Реферат: Процесс принятия управленческого решения

МОСКОВСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИБОРОСТРОЕНИЯИ ИНФОРМАТИКИ

КАФЕДРАДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Дисциплина:Организация труда персонала

Курсоваяработа

потеме: «Процесс принятия управленческого решения»

Москва

2009


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА1. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1Теория принятия решений

1.2Содержание процесса принятия управленческого решения

1.3Стадии процесса принятия решения

1.4Краткая классификация управленческих решений

1.5Целевая ориентация управленческих решений

1.5.1Взаимосвязь целей и решений

1.5.2Альтернативы достижения цели и выбор решения

ГЛАВА2. МЕТОДЫ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

2.1Основные подходы

2.2Условия принятия управленческих решений

2.1.1Принятие решений в условиях неопределённости

2.1.2Принятие решений в условиях определенности

ГЛАВА3. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РАЗЛИЧНЫМИ

ШКОЛАМИУПРАВЛЕНИЯ

 3.1Американская школа принятия управленческих решений

 3.2Немецкая школа принятия управленческих решений

 3.3Японская школа принятия управленческих решений

 3.4Российская школа принятия управленческих решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Приложения

СПИСОКИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ

ЛауреатыНобелевской премии в области экономики Герберт Саймон и Джеймс Бьюкенен былиотмечены столь высокой наградой именно за  свои исследования процесса принятияуправленческих решений (Г. Саймон  В 1978г. «за новаторские исследованияпроцесса принятия решений в экономических организациях, в фирмах», Дж.Бьюкеннен  в 1986г. «за исследование договорных и конституционных основ теориипринятия экономических и политических решений» ). Этот факт подчеркиваетогромное значение, которое имеют управленческие решения, они фактическиформируют экономики государств и отдельных предприятий. Теория принятия решенийохватывает области различных наук: математики, статистики, информатики,экономики, менеджмента и психологии, от знания которых зависит качествопринятых решений и их результаты. Современный менеджер должен иметь глубокуютеоретическую подготовку в области теории принятия эффективных решений иобладать в этой сфере необходимыми практическими навыками.

Целькурсовой работы — детально рассмотреть процесс принятия управленческогорешения.

Объектомисследования является управленческая деятельность.

Предметисследования – технология процесса принятия решений, то есть,последовательность действий по выработке и реализации решений.


ГЛАВА1. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ 

УПРАВЛЕНЧЕСКИХРЕШЕНИЙ

1.1    Теория принятия решений

Теорияпринятия решений — один из наиболее эффективных интеллектуальных инструментовменеджера.  Рассмотрим основные понятия ТПР, с которыми связан процесс принятияуправленческих решений. В теории принятия решений есть специальный термин — Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственностьза принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в которомвыражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правленияфирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом — ответственныйработник. Но иногда действует коллективное ЛПР. Проект решения готовятспециалисты, как говорят, «аппарат ЛПР», часто вместе с сотрудниками иныхорганизаций. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст,а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех,кто участвовал в подготовке решения. 

Порядокподготовки решения (регламент). Часты конфликты между менеджерами по поводусфер ответственности — кто за что отвечает, кто какие решения принимает.Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любоесобрание принято начинать с утверждения председательствующего, секретаря иповестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения — с утверждения его устава.

Цели.Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей.

Ресурсы.Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов.

Рискии неопределенности. Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. привозможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями,окружающими нас. Кроме отрицательных (нежелательных) неожиданностей бываютположительные — мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться отпотерь и не пропустить удачу. Внутренне противоречива формулировка: «Максимум прибылии минимум риска». Обычно при возрастании прибыли возрастает и риск — возможность многое или все потерять.

Критерииоценки решения. Одни люди предпочтут твердый доход (да еще и застрахуются),отказавшись от соблазнительных, но рискованных предложений. Другой тип людей — оптимисты и авантюристы, они уверены, что им повезет. Такие люди надеютсяразбогатеть, играя в лотерею. Надо иметь в виду, что на человека выигрыш илипроигрыш одной и той же суммы могут оказать совсем разное влияние. Выигрышприносит радость (но не счастье), в то время как проигрыш может означатьразорение, полный крах, т.е. несчастье. Каждому менеджеру приходится решать,какой из критериев для него важнее. В этом ему может помочь теория полезности,хорошо разработанная в экономике (в частности, т.н. «маржинальная полезность» втеории поведения потребителей и др.) и имеющая развитый математический аппарат.

Математико-компьютернаяподдержка принятия решения. В настоящее время менеджер может использовать припринятии решения различные компьютерные и математические средства. В памятикомпьютеров держат массу информации, организованную с помощью баз данных идругих программных продуктов, позволяющих оперативно ею пользоваться.Экономико-математические и эконометрические модели позволяют просчитыватьпоследствия тех или иных решений, прогнозировать развитие событий.


