Реферат: Разработка антикризисной стратегии большого машиностроительного предприятия на основе создании технопарка

Міністерство освіти та науки України

Кафедра менеджменту

Розробкаантикризової стратегії великого машинобудівного підприємства на основістворення технопарку

ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА

АННОТАЦИЯ

Дипломнаяработа 154 листа, 7 таблиц, 12 рисунков, 46 источников.

Впервом разделе рассматриваются теоретические основы и практические аспектыорганизации процесса стратегического управления предприятием. Рассмотренывопросы формирования портфеля стратегий предприятия и организации процессастратегического управления. Представлена организационная структура отделастратегических исследований и развития, разработанная на основе анализа опытаорганизации стратегического управления предприятием.

Вовтором разделе проведен ситуационный анализ деятельности базового предприятия.Рассмотрены программы и основные мероприятия по реализации стратегии базовогопредприятия. Проанализирована динамика основных технико-экономическихпоказателей деятельности предприятия за последние четыре года. Проведен анализвлияния факторов внешней и внутренней среды на конкурентные преимуществапредприятия. Рассмотрены основные составляющие стратегии базового предприятия втекущий период.

Втретьем разделе представлены некоторые пути развития базового предприятия впериод до 2010 года. Рассмотрены вопросы создания технопарка на основепредприятия, сформулированы основные концепции создания и деятельноститехнопарка, основанные на анализе мирового опыта и отечественногозаконодательства. Проведен анализ целесообразности и принципы создания вузовско- промышленного центра на базе ДГМА и НКМЗ. На основе анализа опыта ведущихпромышленных корпораций мира предложены пути повышения гибкости и развитиянекоторых систем и процессов предприятия, направленные на созданиевысокоорганизованного производства и обеспечение успешной реализации стратегииразвития предприятия до 2010 года.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1         Стратегическоеуправление как инструмент достижения устойчивого развития предприятия вусловиях высокой изменчивости среды

1.1     Современныеподходы к формированию антикризисной стратегии промышленного предприятия

1.2     Раннее обнаружение«слабых сигналов» о возможных исходных экономических явлениях механизмакризисного состояния предприятия

1.3     Отделстратегических исследований и развития как основной элемент системыстратегического управления предприятием

2         Ситуационныйанализ деятельности базового предприятия

2.1     Анализ программреализации стратегии предприятия в 2004-2007 годах

2.2     Анализ основныхтехнико-экономических показателей деятельности базового предприятия

2.3     Анализ фактороввнешней среды, влияющих на конкурентные преимущества предприятия

2.4     Основныесоставляющие стратегии базового предприятия

3         Разработка иобоснование некоторых путей развития базового предприятия в рамках стратегииразвития АО НКМЗ до 2010 года

3.1     Созданиетехнопарка на базе ЗАО НКМЗ как инструмент повышения конкурентоспособностипредприятия за счёт увеличения наукоёмкости выпускаемой продукции и внутреннейэффективности производства

3.2     Создание вузовско- промышленного центра ЗАО НКМЗ – ДГМА с целью совершенствования системыпоиска, разработки и коммерциализации инновационных научно-технических идей

3.3     Созданиевысокоорганизованного производства как залог успеха предприятия в реализациистратегии развития

4     Охрана труда

Заключение

Список литературы

Приложение А


ВВЕДЕНИЕ

В условиях переходавнешнего окружения на новый уровень изменчивости, характеризующийся высокойстепенью неопределенности результатов стратегических и тактических решений,адекватным образом необходимо преобразовывать стратегические позициипредприятия. Только путём своевременного выявления и устранения разрывов встратегической активности и потенциальных возможностях предприятия можноудержать позиции предприятия в конкурентной борьбе, обеспечить егожизнеспособность в условиях рыночной экономики. Как свидетельствует практика,именно управление является наиболее слабым звеном в хозяйственном механизмемногих промышленных предприятий, и в то же время именно этим вопросам неуделяется должного внимания. Практический опыт показывает, что экономическийкризис в Украине — это в первую очередь кризис управления, поэтому необходимысерьезные структурные изменения качественного характера в управленческой среде.

Всвязи с этим внедрение стратегического менеджмента в системы управленияотечественными предприятиями– это не механический процесс перенесениязарубежного опыта, а творческий поиск новых, соответствующих нашим реалиям,конкретных мер. При этом необходимо обеспечить поэтапный подход к подтягиваниюсистемы управления отечественными предприятиями до современного уровня, недопуская игнорирования ключевых положений, выработанных зарубежными системамиуправления в процессе их эволюционного развития, и одновременно, с учётомфактора кризиса времени, тщательно отбирать и использовать только то, чтонеобходимо для последовательного приведения в соответствие долгосрочнойстратегии и потенциала предприятия, его потребностей и возможностей в условияхбыстро меняющейся конъюнктуры рынка. Реализация этой задачи на предприятияхУкраины приобретает в силу их значительной специфики особую сложность и актуальность.

СпециалистыНово-Краматорского машиностроительного завода с целью решения данной задачипошли путём ускоренного эволюционного развития. Ускоренное эволюционноеразвитие предполагает сокращение длительности прохождения предприятием этаповразвития, основанных на внедрении систем всеобщего управления качеством,управления знаниями, развитии предприятия до уровня организации мировогокласса.

Втоже время достижение данных стратегических целей в период до 2010 года безадекватной реакции на изменение условий внешней среды и применения передовогозарубежного опыта невозможно.

Привозрастании наукоёмкости выпускаемой машиностроительной продукции и усиленииконкурентной борьбы наиболее важным направлением развития предприятия являетсяразвитие его научно-технического потенциала. Признанным способом его повышенияявляется создание научно-производственных инновационных структур, интеграциянаучного и промышленного потенциала региона или страны. Сложность формированияподобных структур заключается в различии подходов и способов объединениянаучного и промышленного потенциалов, отсутствие единой организационной базы,недостаточность комплексности и специфичность законодательной базы Украины поинновационным структурам.

Поэтомуданная работа, включающая в себя вопросы формирования портфеля стратегийпредприятия, реагирования на слабые сигналы, практической организации процессастратегического управления предприятием, затрагивающая практические аспектысоздания вузовско-промышленного центра на базе научного потенциала ДГМА ивысокоорганизованного производства НКМЗ, а также рассматривающая практическиеаспекты, оценку необходимости и основные принципы создания технологическогопарка на основе Ново-Краматорского машиностроительного завода, являетсяактуальной.


1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯУСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ВЫСОКОЙ ИЗМЕНЧИВОСТИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1.1                           Современныеподходы к формированию антикризисной стратегии промышленного предприятия

Понятиестратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование ипроведение в жизнь политики страны или долгосрочных военных действий воинскихподразделений с использованием всех доступных средств. Под стратегией вменеджменте понимают набор правил и приемов для принятия решений, которымиорганизация руководствуется в своей деятельности.

Стратегия– это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целейпутём координации и распределения ресурсов предприятия. Понятие стратегии тесносвязано с понятием стратегического управления.

