков

— повышенное внимание покупателей к высококачественным дорогим канцтоварам

Проанализировавситуацию на рынке (таб.2.18), коротко осветим основные проблемы или угрозыпредприятия с внешней стороны:

■ агрессивнаяреклама основных конкурентов

■ возможноскорое появление на региональном рынке крупных европейских и московских фирм свысоким уровнем сервиса и

■ повышенноевнимание покупателей к высококачественным дорогим канцтоварам

■ снижениецен конкурентами на определенные позиции в ассортименте

■ высокиепроценты по кредитам

■ отсутствиеоткрытой информации по клиентам

■ устойчиваятенденция повышения цен на сырье

■ перебоипоставок сырья

■ снижениеобъемов производства поставщиков

В сференарезки и упаковки бумаги у предприятия имеются следующие конкурентныепреимущества:

— себестоимость переработанной бумаги ниже, чем у конкурентов, поскольку имеетсяполиграфическое оборудование, закуплены новые импортные станки для резки бумагис компьютерным управлением, что улучшает качество чистоты резки и обеспечиваетнизкий коэффициент отходов.

— бумагазакупается не у посредников, а непосредственно у целлюлозно-бумажных комбинатовпо низким закупочным ценам. Что же получается?

1. Вследствиеприхода крупных игроков может произойти частичный «передел» рынка.

2. Вследствиеактивно проводимой конкурентами рекламной политики может происходить частичнаяпотеря занимаемой доли рынка.

3. Вследствиедефицитности свободных финансовых средств невозможности проводить рекламныеакции и мероприятия.

4. Вследствиедороговизны банковских кредитов уменьшается объем доходов.

5. Вследствиеувеличения цен на сырье растут издержки

6. Вследствиеуменьшения поставок сырья уменьшается возможность наращивать объемы продаж.


АНАЛИЗСИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН

/>

АНКЕТА ДЛЯВНУТРЕННЕЙ ДИАГНОСТИКИ ФИРМЫ

Критерии Краткое описание Анализ продукции и ассортимента Продукция (ассортимент) однородна, отсутствие выпуска новых товаров. Высокая себестоимость Анализ клиентов Клиентская группа состоит из: -юридических лиц; -физических лиц -запредельные клиенты. Платежеспособность клиентов высокая и средняя. Общие производственные условия Условия позволяют производить полиграфическую продукцию. Износ основных средств составляет 95-100%. Существует необходимость в приобретении оборудования, отвечающее современным условиям производства продукции. Наличие свободных площадей. Финансовый анализ Предприятие платежеспособно и рентабельно. Основная проблема — снижение реализации, сезонно высокая себестоимость, высокий период оборачиваемости дебиторской задолженности. Следует предпринимать меры по высвобождению дебиторской задолженности.

АНКЕТА ДЛЯВНЕШНЕЙ ДИАГНОСТИКИ ФИРМЫ

Критерии оценки ситуации Краткое описание проблем фирмы

Ситуация на рынке

Данная отрасль привлекательна, имеет тенденцию к увеличению спроса на полиграфическую продукцию. Существует потребность на красочную продукцию.

Отсутствует предложение на новые товары (полноцветная офсетная печать) при существующем спросе на продукцию.

Оценка конкурентов

Конкуренты в области полиграфии нацелены на завоевание доли рынка по отдельным видам товаров (в основном оперативная полиграфия, бланочная продукция, выпуск книжной продукции). Негативно сказывается отсутствие необходимых производственных мощностей для полноценной конкурентной борьбы

/>

Оценкафинансового состояния предприятия

Фирмаплатежеспособна и рентабельна, кроме деятельности в последнем квартале. Естьвсе предпосылки для увеличения показателей эффективности работы фирмы. Основнаяпроблема снижение реализации, необходима стратегия, которая бы повысилаэффективность торговой деятельности фирмы, увеличила объемы продаж,сосредоточила усилия на маркетинговой работе, ассортиментной политике и системеценообразования. Следует принимать меры по сокращению дополнительных вложений,а также по частичному погашению задолженностей перед поставщиками. Необходимаразработка четкой структуры работы фирмы как торговой, так и управленческой.Несмотря на некоторое снижение показателей, фирма способна улучшить и расширитьсвою деятельность. Фирма работает в основном за счет заемных средств,представленных в балансе краткосрочными кредитами и займами. Необходимоувеличить прибыль предприятия, уменьшить себестоимость.

Еслипредприятие будет активно продолжать работать в данном сегменте рынка(канцтовары и розница бумаги) как и раньше, то произойдет снижение егоконкурентоспособности и частичная потеря доли рынка, сегодня занимаемой предприятиеми соответственно уменьшение объемов продаж.

Очень хорошиепозиции у предприятия в сегменте производства и упаковки бумаги и ее оптовойпродажи. Но предприятию следует закрепить и увеличить долю на данном рынке,т.к. емкость рынка увеличивается. Также можно упустить дополнительные объемыпродаж, если не усилить стимулирование сбыта (применив рекламные имаркетинговые методы). Кроме того, в важнейших потребляющих регионах России иБашкирии в настоящий момент происходит сдвиг приоритетов покупательской способностив сторону дорогих и качественных канцтоваров, поэтому следует пересмотретьассортиментную политику.


3. Разработкамероприятий по стратегическому развитию предприятия

В процессепроведения анализа деятельности предприятия выявились следующие проблемы:

В областименеджмента:

— отсутствиестратегического анализа

— отсутствиестратегии развития.

В областимаркетинга:

— слабая маркетинговаяполитика, отсутствие маркетинговой стратегии

— слабыеметоды стимулирования продаж

— имеются проблемыс ассортиментной политикой и структурой продуктового портфеля

— проблемы споставщиками, задержки сырья, постоянный рост цен на сырье

— падениеобъемов продаж.

В областифинансов:

— падениеприбыли, появление убытков

— ростиздержек

— дорогиезаемные средства, также утомительный и долгий процесс оформления кредитов

Впроизводстве:

— недозагрузкапроизводственных мощностей (30%) По кадрам:

— большая текучестьперсонала

Выделимосновные проблемы в таб.3.1.


Таблица 3.1.

Анализмаркетинговых проблем предприятия

Фактическое

состояние (что имеем?)

Ожидаемое состояние -

(план)

(как должно

быть?)

Препятствие (какое, где?)

Определение проблем

какие проблемы?

Возможные

причины

проблемы

(почему возникла

проблема)

Произвол, программа Загрузка на 30-40% Загрузка на 50-60%

Падение

объемов

продаж,

устаревшее

оборудование

Дорогое новое

оборудование,

перебои с

сырьем.

Бумажные

комбинаты

отправляют сырье

на экспорт,

отсутствие фин.

средств для закупа

нового

оборудования

Рынок

Малый охват

рынка, ограниченная

емкость

Проникновен

ие на рынок

соседних

регионов

Приход на рынок новых конкурентов Потеря доли рынка Мало конкурентных преимуществ Цена средние ниже среднего Демпинг конкурентов Увеличение себестоимости Падение объемов продаж Стимулир-е сбыта слабое высокое

Нет

специалистов в

области

продаж,

текучка

персонала

Отсутствие рекламы Слабая система мотивации Организ-я маркетинга слабая развитая

Нет

специалистов по маркетингу,

нет открытой информации по

конкурентам

Своими усилиями проводить

исследования тяжело, без отсутствия

специалистов

Неосознанность

руководства в

необходимости

проведения

исследования

Послепроведения анализа деятельности предприятия был сделан вывод о необходимостикоррекции маркетинговых планов. На основе выявленных проблем в работепоставлены следующие задачи, которые улучшат финансовое положение иконкурентоспособность предприятия.

Ø  проведениестратегического анализа методом STEP-анализа и SWOT-анализа.

Ø  разработкастратегии развития предприятия на 2007-2008 гг.

