Реферат: Работа службы управления персоналом предприятия: анализ пути ее совершенствования
Реферат
Объемпояснительной записки 66 стр., рис. 6, табл. 12, источников 27.
Тема:работа службы управления персоналом предприятия: анализ и пути ее совершенствования(на примере ООО «НИИЭВМсервис»).
Ключевыеслова: управление персоналом, учетная политика, образование,повышение квалификации, учет рабочего времени.
Объектисследования: Общество с ограниченнойответственностью «НИИЭВМсервис»
Цельработы: на основании исследования и анализа состоянияорганизации разработать мероприятия по совершенствованию работы службыуправления персоналом.
Впроцессе изучения объекта исследования проведен анализ основныхтехнико-экономических показателей, SWOT-анализ,анализ кадрового обеспечения за последние три года.
Наоснове полученных в результате анализа данных в проектной части:
- данопредложение по совершенствованию учетной политики в области управленияперсоналом: разработка и внедрение программного комплекса «система управленияперсоналом»;
- предложенымероприятия по стимулированию персонала к изучению иностранных языков иповышению квалификации;
- данырекомендации службе управления персоналом по повышению качества использованиярабочего времени работниками предприятия;
- предложенвариант печатной платы электронного термометра, что обеспечивает контроль замикроклиматом в рабочих помещениях предприятия.
Содержание
Введение
1Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути ихрешения
2Анализ хозяйственной деятельности
2.1Краткая характеристика деятельности предприятия
2.1.1История создания и развития ООО «НИИЭВМсервис»
2.1.2Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основафункционирования предприятия
2.1.3Сфера деятельности и направления работы предприятия
2.1.4Ключевые цели и принятая стратегия развития ООО «НИИЭВМсервиc»
2.1.5Основные продукты организации
2.2Структура управления ООО «НИИЭВМсервис»
2.3Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутреннейсреды. SWOT- анализ предприятия
2.4Анализ основных технико-экономических показателей
2.4.1Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка уровня ихиспользования
2.5Организация работы с персоналом в ООО «НИИЭВМсервис»
3Совершенствование работы службы управления персоналом
3.1Совершенствование учетной политики в управлении персоналом
3.2Организация обучения и повышение квалификации сотрудников как одна из функцийслужбы управления персоналом
3.3Служба управления персоналом и оптимизация использования рабочего временисотрудников
3.4Конструкторско-технологический подраздел: цифровой термометр.
3.4.1Назначение проектируемого изделия
3.4.2Технология монтажа
4Кадровое обеспечение в системе управление охраной труда на предприятии
4.1Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда
4.2Основные требования к обеспечению высокой компетенции кадров в вопросах охранытруда
4.3Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по ихоптимизации
4.4Пути совершенствования подготовки кадров
Заключение
Списоклитературы
Введение
Предприятие — не толькокибернетическая, организационная, техническая, информационная, но иэкономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом являетсячеловек — живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.
Личностный потенциалчеловека, его деловые качества служат источником и предпосылками развития организации. В связи сэтим управление персоналом является универсальной задачей и основной функциейруководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировалполномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческаяответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.
Однако нередкоруководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений,которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист,концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, ихсебестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. Вто же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды ихпроблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист илиинженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическимпроцессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на ихспособности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призваносодействовать решению таких проблем, в этом его сущность.
Основным структурнымподразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, накоторый возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организацииобучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполненияпоследних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделытехнического обучения.
Отделы кадров не являютсяни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы.Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы,отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другимиподразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решениясоциальных проблем в организациях создаются службы социального исследования иобслуживания.
На промышленныхпредприятиях Республики Беларусь службы управления персоналом только начинаютсоздаваться. Однако, из-за отсутствия на рынке труда специалистов с профессиональнымобразованием в этой области, эти службы не выполняют целый ряд задач поуправлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие вих числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулированиегрупповых и личных взаимоотношений, отношений руководителей и подчиненных; управлениепроизводственными и социальными конфликтами и стрессами; информационноеобеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка иподбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала ипотребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловойкарьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений;психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Тема дипломной работыактуальна так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи –совершенствование системы управления персоналом в организации ООО«НИИЭВМсервис» как один из важнейших факторов функционирования и развитияорганизации в условиях рыночной экономики.
Объект исследования — ООО«НИИЭВМсервис».
В качестве предметаисследования изучается организация работы службы управления персоналом ООО«НИИЭВМсервис».
Цель работы: разработкапредложений по совершенствованию управления персоналом в организации ООО«НИИЭВМсервис».
Задача работы: изучитьметоды управления персоналом в организации в современных условиях, выявитьсуществующие проблемы и предложить пути их решения; проанализироватьхозяйственную деятельность организации, выявить недостатки в работе службыуправления персоналом, дать практические рекомендации по ее совершенствованию.
В дипломной работеиспользованы плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельностиООО «НИИЭВМсервис» за 2006‑2008 годы и специализированнаялитература по отдельным темам.
1. Управление персоналом предприятия в современныхусловиях: проблемы и пути их решения
Подуправлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видовдеятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так ивсего аппарата управления [1]. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, ноимеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджментаперсонала:
руководстволюдьми (лидерство);
расчетно-аналитическуюработу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение егостоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработкутребований к персоналу.
Понятиеруководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и нанескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработкуподсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет онепосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов каковеществленной рабочей силы, которая была задействована при определеннойрасстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке егорезультативности.
Менеджментперсонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический истратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем ихвыполнения.
Оперативныйуровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала исоответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены всефункции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончаярасчетом их стоимости, а также руководство персоналом.
Тактическийуровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджментаперсонала.
Стратегическийуровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджментаперсонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность кконкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозированиесегментов внешнего рынка рабочей силы [2].
Основныепонятия менеджмента персонала и их содержание представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 Определения понятий в управлении персоналом Понятие Содержание Кадровая политика Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами Понятие Содержание Персонал Сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персоналПриобретение
персонала
Планирование
персонала
Назначение
персонала
Развитие
персонала
Высвобождение
персонала
Кадровое
администриро-вание
Руководство
персоналом
Контроллинг
персонала
Современныепредприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений иконкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременноявляются и факторами выживания организации. Каждый из них связан сдеятельностью сотрудников предприятия.
Критическимифакторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являютсяразвитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики,субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимостьпродукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификацииперсонала и др.
Рынокпостоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способнойадаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.
Вэтом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, амобильный организм с единственным постоянным фактором — обновления инепрерывного развития.
Традиционнаяорганизация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль иорганизационную структуру управления с жестко фиксированными задачамиподразделений [3]. Это — бюрократическая организация.
Организациянового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом.Последнее имеет решающее значение.
Переходныепроцессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новыхнаправлений управления:
- стратегическийменеджмент персонала;
- индивидуальноепланирование карьеры менеджера;
- техникакадрового регулирования;
- управлениеперсоналом в экономически сложное время [1].
Достижениеуспехов на новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориентация насотрудника, его новое восприятие своей роли и самосознание.
Дискуссиируководителей на ведущих предприятиях Республики Беларусь о путях достиженияуспехов в новых условиях содержат принципиальные аспекты развития управленияперсоналом. Вот общие вопросы, которые задают себе руководители предприятий икадровых служб:
- ктовыполняет функции управления персоналом?
- какойдолжна быть структуризация этой деятельности?
- какобеспечить адекватные требованиям сегодняшнего времени. организационные формыработы кадровых служб? Каковы лучшие из них?
- чтои почему следует оценивать в деятельности персонала при его аттестации, а такжепри подведении итогов работы?
- какобеспечить деловую активность персонала?
- вкаком направлении ориентировать профессиональную деятельность но управлениюперсоналом отдела кадров, функциональных подразделений и линейныхруководителей?
Ответына эти принципиальные вопросы являются элементами концепции управленияперсоналом конкретной организации, включающей всех участников управленияперсоналом, прежде всего сотрудников, подразделения по работе с персоналом,управленческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и,разумеется, руководителей высшего звена управления организацией.
Внастоящий момент существенное влияние на кадровую политику предприятий влияетмировой финансовый кризис.
Кризис— это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут житьпо-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому.Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом,которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегосярынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под«управлением персоналом» в компании, следует понимать не только работу службыперсонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает эффективноевыполнение ими своих служебных обязанностей. В первую очередь это работалинейных менеджеров. Напрашивается вопрос — почему? Именно потому, чтодействующая система управления персоналом создавалась в условиях стабильности иразвития, когда доходы компании были относительно стабильны и постоянны, когдакредиты выдаются, производитель производит, а потребитель покупает.
Вкризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньшепокупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными длянебольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п. Ситуацияменяется, и далеко не в лучшую сторону. Все это более или менее негативносказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Существенноснижаются экономические показатели — рентабельность, оборот и т.п. В этихусловиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя всевозможные меры и ресурсы[4].
Впервую очередь, снижает собственные расходы (издержки). В подавляющембольшинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если неглавную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развитиякомпании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдываетсебя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников.Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать.
Системадолжна стать более экономичной. С другой стороны, задумаемся, что определяетэффективность работы персонала и производительность его труда? Совокупностьмногих факторов, основные из них: желание сотрудников работать, лояльность поотношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать взначительной степени определяется: привлекательностью компании, еестабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям,которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом;отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч.Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса —положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможнысокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительныеобязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы илиликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на егоэффективность и производительность труда. Следовательно, система управленияперсоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена насохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительностиего труда.
Неменее важный фактор — гибкость системы управления персоналом. Насколько быдинамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, вусловиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системеуправления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраиватьорганизационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, каквысвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбираянеобходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.
Организационно-штатныемероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска,перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени.Соответственно система управления персоналом должна позволять делать этоюридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.
Такимобразом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должнаотвечать следующим основным требованиям:
- сохранятьили повышать производительность труда персонала;
- бытьгибкой;
- бытьэкономичной;
- умелои юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия[4].
Кризисне только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новыевозможности: построить более эффективную систему управления персоналом,подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников нанепродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только неупустить возможность воспользоваться ситуацией.
«Промедление— смерти подобно…» — слова, точно определяющие текущую ситуацию. С чего начатьантикризисное управление персоналом?
Какуказывалось выше, в большинстве компаний расходы на персонал — наиболеезначительная часть издержек. Не удивительно, что именно расходы на персоналстремятся сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращенияперсонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отменыкорпоративных мероприятий и т.п. Что не является первоочередной задачей.
Ксожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основерасчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компанииопределяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этомредко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5 процентов, а не 10или 20. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнениюруководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают совспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы.Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты пообучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиесяинвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило,не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники,отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперьдолжен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы,пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работынеохотно и не слишком качественно, так как программы по обучению, из экономии,тоже свернули.
Приэтом никто в компании до конца не понимает, что и как они будут делать вдальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместоповышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямопротивоположный эффект.