Стратегическоеуправление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений,центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный насопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозамивнешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать какосновное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – её целями,и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия должна стать«нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путьк развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективнаяделовая концепция, дополненная набором реальных действий, который способенпривести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентногопреимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегиидолжна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия нарынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Основной задачей стратегииявляется определение такой модели действий и направления деятельности, которыепозволили бы предприятию достичь долговременных конкурентных преимуществ иразвивать свою деятельность при постоянно изменяющихся условиях внешней среды.При этом формулировка стратегии подлежит изменениям в соответствии с изменениемвнутренних и внешних факторов, что является одним из требований стратегическогоуправления. Для определения места стратегии в цикле стратегического управлениянеобходимо знать, что процесс стратегического управления состоит из пятивзаимосвязанных этапов:

1)        определениебизнеса и миссии организации;

2)        разработкадолгосрочных и краткосрочных целей;

3)        разработкастратегии предприятия;

4)        реализациястратегии;

5)        оценкаэффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Встратегическом управлении выделяются четыре уровня стратегии организации:

·         корпоративный –он присутствует в организациях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Наэтом уровне принимаются решения о покупке, продаже, ликвидации илиперепрофилировании сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствиямежду сферами бизнеса, распределяются ресурсы организации между сферамибизнеса;

·         сферы бизнеса –уровень первых руководителей подразделений сфер бизнеса и руководителей недиверсифицированных предприятий. Целью разработки стратегии на данном уровнеявляется повышение конкурентоспособности предприятия и его конкурентногостатуса;

·         функциональныйуровень – уровень руководителей функциональных служб предприятия, занимающихсямаркетинговой деятельностью, НИОКР, материально-техническим снабжением,организацией производства, персоналом, сбытом, финансами, планированием и др.;

·         линейный –уровень руководителей подразделений предприятия или представительств. На этомуровне принимаются оперативные решения в процессе стратегических измененийсреды.

Втеории стратегического управления весь набор стратегий классифицируется последующим основным признакам:

-          принадлежность кпяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ, то есть кобщим стратегиям Портера;

-          принадлежность кстратегиям достижения поставленных целей путем координации и распределенияресурсов предприятия, то есть деловые стратегии;

-          принадлежность кстратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий иразрабатываемым функциональными отделами предприятия, то есть к функциональнымстратегиям;

-          принадлежность кстратегиям, связанным с конкретизацией стратегических действий, то есть коперативным стратегиям.

Общие стратегии Портера

Общиестратегии Портера предполагают, что предприятие, которое хочет создать себеконкурентные преимущества, должно сделать выбор одной или нескольких из базовыхстратегий. Конкурентные преимущества не являются постоянными, они завоёвываютсяи удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности.В современном периоде возрастает необходимость дополнения основных общихстратегий Портера дополнительными, также позволяющими предприятию эффективноконкурировать на рынке- стратегии инноваций, оперативного реагирования исинергизма. Общие стратегии на современном этапе развития стратегическогоуправления могут быть следующие:

1 стратегия лидерства в издержкахнаправлена на достижение конкурентных преимуществ за счет относительно низкихзатрат на некоторые важные элементы продукции и более низкой себестоимости посравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими вотрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках,где большинство покупателей чувствительны к ценам. Для осуществления даннойстратегии необходимо наличие таких рыночных условий, как эластичность спроса поцене, однородность продукции, наличие доступа к источникам снижениясебестоимости продукции и другие. В тоже время существуют риски, связанные сосуществлением стратегии лидерства в издержках. К ним можно отнести увлечениепроизводством одного товара при отсутствии обновления продукции, появлениетехнологий, которые сводят на нет преимущество в издержках; инфляционный ростиздержек, что уменьшает целесообразность снижения себестоимости, появлениеболее совершенных товаров, увеличение чувствительности покупателей к качествупродукции и другие.

При осуществлении даннойстратегии особое внимание отводится контролю затрат, повышению эффективностипроизводства и экономии всех видов ресурсов путём увеличения масштабапроизводства, обучения персонала, смены технологий, рационализации конструкцииизделия и др… Осуществление стратегии требует от предприятия оптимальностипроизводства и захвата определенной доли рынка.

Считается, чтопредприятие, использующее данную стратегию, получает такие выгоды, каквозможность вести наступательную ценовую конкуренцию и увеличивать долю рынка,лучшая защита от диктата крупных поставщиков и потребителей, а также оттоваров-заменителей.

2 Стратегиядифференциации продукции направлена на изготовление особой продукции,являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена дляпотребителей, которых не устраивает стандартная продукция, что обуславливает ихготовность платить за уникальность дифференцированной продукции.

Стратегиядифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одногофункционального назначения и позволяет предприятию удовлетворять потребностибольшого числа потребителей.

Дляосуществления стратегии дифференциации необходимы такие рыночные условия, какналичие множества отличительных характеристик продукции, которые выделяются иценятся покупателями, преобладание неценовой конкуренции и недоступностьимитации конкурентами признаков дифференциации.

Приосуществлении стратегии могут возникать такие риски, как неправильноеопределение ценности отдельных свойств продукции для покупателей, имитацияпродукции конкурентами, возможность снижения потребности покупателей вдифференцированной продукции.

Прииспользовании стратегии предприятие получает выгоды за счёт увеличения объёмапродаж данной продукции путем удовлетворения потребителей различных сегментоврынка. При дифференциации продукции её себестоимость повышается, но затратыкомпенсируются за счет более высоких цен. Дифференциация продукции позволяетуклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночнымсегментам.

3Стратегия фокусирования предполагает выбор ограниченной по масштабам сферыхозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Деятельностьконцентрируется относительно небольшой целевой группы потребителей, на частитоварного ассортимента, каком — либо аспекте деятельности. Причиной выбора такойстратегии часто является отсутствие ресурсов, однако более важная причина –усиление барьеров входа на рынок. Поэтому этой стратегией часто пользуютсянебольшие предприятия. Выделяют два направления фокусирования: в пределахвыбранного сегмента фирма старается достичь преимущества в издержках, либоусиливает дифференциацию продукции.

Дляосуществления стратегии фокусирования необходимы такие рыночные условия какразнообразие потребностей покупателей в данном товаре, наличие узких сегментовдля концентрирования деятельности, наличие определенной прибыльности ипотенциала роста сегмента, значительные входные барьеры и ограниченностьресурсов предприятия.

Однакосуществуют риски при осуществлении фокусирования, связанные с увеличениемпривлекательности узкого сегмента для конкурентов, резким увеличением различияв ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке(что влечёт за собой отказ потребителей от преимуществ специализированныхтоваров), сокращением различия между потребностями целевого сегмента и всегорынка, повышением уровня специализации конкурентов.

Вкачестве выгод от использования стратегии фокусирования может быть уход отпрямой конкуренции с предприятиями, осуществляющими стратегию лидерства виздержках или стратегию дифференциации, возможность быстрой переориентации содного узкого сегмента на другой или же возможность создания конкурентныхпреимуществ за счёт удовлетворения ограниченного круга потребителей прииспользовании небольшого количества ресурсов.

4Стратегия инноваций (первопроходца) предполагает приобретение конкурентныхпреимуществ с помощью создания принципиально новых технологий илиудовлетворения существующих потребностей (осознанных или неосознанных) новымспособом.

Стратегияинноваций означает, что фирма предлагает на рынок новую оригинальную продукцию.Для осуществления этой стратегии необходимо отсутствие аналогов продукции нарынке и наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки.

Напредприятия, осуществляющие эту стратегию, могут воздействовать риски иопасности, связанные с большими затратами на создание новинок, опасностьюимитации или быстрого освоения аналогичной продукции фирмами-конкурентами,неготовностью рынка воспринимать предлагаемые новинки, отсутствием каналовраспределения новой продукции или же не конкурентоспособностью новинки.

Основнаявыгода стратегии состоит в получении большого размера прибыли от реализациипроектов.

5Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредствомбыстрого реагирования на изменения во внешней среде. Предприятие,осуществляющее данную стратегию, получает конкурентные преимущества в связи свременным отсутствием конкурентов на рынке новой или модифицированнойпродукции.

Крыночным условиям, обуславливающим выбор этой стратегии, относятся наличиеперестраиваемой технологии производства, необходимость времени дляприспособления выпускаемой продукции к новым потребностям рынка, отставаниеконкурентов и другие.

Приосуществлении стратегии возникает риск исчезновения предпосылок для еёприменения.