Ø  разработкамаркетинговой программы, рекламных мероприятий, методов стимулирования продаж

Ø  высвобождениеновых производственных мощностей, увеличение объема продаж на 10%, снижениесебестоимости реализуемой продукции, получение прибыли, повышение показателярентабельности продаж

Ø  расширениерынков сбыта продукции, выход на новые рынки

Ø  снижениеи контроль величины дебиторской и недопущение задолженности

3.1 Разработкамаркетинговой стратегии развития предприятия

Таблица 3.2.

АНТИКРИЗИСНАЯМАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА

Классификация товарных рынков № № Классификационный признак Тип рынка 1 2 3 1. Структура хозяйства страны Рынки промышленно развивающихся стран 2. Уровень доходов и характер их распределения в стране Страны с низким, средним и высоким уровнями доходов. 3. Территориальный охват Внутренний 4. Товарно-отраслевой с многоуровневой детализацией Сельскохозяйственного сырья, продовольственных и лесных товаров 5. Сфера общественного производства Рынок товаров материального производства (сырье, продовольствие, машины и оборудование) 6. Характер конечного использования Рынок товаров потребительского назначения 7. Срок использования товаров

1. Рынки краткосрочного пользования

2. Рынки одноразового пользования

8. Организационная структура (различные условия торговли и характер взаимоотношений между продавцами и покупателями)

Внутренний рынок:

а) оптовый

б) розничный

Таблица 3.3.

АНАЛИЗКОНЪЮНКТУРЫ РЫНКА

Анализ конъюнктуры рынков Каких последствий следует ожидать, если продолжать работать на рынке также, как и до сих пор? Потеря доли, позиций на рынке, уход с рынка. Какие признаки указывают на снижение / увеличение емкости рынка? Появление новых конкурентов, привлекательность отрасли (использование новых технологий) Какова будет динамика спроса на наше изделие (наши изделия)? Имеются ли товары конкуренты? При использовании современных технологий возможен мгновенный рост спроса на определенный вид товаров Какие предлагаются возможности сегментирования рынка? -Юридические лица -Физические лица (население) -новый рынок (запредельные клиенты) Экономическая ситуация в важнейших потребляющих регионах Положительная, стабильная, с тенденцией к росту Динамика рентабельности рынков Рост

Таблица 3.4.

АНАЛИЗКОНЪЮНКТУРЫ ПО ОТРАСЛЯМ (СЕГМЕНТАМ)

Анализ конъюнктуры по отраслям (сегментам) Какие отрасли (сегменты) в настоящее время являются лучшими с точки зрения продаж? Чем объясняется наш успех в этих отраслях? /. Юридические лица (г. Сибай) 2. Физические лица (г. Сибай) Спрос на бланочную продукцию предприятий и организаций, индивидуальные заказы населения Пять важнейших аргументов, почему в одной отрасли нас воспринимают особенно хорошо, а в другой не признают вообще

Позитивные:

1. Умеренно низкие цены на продукцию

2. Умеренно высокое качество

3. Скорость изготовления

4. Индивидуальный подход

Негативные:

1. Невысокое качество на отдельные виды продукции

2. Отсутствие услуг по цветной печати

3. Устаревшие технологии

Какие требования предъявляют отдельные отрасли к изделию? Скорость изготовления, качество Каким образом можно выявить (новых) потенциальных потребителей и обратиться к ним с предложением? Маркетинговая политика, изучение спроса на некоторые виды продукции (цветная печать) Какие (предварительные) решения можно принять уже сейчас в отношении образования стратегических полей деятельности? (Комбинация «изделие / рынок» по потребителям, отраслям, географическим регионам, потенциалу и т.д.)? Снижение себестоимости продукции за счет отказа от старых технологий, применение современных методов в выпуске продукции

Проведем стратегическийанализ предприятия используя, STEP и SWOT-анализ (таб.3.5. и таб.3.6.)

Таблица 3.5.

STEP-АНАЛИЗ

положенияпредприятия ООО «Бум – Офис»

Социальная среда (S) Экономическая среда (Е)

Улучшается уровень качества жизни

Потребительские предпочтения и

стереотипы

Структура доходов населения

Темпы роста рублевой инфляции

Динамика ставки рефинансирования

Финансовая система

Налоговая система

Основные внешние издержки предприятия

Уровень занятости населения

Экономическая стратегия и текущая политика п\п

Общий вывод о влиянии социальной среды на предприятие: Общий вывод о влиянии экономической среды на предприятие: Сейчас уровень жизни населения растет, увеличиваются и доходы населения — это положительно влияет на предприятие. В связи с ростом благосостояния меняются и предпочтения и стереотипы. Люди начинают покупать более качественную бумагу и дорогую канцтовары

Налоговая система, темпы роста инфляции, динамика ставки рефинансирования и основные внешние издержки предприятия отрицательно сказываются на работе предприятия, т.к. все это уменьшает доходы предприятия

Уровень занятости населения, экономическая стратегия и текущая политика п\п, финансовая система влияют положительно

Технологическая среда (Т) Политическая среда (Р)

Уровень компьютеризации

Уровень качества продукции

Выход на новых продуктов на

отраслевой рынок

Технологические сдвиги на отраслевом рынке

Стабильность политической власти

Трудовые конфликты

Интеграция РФ и РБ в глобальную экономику

Защита прав собственников, отечественных и иностранных инвесторов.

Общий вывод о влиянии технологической среды на предприятие:

Все факторы влияют на предприятие положительно, т.к. это приводит к увеличению спроса на продукцию, но в то же время это способствует появлению, альтернативных товаров/услуг таких как Интернет, электр почта, ноутбук, электр органайзер и т.д.

Общий вывод о влиянии политической среды на предприятие:

Стабильность политической власти влияет и положительно и отрицательно, интеграция РФ и РБ в глобальную экономику, защита прав собственников, отечественных и иностранных инвесторов является положительным факторов для п/п. Трудовые конфликты влияют отрицательно.

Таблица 3.6.

SWOT-АНАЛИЗ

предприятияООО «Бум – Офис»

Сильные стороны (s)

1. низкие издержки

2. лучшие производственные

возможности

3. хорошая репутация

4. налаженные контакты с

поставщиками сырья

5. гибкая система оплаты

Слабые стороны (w)

1.отсутствие маркетинговой

стратегии

2. текучка персонала

3. задержки по поставке сырья

4. падение объемов продаж

5. загрузка производства на 30-

40%

Возможности (s)

1. выход на другие рынки (соседние регионы)

2. уменьшение ставки рефинансирования З.облегчение условий по предоставлению кредитов 4. потребительские стереотипы и предпочтения меняются в пользу качественной бумаги и более дорогих канцтоваров

Поле «Сила -возможности»:

1. выйти на другие регионы с низкими издержками, гибкой системой оплаты

2. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения

3. увеличить оборот, ассортимент

Поле «Слабость -возможности»:

1. разработать маркетинговую стратегию, п/п

2. разработать систему мотивации персонала.

3. заключить дополнительно договора с другими поставщиками

4. провести маркетинговое исследование, разработать рекламную кампанию

5. дозагрузить

производственные мощности и выйти на соседние регионы

Угрозы (Т)

1. Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль)

2. увеличение ставки рефинансирования

3. Технологические сдвиги на отраслевом рынке

Поле «Сила — угрозы»:

1. оптимизация налогового планирования

2. получения сырья, продукции с отсрочкой платежа

3. диверсификация бизнеса

Поле «Слабость — угрозы»:

1. оптимизировать издержки -дать рекламу — уменьшить налог на прибыль 2.пересмотреть существующие договора (пенни за недопоставку в срок), принять товарный кредит З.пересмотреть политику мотивации по среднему персоналу (дополнительно замотивировать), для низшего звена принять текучку как данность

Оценкапозиций фирмы на целевом рынке по параметрам «цена — качество»

Порезультатам анализа позиций фирмы можно отметить, что по бланочной продукциифирма предоставляет среди известных конкурентов наиболее низкую цену исоответствующее качество своей продукции, т.е. занимает более низкий сегментрынка относительно конкурентов. По книжно – журнальной продукции «Бум — Офис»занимает среднее предложение, предлагая книжно – журнальную продукцию внедорогом сегменте.