1.2Содержание процесса принятия управленческого решения

Решения– универсальная форма поведения, как личности, так и социальных групп. Решения,принимаемые в процессе управленческой деятельности, имеют ряд существенныхотличий:

Цель.При правильной расстановке ценностей, решения, принимаемые субъектомуправления, направлены на достижение целей данной организации. Роль собственныхпотребностей субъекта управления хотя и оказывает влияние в данном процессе, ноне является определяющей.

Последствия.Разница в масштабах последствий. Линия поведения организации определяет вомногом жизнь своего персонала, других организаций, имеющих с ней деловые связии, если организация достаточно крупная, то и социально – экономическуюобстановку одного или нескольких регионов. В качестве примера здесь можнопривести проблемы Волжского автомобилестроительного завода – градообразующегопредприятия г. Тольятти. От перебоев производства на автогиганте страдают около 300 предприятий, обслуживающих его. Общая численность людей, зависящих от«АвтоВАЗа», достигает 1,5 миллиона человек. Только в Тольятти на смежных савтозаводом предприятиях работают около 40 тысяч человек. И, каксвидетельствует председатель независимого профсоюза АвтоВАЗа «Единство» ПетрЗолотарев, дело здесь не только в глобальном экономическом кризисе, но и вполитике руководства: «На ВАЗе необходимо наводить элементарный финансовыйпорядок. Руководство завода получает неоправданно высокие зарплаты, хотяпредприятие испытывает огромные финансовые проблемы. Остановка конвейера вавгусте, и сокращения рабочей недели в сентябре в два раза, болезненно ударитпо карману рабочих ВАЗа...».

Разделениетруда. В частной жизни обычно человек сам исполняет принятые им решения, ворганизации используется определенное разделение труда: менеджеры решаютвозникающие проблемы и принимают решения, исполнители реализуют эти решения напрактике.

Профессионализм.Каждая должность в организации подразумевает наличие определенныхпрофессиональных навыков. Самый ответственный, формализованный процесс,требующий профессиональной подготовки – управленческое решение или выбороптимальной альтернативы, направленный на достижение целей организации,осуществляемый руководящим лицом в рамках его должностных полномочий икомпетенции с учетом факторов внутренней и внешней среды организации.

Управленческоерешение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления(индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельностиколлектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знанияобъективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации оее состоянии.

Вбольшинстве имеющихся работ по управленческим решениям говорится, что моментвыбора находится в пределах комбинированного процесса принятия решений.Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает из ряда функций,которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решений. Графическиданный процесс представлен на рис. 1:


Рис.1Процесс принятия УР.

/>

Функции

Элементыпроцесса принятия решения являются функциями принятия решений. Нижераскрывается содержание этих функций.

Постановказадач по управлению

Принятиерешений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается,когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

Поисквариантов

Такойпоиск заключается в «сканировании» внутренней и внешней среды с целью получениянеобходимой информации, затем использующейся для выработки набора вариантныхрешений, которые, как представляется на данном этапе, могут привести квыполнению поставленной задачи или к достижению цели.

Сравнительныйанализ и оценка имеющихся вариантов

Производитсясравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методови критериев.

Выбор

Менеджер,принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, тоесть он принимает решение.

Реализацияпринятого решения на практике

Решениепереводится из плоскости абстрактного умопостроения в плоскостьпрофессиональной реальности.

Последующийанализ и контроль

Необходимоубедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу, удовлетворяющемутем задачам по управлению, которые и привели к началу данного процесса.

Степеньвзаимосвязанности в процессе

Какпоказано на рис. 1, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны спроцессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себепредставить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут бытьсвязаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, илис тем, что был произвольно изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант,после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижениюжелаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения поданному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых нарис. 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантовили переосмысление первоначальной задачи или цели.

Динамикапроцесса

Динамикапроцесса, представленного на рис. 1, предопределяется тем влиянием, котороефункции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации.Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязимежду функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, чтоданные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются вовзаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когдаони рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или «синергии»)означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса,имеют больший потенциал для достижения успеха.

1.3Стадии процесса принятия решений

Несмотряна различие целей и задач, по которым принимаются решения, типов принимаемыхрешений, их важности в процедурах менеджмента, особенностей лица, принимающегорешение (ЛПР), процесс принятия решения всегда включает следующие тривзаимовлияющие стадии: 1) подготовку решения; 2) принятие решения; 3)выполнение решения и его корректировку. По составу выполняемых процедур каждаястадия является сложной. Так, первая стадия включает в себя реализациюследующих процедур. 1. Определение и анализ мотивов, диктующих необходимостьпринятия решений. 2. Изучение ситуации и ее динамики под воздействием фактороворганизации. 3. Определение целей или желаемых состояний организации. Последниемогут быть следствием уже принятых, но еще не реализованных решений. 4.Формирование множества вариантов возможных решений (альтернатив). 5.Определение информации, которую необходимо иметь для оценки каждойальтернативы. 6. Оценка полезности каждой из рассматриваемых альтернатив.Выходом первой стадии принятия решения является следующая исходная информация:набор возможных альтернатив; критерии, позволяющие оценить каждую альтернативу;оценки каждой альтернативы по каждому из критериев; сопоставимость критериев попризнаку важности при принятии решения, характеризующих альтернативы.