Выгодаот использования стратегии заключается в получении дополнительной прибыли всвязи с временным отсутствием товаров конкурентов на рынке, что обуславливаетприобретение предприятием статуса монопольного производителя.

6Стратегия синергизма заключается в получении конкурентных преимуществ за счётсоединения хозяйственных подразделений в одну портфельную единицу.Эффективность деятельности повышается за счёт совместного использованияресурсов, инфраструктуры или сфер деятельности предприятия. Эффект отпроведения данной стратегии можно объяснить выражением «2+2>4», то естьвзаимодействие двух подразделений даёт больший эффект, чем может дать каждоеподразделение при не взаимосвязанной деятельности. В настоящее времяосуществление данной стратегии зачастую предполагает реинжинирингбизнес-процессов на предприятии с целью их оптимизации и максимизацииполучаемых результатов.

Корпоративные(портфельные) стратегии

Корпоративные(портфельные) стратегии описывают общее направление роста предприятия. Онипоказывают, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансироватьпортфель продукции. Корпоративная стратегия включает:

-          распределениересурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

-          решения одиверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и полученияэффекта синергии;

-          изменениеструктуры предприятия;

-          решения овертикальной или горизонтальной интеграции;

-          единуюстратегическую ориентацию подразделений.

Корпоративнаястратегия может включать несколько основополагающих стратегий:

1)        Стратегиядиверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса новых сферпосредством приобретения предприятий или подразделений, создания совместныхпредприятий, создания предприятий или подразделений.

Следствиемдиверсификации являются синергетические эффекты, проявляющиеся в сниженииинтегральных издержек, возникающие за счет общего использования ресурсов.Синергетические эффекты называются стратегическими соответствиями. Ониопределяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различныхпредприятий, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могуттрансформироваться друг в друга. Стратегические соответствия могут бытьмаркетинговыми, производственными и управленческими.

2)        Стратегия откачкикапитала и ликвидации применяется тогда, когда ранее привлекательная сферабизнеса перестаёт приносить требуемую прибыль, и единственным правильнымрешением становится прекращение её деятельности в рамках портфеля, при этомвозникает несколько возможностей: продать, ликвидировать или дождатьсябанкротства.

3)        Стратегияизменения курса и реструктуризации (улучшения эффективности функционирования)

Взависимости от причин принятия стратегии могут иметь место такие подходы, какконцентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса,реализация стратегии «снятия урожая» в слабых сферах и направление вблагополучные сферы высвобождаемых ресурсов, введение режима экономии во всехсферах, ревизия портфеля посредством продажи слабых и приобретенияпривлекательных сфер, смена высшего звена управления или же проведениемероприятий по повышению прибыльности. Стратегия реструктуризации предполагаетосуществление радикальных изменений в портфеле.

Стратегиямеждународной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированногопредприятия на множестве национальных рынков.

4)        Стратегияглобализации предполагает продвижение на всех национальных рынках исключительностандартизованной продукции.

Деловаястратегия

Деловаястратегия разрабатывается на уровнебизнес-единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, работающего вопределенной сфере бизнеса и на определенном товарном рынке. Деловая стратегияимеет гораздо более конкретный вид, чем корпоративная стратегия, и может бытьпредставлена в виде программы её реализации. Деловая стратегия представляет,прежде всего стратегию развития, так как деятельность – это движение вперед.Деловая стратегия включает в себя ряд более конкретизированных составляющих:

1Товарно-рыночная стратегия — состоит из товарной стратегии (номенклатурная иассортиментная стратегия, стратегия обновления номенклатуры, изменениямасштабов производства, стратегия качества продукции) и рыночной стратегии(стратегия выбора структуры рынка сбыта, стратегия рыночной экспансии,стратегия конкуренции на товарном рынке, стратегия ценообразования).

2Ресурсно-рыночная стратегия – состоит из ресурсной стратегии (стратегия объёмазапасов ресурсов, стратегия качества ресурсов и др.) и стратегии поведения нарынке ресурсов (выбор и оптимизация структуры поставщиков и объёмов поставок).

3Технологическая стратегия – предполагает ориентацию на неизменную,развивающуюся или инновационную технологию производства, отсутствие стабильнойтехнологии.

4Интеграционная стратегия – предполагает осуществление горизонтальной,вертикальной или диагональной интеграции подразделений или реинтеграцииподразделений.

5Финансовая стратегия — предполагает выбор источников финансирования, стратегиипривлечения, инвестирования и возврата средств

6Социальная стратегия – стратегия дифференциации и организации сотрудничестваработников, стратегия изменения численности работающих.

7Стратегия управления – предполагает выбор типа управления, организационнойструктуры, типа применяемой руководством предприятия власти.

8Стратегия экономической безопасности и управления риском – предполагает анализучастия предприятия в рисковых проектах, осуществление управления рисками наоснове их анализа и оценки.

9Стратегия маркетинга – предполагает использование маркетинга как принципадеятельности и метода достижения конкурентных преимуществ за счёт наиболееполного удовлетворения потребностей покупателей.

Функциональныестратегии

Функциональныестратегии разрабатываются функциональными службами предприятия на основекорпоративной и деловой стратегий.

Привыбранной деловой стратегии определяются стратегии отделов, которые позволилибы каждому отделу в отдельности и всем отделам вместе действовать икоординировать свои действия в направлении, определенном деловой стратегией иликорпоративной стратегией.

Каждоефункциональное подразделение должно ориентировать свою деятельность наэффективную реализацию целей всего предприятия. В общем случае выделяютследующие функциональные службы, которым рекомендуется разрабатывать стратегии:отдел маркетинга, конструкторские и технологические службы, отделматериально-технического снабжения, службы координации производства, отделсбыта, финансовый отдел и некоторые другие, в зависимости от особенностейконкретного предприятия. Каждая служба разрабатывает свою стратегию, а затемвсе независимые функциональные стратегии взаимно увязываются с целью получениямаксимального синергетического эффекта.

Операционныестратегии являются ещё большей конкретизацией функциональных стратегий, путёмсоставления их моделей осуществляется стратегическое управление операциямиотдельных функций (запасы, технологии и т.п.).

Важным условиемправильного использования стратегического управления в практическойдеятельности предприятия является формирование портфеля стратегий, отвечающеготребованиям общей теории стратегического управления предприятием. В число этихтребований входят такие, как установление четких взаимосвязей между различнымиуровнями стратегий, соблюдение иерархической подчиненности стратегий нижнегоуровня стратегиям высшего, соответствие стратегий целям и возможностямпредприятия, приведение портфеля стратегий в соответствие с требованиямиусловий внешней среды, использование отдельных стратегий только при наличиинеобходимых ресурсов и исходя из целесообразности.

Наиболее эффективнымспособом обеспечения целесообразного использования стратегического управленияявляется формирование портфеля стратегий путём применения теоретическогоалгоритма.

Данная теоретическаяконцепция предполагает осуществление процесса стратегического управленияпоэтапно, с полной проработкой каждого этапа в отдельности, но без отрыва отлогической цепи всего процесса.

Схема процессастратегического управления на современном предприятии представлена на рисунке1. В соответствии с предложенной схемой, формирование портфеля стратегийявляется лишь составной частью процесса стратегического управления, причемобязательным условием является разработка портфеля стратегий на основе миссии ицелей фирмы, в соответствии с результатами анализа внешней среды, сильных ислабых сторон предприятия. Лишь при соблюдении данных условий использованиестратегического управления предприятием может быть эффективным.

Следует отметить, чтопри формировании портфеля стратегий могут использоваться методы проектногоменеджмента, позволяющие повысить прозрачность, наглядность иструктурированность портфеля, а также обеспечить контроль реализациимероприятий в режиме реального времени.