/>


МНОГОУГОЛЬНИККОНКУРЕНТОСТОПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

/>

1. Политика фирмы

2. Имидж фирмы

3. Доля рынка

4. Конкуренция продукта

5. Качество

6. Номенклатура ассортимента

7. Мощность производственнойбазы

8. Инновационный потенциал

9. Цена

10.Финансы

11.Маркетинговые исследования

12.Предпродажная подготовка

13.Сбыт

14.СТИС

15.Реклама

Критерии оценки

5 баллов — высшаяоценка (лидерство по показателю)

4 балла — хорошая оценка (борьбаза лидерство по показателю)

3 балла — средняя оценка (борьбаза сохранение позиций)

2 балла — плохая оценка (аутсайдер)

1 балл — данный фактор практически отсутствует

16.Послепродажное обслуживание

Анализируямногоугольник конкурентоспособности можно отметить высокие позиции по имиджуфирмы, качеству продукции, цене и финансовому положению предприятия. В то жевремя можно отметить низкий уровень по проведению маркетинговых исследований,предпродажная подготовка, стимулирование сбыта и послепродажное обслуживание. Вто же время стабильное положение можно отметить по таким направлениям какзанимаемая доля рынка, ассортимент товара и мощности производственной базы.

На основании проведенногоанализа внутренней и внешней среды предприятия, анализа сильных и слабых сторон,угроз и возможностей подытожим основные проблемы, над которыми нам надопоработать, чтобы улучшить финансовое состояние и эффективность работыпредприятия:

Ø  разработатьстратегию развития предприятия на 2006-2007 гг.

Ø  разработатьагрессивную маркетинговую программу, рекламные мероприятия, которые позволятувеличить объемы продаж

Ø  высвобождениеновых производственных мощностей, уменьшение себестоимости реализуемой продукции,получение прибыли, повышение показателя рентабельности продаж

Ø  расширениерынков сбыта продукции

Ø  контрольвеличины дебиторской задолженности и недопущение просрочки

Ø  разработкасистемы вознаграждений и поощрений персонала.

Стратегическиерынки сбыта

Компаниязанимает крепкие позиции на региональном рынке Башкирии продажи бумаги изотечественного сырья, поэтому в отношении этих торговых зон может бытьвыработана стратегия укрепления своих позиций, глубокого проникновения нарынок. На рынке продажи канцтоваров, хозяйственных товаров и дорогой бумагифирма занимает положение «компания — последователь». Поскольку существуетпроблема недозагрузки производственных мощностей, а также усиление давления состороны конкурентов в области ценообразования (демпинг по ценам), у компании возниклаострая необходимость выхода на новые рынки. С целью изучения новых рынков, ихпривлекательности для компании, возможности внедрения на них были нужнопровести исследования для анализа и характера выхода на эти новыестратегические рынки сбыта. С точки зрения наименьших транспортных расходовнужно выходить на соседние регионы, такие как Екатеринбургская, Челябинская,Оренбургская, Пермская области. Исходя из этого в проекте ставятсястратегические цели:

1. Увеличениетемпа прироста оборота в общем ассортименте продукции: к 2007 году добитьсяроста продаж на 10%;

2. Усилениеположения компании на региональном рынке;

3. Популяризациякомпании на внутреннем и региональном рынках;

4. Завоеваниеновых рынков сбыта, выход на соседние области: Оренбург, Екатеринбург, Пермь,Челябинск;

5. Улучшениекачества обслуживания.

3.2Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия

Задачаразработки новой концепции стратегического развития компании включает в себятакже формулирование миссии компании, определение основных стратегическихцелей.

Миссия фирмы:вернутьпрежние сильные позиции (50%) на рынке продажи ксероксной и писчей бумаги иупрочить их.

Основнымиконкурентными преимуществами являются оптимально соотношение цена и качество,широкий ассортимент по бумаге, своя доставка, цена средней категории. Продукциярассчитана практически на все группы предприятий. В качестве основной концепциифирмы в области политики цен служит принцип оптимальное соотношение — цена-качество. Однако как показывают данные анализа, в настоящий момент нарынках отмечается тенденция к высокому уровню цен и тенденция на болеевысококачественные товары. В свою очередь за счет ассортимента бумаги издешевого отечественного сырья и канцтоваров достигается получение большей частиприбыли по фирме. Так, например, если мы обратимся к данным анализа (таб.23.),то доля в продажах дешевой бумаги — составляет 40%, доля в продажах канцтоваров- 25%. Они являются приоритетными товарами для нашей фирмы. Второе место подоле в продажах занимает позиция «импортные канцтовары» и «импортная бумага»соответственно 15% и 10%. Таким образом, необходимо развивать как продукцию посредней категории цены, так как продукт по высокой цене.

Таблица 3.7.

Определениеприоритетных видов продукции

Изделие

Объем продукции

в натур.

измерителях

Средняя

цена (руб.за штуку)

Объем продаж (т. руб.) Отн. доля в объеме продаж в % от общего объема продаж

Классификация изделия

по

категориям

А-В-С

Бумага из отечественного сырья 29 000 90 2650 40 А Канцтовары отечественные 88 000 15 1325 25 А Канцтовары импортные 1600 200 331 15 В Бумага импортная 5 000 130 662 10 В Хоз. товары 41400 40 1656 10 С Производственная программа в целом 6624 100

Для принятиярешений по определению конкретных стратегических перспектив темпов роста идоли, занимаемой на рынке по каждому конкретному продукту можно сказать, что«звездой» является бумага из отеч. сырья, следовательно производство данногопродукта необходимо интенсифицировать, посредством усиленной рекламы на старыхрынках -рынке г.Уфы и регионов Башкирии; а также посредством внедрения на новыерынки.

Позицию«дойной коровы» занимают канцтовары, но они стремятся в звезды. Данный продуктзанимает большую долю рынка, и, несмотря на относительно небольшой темп ростаприносит постоянную прибыль. Основная стратегия — сохранение позиций ипостепенный перевод продукта в категорию «звезда» за счет глубокогопроникновения на старые рынки.

Спрос надорогую бумагу снижается из-за внедрения московских сетей, что сказывается наснижении доли данного продукта в общем обороте продукции компании, но, тем неменее, это продукт приносит постоянную прибыль, что позволяет нам говорить оего промежуточном положении между «дойной коровой» и «собакой». Именно поэтомукомпания не планирует прекращать продажу данного товара, как это рекомендуетсядля позиции «собака», а предполагает провести рекламные мероприятия,направленные на повышение объема продаж данного продукта и вывести данный товарв неизменном виде на новые рынки, совместно с дешевой бумагой.

Теперьобратимся к позиции «знак вопроса». На настоящий момент данная позиции вкомпании представлена хозяйственными товарами. Кроме того, предполагаетсяввести следующий новый продукт — строительство офисных помещений. Похозяйственным товарам присутствует высокий темп роста и низкая доля рынка,поэтому в будущем планируем данный продукт перевести в дойную корову черезуменьшение издержек и увеличения объемов продаж с помощью рекламной политики.

Следующимвопросом является, выяснение того, какие есть возможности для роста фирмы.(Таб.3.8.)


Таблица 3.8.

Матрицавозможностей «товар – рынки»

Старый рынок Новый рынок

старый

товар

Стратегия глубокого проникновения:

— проведение маркетинговых исследований, рекламных кампаний по бумаге, канцтоварам и хоз.товарам.

— внедрение комплекса сопутствующих услуг (нарезка бумаги определенного размера, канцтовары под заказ)

Стратегия расширения

рынка:

— охват рынка соседних регионов (Екатеринбург, Челябинск, Омск, Оренбург) по продаже бумаге из отечественного сырья

новый

товар

Стратегия разработки товара:

— расширение ассортимента;

— создание нового продукта для того же рынка (продажа мелированной бумаги)

Стратегия диверсификации:

— изыскание новых сегментов рынка в старых регионах, предъявляющих спрос на новые модели, виды и ассортимент продукта.