Втораястадия принятия решения — выбор наилучшего варианта решения. Основа выбора —определение решающего правила, на основе которого из имеющегося множестваальтернатив выбирается единственная. Выбор решающего правила определяетсяспецификой задачи, степенью формализации.

Третья,последняя стадия — реализация решения и корректировка решения. Описаниепроцесса принятия решения будет неполным, если параллельно не рассматриватьреализацию процедуры, во-первых, во времени и, во-вторых, в рамках совершенноконкретной структуры организации. Таким образом, процесс принятияуправленческого решения является сложным, и теория решений выделяет следующиесоставляющие его части: цель, альтернативы, исходы, решающее правило, ЛПР,внешние условия. Рассмотрим каждую из них. При отсутствии цели задача принятиярешений становится бессмысленной. Цель может быть обусловлена как субъектом,принимающим решение, так и внешней средой, например, поставлена руководствомили продиктована текущей ситуацией на рынке. Функционирование организациивозможно исключительно при наличии информации, необходимой для выработки иреализации управленческих решений. Информация в организации образуетинформационные потоки. Входная информация для системы управления делится навнешнюю и внутреннюю. Внешними по отношению к организации являются сведения состороны окружающей среды, которые включают характеристику потребителей,поставщиков, конкурентов, раскрывают финансово-кредитную политику, социальные иэкономические тенденции, тенденции научно-технического прогресса, доступность ипроизводительность факторов производства. Внутренняя информация характеризуетпроизводственный потенциал организации и включает сведения о состоянии основныхпроизводственных факторов (финансы, рабочая сила, материалы, оборудование,здания и сооружения). Выходные данные могут быть выражены в форме различныхуправленческих воздействий (решений), направленных на управляемую подсистему(производство). Наиболее распространенным инструментом для этих целей являетсяплан (бизнес-план). Обратная связь пополняет внутреннюю информацию в результатепроизводства и обеспечивает корректировку отклонений от плана в процессефункционирования организации. Система управления (вне зависимости отпроисхождения (природы) системы или ее сложности) обладает свойством, котороезаключается в том, что все элементы подсистем реагируют на внутреннюю и внешнююинформацию, строящуюся на основе обратной связи. Это свойство определяетприроду и принципы построения и функционирования систем управления и оценкистепени обеспечения процессов связи и принятия решений в организации. Такимобразом, в современном менеджменте информация становится самостоятельнымфактором производства. Этому способствовало развитие повсеместного применениякомпьютеров для сбора, передачи, обработки и хранения информации, что, вконечном счете, привело к появлению информационных компьютерных технологий.

1.4Краткая классификация управленческих решений

Классификациярешений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные вусловиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющихфакторов), (http://mgupi-do-1.ucoz.ru) целей принятия решений, требований иструк¬туры решения создать простую и четкую их классификацию представ¬ляетсяпроблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификацииуправленческих решений. Выбор и практическое использование той или инойклассификации определяется конкретными условиями принятия решений. Вобоб¬щенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице 1(см. Приложения).

Вбольшинстве способов классификации решений выделяются основные факторы:

1.      Содержаниерешения. Степень важности — важное или не столь важное решение. Сложность — сложное или обыденное решение.

2.      Частотапринятия решения.  Насколько регулярно принимается решение, является ли оноспециальным единичным решением или принимается периодически;

3.      Конечныйрезультат решения, Определяется ли результат решения заранее или остается внекоторой степени неопределенным.

Такимобразом, определяются два основных типа решений: обыденные, периодическиповторяющиеся решения со вполне определенным исходом и решения, которымсвойственна значительная степень неопределенности конечного результата.