/>

Рисунок 1 — Процессстратегического управления на современном промышленном предприятии


2.2Раннее обнаружение «слабых сигналов» о возникновении исходных экономическихявлений механизма кризисного состояния фирмы

Действие механизма возникновения кризисного состоянияпроизводственной системы вообще и фирмы, в частности, протекает во времени. Взависимости от интенсивности воздействия на фирму внешних и внутренних факторовпериод времени от исходного до завершающего явления может быть разным. Тем неменее, в любом случае успех стратегии антикризисного управления во многомзависит от того, удалось ли руководству фирмы своевременно обнаружить моментвозникновения исходного явления, с которого начинается движение к кризисному(переломному) состоянию. Раннее обнаружение таких исходных явлений возможнолишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение замножеством «сигналов», поступающих из внешней среды, а также сигналов осостоянии процессов, протекающих в самой фирме. Для краткости назовем ихвнешними и внутренними сигналами о возможных изменениях состояния фирмы.

Поддержание высокого уровня конкурентного преимущества посуществу и является главной задачей антикризисного управления. Это вытекает изсамого понятия КПФ как состояния, при котором все ресурсы фирмы используютсянастолько плодотворно, что фирма оказывается более прибыльной, чем ее ведущиеконкуренты. Это одновременно означает, что фирма занимает прочное положение нарынке товаров и услуг, ее продукция конкурентоспособна и пользуется постояннымспросом. Она следит за изменениями конъюнктуры рынка, своевременно и эффективноотвечая на «вызовы» внешней среды.

Естественно, такое состояние предполагает и устойчивоефинансовое положение фирмы, при котором потребности в финансовых ресурсах длятекущего и, особенно, для стратегического, перспективного развитияудовлетворяются полностью и главным образом за счет собственных средств. Это всвою очередь позволяет фирме своевременно обеспечивать себя и другимиресурсами: техническими, технологическими, кадровыми, пространственными,информационными и др.

Вместе с тем такое «лучезарное» состояние не может длитьсявечно. КПФ, как и всякое явление, имеет определенный жизненный цикл, посколькувсякая производственная система в соответствии с закономерностьюэквифинальности обладает предельными возможностями, ограничивающими еедальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени.Следовательно, задачей руководства фирмы является определение наиболеерационального момента начала коренных преобразований, связанных с переходом вновое качественное состояние. Эти преобразования могут вылиться вдиверсификацию производства, перевод капиталов в другую отрасль, преобразованиеорганизационно-правового статуса либо ликвидацию фирмы вообще и т. п.Конкурентное преимущество фирмы не может существовать вечно. Это объясняетсяпостоянным изменением конъюнктуры рынка, изменениями параметров спроса,параметров факторов производства, моральным и физическим старением элементовстратегического потенциала фирмы. Ввиду того, что все эти изменения ненаступают одновременно, уровни конкурентного преимущества фирмы в разныемоменты времени будут различны. Продолжительность ЖЦКПФ для разных стран иразных фирм тоже будет различной. Однако можно с уверенностью сказать, чтохарактер кривой для всех фирм будет одинаковым. Такой цикл называетсятрадиционным. Графическое отображение традиционного цикла представлено нарисунке 2. Выделим этапы традиционного ЖЦКПФ. Кривая ЖЦКЛФ состоит из отдельныхучастков, каждый из которых описывает зависимость уровня конкурентногопреимущества фирмы от условий, возникающих в тот или иной отрезок времени.

/>


/>/>/>/>/>КПФ

/>


Зарождение УскорениеЗамедление Зрелость Спад

Время

Рисунок 2 — Жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы(традиционный)

Могут быть обнаружены следующие этапы КПФ:

1) зарождение КПФ;

2) ускорение роста КПФ;

3) замедление роста КПФ;

4) зрелость КПФ;

5) спад (утрата) КПФ.

На каждом этапе имеются факторы, способствующие развитиюкризиса фирмы. В данной работе мы остановимся только на наиболее значимыхфакторах, проявляющихся в слабых сигналах о возникновении изменения состоянияфирмы.

Слежение за слабыми сигналами и поддержание нормальногосостояния КПФ на всех этапах ЖЦ является основой для квалифицированного решенияо миссии фирмы и ее потенциале.

Таким образом, в развитии фирмы при любых обстоятельствахнаступает резкий, крутой перелом, именуемый кризисом. Важно своевременнообнаружить начальное экономическое явление, сигнализирующее о том, чтопоявились первые признаки возможного изменения существующего состояния фирмы.Поскольку и внешняя, и внутренняя среда фирмы динамичны, указанные исходныеявления могут появляться практически в любой момент. Поэтому важнейшимпринципом стратегического антикризисного управления является состояниепостоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция наэти сигналы.

Установить все возможныеварианты сигналов практически невозможно, поскольку многообразие обстоятельств,формирующих состояние внешней и внутренней среды фирмы, учесть нельзя. Однаконаиболее существенные источники и характер подобных сигналов могут бытьопределены. Предлагается «набор» таких сигналов, приведенный в приложении А( втаблицах 1 и 2).

Наиболее сложным в процессе антикризисного управленияявляется выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружениятого или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либона усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленныхэтими цепочками.

Подобные «цепочки», как говорилось выше, в большинствеслучаев будут иметь вид сетей со сложными прямыми и обратными связями. В такихсетях должны быть найдены «узловые точки», за которыми устанавливаетсяпостоянное наблюдение; должна быть определена вероятность того или иного путиприближения фирмы к кризисному состоянию; должны быть определены вариантыпредотвращения, недопущения или выхода из кризисного состояния.

Важно увязать антикризисное управление с этапами жизненногоцикла конкурентного преимущества фирмы. При этом следует иметь в виду, чтожизненный цикл конкурентного преимущества и жизненный цикл фирмы — понятияразные. За время жизненного цикла фирмы может смениться несколько жизненныхциклов ее конкурентного преимущества. Как видно из схемы, своевременноезарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет (доопределенного момента) поддерживать живучесть фирмы. Это происходит в случаесвоевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимуществафирмы и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе. Эти меры, какправило, не выходят за рамки маркетинговой стратегии: своевременного снятия спроизводства устаревших товаров и вывода на рынок новых, конкурентоспособныхтоваров и услуг; изменения ценовой политики; изменения стратегии формированияспроса и стимулирования сбыта; изменения стратегии распределения,предпродажного и послепродажного обслуживания покупателей; поиск новыхсегментов рынка и т. п.

Интенсивностьпротивостояния утрате конкурентного преимущества, то есть степень агрессивностимаркетинговой стратегии, предопределяет продолжительность периода бескризисногосостояния фирмы, или, что то же самое, продолжительность жизненного цикласуществования фирмы с ее первоначальной миссией.

Однакоесли рассматривать поддержание конкурентного преимущества как непрерывныйпроцесс, протекающий в условиях использования фирмой изменчивой технологии, томожно прийти к выводу, что борьба за выживание — это и есть борьба за высокийуровень конкурентного преимущества в течение всего жизненного цикла фирмы. Икризисное состояние наступает тогда, когда все возможности поддержанияконкурентного преимущества в рамках первоначальной миссии исчерпаны.

Неменее важным аспектом раннего обнаружения слабых сигналов о приближениикризисного состояния является проблема количественной оценки интенсивностисигналов, реальной возможности измерения этой интенсивности на основе доступнойинформации, критериев выделения из «фоновых шумов» истинного сигнала.

По-видимому,критериями разграничения «естественных» колебаний в деловой активности(«фоновых шумов») от истинных сигналов, возвещающих наступление кризисного(переломного) состояния деловой активности можно считать два момента:

—во-первых, степень отклонения от долгосрочной тенденции, характеризующей данныйпроцесс;

—во-вторых, темп нарастания величины этого отклонения в единицу времени.