Поэтому,прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, —руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризиснойситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь послеэтого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затемнеобходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить егоуровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, атакже возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуетсярезко наращивать мощности компании.
Толькопосле этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в какомпорядке будут уволены.
Примерныйплан действий в кризисный период:
1. выработатьстратегию деятельности компании в условиях кризиса;
2. оптимизироватьструктуру компании под новую стратегию;
3. провестимероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработкесовместных решений;
4. провестиподготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие свновь разработанной организационной структурой;
5. провестиорганизационно-штатные мероприятия;
6. ужесточитьсистему контроля над деятельностью сотрудников.
Какможно минимизировать сопротивление персонала изменениям в работе компании вовремя кризиса?
Еслиответить коротко, то персонал сопротивляется изменениям потому, что привыкработать определенным образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычнымистереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы внормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения осталисьпрежними. Мы пытаемся изменить действия людей, а не образы действия,существующие в их головах. Поэтому сотрудники продолжают упрямо делать всепо-старому. Самое сложное — это изменить стереотипы мышления сотрудников. Намкажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, —человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так.
Особоеместо в обсуждаемых темах западными экспертами занимает управлениесотрудниками, которые остаются в компании после сокращений. Бытует мнение, чтов ситуации кризиса больше всего не повезло тем, кто не смог сохранить своерабочее место. И, наоборот, те, кто продолжает работать — просто счастливчики,им и мотивации дополнительной не требуется (спасибо Маслоу и его иерархиипотребностей). Практика же заставляет усомниться в истинности этого предположения.В материалах западных экспертов сотрудников, переживших первую волну сокращенийназывают «оставшиеся в живых».
Поросту количества обратившихся в службу у занятости в странах Западной Европы,волна сокращений только нарастает. Управление сокращением — сложный ималоприятный труд, мало кто из специалистов по управлению персоналом порадуетсяперспективам.
Традиционнобольшая часть забот посвящается тем, с кем компания расстается, а те, ктоостаются в компании, часто в пренебрежении. Но вряд ли кто-то будет оспариватьфакт, что в ходе программы реструктуризации персонала все сотрудники испытываютстресс и неуверенность в завтрашнем дне. «Оставшиеся в живых» испытываютчувство вины и сожаления по отношению к уволенным коллегам и друзьям,руководители обращают внимание на общее падение настроения и повышение уровнястресса. По мере того, как все больше сотрудников покидает организацию, ихоставшиеся коллеги принимают на себя их обязанности, а уровень стресса иразочарования продолжает расти.
Самаябольшая сложность для специалиста по управлению персоналом — мотивировать кработе этих сотрудников, которые больше не питают иллюзий по поводу свейкомпании. В краткосрочной перспективе демотивированные работники снижаютпроизводительность и эффективность. В долгосрочном плане низкая вовлеченность илояльность сотрудников влияют на способность компании выжить в сложных условияхи выстроить новые, нацеленные в будущее принципы работы бизнеса.
Неудивительно,что основная роль в процессе мотивации, по мнению специалистов, отводитсялинейным менеджерам. Руководители первого уровня должны приложить все усилия ктому, чтобы у сотрудников сложилось ощущение корректности происходящегопроцесса и правильности принимаемых решений. Более того, создание позитивногонастроя у «оставшихся в живых» рассматривается как ключевой фактор, влияющий науспешное прохождение организацией этапа сокращения штата.
Специалистыпо управлению персоналом предлагают менеджерам конкретные несложные принципы,которых следует придерживаться в работе с персоналом:
1. яснообъяснять причины сокращения штата и дальнейшие шаги компании. Сотрудникискорее примут решение о сокращении, если будут знать истинные причины. Нужночетко донести до сотрудников текущую ситуацию, причины изменений, планируемыедальнейшие действия, а также все меры поддержки для тех, кто будет сокращен;
2. использоватьпрозрачный, честный, непредубежденный процесс в планировании сокращений.Безусловно, существуют требования законодательства к процедуре сокращенияштата. Если организация следует им, создается честная и прозрачная процедура.Важно помнить при этом, что ключевой фактор здесь — восприятие сотрудников, оноокажет влияние на гладкость всего процесса. Практика консультантов поуправлению персоналом показывает, что вовлеченность сотрудника в процессизменений в компании (будь то индивидуальное участие или через представителейпрофсоюзов) может изменять представление сотрудника о честности исправедливости. А это в свою очередь влияет на лояльность и преданностьорганизации. Сотрудники и представители профсоюза должны получать достаточнуюинформацию о критериях предстоящего отбора. Увольняемые сотрудники должныиметь, по возможности, альтернативу, например, перемещения внутри компании илипереводе на другую работу, в другой офис. Совершенно естественно, чтооставшиеся в компании сотрудники продолжают волноваться за свое будущее и егобезопасность. Им важно знать, что в случае новой волны сокращений в будущем, сними обойдутся так же справедливо;
3. убеждаться,что линейные менеджеры компании обладают соответствующими навыками, чтобыработать в ситуации сокращения штата. Несмотря на кризис, процесс управленияперсоналом не останавливается: оставшиеся сотрудники нуждаются в коммуникации,поддержке, одобрении, оперативной информации и планировании будущего. Большаячасть этих обязанностей ложится на плечи линейных менеджеров. И их успешностьзависит от способности мотивировать и вовлекать в работу сотрудников. К такойработе менеджеров надо готовить, поскольку речь пойдет о ежедневной работе сэмоциональной реакцией на перемены. Другая группа навыков, которая оченьпригодится, касается влияния, умения воодушевлять, давать чувство осмысленностицелей в будущем;
4. разговариватьс оставшимися сотрудниками один на один, выслушивать их опасения. Всесотрудники, и уходящие, и «оставшиеся в живых», имеют свое мнение по поводусокращений вообще, и по поводу действий своего руководителя в этой ситуации, вчастности. Важно, чтобы сотрудники не боялись высказать свое мнение и опасения— без того, чтобы им напоминали, что «вас-то не уволили, вам-то чего такволноваться». Менеджеры должны проводить регулярные встречи и конфиденциальныебеседы с сотрудниками, чтобы элементарно успокаивать их в отношении будущейзанятости и поддерживать их в процессе приспособления к новым условиям работы;
5. транслироватьпозитивное, направленное вперед видение будущего. Важно, чтобы высшееруководство компании поддерживало стратегию работы с «оставшимися в живых», ився организация видела и чувствовала это, особенно линейные менеджеры.Руководство должно коммуницировать ясный, здоровый взгляд на будущееорганизации, подчеркивать важность корпоративных ценностей, выражатьуверенность в навыках и адаптивных способностях остающихся сотрудников. Каждыйостающийся в компании человек должен видеть свое место в этой общей картинебудущего и чувствовать важность своего личного вклада в его построение.