Поопределению, высшей формой управленческого решения являются решения второготипа. В большинстве случаев такие решения принимаются менеджерами среднего ивысшего звена. Тем не менее, подавляющее большинство решений, которыепринимаются в любой организации, являются решениями первого типа. Эти решениячаще всего принимаются на более низком уровне управления. Вообще-то, вовсенеобязательно, чтобы такие решения принимались именно менеджерами. Вбольшинстве случаев для принятия  обыденных решений достаточно действующихинструкций или соответствующих указаний. Решения второго типа должныприниматься руководителями соответствующего уровня. Попытка рассмотреть такиерешения в качестве обыденных, увеличивает вероятность неудачи при принятии ипоследующей реализации данного решения, а кроме того, свидетельствует онеумении правильно оценить степень сложности данного решения и важности егоконечного результата. В связи с этим можно сказать, что менеджер, принимающийрешение, должен руководствоваться тремя основными соображениями:

•не обращаться с важными и сложными решениями, как будто они являются простыми иобыденными;

•не путать специальные (разовые) и неповторяющиеся решения с решениямиповторяющимися или периодическими;

•не путать решения с крайне неопределенными конечными результатами с решениями,конечный результат которых может быть предсказан с высокой долей уверенности.

1.5Целевая ориентация управленческих решений

1.5.1 Взаимосвязь целей и решений

Выборцелевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно всовременной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Постоянныеизменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а,следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческогопроцесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса,хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.

Отметимнекоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений.Определение целей решения задачи вызывает трудность, связанную с тем, чтотолько простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений ихбывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми,бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличенияобъемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечениикачества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить,выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цельзависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет ипсихологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннеедействуют исполнители при ее реализации.

Приопределении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целейв значительной мере зависит сложность решения задачи, количестворассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счетих упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом:

Во-первых,выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей.Например, при установлении главной цели — получение прибыли, снижениесебестоимости продукции является подцель, средством ее достижения;

Во-вторых,определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этомуусловию цели исключить;

В-третьих,желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

Еслинамечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которойосуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничениядля достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели — повышение качества продукции — должны быть установлены ограничения по другимцелям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) илитрудоемкости выпускаемых изделий.

Взависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может:

а)достигнуть определенного предела (максимального или минимального),

б)быть равной этому пределу (значению) или быть больше него,

в)быть равной этому значению или быть меньше него,

г)лежать в определенном интервале.

Приустановлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитываявозможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия,выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода ихследует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общихцелей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучшеоценить альтернативные варианты действий. Цель как возможное и реальнодостижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решениеимеют как сходные признаки, так и отличительные. Но несомненна ипричинно-следственная связь между ними (табл.2).

Таблица2 Взаимосвязьцелей и решений

Признаки сходства целей и решений Признаки различий целей и решений Признаки взаимосвязи целей и решений Направленность на позитивные изменения объекта управления Постановка цели — первооснова организации предприятия Цель — начальный этап выработки решения. Ориентация на миссию предприятия Многовариантность решения и однозначность цели Цель — основа кон­троля за исполне­нием решения Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления Эффективность целей -ожидаемая в решениях ~ реальная Цель без решений бесплодна Ресурсное обеспечение Риск в целях предельно элиминирован Решения — механизм реализации целей Временные пределы реализации Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений Цель определяет выбор варианта решения Признаки сходства целей и решений Признаки различий целей и решений Признаки взаимосвязи целей и решений

 

Присутствие фактора риска Финансирование целей ориентировочно, решений — реально Цели определяют критерии оценки эффективности решений

 

Ответственность за выбор целей и реализацию решений

Выбор цели — творческое дело человека;

выбор решения — возможен с применением человеко-машинной системы

 

Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различно

 

/> /> /> /> /> />

1.5.2Альтернативы достижения цели и выбор решения

Особенностицелей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат,ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложитьсяситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:

1)решение принимать или не принимать (по принципу «делать или не делать»),

2)решение с двумя вариантами достижения цели,

3)решение с тремя и более вариантами.

Решениятипа «делать — не делать» встречаются в бизнесе достаточно часто. Например:участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. Вусловиях, когда решение следует принять быстро: предпринимать какие-то действияили нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятиярешений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих наразных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, еслирешка — нет. Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлениюпроверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований (условий) к томуили иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимыхтребований решение не принимается.

Существуетметод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуетсятем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятиерешения), справа — «против». В течение трех-четырех дней в результатеобдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части.По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за»соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против»исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против»,все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированныхаргументов. Если в дополнительные один — два дня никаких суждений непоявляется, решение принимается.


ГЛАВА2. МЕТОДЫ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

2.1Основные подходы

Всеприменяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на дватипа, или две модели: классическую и административную. Выбор менеджером моделиопределяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, атакже степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

Классическаямодель принятия решений основывается на экономических предположениях.Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическиминтересам организации. В основе классической модели лежат следующиепредположения.

1.      Принимающеерешение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемыопределены и точно сформулированы.

2.      Ответственныйза выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимойинформации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3.      Известныкритерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант,который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4.      Лицо,принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценкевариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствуетдостижению целей организации.