— создание Интернет -магазина с большим ассортиментом бумаги, канцтоваров и хоз.товаров с доставкой и большими запасами на складе

Исходя изпроведенного анализа стратегий роста, можно отметить, что наиболееперспективной стратегией является стратегия охвата новых рынков, в частности,рынков соседних регионов – Екатеринбург, Челябинск, Омск и Оренбург по продажебумаги из отечественного сырья. Также перспективна стратегия разработки товара– расширение ассортимента, а так же создание новых продуктов – продажамелированной бумаги.

Теперьрассмотрим стратегии роста фирмы (таб.3.9.)

Таблица 3.9.

Стратегияроста фирмы (по Ф.Котлеру)

Стратегия

интенсивного

роста

Стратегия

интеграционного

роста

Стратегия

диверсификационного

роста

1.Глубокое проникновение на рынок

Увеличение рыночной доли за счет рекламы, низких издержек

Регрессивная интеграция Концентрическая диверсификация

2.Расширение границ рынка

Географическое расширение за счет новых потребителей в соседних регионах

Прогрессивная интеграция

Горизонтальная Диверсификация

введение нового продукта -мелированной бумаги

3.Совершенствование товара

Усовершенствование продукта, расширение ассортимента.

Горизонтальная интеграция Конгломерационная диверсификация

Анализируяматрицу стратегий роста фирмы (по Ф.Котлеру) предполагается применить следующиестратегии:

1.    глубокоепроникновение на рынок путем снижения издержек и интенсификации рекламныхмероприятий;

2.    расширениеграниц рынка – выход со своей продукцией в соседние регионы – Екатеринбург,Челябинск, Омск, Оренбург;

3.    Совершенствованиетовара – за счет расширения ассортимента и продажу товаров с улучшеннымихарактеристиками;

4.    горизонтальнаядиверсификация – выход на рынок нового продукта – мелированной бумаги.


Рисунок 3.4.

Решеткапланирования стратегических хозяйственных единиц (Матрица Мак – Кинзи)

/>

Учитываяпривлекательность данной отрасли, а также относительно неплохих позиций всегменте рынка для предприятия необходима II и III типовая стратегия – этосохранение позиций, конкурентоспособности, избирательное инвестирование длявыпуска определенного круга качественных товаров.  

Таблица 3.10.

ОЦЕНКАПАРАМЕТРОВ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА ПО МАТРИЦЕ Мак-Кинзи

№ Критерии привлекательности рынков Относите льная важность Оценка по 9-ти балльной шкале Взвешенна я оценка (п.3*п.4) 1 2 3 4 5 1. Размер рынка 0,08 8 0,64 2. Размер ключевых сегментов 0,06 8 0,48 3. Скорость роста рынка 0,05 3 0,15 4. Диверсификация рынка 0,06 7 0,42 5. Сезонность спроса 0,05 5 0,15 6. Цикличность спроса 0,04 5 0,20 7. Чувственность рынка к ценам 0,07 5 0,35 8. Возможности 0,07 7 0,49 9. Структура конкурентности 0,08 2 0,16 10. Барьеры входа и выхода 0,01 5 0,05 11. Степень интеграции 0,01 4 0,04 12. Сила поставщиков 0,08 9 0,72 13 Интенсивность капитала 0,04 6 0,24 14. Использование производственных мощностей 0,08 9 0,72 15. Доступность сырья 0,05 7 0,35 16. Инфляционная уязвимость 0,03 5 0,15 17. Окружающая среда (политические, социальные, демографические факторы) 0,02 9 0,18 18. Прибыльность 0,07 9 0,63 19. Добавленная стоимость 0,05 7 0,35 Всего 1.00 6,47

Таблица 3.11.

ОЦЕНКАПАРАМЕТРОВ СИЛЫ ПОЗИЦИИ БИЗНЕСА В ОТРАСЛИ ПО МАТРИЦЕ Мак – Кинзи

№№ Критерии силы бизнеса

Относите —

льная важность

Оценка по 9-ти балльной шкале Взвешенная оценка (п.3*п.4) 1 2 3 4 5 1. Доля рынка 0,06 8 0,48 2. Скорость роста предприятия 0,05 4 0,2 3. Широта спектра товаров 0,04 4 0,16 4. Эффективность сбыта 0,08 1 0,08 5. Эффективность продаж 0,07 4 0,21 6. Ценовая конкурентоспособность 0,07 6 0,42 7. Эффективность продвижения 0,07 1 0,07 8. Средства производства 0,07 4 0,21 9. Относительное качество товара 0,06 5 0,30 10. Относительная прибыльность 0,07 7 0,49 11. Эффект накопленного опыта 0,06 9 0,54 12. Использование инвестиций 0,09 1 0,09 13. Квалификация персонала 0,07 7 0,49 14. Относительная рыночная позиция 0,07 8 0,56 15. Добавленная стоимость (прибыль) 0,07 7 0,49 Всего 1.00 4,79

ИЗМЕНЕНИЯ ВЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКЕ

Анализценовой политики, проводимой компанией в настоящее время, выявил необходимостьразработать новую более гибкую ценовую концепцию, как в отношении оптовойторговли, так и с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системойпредоплаты, разрабатывается новая система скидок:

1. простаяоптовая скидка, предоставляемая крупным постоянным клиентам;

2. скидкаклиентам от объема продаж в предыдущие периоды;

3.накопительная скидка для постоянных клиентов;

Кроме того,будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условиязаключения договоров, усиливаться контроль за работой продавцов, в частности вотношении консультаций, техник убеждения и т.д.

Компанияимеет возможность предоставлять своим клиентам и партнерам вышеобозначенные скидки,за счет варьирования наценки и уменьшения себестоимости товара. Данная политиканацелена не только на поддержание старых клиентов, но и на привлечение новых.

РЕКЛАМНАЯКОММУНИКАТИВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ КОМПАНИИ

Основныесуществующие проблемы реклама носит разрозненный характер:

Ø  вразмещаемой рекламе нет единой политики, единого стиля, единого рекламногослогана

Ø  малыйпроцент узнаваемости фирмы

Ø  предпочтениеотдается только таким носителям рекламы как бесплатные газеты

Ø  рекламаносит случайный непостоянный характер.

У нассформулирована миссия фирмы и разработан стратегический план развитияпредприятия. Сильным инструментом для воплощения наших целей будет являтьсяреклама. Она будет носить постоянный и единый характер. Если мы хотим упрочитьсвои позиции на региональном рынке, то цель рекламной политики — сделать фирмувезде узнаваемой. Мы должны разработать комплекс рекламных мероприятий,направленных на достижение этой цели.

Планрекламной политики:

1. разработатьединый фирменный стиль компании: в т.ч. слоган, рекламные макеты.

2. разработатьрекламную стратегию.

3. определитьподробный план по рекламным компаниям и акциям на текущий год: в т.ч. составитьсписок носителей рекламы.

ЕДИНЫЙФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ

К разработкеединого фирменного стиля компании нужно подойти весьма серьезно. К разработкестиля лучше всего привлечь дизайнерские или консалтинговые компаний, которые наэтом специализируются. Эту работу предлагается подготовить в виде методическогоруководства или рекомендаций по фирменному стилю компании.

Рекомендациидолжны содержать необходимые нам элементы фирменного стиля и даватьисчерпывающее представление о внешнем виде элементов фирменного стиля, об ихразмерах и деталях. Параметры, приведенные для каждого элемента фирменногостиля должны быть обязательными при составлении любых рекламных мероприятий.Например, должен быть определен фирменный цвет, шрифт, слоган и фирменный знак.Здесь также могут быть разработаны электронные шаблоны рекламных материалов(для печати баннеров, проектирования и верстки). Например, должны бытьразработаны фирменные бланки, конверты, папки, визитки, листовки.

Отступлениеот электронных шаблонов не допускается.

Утвержденномуфирменному стилю должны придерживаться все, кто работает с рекламой безисключения, в т.ч. и точки продаж и склады.