2. Анализ хозяйственнойдеятельности
2.1 Краткая характеристикадеятельности предприятия
2.1.1 История создания и развития ООО«НИИЭВМсервис»
Обществос ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис» (ООО «НИИЭВМсервис») создано в1991 году государственным предприятием «Научно–исследовательский институтэлектронных вычислительных машин» (ГП НИИЭВМ) и пятью физическими лицами. Формасобственности – коллективная.
Завремя своей деятельности на рынке информационных технологий ООО «НИИЭВМсервис»записало в свой актив более шестидесяти реализованных проектов различнойсложности и назначения для заказчиков в Республике Беларусь, России, Украине идругих странах СНГ.
Основные этапы развития:1991год.Зарегистрирована компания " НИИЭВМсервис ".
1992год.Появление первых крупных Заказчиков: Белорусская железная дорога, трест«Севморнефтегеофизика» (г.Мурманск, РФ), Центр информатики (г.Мурманск,РФ), Белорецкий Металлургический комбинат (г.Белорецк, РФ).
1993год.Среди Заказчиков — МВД Республики Беларусь, МВД Российской Федерации, ПО«Имени Ленинского Комсомола» (г.Комсомольск-на-Амуре, РФ), АО«ГАЗ» (г.Нижний Новгород, РФ). ООО «НИИЭВМсервис»наряду с корпорацией IBM и другими организациями Республики Беларусь выступилов качестве учредителя СП «IBA».
1994год.Реализованы первые проекты для Белорусского межбанковского расчетного центра(БМРЦ), Челябинского Металлургического комбината (г. Челябинск, РФ), Областногоуправления статистики (г. Екатеринбург, РФ). Начаты работы в областиERP-систем: разработана первая автоматизированная подсистема «Начисление иучет заработной платы», получившая в том же году диплом I Республиканскогоконкурса бухгалтерских программ за лучшую разработку в классе программавтоматизации заработной платы.
1995год. Разработана и внедрена в СП ОАО «Спартак»(г.Гомель) первая версия сетевой автоматизированной системы управленияпредприятием. Создан корпоративный вычислительный центр на платформе S/390. Открытиевторого офиса.
1996год. Подсистема «Начисление и учет заработнойплаты» становится лауреатом V Московского конкурса программногообеспечения в области бухгалтерского учета и финансов.
1997год. Произведена первая поставка IBM9672 для РУП «ПО»Беларуськалий". Подсистема «Начисление и учет заработнойплаты» становится лауреатом VI Международного конкурса программногообеспечения в области финансов и бизнеса.
1998год. Подписаны соглашения о сотрудничестве с компаниямиBeta Systems Software AG и ORACLE. Реализованы первые проекты на базе продуктовэтих компаний в БМРЦ. Количество пользователей подсистемы «Начисление иучет заработной платы» превысило 200.
2000год. Реализован крупный проект на базе IBM9672 для ПО«Удмуртнефть» (г.Ижевск, РФ). Разработана и внедрена в РУП «ПО»Беларуськалий" первая очередь автоматизированной системы«Управление железнодорожным транспортом».
2001год. Заключено соглашение о сотрудничестве с компаниейTern. В рамках этого соглашения начаты работы и получены положительныерезультаты от внедрения разработок в вычислительном центре Белорусской железнойдороги. В компании создано отделение, обеспечивающее полное круглосуточноетехническое обслуживание средств вычислительной техники Заказчика.
2002год. В центральный вычислительный комплекс НациональногоБанка Республики Беларусь внедрен первый в Беларуси программный комплекссредств защиты и контроля информации на базе программных продуктов BetaSystems. В РУП «ПО „Беларуськалий“ внедрена подсистема»Управление материально-техническим обеспечением" на 120 рабочихмест.
2003год. Совместно с компанией IBA реализован проект посозданию вычислительного центра Минской центральной таможни. Разработан ивнедрен ряд крупных автоматизированных подсистем для МВД Республики Беларусь,Светлогорского целлюлозно-картонного комбината, Белорусской железной дороги.
2004год. Совместно с компанией IBA проведена кардинальнаямодернизация Главного вычислительного центра Белорусской железной дороги, врезультате чего ВЦ становится самым современным и мощным в Беларуси.