Классическаямодель считается нормативной, она определяет, как должен действоватьосуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом делепроисходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждаетменеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватнапрограммируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Административнаямодель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях(непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когдаменеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональноерешение.

Ограниченнаярациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит впределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайносложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработкивсей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые имирешения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемостьозначает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющийминимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать всеальтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономическийрезультат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблемуварианте, даже если они допускают возможность существования других, болеевыгодных решений.

Принципы,на которых основывается административная модель, отличны от основных допущенийклассической и связаны, прежде всего, с влияющими на решения индивидоворганизационными факторами. Административная модель более реалистична в планепринятия сложных, непрограммируемых решений.

1.      Целирешения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом.Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах ивозможностях.

2.      Рациональныепроцедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваютсяупрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3.      Поискменеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих,информационных и ресурсных ограничений.

4.      Большинствоменеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями.Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти— из-за нечеткости критериев максимизации.

Административнаямодель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятияуправленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует приниматьих в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие ииные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

Интуиция.Это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро«схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основепрошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным,ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находитьправильное решение без всяких расчетов и вычислений. Интуиция помогаетменеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные«кусочки» информации в единое целое, и проверить результаты рациональногоанализа. Если они расходятся с интуитивными предположениями, прежде чем сделатьокончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученныевыводы. Интуиция помогает менеджерам и в ситуациях с высокой степеньюнеопределенности, когда применение рационального анализа бессмысленно.

Созданиекоалиций. Коалиция представляет собой неформальный альянс между поддерживающимиопределенную цель менеджерами. Иными словами, менеджер, отстаивающий определенныйвариант управленческого решения (например, поглощение компании-конкурента сцелью обеспечения роста), ведет неформальное общение с другими руководителями,убеждая их выступить «единым фронтом». В случае неоднозначности возможныхрезультатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговорови сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер илигруппа могут разрушить все планы. Создание коалиций позволяет инициативнымменеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятияпредлагаемого ими варианта.

2.2Условия принятия управленческих решений

2.1.1Принятие решений в условиях неопределённости

Неопределенность– неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения),вследствие чего, не представляется возможным оценит связанные с ним затраты ирезультаты.

Вреальном мире, в условиях полной определенности, принимается лишьнезначительная часть решений.

Обычнонеопределенность связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР, т.е. срезультатами (рис. 2.).

 

/>

рис.2. Неопределенности и риски в системе процедур УР.

Решениепринимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятностьпотенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настольконовы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации,могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация неподчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенногопоследствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстроменяющихся условиях. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель можетиспользовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получитьдополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этимчасто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководительсочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению илиинтуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемуювероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлымопытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий.Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Приотсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственныеисследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозированиявосприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важнойсферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупныхорганизаций, имеющих дело с широкой публикой. Например, автомобильные гиганты«Форд», «Крайслер» прежде чем начать проектирование нового вида автомобилятщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятностиразличных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и, только потомприступают к проектированию нового автомобиля. Отчасти это происходит благодаряпечальному опыту 20-х годов прошлого столетия: фордовский «The Rouge» – примерклассического «эффекта динозавра»: перепроизводство, чрезмерная экспансия,потеря контроля над чрезмерно разросшимся производством. При этом полноеигнорирование предпочтений и вкусов потребителей, диктат цвета, формы, размераавтомобиля со стороны производителя. Эти тенденции, сопровождаемые проигрышнойполитикой занятости (устранение социологического отдела, системы участия вприбылях, внедрение конвейера, снижение зарплаты), представлявшейся руководствукомпании удачным затратосберегающим решением, привели к потере Фордомконкурентных позиций. Бурное развитие в этот период «General Motors»,одержавшей победу в конкурентной борьбе, было, напротив, основано на применениифордовской стратегии оживления: стимулирующей политики занятости и повышенияэффективности высшего менеджмента. Кроме того, компанией стали активноприменяться принципы маркетинга, чего никогда не делал Форд, рассчитывая намонопольное положение своей компании. Были организованы отделы НИОКР для разработкипринципиально новых моделей.  В результате после 1925 г. продажи «GeneralMotors» и «Ford Motors» сравнялись, а в период депрессии Форд отсталокончательно. «Chrysler», компания, находившаяся в 80-х годах на гранибанкротства, решала свои проблемы на основе перехода на выпуск малолитражныхмарок. Подобной же политики придерживалась «Ford Motors». «GM» применилаиспытанный рецепт: повышение заинтересованности персонала. Последняя сериясерьезных качественных затратосберегающих улучшений (замена стали на алюминий ипластмассу при производстве аксессуаров, радиатора, использование более тонкогопроката для производства кузова) относится к 1984 г. По-видимому, политика «GM»опять оставалась самой выигрышной, поскольку на данной стадии зрелости автомобилестроительнойтехнико-экономической парадигмы трудно найти принципиально новоетехнологическое решение, которое существенно улучшило бы качество автомобиляили снизило бы производственные издержки.