Вотличие от «фонового шума» истинным сигналом о начинающемся движении к потенциальномукризисному состоянию является возникновение кумулятивного роста величиныотклонений тех или иных показателей, характеризующих состояние внешней ивнутренней среды фирмы, от долгосрочной тенденции изменения этих показателей.

Например,в течение относительно продолжительного периода колебания спроса на товар фирмысоставляли ± 5% в неделю от среднемесячной величины. Наблюдения, проводимыеслужбой маркетинга фирмы, обнаружили в определенный момент времени падениеспроса на 8% (в первую неделю), а затем — на 15% (во вторую неделю). Такоерезкое изменение спроса на товар должно быть воспринято руководством фирмы каксигнал о надвигающейся угрозе положению фирмы, необходимости анализа причинтакого резкого падения спроса и разработки адекватных мер противодействияпотенциальной угрозе.

Следовательно,для раннего обнаружения подобных «слабых сигналов» необходимо постоянноенаблюдение (сканирование) состояния внешней и внутренней среды фирмы. Такоесканирование возможно лишь в случае придания наблюдаемым явлениямколичественной определенности. Вместе с тем, не все из перечисленных в таблицах1 и 2 приложения А исходных явлений могут быть непосредственно оцененыколичественно. Однако невозможность непосредственной количественной оценкиисходных явлений вовсе не означает невозможности косвенной оценки вызываемыхэтими явлениями последствий.

Основукосвенной оценки последствий, вызываемых тем или иным исходным явлением,составляет логический анализ влияния друг на друга следующих одного за другимэкономических явлений. Эти влияния вначале определяются с качественной стороны,то есть устанавливаются причинно-следственные связи между следующими друг задругом явлениями. Затем эти связи детализируются до тех пор, пока не станетвозможным придать им количественную определенность или же контролироватькачественную выраженность явлений.

Для примера можно рассмотреть цепочку экономических явлений,вызванных изменением одного из факторов внутренней среды фирмы (отсутствиедоступной и полной информации), представленную на рисунке 3 и цепочкуэкономических явлений, возникающих в результате воздействия на состояние фирмыодного из внешних факторов фирмы (падение спроса на товар фирмы),представленную на рисунке 4.

На рисунке 3 цепочка экономических явлений, вызванная слабымисигналами, идущими от параметров информационных ресурсов и воздействующими наконкурентное преимущество фирмы. Из него видно, что отсутствие у фирмыпостоянно актуализируемых баз данных о различных состояниях производства,кадров, оборудования и т. д., вызывает явления, приводящие к ухудшению КПФ.Отсутствие достоверной и полной информации о производственной системе (1)вызывает принятие неадекватных решений в различных областях (2), например:принятие неадекватных решений в области маркетинга (3), управленияпроизводством (4), управления финансами (5). Принятие неправильных решений вобласти марке­тинга может вызвать два направления развития явлений: во-первых,неадекватное управление качеством продукции (6) и, соответственно, снижениекачества продукции (8), а затем снижение спроса на товар фирмы (9); во-вторых,неправильный учет параметров спроса (7) и затем то же снижение спроса на товарфирмы (9). Далее это приводит к уменьшению прибылей (10) и ухудшениюконкурентного преимущества фирмы (16).

Если происходит принятие неадекватных решений в областиуправления производством (4), то возможно либо повышение уровня издержек (11),либо снижение объемов производства (12), а затем переход к (10) и (16)явлениям. Принятие неадекватных решений в области управления финансами (5),возможно, приведет к тому, что вместо вложения собственных средств в развитиепроизводства произойдет покупка ценных бумаг или выдача дивидендов (13). Врезультате отсутствия средств для финансирования производства (14) потребуетсяпривлечение заемных средств к финансированию производства (15), соответственно,повысится уровень издержек (11), связанных с обслуживанием кредита и далееснизится прибыль и ухудшится КПФ. В результате развития представленных вцепочке экономических явлений происходит ухудшение КПФ и, как следствие, можетразвиться банкротство фирмы.

/>

Рисунок 2 — Экономические явления, вызванные параметрами информационных ресурсов


/>

Рисунок 3 — Цепочка экономических явлений, которые могутнаступить под влиянием исходного явления «Падение спроса на товары фирмы».

Такая последовательность экономических явлений — только одиниз возможных вариантов возникающих явлений. События могут развиваться ипо-иному. То, по какому из указанных путей фирма скорее будет приближаться ккризисному состоянию в данном случае, зависит, прежде всего, во-первых, отструктуры фирмы, от организации производства и т. п., и, во-вторых, на какойстадии ЖЦКПФ находится данная фирма. Также хотелось бы обратить внимание на то,что явления (7) и (8) провоцируют тенденцию к падению спроса на товар фирмы(9), а данный параметр относится к фактору внешней среды. Далее можно проследитьразвитие событий в цепочке экономических явлений, инициируемых параметрамиспроса, независимо от того, было ли падение спроса на товар фирмыспровоцировано изменениями внутренних факторов фирмы или это произошло покаким-то другим причинам.

На рисунке 3 представлена цепочка экономических явлений,возникающих в результате падения спроса на товар фирмы, где:

1)        Падение спроса натовар фирмы.

2)        Маркетинговыеисследования причин падения спроса и выработка новой стратегии.

3)        Снижение объемапродаж товаров фирмы.

4)        Увеличениеиздержек производства за счет постоянных издержек.

5)        Сокращение общейвыручки от продаж товаров фирмы.

6)        Сокращение массыприбыли, получаемой фирмой.

7)        Привлечениезаемных средств для реализации новой стратегии маркетинга.

8)        Увеличениеиздержек, связанных с обслуживанием долга фирмы.

9)        Привлечениедополнительных собственных средств для реализации новой стратегии маркетинга.

10)     Рост общихиздержек производства, связанных с осво­ением новой стратегии маркетинга.

11)     Повышение уровняконкурентного преимущества фирмы за счет реализации новой стратегии маркетинга.

12)     Рост спроса натовары фирмы на основе новой стратегии маркетинга.

13)     Рост цен натовары фирмы в связи с увеличением спроса на товары фирмы.

14)     Увеличение объемапродаж товаров фирмы и массы прибыли.

15)     Стабилизацияспроса на товары фирмы, объема продаж и массы прибыли.

16)     Утратаконкурентного преимущества фирмы по внешним или внутренним причинам.

17)     Снижениеплатежеспособности фирмы.

18)     Кризисноесостояние фирмы.

19)     Уровеньконкурентного преимущества фирмы остался прежним из-за нехватки дополнительнопривлеченных ресурсов.

На рисунке видно, что возможны несколько путей (в данномслучае 5) приближения к кризисному состоянию фирмы. Главным образом это зависитот того, на какой стадии ЖЦКПФ находится фирма.

Например, если фирма находится на стадии зарождения или,наоборот, спада, то вероятнее всего, что падение спроса на товар фирмы приведетее к прохождению пути (1), (3), (4), (5), (6), (17), (18). Это связано с тем,что получение кредита, необходимого для соответствующих маркетинговыхисследований, маловероятно, а выполнение необходимых мероприятий за счетсобственных средств невозможно в силу их отсутствия. На стадии спада КПФпадение спроса на товар фирмы только еще быстрее ускорит процесс приближения ккризисному состоянию.

Следуетотметить, что экономический механизм возникновения кризисного состояния фирмыпознается как и любой другой механизм через постоянное наблюдение. Сложностьнаблюдения за экономическими явлениями, последовательность которых приводит ккризисному состоянию фирмы, состоит в многообразии и динамичности элементоввнешней и внутренней среды, подвергаемых наблюдению в каждый данный моментвремени.

Из таблиц 1 и 2 приложения А видно, что наблюдение должнобыть организовано, по меньшей мере, более чем за пятьюдесятью параметрамивнешней и внутренней среды, характеризующими условия функционирования фирмы.Совокупность же сигналов о возникновении исходных экономических явлениймеханизма возникновения кризисного состояния фирмы превышает 200 наименований.Если учесть, что приведенные в таблицах виды сигналов далеко не полно отражаютвсе возможные их модификации, становится ясным, насколько сложно решаетсяпроблема их обнаружения в реальной жизни. Тем не менее сложность этой проблемыне может служить основанием для отказа от попыток ее решения.

Нам представляется, что наиболее целесообразным направлениемрешения проблемы обнаружения упомянутых сигналов является организациясканирования внешней и внутренней среды фирмы на основе маркетинговыхисследований, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономическогоанализа.

Как известно, сканирование — это непрерывное упорядоченноепоэлементное просматривание пространства или объекта, осуществляемоеперемещением какого-либо луча или пучка лучей.

Применительно к рассматриваемой нами проблеме подсканированием следует понимать непрерывное упорядоченное слежение запараметрами внешней и внутренней среды фирмы, характеризующими степеньблагоприятствования условий для выполнения первоначальной миссии фирмы.

В качестве «пучка лучей», просматривающих внешнюю ивнутреннюю среду фирмы, должна выступать группа экспертов — специалистов вобласти маркетинга, стратегического контроллинга и внутрифирменногоэкономического анализа, а также отдел информационного обеспечения фирмы.

Сканированиеосуществляется на основе предварительно разрабатываемых методическихматериалов, которые должны включать следующие основные разделы:

1) Перечень подвергаемых наблюдению общих и специфических длякаждой фирмы параметров внешней и внутренней среды;

2) Принципы количественной и качественной оценки внешнихсигналов о состоянии и динамике экономической, научно-технической,экологической, демографической, социально-политической, правовой конъюнктуры внациональной экономике и ее отдельных отраслях;

3) Принципы количественной и качественной оценки внутреннихсигналов о состоянии и динамике стратегического потенциала и конкурентногостатуса фирмы и достигнутом уровне конкурентного преимущества фирмы наотечественном и мировом рынках;

4) Периодичность наблюдения установленных параметровсостояния внешней и внутренней среды фирмы и принципы разграничения истинныхсигналов и «фоновых шумов»;

5) Методы анализа возможных последствий выявленных в процессенаблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочекпромежуточных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояниефирмы;

6) Методы определения «контрольных точек» в цепочкахэкономических явлений и порядок наблюдения за этими точками;

7) Методы внутрифирменного экономического анализа,обобщающего результаты наблюдения динамики значений параметров внешней ивнутренней среды фирмы и оценка результатов анализа с точки зрения их влиянияна возможность выполнения первоначальной миссии фирмы;

8) Принципы выработки антикризисных управленческих решений наоснове использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономическогоанализа.

Порядок следования перечисленных разделов по существуотражает порядок проведения комплекса работ по сканированию внешней ивнутренней среды фирмы и выработки на этой основе антикризисных управленческихрешений.

Следует отметить, что осуществление сканирования внешней ивнутренней среды фирмы является неотъемлемой частью процесса стратегического управления,поэтому рассмотрение этого подраздела в данной дипломной работе являетсяцелесообразным.

1.3Отдел стратегических исследований и развития как основной элемент системыстратегического управления предприятием

Присоздании промышленного предприятия путём капиталовложений учредителей вфизическую инфраструктуру, создаётся определенный потенциал получения прибыли.В тоже время на созданный конкурентный потенциал влияют условия внешней среды,то есть при несоответствии имеющейся предпринимательской базы тем требованиям,которые выдвигает внешняя среда, конкурентный потенциал уменьшается или жеисчезает. Сохранению и увеличению конкурентного потенциала получения прибылиспособствует изменение предпринимательских (или стратегических) способностейпредприятия. Под этим понятием понимается возможность или способностьпредприятия к получению прибыли в будущих периодах. Для того чтобыпредпринимательские способности накапливать, необходима не только оперативнаядеятельность, направленная непосредственно на удовлетворение текущихпотребностей потребителей и получение прибыли, но и деятельность по выработке иреализации стратегии развития предприятия с учётом изменений внешней среды. Внастоящее время проблема конфликта конкурентной и предпринимательской способностейпредприятия находится в центре внимания менеджмента. Чаще всего в конкуренциидвух способностей одна начинает доминировать, что отражается либо наоперативной деятельности, либо на будущих показателях предприятия. Усреднениеспособностей также не приносит желаемых результатов, так как не используется вполной мере ни оперативный, ни стратегический потенциалы, что ведёт к ухудшениюконкурентных позиций предприятия на рынке. Наиболее перспективным способомразрешения конфликта является обеспечение продуктивного сосуществования обеихспособностей. Эффективным способом уменьшения влияния одной способности надругую является разделение бюджета на две части: оперативный и стратегическийбюджеты. При таком подходе оперативный бюджет делится на следующие бюджеты:

1)        на сохранениетекущей прибыли за счёт имеющихся производственных возможностей (маркетинговыйи производственный бюджеты);

2)        инвестиции вувеличение производственных мощностей и возможностей;

3)        инвестиции вувеличение прибыли за счёт снижения издержек.

Стратегическийбюджет включает в себя:

1)        инвестиции вулучшение конкурентных позиций в стратегических областях бизнеса;

2)        расширениестратегических областей бизнеса на основе географической экспансии на новыерынки;

3)        развитие новыхстратегических областей бизнеса и уход из неперспективных, диверсификация.

Двойнойбюджет имеет следующие преимущества:

–         ресурсыстратегического развития не отвлекаются на оперативные потребности;

–         сбалансированиедолгосрочных и краткосрочных инвестиций;

–         возможностьоценки правильности распределения средств по различным видам работ;

–         анализ двойногобюджета позволяет сравнить время, необходимое для получения отдачи от каждоговида работ.

Кнедостаткам двойного бюджета следует отнести то, что хотя он и обеспечиваетвыделение средств на стратегическую деятельность, но он вовсе не гарантирует,что у перегруженного оперативными заботами руководства найдутся время и желаниезаниматься вопросами исполнения стратегического бюджета. Для обеспечениярешения данной проблемы была построена особая структура, так называемыйперекрёсток. Суть её заключается в том, что стратегические планы понаправлениям деятельности разрабатывают отдельные команды, а после утвержденияданных планов они передаются для реализации в подразделения предприятия. Ноиспользование такого подхода приводит к снижению мотивации исполнителейвследствие разделения обязанностей по планированию и реализации стратегии, атакже к разделению стратегического и оперативного планирования, что являетсяпредпосылкой конфликта между стратегической и оперативной работой.

Поэтомуамериканскими аэрокосмическими фирмами был разработан метод, свободный отперечисленных недостатков – двойная система управления проектами.

В этомметоде в подготовке стратегического плана участвуют все организационныеединицы. Один из результатов этого плана – распределение приоритетов и бюджетовпо стратегическим и оперативным видам деятельности. В процессе стратегическогопланирования возникают два набора целей и задач: оперативный – получениеприбыли в краткосрочном периоде и стратегический – создание потенциала прибыли.

Какпоказано на рисунке 4, в двойной системе эти наборы целей, стратегий и задачиспользуются для построения планов действующего и вспомогательного бюджетов.Задачи, относящиеся к получению прибыли, становятся оперативными планами, аотносящиеся к будущему потенциалу прибыли – планами развития. Особенностьюпроектов, входящих в план развития, является различная продолжительность повремени, отличие принципов контроля, а также направленность проектов на решениепроблем путём взаимодействия всех функциональных подразделений.

Дляуправления реализацией проектов создаются группы управления, в которые входятэксперты, руководящие действиями специалистов из функциональных подразделений,привлеченных к работе над проектом. При этом создаётся так называемаяпроектно-матричная организационная структура управления. Однако двойная системауправления проектами имеет существенный минус – власть и ответственность застратегическое развитие отделены от оперативного руководства.


/>


/>Оперативное управление:

Программа производства

  получение прибыли /> /> /> /> /> /> /> />

/>
/>/>

/> /> /> /> /> /> /> />

/>

/>


Проект 2

  />Стратегическое управление:

Проект 3

  />создание потенциала

полученияприбыли

Рисунок4 – Двойная система управления проектами

Стандартныйрезультат такого разделения – неспособность руководителей проектовпредчувствовать и решать проблемы, которые возникают при переходе нового товараили услуги в стадию оперативных работ.

КомпанияGeneral Electric первой решила эту проблему, предложив концепцию стратегическихбизнес – единиц.

Сутьэтого подхода заключается в сохранении существующей организационной структуры,развитие которой диктовалось потребностями оперативного получения прибыли, но веё рамках (на самых разных уровнях) выделяются самостоятельные подразделения,которые естественным образом связаны и с оперативными прибылями и убытками, исо стратегическими. То есть менеджеры стратегических бизнес — единицподчиняются двум вышестоящим руководителям, один из которых занимаетсястратегическим развитием, а другой – оперативной прибылью. Недостатком данногоподхода является то, что менеджерам стратегических бизнес – единиц приходитсяпоочерёдно играть две роли, причём зачастую противоречивые.

Иногданеобходимость обособления стратегической и оперативной работы может привести кразделению компании на две части. Подразделения, занимающиеся конкурентнойдеятельностью, подчинены менеджеру по оперативной деятельности, астратегические бизнес – единицы, связанные с развитием новых видов бизнеса – менеджерупо стратегическому развитию. Но в этом случае контроль над стратегическойэволюцией существующего бизнеса передаётся оперативной группе, а деятельностьстратегической группы ограничивается созданием новых видов бизнеса. Этообуславливает множество спорных моментов, касающихся функций стратегическихбизнес – единиц. Поэтому в последние годы был выработан новый подход к двойнойструктуре. Вместо того чтобы на основе нескольких проектов создавать единуюгруппу стратегического развития, каждый проект реализуется как венчурноепредприятие с собственными ресурсами и капиталом. После завершениястратегического развития, венчурная компания может быть преобразована воперативное подразделение фирмы и присоединена к существующей оперативнойдеятельности.

С точкизрения осуществимости такого подхода на машиностроительных предприятияхУкраины, данный подход не может быть использован из-за ограниченности ресурсов.То есть, отечественные промышленные предприятия не могут позволить себеотвлекать часть своих средств на осуществление проектов, направленных наразвитие потенциала путём создания венчурных (рисковых) подразделений, так кактакой ход может критически воздействовать на текущую деятельность.

Поэтомудля осуществления плана развития должна использоваться имеющаяся материальнаябаза, денежные средства и трудовые ресурсы. Причём работы проектов должныорганично увязываться с повседневными процессами. Спорным моментом выступаеттакже концентрация деятельности стратегических подразделений лишь на созданииновых видов бизнеса.

Послеанализа текущего положения и перспектив развития крупнейшегомашиностроительного предприятия Украины – АО НКМЗ, а также выявленияпотребности и возможности внедрения принципов и концепций стратегическогоуправления в систему менеджмента предприятия, была предложена структурастратегического подразделения – отдела стратегических исследований и развития,представленная на рисунке 5.

Отметим,что представленная структура разработана с учётом специфики конкретногопредприятия и не является универсальной. В тоже время отдел стратегическихисследований и развития является базой для создания службы стратегическихисследований и развития, количество функций и осуществляемых бизнес – процессовбудет увеличиваться в ходе эволюционного развития предприятия и появления новыхподходов к управлению.


/>


Рисунок5 – Организационная структура управления отделом стратегических исследований иразвития

Рассматриваемаяструктура отдела была разработана с учётом требований к выполнению определенныхфункций и оптимизации затрат на осуществление стратегического управления.

Организационнаяструктура отдела имеет линейно-функциональный вид и включает элементы матричнойи проектной структур. Отдел состоит из двух бюро (включающих в себя несколькогрупп) и четырёх групп. Начальнику отдела подчинены два заместителя.Заместителю начальника по организации стратегических исследований подчиненыбюро анализа корпоративного потенциала и условий внешней среды (состоящее изгруппы анализа внутренней среды, группы анализа внешней среды и мировыхтенденций развития социально-политической, экономической и научно-техническойобстановки) и группа информационного обеспечения и организации коммуникаций сподразделениями предприятия. Заместителю начальника по выработке и реализациистратегии развития подчинено бюро по разработке и реализации стратегии(состоящее из групп выработки корпоративной, деловых и функциональныхстратегий), группа организации временных творческих коллективов (команд илигрупп проектов) для осуществления проектов по реализации стратегии развития игруппа организации стратегического и оперативного контроля над реализациейпроектов. В непосредственном подчинении начальника отдела находится группа поорганизации двойного бюджетирования и анализа разрывов.

Отделвыполняет функции, связанные с осуществлением процесса стратегическогоуправления предприятием, представленного на рисунке 1. В связи с тем, чтопредприятие осуществляет свою деятельность в условиях нестабильнойэкономической среды и высокого уровня конкуренции, в состав отделастратегических исследований и развития включена группа управления по слабымсигналам, которая занимается выработкой упреждающих действий на будущиевозможности и угрозы.

Рассмотримфункции, осуществляемые группами отдела.

Бюроанализа корпоративного потенциала и условий внешней среды:

1)        Группа анализавнутренней среды (4 работника) осуществляет:

–         анализ НИОКР;

–         анализорганизационной структуры управления;

–         укрупнённыйфинансовый анализ;

–         анализтехнических и технологических ресурсов;

–         анализ кадровогопотенциала;

–         анализмаркетинговой деятельности;

–         анализ портфеляпродукции предприятия.

2)        Группа анализавнешней среды и мировых тенденций развития социально-политической,экономической и научно-технической обстановки (4 работника) осуществляет:

–         анализ рынкассудного капитала и ценных бумаг;

–         анализ рынказакупок сырья и материалов;

–         анализпроизводственных и поддерживающих мощностей;

–         анализконкурентной среды;

–         анализсоциально-политической и экономической обстановки;

–         анализ рынкатруда;

–         анализтехнологической области и НИОКР;

–         анализ случайныхявлений и форс-мажорных обстоятельств;

–         анализэкологической обстановки и природоохранного законодательства.

3)        Группа управленияпо слабым сигналам (3 работника) осуществляет анализ слабых сигналов обизменении условий внутренней и внешней среды, определяет возможные путиразвития событий и осуществляет построение моделей развития ситуации, готовитаналитические выводы и предложения по реагированию на изменение стратегическихусловий для высшего звена управления предприятием.

Группаинформационного обеспечения и организации коммуникаций с подразделениямипредприятия (3 работника) организовывает взаимодействие с функциональнымиподразделениями и центрами прибыли, высшим руководством, осуществляетметодологическое и информационное обеспечение отдела, выполняетадминистрирование баз данных.

Бюро повыработке и реализации стратегии развития:

1)        Группа выработкикорпоративной стратегии (2 работника +члены команды) организовывает проведениесовета по выработке корпоративной стратегии, осуществляет портфельный анализпродукции предприятия, вырабатывает рекомендации по направлениям развитияпредприятия, координирует деятельность ВТК по реализации стратегии ианализирует результаты стратегического контроля над реализуемыми проектами.

2)        Группа выработкии координации деловых стратегий центров прибыли (5 работников + члены команд)организовывает проведение советов по выработке деловых стратегий, осуществляетпортфельный анализ продукции центров прибыли, вырабатывает рекомендации понаправлениям развития центров прибыли, координирует деятельность ВТК пореализации деловых стратегий и анализирует результаты стратегического контролянад реализуемыми проектами в рамках центров прибыли.

3)        Группа выработкии согласования функциональных стратегий (7 работников +члены команды)организовывает проведение советов по выработке функциональных стратегий,осуществляет консультирование функциональных подразделений по стратегическимвопросам, вырабатывает рекомендации по направлениям развития функциональныхподразделений, координирует деятельность ВТК по реализации функциональныхстратегий и анализирует результаты стратегического контроля над реализуемымипроектами в рамках центров прибыли. Группа осуществляет разработку и реализациюследующих функциональных стратегий:

–         инновационнойдеятельности, технологического развития и перевооружения производства, производственнойстратегии;

–         стратегиимаркетинга и ценообразования, ресурсно-рыночной стратегии;

–         стратегиисоциального развития и роста кадрового потенциала, стратегии в областимотивации персонала;

–         финансово-экономическойстратегии;

–         стратегии экономическойбезопасности.

Группаорганизации временных творческих коллективов для осуществления проектов пореализации стратегии развития (5 работников) осуществляет формирование рабочихкоманд проектов, подбор менеджеров проектов из числа инициативных работниковпредприятия, разрабатывает принципы привлечения функциональных работников квыполнению отдельных работ в рамках матричной структуры, координируетдеятельность команд проектов и осуществляет административный контроль над ихдеятельностью.

Группаорганизации стратегического и оперативного контроля над реализацией проектов (5работников) осуществляет периодический контроль над деятельностью командпроектов, анализирует финансовые результаты деятельности, осуществляет расчётэффективности проекта в долгосрочной перспективе, контролирует расход ресурсовна реализацию проектов, осуществляет консультирование менеджеров проектов пофинансовым вопросам, подготавливает отчётность по реализуемым проектов длявысшего руководства и внешних контролирующих органов (при реализации проектов врамках законодательства по специальным зонам приоритетного развития).

Группапо организации двойного бюджетирования и анализа разрывов (3 работника)осуществляет подготовку бюджетов проектов, увязку текущего и стратегического бюджетов,координирует деятельность команд проектов в рамках существующего бюджетаразвития, анализирует возникающие разрывы плановых и фактических показателей,проводит поиск и устранение «узких мест», сотрудничает с финансовым отделом поподготовке финансовой документации по проектам.

Следуетотметить, что работа отдела стратегических исследований и развития организованав виде непрерывного процесса, при котором каждое бюро выполняет свою частьбизнес – процесса стратегического управления, результаты которой являются базойдля выполнения следующей части другими бюро. После окончания реализацииотдельного проекта его результаты путём обратной связи влияют на разработкупортфеля стратегий и портфеля проектов предприятия, а также на методологию инаправления анализа внутренней и внешней среды.

Немаловажното, что при работе отдела широко используется принципы матричной организации,предполагающие создание постоянных и временных команд. При такой организации вгруппах выработки стратегий постоянными работниками являются секретарь –фасилитатор (организует и проводит совещания) и аналитики по отдельнымнаправлениям, а к членам команды относятся члены правления, директорапроизводств или функциональные руководители.

Следуетотметить, что такая организация отдела стратегических исследований и развитияпозволяет устранить большинство недостатков, присущих другим формам. Во-первых,для реализации стратегии развития в рамках бюджета развития выделяютсяработники, заинтересованные как в стратегическом развитии, так и в текущихпоказателях по проектам. Во-вторых, привлечение руководителей подразделений,выполняющих работы по реализации стратегии развития, к процессу определениянаправлений развития и планирования позволяет повысить мотивациюнепосредственных исполнителей и снизить вероятность конфликтов междустратегической и оперативной работой. В-третьих, в подготовке стратегическогоплана участвуют все организационные единицы, что повышает эффективностьстратегического планирования и выполнимость миссии и стратегий. В-четвёртых,власть и ответственность за стратегическое развитие не отделены от оперативногоруководства, что позволяет при переходе стратегического потенциала в текущиеконкурентные преимущества быстрее реагировать на оперативные проблемы. И,наконец, в-пятых, отдел органично вписывается в существующую функциональнуюструктуру предприятия, исключает дублирование функций других подразделений,затраты на деятельность отдела при такой организации минимальны, а ожидаемаяэффективность от создания отдела высока.

В тожевремя при развитии предприятия и переходе его на качественно новый уровеньорганизации, возможно появление потребности в развитии отдела в службу. Приэтом служба стратегических исследований и развития будет выполнять расширенныефункции в пределах многоуровневого процесса стратегического управления, причёмтакой подход предполагает переход к практике использования венчурного капиталав рамках отдельных проектов.

Предложенная структураотдела в целом удовлетворяет требованиям к выполняемым функциям и осуществляемомубизнес – процессу.


2 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАЗОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1 Анализ программ реализации стратегии предприятия в2004-2007 годах

Стратегическоепланирование как составляющая управления предприятием является лишь начальнымэтапом стратегического управления. На данном этапе вырабатывается миссия истратегические цели предприятия, комплектуется портфель стратегий, реализациякоторых позволит предприятию развиваться в выбранном направлении. Послеопределения портфеля стратегий разрабатывается комплекс мер, позволяющийдостигнуть поставленных целей. В этом процессе немаловажную роль играет системавзаимосвязей институционального, управленческого и технологического уровнейуправления. Поток разнонаправленных (восходящих и нисходящих) коммуникаций,связанных с разработкой стратегий, позволяет координировать намерения высшегоруководства с возможностями и намерениями подразделений предприятия. Результатомпринятия согласованных управленческих решений являются годовые Комплексные программымероприятий по реализации стратегии ЗАО НКМЗ.

Каждаякомплексная программа содержит ряд планов, связанных с:

·         созданием новойтехники;

·         внедрением новыхтехнологий и «ноу-хау», созданием новых технических возможностей дляповышения конкурентоспособности предприятия;

·         снижениемиздержек по всем видам деятельности и бизнес-процессам;

·         совершенствованиемфинансово-экономического механизма предприятия.

Работыпо реализации стратегии в текущем году отражаются в тактических и оперативныхпланах, увязываются с осуществлением текущей деятельности (по НИОКР,маркетингу, подготовке производства, МТС, производству, финансам, сбытупродукции и другим процессам). Следует отметить, что руководство предприятиянашло то оптимальное сочетание стратегической и оперативной деятельности,которое позволяет «не упасть в пропасть» в текущем периоде и «неврезаться в скалы» в стратегической перспективе.

Рассмотрим некоторыеосновные мероприятия, направленные на реализацию стратегии, осуществленныепредприятием в 2004-2007 годах. Результаты анализа программ реализациистратегии в 2004-2007 годах представим в таблице 1.

Дляанализа рассмотрим те мероприятия, удельный вес которых в общем объёме затратна реализацию является наибольшим или же годовой экономический эффект отвнедрения составляет более 30% от совокупных затрат на реализацию (то есть сосроком окупаемости до трёх лет).

Втаблице представлены лишь некоторые мероприятия по реализации стратегии, неохватывающие всех составляющих портфеля стратегий предприятия в рассматриваемомпериоде.

Следуетотметить, что удельный вес затрат на создание новой техники в рассматриваемомпериоде является незначительным, в то время как экономический эффект отвнедрения новой техники на рынок достаточно высок и влияет на размер прибылипредприятия.

В тоже время удельныйвес затрат на техническое перевооружение и модернизацию производства высок, аэкономический эффект от внедрения новых технологий и ноу-хау возникаетвследствие повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и сокращенияиздержек и сроков производства, что обусловливает экономию ресурсов и повышениеприбыли предприятия как за счёт увеличения качества продукции, так и за счётсокращения издержек на её производство. Немаловажную роль в развитиипредприятия играет совершенствование организационного и

еще рефераты
Еще работы по менеджменту