Реферат: Проектирование процесса управления организацией

Дисциплина:менеджмент

Тема:  Проектированиепроцесса управления организацией

Год: 2008

КУРСОВАЯРАБОТА


Содержание

 

Введение    

1. Функции управления           

2. Планирование           

2.1. Миссия организации истратегическое видение         

2.2. Цели организации         

2.3. SWOT-анализ    

2.3.1. Оценка и анализ внешней среды   

2.3.2. Управленческое обследованиевнутренних

 сильных и слабых сторон организации   

2.3.3. Анализ стратегическихальтернатив и

 выбор стратегии    

2.3.4. Реализация стратегическогоплана    

3. Организация взаимодействия иполномочия   

3.1. Построение структуры организации         

3.2. Делегирование полномочий     

4. Мотивация        

5. Контроль       

Заключение    

Список литературы    


Введение

Термин «менеджмент» (management)прочно вошел в нашу жизнь, заменяя, а иногда и отменяя привычное русское слово«управление», когда речь идет о руко­водстве деятельностью рыночных субъектов(хозяйствовании). Такая деятельность в равной мере присуща и крупнейшимкорпорациям с сотнями тысяч работников, и отдельным лицам, напримерорганизаторам концертов, продавцам в системе се­тевой торговли и т. п. В еерамках определяются направления и масштабы работы, осуществляются еепланирование, контроль, руководство людьми, их стимулиро­вание и проч.

Менеджмент – это руководство неподчиненными и не институциональной структурой (учреждением, коммерческой илинекоммерческой фирмой, их отдель­ным подразделением), а делом.

 Но менеджмент – это не простохозяйственное управление, а его особая разно­видность, возможная только вусловиях рынка, – управление предпринимательского типа. Он предполагаетобусловленность действий руководителя не командами «сверху», а складывающейсяситуацией, право и обязанность проявлять инициати­ву, принимать самостоятельныерешения, нести ответственность за их результаты.

Противоположностью менеджментуявляется командное управление, кото­рое было присуще отнюдь не только нашейстране (у нас оно охватывало все уровни экономики, а в остальном миреограничивалось отношениями внутри фирмы).

Возникновение менеджмента как особоговида деятельности было обусловлено развитием рыночных отношений и появлениемкрупных предприятий с сотнями и тысячами рабочих, которыми владельцы уже немогли квалифицированно руко­водить. Они вынуждены были нанимать для этогопрофессиональных управляю­щих, предоставлять им самые широкие полномочия исамостоятельность. Группы таких людей также получили наименование «менеджмент»(русская аналогия – «руководство»).

Перед менеджментом как разновидностьюпрактической деятельности стоят две главные задачи:

–       тактическая (поддержаниеустойчивости функционирования организации и всех ее элементов);

–       стратегическая (развитие иперевод ее в качественно новое состояние).

 Эти задачи решаются в рамках трехвидов менеджмента:

– общего (постановка целей, выработкастратегии, путей развития, решение организационных вопросов, контроль);

– линейного (руководство текущейработой основных и вспомогательных под­разделений);

– функционального (управлениерешением общефирменных задач, планиро­вание, научные исследования и проч.).

В зависимости от периода, на которыйориентируется управленческая деятель­ность, выделяют текущий, опережающий(перспективный) и контролирующий ме­неджмент.

Текущий обеспечивает поддержаниепараметров соответствующего объекта в рамках допустимых отклонений в реальноммасштабе времени.

Опережающий (перспективный)менеджмент связан с прогнозированием, пла­нированием и реализацией нововведенийс учетом риска.

Контролирующий менеджмент нацелен накорректировку и преодоление нега­тивных последствий принятых в прошлом решений.

Менеджментом также называется системазнаний об управлении, которая воз­никла в конце XIX в., а в начале XX столетиясформировалась в самостоятельную науку, имеющую свой предмет, специфическиепроблемы и способы их решения.

Предметом изучения менеджментаявляется особая разновидность организаци­онных отношений между людьми, имеющихформу информационного обмена и свя­занных с осуществлением руководства деловымии хозяйственными процессами.