Сейчасв момент кризиса после опубликованного в «New York Times» материала обобъединении «GM» и «Chrysler», сразу возник закономерный вопрос: каким образомкомпания «GM», которая считает каждый цент, может выкупить хоть и бедствующего,но все же большого автопроизводителя? Учитывая то, что денег у GM нет, автогигантвынужден расставаться со своими ресурсами — по всей видимости, Chryslerпоменяют на 51% акций финансового подразделения GM, которому подконтрольны вседилеры корпорации, а также вопросы кредитования и страхования более чем в 40странах мира. В результате мы получаем крупнейшего мирового автопроизводителя,в руках которого будут сосредоточены следующие марки: Buick, Cadillac,Chevrolet, GMC, Daewoo, Holden, Opel, Pontiac, Saturn, Saab, Vauxhall, состороны GM, а со стороны Chrysler LLC будут представлены Dodge, Jeep иChrysler.

Напрактике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практическине встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собратьнекоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализироватьситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализанакопленного опыта  руководителя, что также уменьшает неопределенность.Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной,политической и наукоемкой среде. Ярким примером принятия решений в условияхнеопределенности может быть решение, о разработке нового очень сложногооборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а заэто время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование илимогут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемогооборудования.

Принципывыбора наилучшего решения в ситуациях неопределенности:

o       Отказот спонтанного принятия решений;

o       Соответствиедопустимому уровню риска;

o       Обеспечениесопоставимости показателей оцениваемых УР;

o       Выделениеприоритетных критериев оценки различных проектов;

o       Обеспечениесбалансированности реализуемых предприятием (организацией) проектов пожизненным целям и доходности.

Математико-компьютернаяподдержка принятия решения. Моделирование широко используется для принятиярешений. Модель – это представление объекта, системы или процесса в формеотличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами,обуславливающими применение моделирования в экономике, являются:  естественнаясложность многих организационных ситуаций, невозможность проведенияэкспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

Внауке управления используются следующие модели:

      теорияигр;

      моделитеории очередей;

      моделиуправления запасами;

      модельлинейного программирования;

      транспортныезадачи;

      имитационноемоделирование;

      сетевойанализ;

      экономическийанализ.

2.1.2Принятие решений в условиях определенности

Решениепринимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностьюопределить результат каждого альтернативного  решения, возможного в даннойситуации. Сравнительно мало организационных  или персональных решенийпринимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Крометого, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные.Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Онувеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количествоальтернатив и снижающей уровень риска.

Существуютситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности.Например,  решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумагигосударства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы,может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитатьпланируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения.  Государствоможет не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайныхобстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала. В странах сразвитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты напроизводство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно,потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известныили могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.


ГЛАВА3. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РАЗЛИЧНЫМИ

ШКОЛАМИУПРАВЛЕНИЯ

Чтобыопределить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения,сравним этапы процесса принятия управленческих решений различными школамиуправления: американской, немецкой, японской и российской.

3.1Американская школа принятия управленческих решений.

Впроцессе рационального решения проблем (см. рис.3) менеджер заботится нестолько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него.При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самойпроблемой.

Диагнозпроблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются иустанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности.Например, могут быть следующие симптомы «болезни» организации: низкая прибыль,сбыт,  чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.

Установлениесимптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновенияпроблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Дляоптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, стараетсяне допускать избытка информации и собирает только релевантную (соответствующуюсостоянию)  информацию.


/> Диагноз проблемы 

/> Формулировка критериеви ограничений

/>Выявление альтернатив

/>Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис.3– Последовательность работ при принятии управленческого решения американскойшколой управления.

Формулировкаограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется диапазон,интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение.Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. иварьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В дополнение кидентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оцениватьальтернативные варианты выбора (критерии принятия решения).

Определениеальтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболеежелательные из всех имеющихся.

Оценкаальтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определитьпреимущества,  недостатки  и  вероятность реализации каждой альтернативы.

Выборальтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждойальтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практикаамериканских менеджеров показывает, что принять оптимальное решение придефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются«удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим». Они учитывают, что напроцесс принятия решения влияют: •     их личные оценки;

•        уровеньриска;

•        времяи изменяющееся окружение;

•        возможностьотрицательных последствий;

•        взаимозависимостьрешений на различных уровнях иерархии.

3.2Немецкая школа принятия управленческих решений.

Процесспринятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования иконтроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы (см. рис.4).

Постановкапроблемы (идентификация). На этом этапе изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей,конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условияграниц и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений.

Поиск(добывание информации). Определяются возможности решения проблемы,сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.