2005год. Белорусский металлургический завод и Белгосстрахпризнали автоматизированные системы нашей разработки «Управлениеперсоналом» и «Учет кадров» лучшим решением; начато внедрение.Реализован проект по запуску и вводу в эксплуатацию первой в Беларусиконвертовальной системы Kern K686 для ООО «Мобильная цифровая связь»(VELCOM). Заключены партнерские соглашения с компаниями Computer AssociatesInternational и Cisco Systems. Статус партнерства с ORACLE повышен до уровня«Сертифицированный партнер».
2006год. Продолжаются работы по дальнейшей модернизации идооснащению крупных вычислительных центров. Среди наших Заказчиков — Национальный банк Республики Беларусь, Белорусская железная дорога, Минская центральнаятаможня, «Белинвестбанк», «Беларусбанк».
2007год. Совместный с СП «IBA» проект для АСБ“Беларусбанк” по внедрению модуля HR системы SAP/R3. ООО «НИИЭВМсервис» –резидент парка информационных технологий.
2.1.2 Организационно-правовая форма и характерсобственности, законодательная основа функционирования предприятия
Обществос ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис» (ООО «НИИЭВМсервис») являетсякоммерческой организацией и решением Минского горисполкома от 29 июня 2001 года№ 880 зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц ииндивидуальных предпринимателей за № 100160718 [5].
ООО«НИИЭВМсервис» (далее Общество) является юридическим лицом согласнозаконодательству Республики, имеет в собственности обособленное имущество,созданное за счет вкладов Участников, а также произведенное и приобретенноеОбществом в процессе его деятельности, несет самостоятельную ответственность посвоим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлятьимущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, бытьистцом и ответчиком в суде. Общество является субъектом права частнойсобственности.
Исполнительныморганом Общество является директор, который осуществляет текущее руководстводеятельностью Общества.
Директорнесет ответственность за результаты работы Общества, соблюдение требованийУстава, выполнение обязательств перед Общим Собранием Участников Общества.
Директордействует на основании контракта, подписанного Председателем Собрания. Условияконтракта утверждаются Собранием. Директор подотчетен по всем вопросам своейдеятельности Собранию. Полномочия директора могут быть прекращены досрочно порешению Собрания.
Трудовойколлектив Общества составляют все граждане, участвующие своим трудом в егодеятельности на основе трудового договора (контракта, соглашения) [5].
Хозяйственнаядеятельность Общества осуществляется в соответствии с порядком, определеннымзаконодательством Республики Беларусь. Хозяйственные отношения Общества сюридическими лицами и гражданами строятся на основе договоров.
Обществореализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам итарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях,предусмотренных законодательством Республики Беларусь, — по регулируемым ценами тарифам.
ВОбществе в соответствии с законодательством и согласно сформированной имучетной политике организуется и ведется бухгалтерский и иной учет финансовой ихозяйственной деятельности, его филиалов и представительств составляется и представляетсябухгалтерская (финансовая), статистическая и иная отчетность.
Ответственностьза организацию, состояние и достоверность учета и отчетности в Обществе,своевременное представление бухгалтерской (финансовой), статистической и инойотчетности в соответствующие государственные органы (организации) несутОбщество и его директор в соответствии с законодательством и учредительнымидокументами Общества.
Трудовыевзаимоотношения с работниками Общества регулируются условиями заключенныхтрудовых договоров и трудовым законодательством Республики Беларусь.
Обществогарантирует своим работникам минимальный размер заработной платы, установленныйдействующим законодательством.
2.1.3 Сфера деятельности и направленияработы предприятия
Основнаясфера деятельности ООО «НИИЭВМсервис» — техническое обслуживание и ремонтсредств вычислительной техники, а также разработка, поставка, внедрение итехническое обслуживание как собственного, так и заимствованного программногообеспечения с целью создания законченных решений для автоматизированных систем управления(АСУ) различной степени сложности для различных предприятий Республики Беларусьи стран СНГ.
Вобщем плане выполняемые ООО «НИИЭВМсервис» работы представляют из себяследующее:
- разработкапроектов и технических заданий на создание интегрированных систем управленияпредприятиям (АСУП);
- разработкаи создание программно–технических комплексов различной мощности для созданияАСУП;
- разработкаприкладного программного обеспечения для функциональных подсистем АСУП;
- разработкаприкладного программного обеспечения и создание баз данных для обеспечениятребований заказчиков;
- модернизацияранее поставленного программного обеспечения и актуализация баз данныхзаказчиков;
- установкасистемного и прикладного программного обеспечения, настройка на требованияпользователей, техническое и консультационное обслуживание;
- техническоеобслуживание и ремонт аппаратных средств СВТ, настройка и оптимизация режимовработы аппаратных средств
- обеспечениеработоспособности и функционирования вычислительных систем и комплексовзаказчиков в заданных режимах;
- обучениеи тренинг специалистов для работы с техническими и программными средствами.
Длявыполнения работ и услуг предприятие располагает необходимыми собственнымисредствами, которые включают в себя средства вычислительной техники различноймощности, транспортные средства, вспомогательное оборудование.
Предприятиеарендует необходимые производственные и вспомогательные площади для обеспеченияпроизводственных процессов и размещения оборудования.
Дляоказания научно–технических услуг используются современные системы и технологииобработки информации, методики построения и обслуживания вычислительных системразличной мощности и назначения, собственные разработки, апробированные напредприятиях заказчиков.