РЕКЛАМНАЯСТРАТЕГИЯ

Стратегиябудет иметь несколько этапов:

1 этап. Наэтом этапе реклама должна быть агрессивной. Цель — создать положительный имидж,дать миру знать о себе, добиться 50% узнаваемости фирмы. Все должны узнать, чтомы — ЛИДЕРЫ, что мы производим бумагу в оптимальном соотношении цена качество.Длительность этапа зависит от обратных результатов.

2 этап. На этом этапе она должныиметь поддерживающий характер. Цель — поддерживать информированностьпотребителей, чтобы они не забывали о нас, периодически время от временинапоминать о себе.

Кроме тогопрежде чем составлять план рекламных кампаний надо выявить наиболее эффективныеносители рекламы для каждого сегмента потребителей.

Чтобы бытьэффективной рекламная акция должна иметь опр. порядок, она выходит поэтапно:сначала на радио, потом в газетах, по телевидению и завершается уличнойрекламой.

Корпоративнуюрекламу компания должна проводить за свой счет и также в части разработкирекламных роликов, создания плакатов, текстов. Мы должны толь контролироватьединый стиль.

Актуальносоздание Интернет-сайта и Интернет-магазина.

ПЛАН ПОРЕКЛАМНЫМ КАМПАНИЯМ И АКЦИЯМ НА ТЕКУЩИЙ ГОД.

1 Квартал.

Ø  Утверждениебюджета

Ø  Работанад методическими рекомендациями по фирменному стилю

2 Квартал.

Ø  Утверждениеметодических рекомендаций по фирменному стилю;

Ø  Разработкарекламы для старых рынков (Уфа, Регионы Башкирии);

Ø  Созданиесерий рекламных роликов;

Ø  Разработкарекламы для новых рынков;

Ø  СозданиеИнтернет-сайта, разработка проекта Интернет-магазина;

Ø  Проведениерекламных акций на старых рынках

3 Квартал.

Ø  Проведениерекламных акций по новым товарам;

Ø  Проведениерекламных акций по старым товарам

4 Квартал.

Ø  Проведениерекламной рождественской акции по всем товарам, рынкам;

Ø  Подведениеитогов;

Ø  Разработкабюджета на следующий год;

Ø  ВведениеИнтернет продаж

ИЗМЕНЕНИЯСБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ.

Всоответствии с проблемами сбыта, описанными в пункте новая политика направленана решение этих проблем посредством следующих инструментов:

— построениесистемы мотивации для менеджеров по продажам, ориентированной на личнуюзаинтересованность.

— проработкадоговорных отношений с клиентами, ужесточение контроля ценовой политики.Мотивация: штрафы за нарушения, в том числе отказ от услуг, поощрения по итогамгода партнеров, полностью выполняющих рекомендации и условий. Их публичныенаграждения, освещаемые в СМИ

— просмотрсуществующих договоров с поставщиками, изменений условий поставки сырья,предусмотреть возможность 50% оплаты с дальнейшей отсрочкой платежа, чтопозволит увеличить оборотные средства за счет кредиторки.

— применение«жесткого типа» стимулирования в периоды несезона -кратковременное снижениецен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах.

— применение«мягкого типа» стимулирования в периоды сезона -лотереи, конкурсы, акции.

Интернет — проект

Планируетсязапустить новый WEB — ресурс, который должен решить следующие задачи:

Дляпокупателей:

— Позиционированиесамой компании и товара посредством Интернета (информационность, узнаваемость)

— Возможностьзаказа товара на расстоянии (Интернет-магазин)

— Возможностьполучения полной информации о товаре (ближайшие магазины, отсутствие/наличие наскладе, скидки, акции, условия заказа)

— Возможностьполучения on-line консультаций

Для продавцов 

— Возможностьотслеживание движения товара

— Возможностьпроведения анализа по различным характеристикам (наибольший/наименьший спрос,сезонность, и т.д.)

3.3Разработка финансовых мероприятий в целях обеспечения реализации стратегииразвития

На основаниипроведенных анализов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Бум — Офис»можно сделать следующие выводы:

Предлагаются следующиемероприятия для реализации стратегии развития ООО «Бум — Офис»: увеличениезначений показателей рентабельности за счет увеличения объема реализации товараи уменьшение себестоимости реализуемой продукции.

Предполагается,что себестоимость снизится, объем реализации в прогнозируемом периодеувеличится на 10% за счет агрессивной маркетинговой политики.

В результатепроведенного финансового анализа имеются следующие исходные данные:

1. Условиярасчетов с покупателями: 100% отсрочка платежа на 35 дней.

2.Прогнозируемый период: 1 квартал (90 дней).

3. Покупнаястоимость товаров составит 70% от товарооборота, издержки обращения составят0,05% от товарооборота. Выручка на начало прогнозируемого периода: 6624000 руб.

4. Условиязакупа товара: предоставляется кредит в размере 100% на 21 день. При этомоборачиваемость кредиторской задолженности равна 51 день или 1,75 раз.

5. Среднийзапас товаров на складе: 42 дня, оборачиваемость 2,16 раз.

6. Собственныйоборотный капитал: 1325000 руб.

7. Внеоборотныеактивы неизменны и составляют: 23000 руб.

8.Кредиторская задолженность переходящая с предыдущего периода равна 1993000руб.

9. Расходыпредприятия оплачиваются немедленно, кредиты и займы: 13000 руб.

10. Остатоктоваров на начало прогнозируемого периода: 2371000 руб.

11.Дебиторская задолженность переходящая с предыдущего периода равна 2376000 руб.

12. На началопрогнозируемого периода имеется задолженность перед персоналом в размере: 31000руб.

Предполагается,что эти величины останутся на конец прогнозного периода неизменными.

Построениепрогнозного баланса:

1. Определим ожидаемуюдебиторскую задолженность на конец прогнозного периода: Ожидаемаяоборачиваемость = 90 дней = 2,6 раз дебиторской задолженности 35 дней

Предполагаемаявыручка составит: 6624000*1,1= 7286400 руб.

Предполагаемыйтоварооборот составит:

Выручка: 6624000+ 6624000*0,1 = 7286400 руб.

Дебиторскаязадолженность на конец прогнозного периода: 7286400/2,6 = 2802462 руб.

2. Определимприбыль прогнозного периода:

Прибыль отпродаж: 7286400 -0,70*7286400 = 2185920 руб. Предполагаемая чистая прибыль:2185920 — 0,24*2185920 = 1661299 руб.

Таким образом,СОК на конец прогнозного периода будет равен: 1325000+1661299 =2986300 руб.

3. Определим кредиторскуюзадолженность на конец прогнозного периода:

Себестоимостьтовара: 7286400*0,70= 5100480руб.

Кредиторскуюзадолженность: 5100480/6,61 =771630 руб.

4. Определим остатокзапасов на конец прогнозного периода:

Остаток:5100480/2,16 = 2361333 руб.

5. Произведемрасчет денежных средств на конец периода: Расчет будем производить, принимая вовнимание ожидаемые платежи по Поставщикам и по расходам прогнозного периода.

Ожидаемыеплатежи по поставщикам: 5100480 — 771630 = 4328850 руб.

Суммаожидаемых платежей по поставщикам: 4328850+ 1993000= 6321850руб. Ожидаемыеплатежи по расходам: 5100480 *0,005 = 5100 руб.

Итоговыеожидаемые платежи в день: (4328850+5100)/90= 48155 руб.

Получилиминимально необходимую сумму денег в день для выполнения обязательствпредприятия перед поставщиками и платежам по расходам.

3.4Экономическое обоснование мероприятий по стратегическому развитию предприятия

Таблица 3.12.

По полученнымрезультатам составим прогнозный баланс.