Менеджмент как наука описывает ианализирует эти отношения, выявляет фак­торы, влияющие на них, направляет своиусилия на изучение природы управленче­ского труда, выявление условий егоэффективности, установление причинно-следственных связей в процессе принятияуправленческих решений. Причем при­кладная сторона здесь являетсяпреобладающей.

Познание закономерностей управленияпозволяет максимально эффективно использовать их на практике, своевременно икачественно руководить деятельно­стью хозяйствующих субъектов, осуществлять ееобъективную оценку, прогнози­рование, оптимизацию и комплексноесовершенствование.

В то же время менеджмент не даетготовых рецептов, пригодных на все случаи жизни, ибо условия хозяйственнойдеятельности, ее цели, задачи постоянно меня­ются. Он учит думать, правильноставить вопросы и искать на них ответы, форму­лировать основополагающиепринципы управления и творчески применять к кон­кретным ситуациям.


1.Функции управления

 

В целом область деятельности,называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции,которые сосредоточены в трех основных группах:

– общее управление (установление нормативных требований иполитики управления, политики инноваций, планирование, организация работы,мотивация, координация, контроль, ответственность);

– управление структурой предприятия (его создание, предметдеятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальныевопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

– конкретные области управления (маркетинг, НИОКР,производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельностипредприятия определены, то все функции управления разделены на общие иконкретные.

Функции управления – виддеятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийсяопределенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект состороны субъекта управления.

Функции управления и установлениеобъема работ по каждой функции являются основой для формирования структурыуправляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Выделяют следующие функции управления: целеполагание,планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование,контроль (учет, анализ деятельности ).

1. Целеполагание – выработкаосновных, текущих и перспективных целей.

2. Планирование – выработканаправлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности фирм,принятие конкретных, адресных, плановых решений, касающихся их подразделений иисполнителей.

3. Организация – это процессустановления порядка и последовательности согласованного в пространстве ивремени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения вконкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными дляэтого методами и средствами с наименьшими затратами.

4. Координирование – уточнениехарактера действия исполнителей.

5. Регулирование – выполнениемероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режимафункционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации.

6. Стимулирование – разработка ииспользование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности иих высокорезультативному труду.

7. Контроль – наблюдение за ходомпроисходящих процессов на предприятии, сравнения его параметров с заданными,выявление отклонений.

8. Учет деятельности – измерение,регистрация, группирование данных предприятия.

9. Анализ деятельности – этокомплексное изучение деятельности при помощи аналитических,экономико-математических методов.

Эти  основные функции тесно связанымежду собой в едином процессе управления. Неудовлетворительное планирование илинесовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохойконтроль, отрицательно влияют на результаты деятельности предприятия в целом.


2. Планирование

 

В планировании различают два основныхэтапа: стратегическое планирование и реализацию выбранной стратегии.

Стратегическое планирование – это,прежде всего, процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечитьэффективное функционирование и развитие фирмы в будущем. Эти решения обычно неразрознены, а образуют целостную систему, в рамках которой взаимно влияют другна друга, что вызывает на практике значительные трудности, обусловленныенеобходимостью их увязки. Такая увязка позволяет обеспечить оптимальноесочетание решений в системе и уменьшить число неиспользуемых возможностей,открывающихся перед организацией.

Объектами плановых решений являются:

– постановка целей и выработкастратегии фирмы;

– распределение и перераспределениересурсов (материальных, денежных, трудовых) в соответствии с изменениемвнутренних и внешних условий деятельности фирмы;

– определение необходимых стандартови т. п.

Планирование может создать ряд важныхи часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения иувеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планированиепредставляется единственным способом формального прогнозирования будущихпроблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство созданияплана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу дляпринятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогаетуточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планированиеспособствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные исистематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятиянеправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации овозможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку онослужит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общейцели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планированиестановится скорее правилом, чем исключением.

 Стратегическое планированиеприобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Руководство предприятия должноразрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей иналадить процесс реализации стратегического плана.

Основная идея заключается в увязкедействий по реализации. Инструментами реализации стратегии являются политика,тактика, правила, процедуры, бюджеты, стимулирование и контроль.