Оценка(оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки дляреализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.


/>Постановка проблемы

/>Поиск (добывание) информации

/>Оценка

Принятие решения

Рис.4- Последовательность работ при принятии управленческого решения немецкой школойуправления.

Принятиерешения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать).Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте егореализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установлениесроков, финансирование).

Критериипринятия решения:

•        полезностьрешения (в частности, достижимое улучшение результатов);

•        финансовыйаспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств наперсонале, материальные и служебные расходы);

•        удовлетворенностьпринимающих решения;

•        количествои качество решений;

•        времяпроцесса использования решения.

3.3Японская школа принятия управленческих решений.

Специалиств области управления П. Дракер считает, что японцы — единственные, кто наработалиметодичный и стандартизованный подход к решению, его правильной оценке. Этотподход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем неменее, их решения на практике оказываются эффективными.

 Согласнотрадиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановказадачи (см. рис.5). Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходитрешение. Вторая стадия — предложение различных вариантов решений и третья —выбор лучшего из них.

Особенностиорганизации работы при принятии решения следующие:

Постановказадачи. В постановке задачи участвуют различные группы. Допустим, естьпредложение создать за границей предприятие. Различные группы, представляющиефирму, посещают эту страну. Они тщательно изучают план зарубежного предприятияс различных точек зрения: маркетинга, производственных отношений, планированияпроизводства и т. д. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадиявоплощения.

Утверждение.На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на судвысшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучаетсяи утверждается.

Воплощение.Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужденпри подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично еговыполняют.

Классическаятеория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждыйчеловек в организации должен получать поручения только от старшегоадминистратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственностьза принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ниодин человек не имеет права единолично принимать решение.

Особенностисистемы принятия решений. Первым этапом является подготовка документа порассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица.Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которыесчитает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который егоодобряет. Однако решение принадлежит группе.

Единодушие.Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникаютвозражения, то документ возвращается к его инициатору.

Консенсус.Сущность такой системы состоит в том, что решение должно быть принято путемконсенсуса.

Постановка задачи

/>


/>Предложение альтернативных решений

Выбор наилучшего решения

Рис.5- Последовательность работ при принятии управленческого решения японской школойуправления.

3.4Российская школа принятия управленческих решений.

Схемапринятия решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточноедвижение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установленияусловий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения,из которых выбирается лучшее.

Болеедетальная структура процесса принятия решений по этапам и процедурам приведена ниже:


Этап Процедура Постановка проблемы Возникновение ситуации Появление проблемы Сбор необходимой информации Описание проблемной ситуации Разработка вариантов решения Формулирование требований-ограничений Сбор необходимой информации Разработка возможных вариантов решений Выбор решения Определение критериев выбора Выбор решений, отвечающих критериям Оценка возможных последствий Выбор предпочтительного решения

Рассмотревпроцессы принятия управленческих решений различными управленческими школами,можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации лицу, принимающемурешения.

1.В основу традиционной японской методологии принятия решений положена система«ринги» (получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания илизаседания). Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферуотношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейныеотношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основеформальной власти.

Согласносистеме принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель, принявший решение,составляет документ «рингисе», в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендациипо ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, гдеего рассматривают заинтересованные лица; после изучения — на другой уровень итак до высшего руководителя на подпись «рингисе». Утвержденный проектприобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решенияне только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом.

 Поинициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения персонала,обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности инадлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятнуюобстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятиярешений, руководитель:

•        добиваетсясогласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;

•        производитэкспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешнойреализации;

•        используетмеханизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта.

Вданной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решенийи, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулируетпоявление нетривиальных решений.

2.      Врассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления,варианты коллективной работы характеризуются следующим:

•        руководителютребуется согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятиюрешений;

•        необходимообъяснить коллективу, какую проблему требуется решить;

•        следуеторганизовать коллектив на решение проблемы;

•        результатыработы зависят от готовности руководителя выполнять роль то модератора, тожесткого автократа, который использует административную власть для пресечениядействий тех, кто злоупотребляет демократией;

•        руководительдолжен владеть технологиями: организации информационного обмена среди персоналауправления, межличностных и межгрупповых коммуникаций, организации системнойдеятельности по выработке решения и коллективного принятия решения и т. д.

Принятоерешение не становится организующим началом системной деятельности людей, какэто характерно для японской системы управления.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщаяи анализируя собранный материал о процессе принятия решения, можно выявитьследующие особенности:

•        принятиерешений — это процесс, представляющий собой определенную последовательностьвзаимосвязанных этапов;

•        навсех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценкаинформации;

•        навсех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы,сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев,оценивание альтернатив и принятие решения;

•        процесспринятия решения представляется как системная деятельность менеджера, онподчинен законам управления, организации деятельности людей.