Актив Пассив Внеоборотные активы Капитал и резервы 23000 2986300 Оборотные активы Долгосрочные обязательства 5553219 Кредиты и займы в том числе запасы 1300000 2361333 Краткосрочные обязательства 487289 дебиторская задолженность в том числе кредиторская задолженность: 2802462 поставщикам Денежные средства 771630 389424 перед персоналом 31000 Итого баланса: Итого баланса: 5576219 5576219

Очевидно, что«при увеличении оборачиваемости дебиторской задолженности денежныепоступления предприятия будут увеличиваться. И при сохранении оборачиваемостикредиторской задолженности (т.е. сохранять условия оплаты за полученный товарперед поставщиками) денежные средства будут накапливаться нарастающим итогом. Чтои было показано в прогнозном балансе.

Обоснованиерезультатов внедрения стратегии.

В результатемероприятия по разработке и внедрению стратегии развития предприятия, а именноувеличение рентабельности, сокращения срока оборачиваемости дебиторской задолженности,получен следующий результат: значительно увеличилась абсолютная ликвидностьпредприятия и она стала равна 0,29 (на начало прогнозного периода абсолютнаяликвидность составила 0,019).

Таблица 3.13.

Анализ степениавтономии предприятия, финансовой гибкости предприятия, деловой активности:

Показатель 01.04.2007г 01.07.2007г. 01.10.2007г. 01.01.2008г. Выручка от реализации готовой продукции, тыс.руб. 5676 5413 6624 7286 Рентабельность реализации 1.6% 3.0% -1.1% 30% Собственные оборотные средства 1294 1353 1325 2986 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 0,13 0,17 0,19 0,13 Себестоимость продукции 5221 5085 6593 5100

Предприятиерасполагает собственными оборотными средствами в сумме 1 336 тыс.руб. (24%оборотного капитала), коэффициент обеспеченности СОС в пределах нормы.

Таблица 3.14.

Коэффициентырентабельности

1 кв.

06

2кв.

06

3 кв.

06

4 кв.

06

Операционная прибыль 89 160 -75 2185 Выручка от реализации 5676 5413 6624 7286 Рентабельность продаж 1,6% 3,0% -1,1% 30% Операционная прибыль 89 160 -75 1661 Активы (среднее значение) 5167,00 6651,00 6512,50 6044 Рентабельность активов 1,7% 2,4% -1,2% 27% Чистая прибыль 19,00 60,00 -75,00 1661 Собственные средства (среднее значение) 1303,00 1342,50 1348,50 2155 Рентабельность собственного капитала 1,5% 4,5% -5,6% 77%

Заключение

Дипломныйпроект посвящен разработке стратегии развития предприятия ООО «Бум офис».

Сегодня«стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении.Стратегическое управление – это не только установление параметров будущегосостояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятияэффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранныхцелей. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметьпредставление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процессвыработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели,направление и приоритет функционирования и развития организации.

Рассмотрениютеоретических вопросов стратегического менеджмента и его роли в системеуправления организации посвящена первая часть дипломного проекта.

Ваналитической части было исследовано предприятие ООО «Бум – Офис», котороезанимается производством по нарезке и упаковке бумаги разного формата иканцелярскими товарами. Была проанализирована внутренняя и внешняя средапредприятия. Основные проблемы, выявленные в ходе анализа – это снижениереализации продукции, повышение задолженности перед поставщиками, а также то,что фирма работает в основном за счет заемных средств, представленных в балансекраткосрочными кредитами и займами. В соответствии с выявленными проблемами впроектной части разработан ряд мероприятий, направленных на стабилизацию иразвитие предприятия на региональном рынке, также предложены возможности дляэффективного выхода на новые рынки, что позволит не только расширитьассортимент продукции, но и привлечь потребителей на уже освоенных идозагрузить производственные мощности.

Былипредложены стратегические рынки сбыта. Кроме того было принято решение осоздании Интернет-магазина и собственного сайта. Произведены изменения впродуктовой политике компании, которые главным образом направлены напродвижение старых продуктов (бумаги из отечественного сырья), а также введенасистема дополнительного сервиса: доставка товара под заказ (в том числе дорогиеканцтовары), улучшение службы консультирования, новая система скидок.

Проведеныизменения в ценовой политики компании, разработана система скидок как вотношении с оптовыми, так и розничными покупателями.

В областисбытовой политики были проведены некоторые нововведения, направленные наулучшение работы сбытовой службы компании. Будут пересматриваться условиядоговоров с поставщиками и покупателями. Изменения произойдут и в кадровойполитике компании, это будет касаться как создание дополнительной мотивацииперсонала, так и перераспределения полномочий и функциональных обязанностей.

Кардинальнымобразом пересмотрена коммуникационная, рекламная политика, разработан план по проведениюэффективной рекламной кампании. Все мероприятия в данной области направлены наповышения популяризации фирмы на старых рынках, а также будет способствоватьболее эффективному выходу на новые рынки.

Данные мероприятияпозволят нашей компании увеличить прирост оборота в общем ассортиментепродукции к 2006 году на 10%, усилить положение компании на «старом» рынке,позволит вывести продукцию на новые рынки, а также обеспечит возможности длядальнейшего эффективного развития компании.

Предложенасистемы вознаграждений и поощрений персонала, которая позволит решить проблемус текучестью кадров, дополнительно замотивирует персонал, позволит создатьсильную команду «добровольческую армию» -сплоченный, специально подобранныйменеджером коллектив, способный работать вместе, где каждый человек выполняет своюспецифическую функцию и в тоже время является неотъемлемой составляющей всейкоманды, которая приведет компанию к намеченным целям. Данная система уженачала внедрять и она уже дает неплохие результаты.

В результатемероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, а именно увеличение рентабельности,сокращения срока оборачиваемости дебиторской задолженности, получен следующий результат:значительно увеличилась абсолютная ликвидность предприятия и она стала равна0,29 (на начало прогнозного периода абсолютная ликвидность составила 0,019).


Списоклитературы

1.    Азоев Г.Л., Челенков А.П.Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО Типография «Новости», 2003.

2.    Баринов В.А. Экономикафирмы: стратегическое планирование. – М.: КНОРУС, 2005.

3.    Винокуров В.А.Организация стратегического менеджмента на предприятии. – М.: Центр экономики имаркетинга, 2005.

4.    Виссема Х. Стратегическийменеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. сангл. – М.: Финпресс, 2002.

5.    Виханский О.С.Стратегическое управление. – М.: Экономисть, 2003.

6.    Гершун А., Горский М.Технологии сбалансированного упраления. – М.: Олимп – Бизнес, 2005.

7.    Дойль П. Маркетинговоеуправление и стратегии / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005.

8.    Ефремов В.С. Стратегиябизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2006.

9.    Зайцев Л.Г., СоколоваМ.И. Стратегический менеджмент. – М.: Юристь, 2003.

10.  Каплан Р., Нортон Д.Сбалансированная система показателей. – М.: Олимп – Бизнес, 2005.

11.  Каплан Р., Нортон Д.Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп – Бизнес, 2004.

12.  Карлофф Б. Деловаястратегия / пер. с англ. – М.: Экономика, 2006.

13.  Керимов В.Э.Управленческий учет. – М.: ИТК «Дашков и К», 2005.

14.  Керимов В.Э. Учет затрат,калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. –М.: ИТК «Дашков и К», 2005.

15.  Керимов В.Э.Стратегический учет. – М.: Омега – Л, 2005.

16.  Керимов В.Э. Современныесистемы и методы учета и анализа затрат в коммерческих организациях. – М.:Эксмо, 2005.

17.  Кит У. Стратегическийуправленческий учет / Пер. с англ. – М.: Олимп – Бизнес, 2002.

18.  Котлер Ф. Основымаркетинга. – М.: Прогресс, 2006.

19.  Котлер Ф. Маркетинг –Менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006.

20.  Коупленд Т., Котлер Т.,Мурин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. – М.: Олимп – Бизнес, 2006.

21.  Ламбен Ж.Ж.Стратегический маркетинг. – СПб.: Наука, 2005.

22.  Минцберг Г., Альстрэд Б.,Лэмпел ДЖ. Школы стратегий / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005.