Политика – это общее руководство длядействий и принятия решений, облегчающих достижение целей. Как правило,политика вырабатывается высшим руководством с расчетом на длительный периодвремени. Она определяет в каком направлении надо работать, каким образом должныбыть достигнуты цели, устанавливает правила, которым нужно следовать.

Тактика поведения фирмыразрабатывается руководителями среднего звена (коммерческий директор)  иявляется результатом конкретной работы с  поставщиками и клиентами. Стратегиярассчитана на долгосрочный период и ее результаты видны не сразу, а тактика –это одноразовое решение, которое позволяет оперативно действовать в данныймомент и ее результаты практически сразу видны.

Процедура – это описание действий,которые следует предпринимать в конкретной ситуации.

Правила – это определение того, чтодолжно быть сделано в единичной  специфической ситуации, они рассчитаны наконкретный, ограниченный вопрос.  

При реализации или изменениистратегии руководство фирмы всегда должно учитывать ее взаимосвязь соструктурой и объединить формирование структуры фирмы и ее планирование.Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько,насколько это возможно с точки зрения этой ситуации.

2.1. Миссия организации истратегическое видение.

Миссия – это основная (общая) цельдеятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ееобщественно-социальную значимость. Миссия компании является одной из наиболееважных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологическойустановкой. Миссия компании считается также морально-идеологическим средствоморганизации бизнеса.  Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающаясмысл существования, общепризнанное предназначение организации.  

В конечном счете, профессиональноразработанная миссия – это определяющий фактор конкурентоспособности компании –способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересамивсех участников внешнего окружения.

 Миссия детализирует статус фирмы иобеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий наразличных организационных уровнях.

Поскольку организация являетсяоткрытой системой, то она может выжить, только если будет выбирать в качествесвоей основной цели – миссии, удовлетворение какой-либо потребности внешнейсреды.

На основании анализа собственноймиссии и состояния внешней среды организация формулирует стратегическое видение– описание того состояния, которое она хочет достигнуть к определенномувремени. Иными словами, формулирует тот образ, который должен возникнуть, когдаорганизация достигнет свой миссии. Видение   является достаточно общей картинойтого, к чему организация хочет прийти через определенный промежуток времени.

 

2.2. Цели организации.

На основе общей миссии организацииформируются и устанавливаются общефирменные цели. Они должны быть:

–       конкретными и измеримыми;

–       ориентированными во времени(то есть когда должен быть достигнут результат);

–       быть достижимыми (должнысоответствовать возможностям организации и её ресурсам).

–       быть взаимно поддерживающими(то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должнымешать достижению других).

В зависимости от периода времени,требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочнымисчитаются цели, которые достигаются в течение одного — двух лет, долгосрочными –цели, достигаемые через три-пять лет. Для краткосрочных целей характернагораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация. Есливозникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целямиустанавливаются ещё и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Цели организации  должны бытьдостижимыми, гибкими, конкретными, краткими и измеримыми, совместимыми,приемлемыми и должны содержать сроки их выполнения.

Постановка целей в процессеуправления настолько важна, что были созданы несколько методов, чтобыстимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Одним из методовявляется построение дерева целей.

Существуют четыре сферы, в которыхорганизации устанавливают свои цели:

1. Доходы организации:

– прибыльность

– положение на рынке (доля рынка,объем продаж и др.)

– производительность

– финансовые ресурсы

– мощности организации

– разработка, производство продукта иобновление технологии

2. Работа с клиентами:

– работа с покупателями

3. Работа с сотрудниками:

– изменения в организации иуправлении

– человеческие ресурсы

4. Социальная ответственность:

– оказание помощи обществу(благотворительные акции, например).

В любой организации, имеющейнесколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления,складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей болеевысокого уровня в цели более низкого уровня. Такая иерархия целей представляетсобой дерево целей.

 

2.3. SWOT – анализ.

Для того чтобы сформулироватьдейственную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешнейсреды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и постав­щиков,позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации(динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовоеположение), поскольку из взаимодействия  этих факторов складывается реальнаядинамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способованализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так на­зываемыйSWOT-анализ.

 SWOT-анализ – это определениесильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих изего ближайшего окружения (внешней среды).

Слово «SWOT» образуется из начальных букв следующиханглийских слов.

Сильные стороны (Strengths) –преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) – недостаткиорганизации;

Возможности (Opportunities) – факторывнешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) – факторы, которыемогут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

 

2.3.1. Оценка и анализ внешней среды.

Выделяются следующие факторы внешнейсреды:

– Экономические факторы: темпыинфляции или дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, курсдоллара, налоговая ставка.

– Политические  факторы: нормативные  документы местных органов, властей региона и федеральногоправительства; кредиты федерального правительства  и регионов дляфинансирования долгосрочных вложений,  ограничения по найму рабочей силы;соглашения по тарифам и торговле.

– Рыночныефакторы: демографические условия, жизненные циклы различных изделий илиуслуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.

– Технологическиефакторы: технологии производства, технологии средств связи.

– Международные факторы: возможностьдоступа к сырьевым ресурсам; деятельность иностранных картелей; изменениявалютного курса; политическая ситуация в странах, выступающих в ролиинвестиционных объектов или рынков.

– Факторы конкуренции.

2.3.2. Управленческое обследованиевнутренних сильных и слабых сторон организации.

Управленческое обследованиепредставляет собой методичную оценку функциональных зон организации,предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Рекомендуется включать пять функций –маркетинг, финансы, производственная деятельность, кадры, а также культура иобраз предприятия (имидж).

– Маркетинг. При обследовании функциимаркетинга заслуживают внимание семь общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка иконкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество изделий.

3. Рыночная демографическаястатистика.

4. Рыночные исследования иразработки.

5. Предпродажное и послепродажноеобслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама ипродвижение товара.

7. Прибыли.

– Финансы.При обследованииэтой функции необходимо провести анализ факторов, позволяющих увеличитьприбыль, и выявить причины убытков.

– Производственная деятельность. Припроведении  обследования необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1. Степень износа производственныхмощностей.

2. Тип и форма организациипроизводства.

3. Цены на собственную продукцию посравнению с ценами конкурентов.

4. Качество продукции,  еепотребительские свойства, возможности улучшения.

– Кадры. Люди являются центральнымфактором в любой модели  управления.

Существует три основных аспектачеловеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведениеотдельных личностей, поведение людей в группах, характер поведенияруководителя,  функционирование менеджера в роли лидера и его влияние наповедение отдельных людей и групп.

2.3.3. Изучение стратегическихальтернатив и выбор стратегии.

Перед организацией стоят четыреосновные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, атакже сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост.

Это стратегия, которой следуютбольшинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого,скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяетсяв зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организацияудовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путемпотому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если предприятиебыло прибыльно в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, оно,  скореевсего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

Рост.

Стратегия роста осуществляется путемпостоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целейнад уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамичноразвивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Ростможет быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счетрасширения ассортимента товаров и услуг. Внешний – рост в смежных областях вформе вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощениеконкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной иочевидной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение.

Стратегия, реже всего избираемаяруководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровеньпреследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамкахстратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажаматериальных запасов и активов).

 2. Отсечение лишнего (отделениенекоторых подразделений и видов деятельности).

3. Сокращение и переориентация(сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чащевсего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся,при экономическом спаде или для спасения организации.

Сочетание.

Данная стратегия представляетобъединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будутпридерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в несколькихотраслях.

После рассмотрения руководством имеющихсястратегические альтернатив, оно обращается к конкретной стратегии. Цельюявляется выбор пути, который максимально повысит долгосрочную эффективностьпредприятия. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, оноказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен бытьопределенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательномуисследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор руководители должныиметь четкую концепцию фирмы и ее будущего.        

2.3.4. Реализация стратегическогоплана и его оценка.

 

После стратегического планированиянаступает реализация выбранной стратегии. Для того, чтобы контролировать иуправлять процессом реализации стратегии и быть уверенными в достижениипоставленных целей руководители должны разрабатывать подробные планы,программы, проекты и бюджеты.

По сути дела в современнойорганизации должны разрабатываться четыре взаимосвязанных группы  планов.

– Основные направления деятельности –стратегия на обозримое будущее (10 и более лет).

– Планы развития организации на срокот года до 5 лет.

– Тактические планы, регламентирующиетекущую деятельность. Они согласуются с долгосрочными планами и детализируютих.

– Программы и планы-проекты.

Первые две группы относятся к этапустратегического планирования. Остальные – детализируют стратегию.

Оценка стратегии  проводится  путемсравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качествемеханизма обратной связи для корректировки стратегии (как видим, этот пунктнеразрывно связывает функцию планирования с другой функцией – контролем).

При оценке разработанногостратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

– Является ли стратегия внутреннесовместимой с  возможностями организации?

– Предполагает ли стратегиядопустимую степень риска?

– Обладает ли организациядостаточными ресурсами для реализации стратегии?

– Учитывает ли стратегия внешниеопасности и возможности?

– Является  ли  эта стратегия лучшимспособом применения ресурсов фирмы?


3. Организация взаимодействия иполномочия.

 

3.1. Построение структурыорганизации.

Структура организации – это способпостроения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями,обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации.

Формирование структуры осуществляетсяна основе горизонтального и вертикального разделения труда.

Горизонтальное разделение – эторазделение труда между специалистами одного профиля. Иначе – это разделение труда накомпоненты, составляющие части общей деятельности. Горизонтальное разделениеприсуще как производственной, так и управленческой деятельности.

Вертикальное разделение включает всебя разделение двух уровней.

На первом уровне происходитразделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий отработы по координации такой деятельности.

На втором уровне на основепреднамеренного разделения труда формируется иерархия собственно управленческихуровней.

Вертикальное разделение присущетолько управленческой деятельности.

В основу любой структуры управленияположена определенная система. Наиболее общими критериями структуризацииявляются две основные причины, вызывающие необходимость управления:

1. внутренняя причина – координациядеятельности внутри организации;

2. внешняя причина – осуществлениесвязи с внешней средой.

По первому критерию известны трибазовые структуры управления:

Линейная организационная структура.

Это одна из простейшихорганизационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главекаждого структурного подразделения находится руководитель – начальник,сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Каждое звено и каждыйподчиненный имеет одного руководителя. В этом случае действует принципединоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняютраспоряжения только одного руководителя. Такая структура функционирует внебольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).Она является более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менеегибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительнонебольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких,специальных знаний.

Функциональная организационнаяструктура.

Функциональное управлениеосуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных навыполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системелинейного управления.

В организации, как правило,специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения(отделы), например, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общаязадача управления делится, начиная со среднего уровня, по функциональномукритерию. Такая функциональная специализация аппарата управления значительноповышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура.

При такой структуре управления всюполноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенныйколлектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке планов помогаетспециальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

В данном случае подразделениянаходятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения онипроводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно черезсоответствующих руководителей служб–исполнителей.

Департаментные структуры.

Попытки учесть особенности внешнейсреды в структуризации привели к структурам, получившим общее названиедепартаментных. 

Основными факторами, определяющимиструктуры этого типа являются: масштаб, характер работы (узкая или широкаяспециализация); позиция на рынке; вид продукции (наукоемкая, традиционная ипр.). С учетом этого происходит департаментализация, то есть деление структурына составляющие.

Деление происходит по различным критериями в зависимости от этого такие структуры называются по-разному.

Адаптивные структуры.

Структуры, которые наиболееприспособлены к любым изменениям во внешней среде, получили названия адаптивныхили органических.

Крупные организации имеют структурыконгломератного типа, в которой переплетаются особенности разных структур.

3.2. Делегирование полномочий.

После выбора структуры иструктуризации организации происходит второй этап организационного процесса:распределение задач среди подчиненных. Оно происходит главным образом путемделегирования.

Делегирование – передача задач иполномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – это обязательствовыполнять имеющиеся задачи и отвечать за их разрешение в установленные сроки.

Существуют следующие принципыделегирования полномочий:

– принцип диапазона контроля;

– принцип фиксированностиответственности;

– принцип соответствия прав иобязанностей;

– принцип передачи ответственности заработу на возможно более низкий уровень;

– принцип единоначалия;

– принцип отчетности по отклонениям.

Полномочия представляют собойограниченные права использовать ресурсы организации (трудовые, материальные идр.) для решения поставленных задач.

 В организации выделяются нескольковидов управленческих полномочий. В первую очередь существуют линейные и штабныеполномочия.

Линейные полномочия – это полномочия,которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее кдругим подчиненным.  

Штабные полномочия – полномочия, данныеаппарату управления, для решения стратегических задач.

Кроме того, по особенностям влияния,по функциональным признакам и пр. полномочия подразделяются на следующие типы:

– Распорядительные полномочияпредполагают принятие руководителем решений,  обязательных для исполнителей.  

– Функциональные полномочияподразумевают принятие соответствующими руководителями обязательных дляисполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников,непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям.

– Рекомендательные полномочиязаключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советыруководителям и исполнителям, но не обязательные для исполнения (специалисты,референты  и пр.).

– Контрольно-отчетные полномочия подразумевают возможность осуществлять проверку деятельности руководителей иисполнителей.

– Координационные полномочия связаныс выработкой и принятием совместных решений.

– Согласительные полномочия состоят втом, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределахкомпетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных илифункциональных полномочий.

 

4. Мотивация

 

 Мотивация – это процесс побуждениячеловека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил длядостижения целей организации.

Функция мотивации ориентирована наиспользование побудителей человеческой активности (потребности, инте­ресы,опасения, желания), для регламентации и эффек­тивного управления поведениемсотрудников ради дости­жения целей организации.

Стадии мотивационного процесса:

– осознание потребностей (формирование интереса);

– поиск путей удовлетворения потребностей;

– определение целей действий по удовлетворению потребностей;

– осуществление процедур по удовлетворению потреб­ностей;

– получение вознаграждения за осуществленные мероприятия;

– удовлетворение осознанных потребностей (интересов).

Виды управленческой мотивации.

Наиболее распространена следующаяклассификация.

Материальная мотивация – ориентирована на объективную заинтересованность сотрудниковв получении материальных выгод, повышающих их благосостояние.

Нематериальная мотивация – ориентирована на использование интеллектуального,морального, кадрового и прочих мотиваторов.

Основные формы: мотивация целями,мотивация учас­тием в делах, мотивация обогащением труда.

Мотивы могут классифицироваться последующим ос­нованиям: по видам активности; по времени проявления; по видампотребностей человека; по установкам личности; по структуре; по функциям; поведущему мотиватору.

Возможно выделение антимотивов,антипотребностей и антимотивации, в основе которых  – пресыщение потребностью, активное отвращение, отталкивание оттого, что прежде притягивало.

Методы осуществления функциймотивации.

Совокупность методов управленческоймотивации дос­таточно обширна и ориентирована в основном на психоло­гическиеметоды:

1. методы экономической мотивации –зарплата, пре­мия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата идр.;

2. методы социальной мотивации –общественное при­знание, благодарность, восхищение, обожествление, пре­зрение ит. д.;

3. методы психологической мотивации –ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

4. методы властной мотивации – повышениев должности, предоставление дополнительных полномочий и проч.;

5. социально-психологические методы –повышения социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческаяи профессиональная этика и т. д.;

6. методы моральной мотивации –личное или публичное признание, похвала и критика;

7. целевой метод;

8. метод проектирования иперепроектирования (обогащения) работ;

9. метод вовлечения сотрудника(партисипативный метод);

10.    методы изучения мотивации имотивов экспери­ментальные методы, методы оценки поведения и его при­чин состороны, методы изучения (беседа, опрос, анкети­рование) и проч.

Таким образом, мотивация может иметьтакие направ­ления  как: мотивация самосовершенствования, мотива­цияагрессивного поведения, мотивация помощи, мотива­ция альтруистическогоповедения, мотивация нормативно­го поведения и др.


5. Контроль

 

Контроль – это процесс измерения иоценки фактической траектории развития организации и сопоставления ее сплановой  траекторией, позволяющей достичь цели.

Управленческий контроль – это процесснаблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с цельюоблегчения выполнения организационных задач.

В нормально работающих организацияхцели контроля – оказать работникам помощь в осуществлении целей организации.Поэтому любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работникивоспринимали процедуры контроля как само собой разумеющееся действие, неимеющее ни начала и ни конца.

Процесс контроля состоит из трехосновных элементов: установления стандартов деятельности организации,подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, информация о которыхполучена с ее помощью; корректировки хозяйственных и иных процессов всоответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

С помощью контроля можно:

– заранее обнаружить во внутреннейили внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенноевлияние на ее функционирование и развитие и своевременно на них отреагировать;

– своевременно выявить неизбежные вдеятельности любой организации нарушения, ошибки и оперативно принять необходимыемеры для их устранения;

– результаты контроля служат основойоценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности управления ею. В результате  контроль позволяет избежать в будущемнеудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылкидля стимулирования  персонала.

Система контроля эффективна, если онаявляется всеохватывающей, гибкой, экономичной, ориентированной на конкретныепроцессы, результаты, людей.

Количественно эффективность контроляопределяется отношением денежного выражения результата контроля к затратам поего проведению.

Существует три основных видауправленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный – это организационныйконтроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации,ее персонала и пр. к работе.

Текущий контроль обычно существует вформах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качествеосновного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрениядостижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и покачественным показателям (уровень производительности, внедрение достижений НТР,новых методов работы и т.п.). Оперативный контроль ориентирован на текущуюпроизводственную и хозяйственную деятельность, в частности движение в рамкахтехнологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графикаработы; наличие запасов сырья; уровень текущих затрат; расходование денежныхсредств.

Итоговый контроль связан с оценкой выполненияорганизацией своих планов и составлением новых; он предполагает всестороннийанализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но исильных и слабых ее сторон.

Кроме того, контроль делится навнутренний и внешний. Внешний контроль осуществляется руководством. В рамкахвнутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатамии вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.


Заключение

  Организационное развитиепредставляет собой долгосрочную работу по повышению способности организацииобновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние ивнутренние перемены. Особо выделяется эффективное управление культуройорганизаций, главным образом в формальных рабочих группах, применение методикнауки о поведении.

Участие в организационном развитиипредставляет собой различные плановые мероприятия, в которых задействованыорганизация, подразделение, производственная группа, предназначенные длясовершенствования функционирования организации.

Различают следующие виды участия ворганизационном развитии:

– диагностические меры. Включают сборинформации о состоянии организации, подразделений при помощи интервью,совещаний, наблюдений, ознакомления с документами организации;

– меры по использованию результатовобследования. Включают передачу информации, полученной в результатедиагностики, членам организации и разработку планов действий на основе этойинформации;

– меры по обучению и повышениюквалификации;

– меры по изменению техноструктурыили структуры. Предназначены для усовершенствования организационной структурыили процедур выполнения решений;

– консультирование по групповымпроцессам. Предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точновоспринимать и оценивать события в организации и действовать соответствующимобразом;

– меры по формированию эффективныхгрупп;

– меры по эффективному межгрупповомувзаимодействию.

Для того чтобы меры поорганизационному развитию были успешными, необходимо соблюдение ряда условий:

– люди, занимающие ключевые посты,должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер;

– привлечение консультанта повопросам человеческого поведения по программе организационного развития;

– рабочие группы должны приниматьучастие наравне с менеджером группы;

– согласованность действий с кадровойполитикой;

–  эффективное управление процессомразвития.

 


Список литературы

 

1. Веснин В.Р. Менеджмент:Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

2. Глухов В.В.Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие, СПб: Специальная литература,1995.

3. Герчикова И.Н.Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.

4. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарики, 2001.

5. Пилипенко Н.H., ТатарскийБ.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Издательско-книготорговый центр«Маркетинг», 2002.

6. Розанова В.А.Психология управления: учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,1999.

7. Винокуров В.А.Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики имаркетинга, 1996.

8. Основыменеджмента / под ред. Радугина А.А./ – М.: Центр, 1997.

 

еще рефераты
Еще работы по менеджменту