Всеработы и услуги, оказываемые Заказчикам, выполняются специалистами предприятия,имеющими достаточную квалификацию для выполнения таких работ. Ряд специалистовпрошли обучение и имеют сертификационные удостоверения фирм производителейвычислительной техники и программного обеспечения.
2.1.4 Ключевые цели и принятая стратегия развития ООО «НИИЭВМсервис»
Основнойцелью деятельности ООО «НИИЭВМсервис» является извлечение прибыли дляудовлетворения социальных и экономических интересов Участников ООО«НИИЭВМсервис» посредством осуществления хозяйственной деятельности. [5, c.6]
ООО«НИИЭВМсервис» осуществляет следующие виды экономической деятельности всоответствии с Общегосударственным классификатором видов экономическойдеятельности:
- деятельность,связанная с вычислительной техникой (код 72).
- исследованияи разработки в области естественных и технических наук (код 73100)
- копированиепрограммных средств (код 22330).
- оптоваяторговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой (код 5143).
- оптоваяторговля офисными машинами и оборудованием (код 51640).
Внешнеэкономическаядеятельность осуществляется в соответствии с действующим законодательством иуставом предприятия. Производственная деятельность ООО «НИИЭВМсервис» осуществляетсяпо согласованию с органами государственного пожарного и санитарного надзора.Все виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются послеполучения соответствующей лицензии.
ООО«НИИЭВМсервис», основываясь на анализе общемировых тенденций, возрастающейпотребности промышленных предприятий в формировании и развитии своихинформационных систем, а также существующих предложений на рынке информационныхтехнологий, определяет стратегию своего развития в комплексном подходе креализации своих проектов. На фоне существующих на рынке стандартизованныхрешений, ООО «НИИЭВМсервис» предлагает гибкие, отвечающие всем потребностямзаказчика программные комплексы.
Основнойупор делается на квалифицированных, опытных, знающих специфику предметной областипрофессионалов. Привлечение молодых специалистов помогает обогащатьсуществующие решения новыми идеями, внедрять прогрессивные технологии. Вместе,это позволяет предлагать на рынке качественные, проверенные временем и в тожевремя основанные на новых технологиях решения.
2.1.5 Основные продукты организации
Система“Управление персоналом”. Система предназначена дляоперативного управления количественными и качественными характеристикамитрудовых ресурсов, улучшения принятия управленческих решений на крупныхпромышленных предприятиях.
Структурасистемы:
- Штатноерасписание и штатная расстановка
- Ведениедокументов (приказов, распоряжений) о персонале
- Учеткадров
- Табельныйучет
- Начислениеи учет заработной платы
- Сводныйанализ
- Модульформирования данных для персонифицированного учета.
- Модульформирования платежных поручений на перечисления по заработной плате.
Экономичныерешения по учету и начислению заработной платы:
Основноеназначение продукта — автоматизации труда работников бухгалтерии предприятиялюбого типа, выполняющих расчеты с рабочими и служащими при повременной исдельной формах организации труда по полному кругу показателей ежемесячнойотчетности по начислениям и удержаниям.
Областьприменения и рыночная ниша:
Потребители– предприятия любого типа, без ограничения по численности:
- бюджетныеорганизации
- промышленныепредприятия
- силовыеструктуры, колхозы
- общественныеорганизации и др.
Отличительныеособенности — пользователю предоставлена гибкая система настройки алгоритмоврасчетов. Поддерживается соответствие продукта законодательной базе.
Системауправления железнодорожным транспортом предприятия. Назначение:
- сокращениетранспортных затрат в себестоимости готовой продукции за счет оперативногоуправления процессом распределения и погрузки вагонов
- предоставлениенеобходимой для проведения погрузки информации
- уменьшениявремени погрузки вагона за счет устранения из процесса погрузки человеческогофактора (управление погрузкой осуществляет программное обеспечение иэлектронные весы на основе входной информации)
- уменьшениевремени, затрачиваемого на подготовку отгрузочных, перевозочных документов
- оптимизацияпроцесса подготовки порожних поездов для предприятия на ближайшихжелезнодорожных станциях за счет создания единого информационного пространствас автоматизированными системами железных дорог.
Управлениекачеством продукции. Назначение:
- повышениеоперативности, достоверности и надежности информационного обеспеченияспециалистов ОТК о качестве отгружаемой продукции;
- внедрениесовременных информационных технологий для оптимизации процессов управленияпредприятием, построения базиса для последующего создания аналитических систем,систем принятия решений;
- совершенствованиетехнологии сбора, обработки информации, одноразового ввода и многократного ееиспользования;
- приближениеввода и обработки информации к местам ее возникновения и использования;
- сокращениевремени подготовки документов;
- предоставлениеспециалистам ОТК оперативных и исторических (архивных) данных о качественныхпоказателях погруженной продукции в требуемых информационных срезах дляпринятия управленческих решений;
- обеспечениеконтроля технологических процессов за счет интеграции задачи с системами сбораи обработки данных АСУТП;
Задачисистемы:
- управлениекачеством готовой продукции
- управлениекачеством продукции в лабораториях
- управлениекачеством продукции в аналитических лабораториях
Системауправления материально-техническим обеспечением предприятия. Назначение:
- автоматизацияпроцессов, связанных с заключением и исполнением договоров на закупкутоварно-материальных ценностей (ТМЦ).
- формированиеединой базы договоров на закупку ТМЦ.
- формированиеединой базы закупок ТМЦ.
- уменьшениепроцента ошибок, совершаемых при оформлении комплекта документов, связанных сдекларированием и поступлением ТМЦ.
- уменьшениевремени, затрачиваемого на оформление документов, необходимых для поступленияТМЦ на склады предприятия.
- отслеживаниеобязательств по договорам поставки.
- реализациясквозной автоматизированной технологии закупок ТМЦ.
Системауправления финансами. Управление расчетами с покупателями. Назначение:
- повышениеоперативности, достоверности, точности при осуществлении расчетов спокупателями продукции.
- обеспечениевыполнения взаиморасчетов с покупателями перечислениями, по договорам уступкитребования, взаимозачетам и т.п.;
- сокращениевремени формирования и печати платежных документов, отчетной информации.
- оперативныйконтроль состояния дебиторской задолженности.
- предоставлениезаинтересованным лицам оперативных данных в требуемых информационных срезах.
- автоматическаяподготовка информации для бухгалтерского учета расчетов с покупателями иреализации продукции.
Функции
- формированиеинформации о дебиторских обязательствах на основании данных об отгрузкепродукции, сформированных в системе управления сбытом.
- распознаваниеи формирование информации о кредиторских обязательствах на основанииинформации, поступающей из системы «Клиент-банк».
- формированиедополнительной информации об оказанных услугах, выполненных работах(транспортные услуги, упаковка продукции, таможенные услуги и т.п.).
- формированиеплатежных документов на основании сформированных обязательств (платежныетребования и приложения к ним, реестры платежных требований в банк и на почту).
- вводдополнительной информации для проведения расчетов.
- проведениевзаиморасчетов с покупателями в ручном или автоматическом режимах; возможностьпроведения взаиморасчетов в рамках клиента в целом либо в рамках конкретногодоговора; возможность проведения разновалютных расчетов.
- формированиеи печать различных выходных форм;
- проведениезакрытия отчетного периода;
Системаобеспечивает разграничение доступа к информации путем ввода произвольногоколичества участков обработки информации с возможностью обработки документов,формирования отчетности, закрытия периода в рамках определенного участкаобработки.
Особенностьюсистемы является журнализация всех действий, выполняемых пользователем, с возможностьюпоследовательного отката этих действий и всей порожденной действиямиинформацией.
Системапроизводит автоматическое формирование следующей информации для бухгалтерскогоучета:
- проводкипо банковским операциям
- проводкипо отгрузке и реализации продукции
- проводкипо формированию курсовых и суммовых разниц при проведении взаиморасчетов ввалюте
- проводкипо дооценке валютных обязательств на конец периода при закрытии периода.
Хранилищаданных и аналитическая обработка информации. Хранилище Данных- предметно-ориентированная, интегрированная, долговременная, стабильнаяколлекция данных для поддержки принятия управленческих решений.
Организацияпредлагает решения в области построения Хранилищ Данных, аналитическойобработки информации, информационной поддержки принятия управленческих решений.
Дляорганизации информации, обеспечения необходимого качества этой информации,предварительного агрегирования и расчета критически важных показателейдеятельности организации используется итерационный процесс, называемый«Построение Хранилища Данных (Data Warehousing)» .
Этотподход включает в себя определение стратегических путей развития на самыхранних этапах построения Хранилища и поэтапную реализацию этих планов с учетомзаданных приоритетов в виде краткосрочных проектов.
Каждыйэтап построения Хранилища Данных реализуется как отдельный проект и состоит изследующих стадий: планирование, сбор требований, проектирование, разработка,тестирование, ввод в эксплуатацию, оценка результатов.
Продолжительностьпроекта — от четырех до восьми месяцев, что позволяет достаточно быстропроверить правильность концепции и снизить риски последующих этапов.
Организацияиспользует, кроме собственных, инструментальные средства мировых лидеровинтеллектуальной обработки данных — IBM и Business Objects.
Организацияпредлагает сотрудничество в построении Хранилища Данных на всех стадиях егоразвития.
2.2 Структура управленияООО «НИИЭВМсервис»
Организационнаяструктура управления ООО «НИИЭВМсервис» попадает под классификацию дивизиональнойструктуры.
Ключeвымифигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaции c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя мeнeджepы,вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.
СтpyктypизaцияООО «НИИЭВМсервис» пo дивизионам пpoизведена пo выпycкaeмoй пpoдyкции(пpoдyктoвaя cпeциaлизaция).
Дocтoинcтвaдивизиoнaльнoй cтpyктypы:
- бoлeeтecнaя cвязь пpoизвoдcтвa c пoтpeбитeлями, ycкopeннaя peaкция нa измeнeния вoвнeшнeй cpeдe;
- yлyчшeниeкoopдинaции paбoт в пoдpaздeлeнияx вcлeдcтвиe пoдчинeния oднoмy лицy;
- вoзникнoвeниey пoдpaздeлeний кoнкypeнтныx пpeимyщecтв мaлыx фиpм.
Нeкoтopыeнeдocтaтки cтpyктypы:
- pocтиepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния;
- дyблиpoвaниeфyнкций yпpaвлeния нa paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy зaтpaт нa coдepжaниeyпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;
- дyблиpoвaниepaбoт для paзныx пoдpaздeлeний.
Вструктуре управления организацией верхний уровень занимает директор и егозаместители. Ниже представлен перечень их основных обязанностей.
Директор:
- обеспечиваетвыполнение планов деятельности Общества;
- представляетинтересы Общества без доверенности в отношениях с государственными органамиРеспублики Беларусь и других государств, юридическими и физическими лицами, втом числе совершает сделки от его имени; в пределах своей компетенциираспоряжается имуществом Общества; заключает от имени Общества договоры, в т.ч.трудовые; выдает доверенности;
- ведётучёт аффилированных лиц Общества и в порядке, предусмотренном настоящим Уставом,письменно уведомляет их об этом;
- издаетприказы и дает указания обязательные для исполнения всеми подчиненными емуработниками; имеет право принимать на должность заместителя директора с правомпервой подписи на банковских документах: открывает в банках расчетный и другиесчета; утверждает штаты исполнительного аппарата; принимает на работу иувольняет работников;
- всоответствии с правилами внутреннего трудового распорядка принимает меры поощренияи налагает дисциплинарные взыскания; регулярно отчитывается перед Собранием;пользуется правом распоряжения средствами Общества; решает другие вопросы, связанныес хозяйственной деятельностью Общества и не отнесенные
- законодательствомили Уставом к исключительной компетенции Собрания.
Заместителидиректора:
- осуществляютобщее руководство подчиненных подразделений;
- разрабатываютпроизводственные планы для подчиненных подразделений в соответствии с принятойстратегией развития предприятия;
- обеспечиваютвыполнение планов деятельности подчиненных подразделений;
Краткоохарактеризуем основные подразделения предприятия.
Управлениезапуска и технической поддержки корпоративных вычислительных систем осуществляеткомплексную разработку и техническую реализацию проектов корпоративныхвычислительных систем на базе супер-ЭВМ (майнфреймов) под управлением OS/390.
Управлениетехнического и технологического обслуживания корпоративных вычислительныхсистем осуществляет сервисное техническое и технологическоеобслуживание корпоративных вычислительных систем на базе супер-ЭВМ(майнфреймов) под управлением OS/390.
Отделениеинформационных технологий занимается исследовательскойдеятельностью в области информационных технологий, разработкой и внедрением ихв производство.
Управлениепроектирования логистических и финансовых систем занимаетсяразработкой программного обеспечения логистических и финансовых систем.(заявочная компания, договора,
Управлениепроектирования систем менеджмента персонала занимаетсяразработкой программного обеспечения систем менеджмента персонала предприятия(ведение организационной структуры, учет наличия и движения кадров, табельныйучет, учет и начисление заработной платы)
Управлениепроектирования аналитических систем и хранилищ данных осуществляетразработку и реализацию проектов корпоративных хранилищ данных, построение наих основе систем принятия решений.
Управлениепроектирования производственных систем занимается разработкойпрограммного обеспечения автоматизированных систем управления технологическимипроцессами производства (техпроцессы производства калийных удобрений,управление качеством, управление железнодорожным транспортом).
Отделтестирования и внедрения осуществляет тестирование,внедрение и техническую поддержку разрабатываемых программных комплексов.
Складорганизуетзакупку, учет, хранение и выдачу товарно-материальных ценностей.
Транспортныйучасток осуществляет перевозку товарно-материальныхценностей и работников предприятия по рабочим объектам.
Службауправления персоналом:
осуществляетучет персонала предприятия, документальное оформление изменений условий труда,учет рабочего времени, организацию корпоративных мероприятий.
2.3 Сильные и слабые факторы внешнегоокружения. Состояние факторов внутренней среды. SWOT- анализ предприятия
В1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофессорK.Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths(Cилы), Weaknesses(Слабости), Opportunities(Возможности), Threats(Угрозы).
Стех пор понятие SWOT анализа стало известно в академических кругах и средипрактиков.
ФакторыSWOT анализа ООО «НИИЭВМсервис» представим в таблице 2.1.
Таблица 2.1 — Факторы SWOT анализа ООО «НИИЭВМсервис»Cилы
квалифицированный персонал
большой опыт
репутация надежного партнера
уникальные технологии
Слабости
отсутствие четкого стратегического планирования
несбалансированная кадровая политика
низкий уровень менеджмента
невысокий уровень зарплпты
Возможности
постоянный рост спроса
применение используемых технологий для разработки новых продуктов
использование примеров успешного внедрения продуктов в рекламных целях
использование маркетинговых возможностей партнеров по бизнесу
Угрозы
выход на рынок конкурентов, предлагающих готовые решения мировых брендов
ухудшение финансового состояния заказчика
низкий уровень подготовки персонала заказчика
Дляустановления связей между слабыми и сильными сторонами организации, а такжеугроз и возможностей, составляем SWOT матрицу в таблице 2.2.
Сильнымисторонами являются квалифицированные специалисты предприятия. Ряд специалистовпрошли обучение и имеют сертификационные удостоверения фирм производителейвычислительной техники и программного обеспечения.
Качествопрограммных разработок ООО «НИИЭВМсервис» признано и оценено Заказчиками, апрограммный комплекс «Начисление и учет заработной платы» отмечен дипломамиреспубликанских и международных конкурсов бухгалтерских программ.
Завесь период деятельности на рынке СВТ и программных средств рекламаций наработы и услуги, оказываемые потребителям, не поступало.
Однакоотсутствие четкого стратегического плана, выражающегося во взятии передЗаказчиками на себя обязательств по выполнению непрофильных илинизкооплачиваемых работ, приводит к распылению людских ресурсов, отставанию повыполнению основных обязательств.
Низкийуровень заработной платы приводит к оттоку квалифицированных специалистов. Наих место приходят молодые, менее квалифицированные специалисты, что негативносказывается как на качестве, так и на сроках исполнения заказов.
Этомутакже способствует появление на рынке конкурентов, предлагающих решения на базеготовых зарубежных продуктов,.
Несбалансированнаякадровая политика руководства приводит к допуску низко квалифицированныхработников к ответственным работам, что негативно сказывается на качествепродукта.