23.  Оучи У. Методыорганизации производства: японский и американский подходы. – М.:, 2004.

24.  Портер М. Международнаяконкуренция / Пер. с англ. Научн. ред. В.Д. Щетинина. – М.: Международныеотношения, 2003.

25.  Стратегическоепланирование / Под. ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. – СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004.

26.  Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд./Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005.

27.  Тренев Н.Н.Стратегическое управление. – М.: Приор, 2005.

28.  Управление – это наука иискусство / А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф.Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 2004.

29.  Хамел Г., Прахалад К.К.Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп – Бизнес,2004.

30.  Хоуп Дж., Фрейзер Р.Бюджетирование. каким мы ег знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. сангл. Р.В. Кащеева. – М.: ООО «Вершина», 2005.

31.  Шеремет А.Д., НегашевЕ.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА – М, 2005.

32.  Шеремет А.Д.Управленческий учет. – М.: ФБК – ПРЕСС, 2003.

33.  Шеремет А.Д. Теорияэкономического анализа. – М.: ИНФРА – М, 2006.


Приложение

Таблица 1.

Агрегированныйбаланс

01.01.2006 01.04.2006. 01.07.2006 01.10.2006 Актив 1. Текущие активы Ликвидные активы, в т.ч.: 73 40 26 59 Денежные средства 73 40 26 59 Краткосрочные финансовые вложения Дебиторская задолженность не более 12 месяцев, в т.ч.: 2245 2968 4406 2376 покупатели и заказчики 1924 2419 4406 2128 векселя к получению авансы выданные прочие дебиторы 321 549 248 Запасы и затраты, всего, в т.ч.; 2891 2079 3726 2371 материалы 173 169 169 150 незавершенное производство готовая продукция 2497 1769 2893 1972 прочие запасы, в т.ч. НДС 221 141 664 249 Прочие текущие активы 19 ИТОГО ТЕКУЩИХ АКТИВОВ 5209 5087 8177 4806 2. Иммобилизированные средства Дебиторская задолженность более 12 месяцев, в т.ч.: покупатели и заказчики векселя к получению авансы выданные прочие дебиторы Постоянные активы, в т.ч.: 19 19 19 23 Нематериальные активы 12 12 11 12 Основные средства и кап.вложения 7 7 8 11 Долгосрочные фин.вложения Прочие внеоборотные активы ИТОГО НЕДВИЖИМОГО ИМУЩЕСТВА 19 19 19 23 ИТОГО АКТИВ 5228 5106 8196 4829 ПАССИВ 1. Заемные средства Текущие обязательства Краткосрочные кредиты и займы 1500 1500 1500 1300 Кредиторская задолженность, в т.ч. 2435 2293 5324 2204 задолженность поставщикам и подрядчикам 2338 2192 5190 1993 задолженность перед персоналом 64 65 96 31 задолженность перед внебюджетными фондами 1 4 5 11 задолженность перед бюджетом векселя к уплате авансы полученные прочие кредиторы 32 32 33 169 Прочие текущие обязательства Итого Текущих обязательств 3935 3793 6824 3504 Долгосрочные обязательства, в т.ч.; Долгосрочные кредиты и займы Прочие долгосрочные пассивы ИТОГО ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТВА 3935 3793 6824 3504 2. Собственные средства Уставный капитал 1080 1080 1080 1080 Добавочный капитал Накопленный капитал Целевые поступления Реинвестированная прибыль 213 233 292 245 ИТОГО СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА 1293 1313 1372 1325 ИТОГО ПАССИВ 5228 5106 8196 4829

Таблица 2.

Структураагрегированного баланса

01.01.2006. 01.04.2006. 01.07.2006. 01.10.2006. АКТИВ 1. Текущие активы Ликвидные активы, в т.ч.: 1,40% 0,78% 0,32% 1,22% Денежные средства 1,40% 0,78% 0,32% 1,22% Краткосрочные финансовые вложения 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Дебиторская задолженность не более 12 месяцев, в т.ч.: 42,94% 58,13% 53,76% 49,20% покупатели и заказчики 36,80% 47,38% 53,76% 44,07% векселя к получению 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% авансы выданные 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% прочие дебиторы 6,14% 10,75% 0,00% 5,14% Запасы и затраты, всего, в т.ч.; 55,30% 40,72% 45,46% 49,10% материалы 3,31% 3,31% 2,06% 3,11% незавершенное производство 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% готовая продукция 47,76% 34,65% 35,30% 40,84% прочие запасы 4,23% 2,76% 8,10% 5,16% Прочие текущие активы 0,00% 0,00% 0,23% 0,00% ИТОГО ТЕКУЩИХ АКТИВОВ 99,64% 99,63%о 99,77% 99,52% 2. ИММОБИЛИЗОВАННЫЕ СРЕДСТВА 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Дебиторская задолженность более 12 месяцев, в т.ч.: 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% покупатели и заказчики 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% векселя к получению 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% авансы выданные 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% прочие дебиторы 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Постоянные активы, в т.ч.: 0,36% 0,37% 0,23% 0,48% Нематериальные активы 0,23% 0,24% 0,13% 0,25% Основные средства и кап.вложения 0,13% 0,14% 0,10% 0,23% Долгосрочные фин.вложения 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Прочие внеоборотные активы 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% ИТОГО НЕДВИЖИМОГО ИМУЩЕСТВА 0,36% 0,37% 0,23% 0,48% ИТОГО АКТИВ 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% ПАССИВ ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТВА Текущие обязательства Краткосрочные кредиты и займы 28,69% 29,38% 18,30% 26,92% Кредиторская задолженность, в т.ч. 46,58% 44,91% 64,96% 45,64% задолженность поставщикам и подрядчикам 44,72% 42,93% 63,32% 41,27% задолженность перед персоналом 1,22% 1,27% 1,17% 0,64% задолженность перед внебюджетными фондами 0,02% 0,08% 0,06% 0,23% задолженность перед бюджетом 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% векселя к уплате 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% авансы полученные 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% прочие кредиторы 0,61% 0,63% 0,40% 3,50% Прочие текущие обязательства 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Итого Текущих обязательств 75,27% 74,29% 83,26% 72,56% Долгосрочные обязательства 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Долгосрочные кредиты и займы 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Прочие долгосрочные пассивы 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% ИТОГО ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТВА 75,27% 74,29% 83,26% 72,56% СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА Уставный капитал 20,66% 21,15% 13,18% 22,36% Добавочный капитал 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Накопленный капитал 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Целевые поступления 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Реинвестированная прибыль 4,07% 4,56% 3,56% 5,07% ИТОГО СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА 24,73% 25,71% 16,74% 27,44% ИТОГО ПАССИВ 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Таблица 3.

Сравнительныйбаланс

01.01.2006. 01.04.2006. 01.07.2006. 01.10.2006. АКТИВ 1. Оборотные АКТИВЫ Наиболее ликвидные активы (А1), в т.ч.: 73 40 26 59 Денежные средства 73 40 26 59 Краткосрочные финансовые вложения

Быстро реализуемые активы (А2)

Дебиторская задолженность не. более 12 месяцев, в т.ч,:

2245 2968 4406 2376 покупатели и заказчики 1924 2419 4406 2128 векселя к получению авансы выданные прочие дебиторы 321 549 248 Медленно реализуемые активы (A3) Запасы и затраты, всего, в т.ч.; 2891 2079 3726 2371 материалы 173 169 169 150 незавершенное производство готовая продукция 2497 1769 2893 1972 прочие запасы, в т.ч. НДС 221 141 664 249 Прочие текущие активы 19 ИТОГО ТЕКУЩИХ АКТИВОВ 5209 5087 8177 4806 2. Внеоборотные Активы (А4) Дебиторская задолженность более 12 месяцев, в т.ч.: покупатели и заказчики векселя к получению авансы выданные прочие дебиторы Постоянные активы, в т.ч.: 19 19 19 23 Нематериальные активы 12 12 11 12 Основные средства и капвложения 7 7 8 11 Долгосрочные фин. вложения Прочие внеоборотные активы ИТОГО НЕДВИЖИМОГО ИМУЩЕСТВА 19 19 19 23 ИТОГО АКТИВ 5228 5106 8196 4829 ПАССИВ 1. ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТВА Текущие обязательства Краткосрочные кредиты и займы (П2) 1500 1500 1500 1300 Кредиторская задолженность, (П1) в т.ч. 2435 2293 5324 2204 задолженность поставщикам и подрядчикам 2338 2192 5190 1993 задолженность перед персоналом 64 65 96 31 задолженность перед внебюджетными фондами 1 4 5 11 задолженность перед бюджетом векселя к уплате авансы полученные прочие кредиторы 32 32 33 169 Прочие текущие обязательства Итого Текущих обязательств 3935 3793 6824 3504 Долгосрочные обязательства (ПЗ), в т.ч.; Долгосрочные кредиты и займы Прочие долгосрочные пассивы ИТОГО ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТВА 3935 3793 6824 3504 2. СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА (П4) Уставный капитал 1080 1080 1080 1080 Добавочный капитал Накопленный капитал Целевые поступления Реинвестированная прибыль 213 233 292 245 ИТОГО СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА 1293 1313 1372 1325 ИТОГО ПАССИВ 5228 5106 8196 4829

Таблица 4.

Отчет оприбылях и убытках

(поквартально)

1кв. 06 2кв. 06 3кв. 06 Выручка от реализации 5676 5413 6624 Производственная себестоимость реализованной продукции 5221 5085 6593 Валовая прибыль 455 328 31 коммерческие расходы 366 168 106 управленческие расходы Операционная прибыль 89 160 -75 Проценты к получению Проценты к уплате 60 71 Доход от участия в других организациях Прочие операционные доходы 6 Прочие операционные расходы 8 13 Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности 27 70 -75 Доходы, не связанные с основной деятельностью 6 Расходы, не связанные с основной деятельностью 6 Прибыль до вычета налогов 27 70 -75 Налоги 8 10 Прочие расходы Чистая прибыль 19,00 60,00 -75,00 Дивиденды Реинвестированная прибыль 19,00 60,00 -75,00

Таблица 5.

Структураотчета о прибылях и убытках

1кв. 06 2кв. 06 3кв. 06 Выручка от реализации 100,00% 100,00% 100,00% Производственная себестоимость реализованной продукции 91,98% 93,94% 99,53% Валовая прибыль 8,02% 6,06% 0,47% коммерческие расходы 6,45% 3,10% 1,60% управленческие расходы 0,00% 0,00% 0,00% Операционная прибыль 1,57% 2,96% -1,13% Проценты к получению 0,00% 0,00% 0,00% Проценты к уплате 1,06% 1,31% 0,00% Доход от участия в других организациях 0,00% 0,00% 0,00% Прочие операционные доходы 0,11% 0,00% 0,00% Прочие операционные расходы 0,14% 0,24% 0,00% Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности 0,48% 1,29% -1,13% Доходы, не связанные с основной деятельностью 0,00% 0,11% 0,00% Расходы, не связанные с основной деятельностью 0,00% 0,11% 0,00% Прибыль до вычета налогов 0,48% 1,29% -1,13% Налоги 0,14% 0,18% 0,00% Прочие расходы 0,00% 0,00% 0,00% Чистая прибыль 0,33% 1,11% -1,13% Дивиденды 0,00% 0,00% 0,00% Реинвестированная прибыль 0,33% 1,11% -1,13%

Таблица 6.

Коэффициенты рентабельности 1 кв. 06 2 кв. 06 3 кв. 06 Операционная прибыль 89 160 -75 Выручка от реализации 5676 5413 6624 Рентабельность продаж 1,6% 3,0% -1,1% Операционная прибыль 89 160 -75 Активы (среднее значение) 5167,00 6651,00 6512,50 Рентабельность активов 1,7% 2,4% -1,2% Операционная прибыль 89 160 -75 Чистые активы 2803,00 2842,50 2748,50 Рентабельность чистых активов 3,2% 5,6% -2,7% Чистая прибыль 19,00 60,00 -75,00 Собственные средства (среднее значение) 1303,00 1342,50 1348,50 Рентабельность собственного капитала 1,5% 4,5% -5,6%

Таблица 7.

АНАЛИЗКОНЪЮНКТУРЫ РЫНКА

Анализ конъюнктуры рынков

Каких последствий следует ожидать,

если продолжать работать на рынке

также, как и до сих пор?

1. Частичная потеря доли рынка

2. Снижение уровня конкурентоспособности

3. Нерентабельность продаж

4. Падение финансовых оборотов

Какие признаки указывают на

снижение / увеличение емкости

рынка?

1. Увеличение числа конкурентов: московские сети, компании с других регионов

2. появление тенденции роста технологических процессов (передача информации электронным путем, электронные подписи, интернет-магазины, телеконференции)

Какова будет динамика спроса на

наше изделие (наши изделия)? Имеются ли товары конкуренты?

Динамика спроса падает.

Товары конкуренты: электронные книжки, ноутбуки, электронные записи, Банк-клиент, услуги банка по управлению операциями, платежками, счетами через Интернет, 1С бухгалтерия.

Какие предлагаются возможности

сегментирования

рынка?

Сегментирование по отраслям: типографии, государственные бюджетные организации предприятия, нефтехимические предприятия, коммерческие предприятия, физ.лица Сегментирование по объему продаж: до 1000 руб., от 1000-3000 руб., от 3000 -10 000 руб., свыше 10 000 руб. Экономическая ситуация в важнейших потребляющих регионах

1. Небольшие сезонные колебания спроса.

2. доходы растут, поэтому сдвиг приоритетов на более качественные дорогие товары

Динамика рентабельности рынков Снижение рентабельности на всех рынках из-за появления конкурентов

Таблица 8.

АНАЛИЗКОНЪЮНКТУРЫ ПО ОТРАСЛЯМ (СЕГМЕНТАМ)

Анализ конъюнктуры по отраслям (сегментам) Какие отрасли (сегменты) в настоящее время являются лучшими с точки зрения продаж?

1. оптовая продажа бумаги — низкие издержки, т.к. свое производство по нарезке и упаковке.

2. продажа высококачественных канцтоваров (работа под заказ)

Пять важнейших аргументов, почему в одной отрасли нас воспринимают особенно хорошо, а в другой не признают вообще

Позитивные:

1. гибкая система оплаты и скидок

2. среднее качество бумаги

3. оптимальные цены

4. услуги по доставке

5. широкий ассортимент по бумаге Негативные:

1. отсутствие рекламных компаний, акций

2. узкий ассортимент по канцтоварам

3. наличие малых запасов на складе

Какие требования предъявляют отдельные отрасли к изделию, поставщику и т.д.? Качество нарезки, упаковки бумаги, наличие своей доставки, наличие товаров на складе. Каким образом можно выявить (новых) потенциальных потребителей и обратиться к ним с предложением? Маркетинговые исследования, активные рекламные компании, распечатка буклетов, брошюр, проведение презентаций, круглых столов. Какие требования они предъявляют к нашей политике распределения и материально-технического обеспечения?

1. отсрочка оплаты

2. постоянное наличие товара на складе

3. наличие доставки

Какие торгово-экономические требования предъявляются к нашему изделию (соотношение цена/ полезный эффект», условия поставки, обслуживание клиентов и т.п.) Высокое качество. Средняя цена, бесплатная доставка, наличие широкого ассортимента и товаров на складе. Наличие продукции широко известных брендов Какие (предварительные) решения можно принять уже сейчас в отношении образования стратегических полей деятельности? (Комбинация «изделие / рынок» по потребителям, отраслям, географическим регионам, потенциалу и.д.)?

1. Расширение рынков сбыта и увеличение объемов продаж (освоение соседних регионов)

2. расширение ассортимента

3. диверсификация бизнеса

еще рефераты
Еще работы по менеджменту