Требованияк организации принятия решений с учетом предложений сводятся к следующему:

•        формулированиепроблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархииуправления, где есть для этого информация;

•        информациядолжна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровняхуправления и выполняющих различные функции;

•        принятиерешения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, накоторые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в егореализации;

•        принятиеуправленческого решения предполагает использование: иерархии; целевыхмежфункциональных групп; планов; горизонтальных связей;

•        принятыерешения должны учитывать национальные особенности  работников, реализующих этирешения;

•        приподготовке ЛПР следует учитывать специфику системы управления в организации,особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где этирешения принимаются и реализуются.


Приложения

Таблица 1.

Классификация управленческих решений.

Признак классификации

Виды управленческих решений

Объект управления

Маркетинговые

Производственные

Финансовые

Кадровые

Характер процесса

Интуитивные

Основанные на суждениях

Рациональные

принятия решения

Количество

альтернатив

Стандартные

Бинарные

Многоальтернативные

Инновационные

Сроки действия

Постоянные (о технике безопасности)

Длительного действия (должностная инструкция)

Периодические (ежеквартальные)

Краткосрочные;

Разовые (о премировании)

Частота принятия

решений

Единовременные

Циклические

Частые

Форма

Письменные

Устные

Содержание

Производственные

Социально-политические

Экономические

Организационные

Технические

Возможность

Автоматизации

(http://mgupi-do-1.ucoz.ru)

Программируемые (связаны с большим объемом информации).

Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация — в рамках частных задач).

Принимаемые на основе только логического обоснования.

Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы).

Время наступления последствий для объекта управления Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные Природа и специфика способов воздействия на объект управления Политические Экономические Технические Число субъектов, влияющих на принятие решения Определяющие Конкурентные Адаптирующие Технология разработки решения Организационные (запрограммированные, незапрограммированные) Компромиссы Прогнозная эффективность Ординарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические Асинергетические Степень важности уче­та временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений Решения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия Состав и сложность реализации решений Простые Процессные (алгоритмизированные, размытые)

Рис. 6. Аспекты/параметры управленческогорешения

/>

 


 

Правила принятиякачественных управленческих решений.

 

1. Прежде чем вникать вдетали, постарайся лучше представить проблему в целом.

2. Не принимай решений,пока не рассмотришь все возможные варианты.

3. Сомневайся. Дажеобщепризнанные истины должны вызывать сомнение.

4. Старайся взглянутьна стоящую перед тобой проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы науспех кажутся минимальными.

5. Ищи модель илианалогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Этоможет быть математическая формула, графическая модель (схема, диаграмма),словесная модель, репродукция и т.д.

6.Задавай как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос может радикальноизменить содержание ответа.

7.Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову. Поищи другие.Найди в обоих решениях слабые места, сравни их друг с другом, выбериоптимальное.

8. Перед принятиемокончательного решения поговори с кем-нибудь о своих проблемах. Всегда стоитпослушать, что говорят другие. Они нередко видят то, что может ускользнуть оттвоих глаз.

9. Не пренебрегай своими чувствами.Нельзя преуменьшать значение чувств, переживаний и интуиции. Как правило, онине обманывают.

10. Помни: каждый человек смотрит нажизнь и возникающие проблемы со своей, особенной точки зрения.

Для принятия качественных управленческихрешений необходимо соблюдение определенной технологии их разработки.


Рис 7. Динамика продаж «GM»и «Ford Motors»В 1929-1936 гг. (шт.)

/>

2,000,000

1,500,000

1,000,000             

                                GM

500,000                 For d

0          1936


СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      ДжонсонС. «Да» или «Нет». Система принятия верных решений. СПб., 1997.

2.      ЗлобинаН.В. Управленческие решения: учебное пособие для вузов. ТГТУ/ 2007.

3.      КиниР.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения/ Пер. с англ. М., 1981.

4.      Классикименеджмента. / Под редакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД «Питер» 2001.

5.      КорниловаТ.В. Психология риска и принятия решений: Учеб. пособие для вузов / Т.В.Корнилова. М.: Аспект Пресс, 2003.

6.      ЛаричевО.И. Теория и методы принятия решений. М., 2000.

7.      ЛаричевО.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. М., 1996.

8.      Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

9.      Нобелевскиелауреаты по экономике. Т. 1 / Фонд экономической инициативы. — М.: ТаурусАльфа, 1997.

10.    ПьюД.С., Хиксон Д-Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. М.: ЛИНК, 1999.(http://mgupi-do-1.ucoz.ru)

11.    СаймонГ. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теорияфирмы. М., 2000.

12.    Теорияпринятия решений. Учебное пособие / А.И.Орлов.- М.: Издательство «Экзамен»,2005.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту