Реферат: Основы менеджмента

Экзаменационные вопросы по курсу «Менеджмент»2005г. (Текстильный университет им. А.Н. Косыгина)

1.  Менеджмент как область деятельности, наука и предметобучения.

2.  Уровни управления. Дать характеристику задач по уровнямуправления.

3.  Роли менеджера в организации.

4.  Научные подходы в менеджменте.

5.  Возникновение научной теории управления. Научная школауправления.

6.  Административная школа управления.

7.  Системный подход в управлении.

8.  Ситуационный подход в управлении.

9.  Сущность и необходимость власти в управлении. Власть,основанная на принуждении.

10.Формы власти и влияния.

11.Сравнение различных форм влияния. Достоинстваи недостатки.

12.Понятие лидерства. Подходы в изучениилидерства: с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.

13.Ситуационный подход к лидерству. Ситуационныемодели.

14.Адаптивное руководство. Модель Фидлера.

15.Стили руководства.

16.Управленческая решетка и классификация типовруководителей.

17.Природа конфликта в организации. Типыконфликтов.

18.Типы, причины и последствия конфликта.

19.Управление конфликтной ситуацией.

20.Миссия организации. Примеры.

21.Основные цели предприятия.

22.Выбор целей организации. Требования к целям.

23.Основные цели предприятия.

24.Системный анализ. Метод дерева целей.Приведите пример.

25.Управление по целям.

26.Планирование деятельности фирмы. Виды планов.

27.Координация работыруководителей смежных уровней при управлении по целям.

28.Учет влияния внешних факторов на управлениеорганизацией.

29.Внутренняя среда организации.

30.Управленческое обследование внутренних сильныхи слабых сторон организации.

31.Анализ портфеля продукции, силы бизнеса исилы отрасли, в которой работает предприятие.

32.Что такое стратегия фирмы? Стратегическоеуправление.

33.Система стратегического планирования.

34.Выбор стратегии на основематрицы позиций бизнеса и матрицы Томпсона и Стрикленда.

35.Основные факторы, учитываемые при выборестратегии организации.

36.Стратегия оптимальных издержек. Стратегиивертикальной интегра­ции.

37.Основные стратегии диверсифицированногороста. Причины исполь­зования фирмами стратегий диверсификации.

38.Стратегии интеграции.

39.Стратегии сокращения.

40.Организация как функция управления.

41.Линейные и штабные полномочия.

42.Делегирование полномочий. Принципыделегирования полномочий.

43.Проектирование структуры управленияорганизации.

44.Линейная и функциональная структурыуправления. Область приме­нения.

45.Механизм координации иинтеграции работы подразделений при ли­нейно-функциональной структуреуправления.

46.Линейно-функциональная и дивизионнаяструктуры управления. Об­ласть применения. Достоинства и недостатки.

47.Продуктовые и региональные структурыуправления. Достоинства и недостатки дивизионных структур.

48.Адаптивные системы управления. Областьприменения.

49.Сущность мотивации.

50.Потребности человека как основа мотивации.Понятия: мотив, моти­вация, стимулирование.

51.Содержательные теории мотивации.

52.Пирамида потребностей А. Маслоу.

53.Материальное и моральное вознаграждение.

54.Способы удовлетворения социальных потребностейи потребностей в уважении.

55.Способы удовлетворения потребностейработников в уважении и са­мовыражении.

56.Процессуальные теории мотивации.

57.Основные идеи теории ожиданий.

58.Cущность и необходимость контроля. Видыконтроля.

59.Процесс контроля.

60.Важнейшие научные подходы,  несшиесущественный вклад в развитие теории и практики управления.

Менеджменткак область деятельности, наука и предмет обучения

Менеджмент – это наука об управленииорганизациями. Организация – это группа людей деятельность, к-ых сознательнокоординируется для достижения общей цели. Таким образом организация имеет 3взаимосвязанных составляющих: люди, цели, управление. Управление должно бытьнаправлено на успех. Организация считается добившейся успеха, если она достигласвоих целей. Составляющие успешной организации:

1.      Выживание (конкурентоспособность имногие др. критерии) – возможность существовать как можно дольше.

2.      Результативность и эффективность.

3.      Производительность.

4.      Практическая реализация, т.к. цельуправления – это выполнение реальной работы реальными людьми; то успешнымуправлением считается такое, к-ое реализуется практически, т.е. превращается вдействие результативно и эффективно.

Процесс управления состоит из 4-ехвзаимосвязанных ф-ий:

1.      Ф-ия планирование предполагаетрешение о том каким должны быть цели организации и, что должны делать членыорганизации, чтобы достичь этих целей. Таким образом планирование- это один изспособов с помощью к-го руководство обеспечивает единое направление усилей всехчленов организации к достижению ее общих целей.

2.      Ф-ия организация, подразумеваетсоздание структуры организации- это создание подразделений, отделов организациии распределение полномочий. Распределение полномочий – это распределение задачи обязанностей по конкретным исполнителям.

3.      Ф-ия мотивация. Мотивация – этосоздание внутреннего побуждения к действиям. Руководитель всегда долженпомнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структураорганизации не имеют ни какого смысла, если кто-то не выполняет техническуюработу, и задача ф-ии мотивации заключается в том, чтобы члены организациивыполняли свою работу в соответствии со своими обязанностями и планом. Такимобразом ф-ия мотивация для руководителя очень важна. Чтобы эффективно мотивироватьсвоих подчиненных, руководителю следует определить каковы истинные потребностиработников и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей.

4.      Ф-ия контроль. Контроль- этообеспечение того, что организация действительно достигает своих целей. Такимобразом контроль- это осуществление корректировки намеченных планов, еслитаковые будут необходимы.

Все эти 4 ф-ии управления имеют 2 общиехарактеристики:

1.      Все эти 4 ф-ии требуют принятиерешений.

2.      Для всех 4-ех ф-ий необходимакоммуникация, т.е. обмен информации для принятия правильного решения.

Эти 2 процесса: процесс принятия решений;процесс коммуникации – называют связующим.

процесс принятия решений- это управленческаяинтеллектуальная работа, это выбор того как и что планировать, организовывать,мотивировать и контролировать; и в самых общих чертах именно это составляетосновное содержание деятельности руководителя.    Уровни управления. Датьхарактеристику задач по уровням управления.

Выделяются три уровня управления ворганизации:

1.      Руководители высшего уровня – этолюди, занимающие ключевые посты в организации, одминистрация предприятия. Наэтом уровне занято в среднем всего 3-7% от общего числа управленческогоперсонала: менеджеры собственики; генеральный директор или президент; аппарат управленияорганизацией в целом.

Руководители высшего уровнянаделеныполномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организаций:определение миссии и общей цели развития организации; разработка долгосрочныхстратегий организаций развития; формирования организационной структурыуправления; управление чел-ми рес-ми организации; распределение прибылиорганизации; маркетинговая политика, продажи, ценообразование; переговоры иразрешение конфликтов; установление отношений с др. участниками рынка.

2.      Руководители среднего уровня – самыймногочисленный слой, состоящий примерно 50-60% общей численностиуправленческого персонала. Он включает в себя менеджеров, возглавляющихструктурные подразделения, отделения и отделы организации, а также занимающихдолжности заместителей руководителей, менеджеров отделов маркетинга, произ-ва идр. функциональных подразделений организации.

Наиболее важные фун-ии, выполняемые рук-мисреднего уровня: рук-во иконтроль за ходом работ; принятие оперативных решений;обеспечение коммуникаций (передача информации сверху вниз и снизу вверх);планирование работ; организация работ; мотивирование сотрудников; поддержаниевнутренних и внешних контактов; составление отчетов.

3.      Руководители низшего уровня – рук-ли,имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительного труда инесущие прямую ответственность за работу исполнителей, т.е. работниковорганизации, непосредственно производящих продукцию или услуги. Ониосуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены,участки.

Роли менеджера в организации.

Один из известнейших исследователей в областитеории управления Пири Минцберг, изучая хар-р и содержание работы менеджеров,выделил одну общую черту управленческой работы – так называемые ролируководителей. В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, к-ые в зависимостиот уровней управления рук-ли в разной степени принимают на себя. Ониподразделяются на три большие категории:

1.      Межличностные роли:

      Рук-ли;хар-р деят-ти: действия связанные с положением.

      Лидер;хар-р дея-ти: все управленческие действия с учетом подчиненных.

      Связующеезвено; хар-р деят-ти: переписка, участие в совещаниях на стороне, работа свнешними организациями, лицами.

2.      Информационные роли:

      Приемникиинформации, осуществляет действия, связанные с получением информации

      Распространительинформации; рассылка почты по организациям с целью получения информации,проведение обзоров, бесед.

      Представительинформации; участие в заседаниях, почтовые отправители, устные выступления.

3.      Роли по принятию решений:

      Предприниматель;участие в совещаниях с обсуждением стратегии совершенствования деятельности.

      Устраняющийнарушения; обсуждение стратегических и текущих вопросов.

      Распределительресурсов; составление графиков, составление и выполнение бюджетов,прогнозирование работы подчиненных.

      Ведущийпереговоры; ведение переговоров.

Все три категории взаимосвязаны ивзаимодействуют для создания единого целого, в следствии чего складываютсяобъем и содержание работы менеджера, какой бы хар-р ни носила организация, вк-ой он работает.

Научные подходы в менеджменте.

подход научного управления, административныйподход, подход сточки зрения чел. Отношений, подход с точки зрения науке  оповедении, подход сточки зрения количественных методов, процессный подход,системный подход, ситуационный подход.

подход научного управления – основательФридрих Тейлор и Лили Гилберт. школ. науч. управ. анализирует содержаниеработы, устанавливает определенные нормы выработки, из-за принятия этих нормстала использоваться оптимизирование работников, с целью увеличенияпроизводительности труда.

Административный подход – 1920-1950 АнриФоёль. основной целью было создание универсальных принципов управления,  14принципов( разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина,единоначалие, единство направления, подчиненность общих интересов,вознаграждение, централизация, скалярная цель, порядок, справедливость,стабильность,  инициатива, корпоративный дух.)

подход с точки зрения чел. отношений  и наукео поведении – признается человеческий фактор – это основной Эл-т эффективнойорганизации. Силы, возникшие в ходе взаимодействия между людьми, моглипревзойти усилия руководителя. Авторы этого подхода рекомендовали исследоватьчеловеческие потребности и использовать различные приемы управлениячеловеческими отношениями, эти идеи были дополнительно  исследованы школойнауке о поведении, которые стали изучать различные аспекты социальноговзаимодействия: мотивация, характер власти, авторитета, проблемы лидерства.

Школа количественных методов – использованиеколичественных методов и методик в управлении, такие как построениеимитационных моделей и исследование ситуаций. разработка моделей упрощаларешение сложных проблем и оказывала помощь в принятии решений в повышениеэффективности деятельности руководителя.

Процессный подход к менеджменту рассматриваетуправление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.Функции управления представляют собой особые виды специализированной управленческойдеятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда, ккоторым

6. Административная школа.

работы классиков основываются на личныхнаблюдениях, а не на научной методике. Цель – создание универсальных принциповуправления. следование этим принципам приведет к успеху.

аспекты:

1 разработка рациональной системы упр-я орг. основные функции бизнеса разделить на подразделения и рабочие группы: финансы,право и маркетинг, основные функции управления, планирования и организации.

2. построение структуры организации иуправление работниками. 14 принципов управления.

1. разделение труда – распространяется нетолько на исполнителей, но и на управленцев

2. полномочия и ответственность.

3. дисциплина – уважение порядков полномочий,повиновение.

4. единоначальник – приказы только от одногоначальника.

5. единство направления – единая цель  иединый план

6. подчиненность общих интересов, главнаяцель, цель организации

7. вознаграждение персонала

8. централизация – в организацииуправленческий центр.

9. скалярная цель – ряд лиц стоящих наруководящих должностях, начиная с лица занимающего самую высокое положение поцепочки вниз до самого нижнего звена.

10 порядок  — у каждого работника естьрабочее место, и каждому работнику удобно на раб месте.

11. справедливость – сочетание доброты иправосудия.

12. стабильность раб  места.

13. инициатива – разработка проекта иобеспечение его реализации.

14. корпоративный дух – традиция, согласие, иимидж организации, единение персонала.          Возникновение научной теорииуправления. Научная школа управления.

Школу научного управления (1885-1920) чащевсего связывают с работами Фредерика Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет. Создателишколы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можноусовершенствовать многие операции ручного труда.

Инженер Тейлор с самого начала своей карьерыболее всего интересовался возможностями внедрения научных методов организациитруда на производстве. Наблюдая за разгрузкой рабочими угля на сталелитейномпредприятии он заметил, что объем выработки рабочих зависел от того, насколькоформа лопаты соответствовала особенностям поступающего угля. Он предложилрабочим пользоваться разными по форме лопатами. Результаты этого — производительность труда рабочих возросла в несколько раз.

Поскольку производительность труда возросла,то появилась возможность отбора людей наиболее способных работать с даннойпроизводительностью и увольнения менее способных, а высвобождаемые финансовыесредства использовать для дополнительного материального поощрения. Наметилиськонтуры новой системы управления производством и работы с персоналом,посредством более пристального внимания со стороны управляющих к организациитруда подчинненых.

Настоящий взрыв интереса к научномууправлению произошел в 1911 году, когда американский инженер и исследовательФредерик У. Тейлор (1856-1915) опубликовал свою книгу “Принципы научногоуправления”. Тейлора считают отцом классической теории научного управления. Онобосновал необходимость научного подхода к управлению. Тейлор ввел изучениерабочего времени, разбивая действия рабочих на отдельные движения и замеряявремя выполнения этих движений. Результаты данных исследований затеманализировались для проектирования более эффективных методов работы. Крометого, Тейлор разработал тарифную систему оплаты труда рабочих. Им это былосделано для того, чтобы рабочие не беспокоились, что им будут платить меньше,если они выполняют свою работу слишком быстро.

Все сказанное нашло отражение в подходе Ф.Тейлора к проблемам управления людьми, его основным принципам и методам,получившим общее название как система Тейлора. Сущность предложенной системыосновывается на следующих четырех положениях:

1. Развитие научно обоснованного знания отрудовой деятельности. Тейлор отмечает, что на практике руководители обычно незнают, какой объем работы может выполнить рабочий при оптимальных условиях. Сдругой стороны, рабочие сами смутно представляют себе, что от них, вдействительности, ожидается. Достигнуть соответствия между требованиями руководителейи ожиданиями работников можно путем научного исследования элементов трудовогопроцесса. Если работник выполняет научно обоснованный объем работы, он вправеполучать и более высокую материальную компенсацию за свой труд.

2. Отбор и обучение работников. Чтобыубедиться, что работник соответствует по своим профессиональным качествамнаучно обоснованным нормам необходимо проводить отбор рабочих с помощьюразработанных для этого критериев. Тейлор считал, что проведение подобногоотбора позволит работникам стать первоклассными в определенном виде работ и,таким образом, повышать собственные доходы, не сокращая при этом доходы других.

3. Сочетание знания о трудовой деятельности свозросшими трудовыми возможностями отобранных работников. Процесс взаимодействиямежду руководителем и подчиненным ему работником, который руководствуетсянаучными методами управления, Тейлор рассматривал как своеобразную«революцию в умах», новое видение контекста трудовой деятельности.Двум сторонам, участвующим в трудовом процессе, необходимо сосредоточить своевнимание на увеличении общих размеров производства.

4. Специализация видов трудовой иорганизационной деятельности в форме распределения ответственности междуруководителями и работниками. В организации должно быть строгое распределениеперсональной ответственности. Руководители обязаны давать работникам научнообоснованное трудовое задание и осуществлять непрерывный контроль за еговыполнением. Работники обязаны выполнять порученное задание, используя тольконаучно обоснованные методы работы. В подобной системе распределенияответственности невыполнение трудового задания исключается. Для случаев егоперевыполнения предусмотрено дополнительное материальное вознаграждение. Приправильности распределения ответственности между руководителем и работникомвозможности трудового конфликта полностью исключаются.

Основные положения системы Тейлора позволилисформулировать ряд общих принципов организации труда. Они включают в себя: (1)изучение процесса труда с целью проектирования наиболее рациональных приемов идействий; (2) отбор и обучение людей рациональным приемам труда с целью выбораэталонного работника; (3) определение трудового задания с целью разработкипредложений по экономическому стимулированию работников.

Анализ концепции «научногоуправления» позволяет сформулировать следующие положения: (1) управлениелюдьми признано наукой, самостоятельной областью исследования; (2) важнейшаязадача этой науки повышение эффективности труда в сфере производства; (3) работапо управлению людьми требует особых качеств от человека — умения думать и братьна себя ответственность за организацию труда подчиненных.

Основной недостаток системы Тейлора в том,что она была ориентирована на модель экономического человека, т.е. человека, укоторого основным побуждающим к труду стимулом являются денежноевознаграждение. (Не учитывает соц. и психологические ф-ры)

Сам Тейлор считал свою систему законченной иединственно возможной. Однако развивающиеся подходы к изучению деловыхотношений уже к 30 годам ХХ столетия стали опровергать ее принципы.   Административнаяшкола управления.

Классическая, или админиcтративная школа вуправлении(1920 1950). С возникновением административной школы специалистыначали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управленияорганизацией в целом.

Анри Файоль, с именем которого связываютвозникновение этой школы.

Целью классической школы было созданиеуниверсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, чтоследование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основныхаспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управленияорганизацией — разделения  ее на подразделения или рабочие группы всоответствии с функциями бизнеса (финансы, производство и маркетинг). С этимбыло тесно связано и определение основных функций управления. Главный вкладФайоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление какуниверсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, такихкак планирование и организация. Вторая категория классических принциповкасалась построения структуры организации и управления работниками. Примеромможет служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получатьприказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Главныйвклад Анри Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрелуправление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанныхфункций, таких как планирование и организация.

Принципы управления Анри Файоля

1. Разделение труда. Специализация являетсяестественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы,большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается засчет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание иусилия.

2. Полномочия и отвественность. Полномочияесть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющаяпротивоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагаетпослушание в уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками.Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получатьприказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа,действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметьодного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим.Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать надинтересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобыобеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливуюзарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда,централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующаястепень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий.Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией идецентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшиевозможные результаты.

9. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих наруководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение вэтой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена.

10. Порядок. Место — для всего и все на своемместе.

11. Справедливость —это сочетание доброты иправосудия.

12. Стабильность рабочего места дляперсонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительнейчем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится засвое место.

13. Инициатива. Инициатива означаетразработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организациисилу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А онаявляется результатом гармонии персонала.

Системный подход в управлении.

Системный подход  — рассматриваеторганизацию, как открытую систему, на организацию влияет внешняя среда. Быларазработана теоретическая система контроля, которая  помогала руководителямпонять взаимосвязь между отдельными частями организации и  средой окружающейее.

системообразующие фактры системного подхода

1.      конкретная общая цель всейсовокупности Эл-ов,

2.      подчинение каждого Эл-та системыобщей цели системы.

3.      осознанность каждого Эл-та своихзадач и понимание общей цели.

4.      выполнение каждым Эл-ом поставленнойзадачи

5.      конкретное отношение между Эл-амисистемы.

6.      наличие органов управления.

значение системного подхода – сист. подходстимулирует руководителя, поддерживает необходимое равновесие междупотребностями отдельных подразделений и целями всей организации. системныйподход помогает установить причины принятия  не эффективных решений ипредоставляет средства, для улучшения планирования и контроля. Ситуационныйподход в управлении.

Ситуационный подход развился в результатепопыток применения концепции важнейших школ управленческой мысли в реальныхжизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого – то универсальногоподхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлыйопыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в

«ситуационном управлении».

2. Основные положения

Согласно ситуационной теории, менеджерамнеобходимо определить подход, который будет легче всего служить им в даннойситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Ситуационный подходтакже фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешнейсредой организации.

Внешняя среда состоит из социальных,политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию.Внутренняя среда является средой внутри организации.

Согласно ситуационному подходу, менеджерыдолжны знать овзаимодействии между этими двумя средами

В ситуационном

подходе каждая ситуация рассматривается так,чтобы ее определенное уникальное свойство перед тем, как принять управленческоерешение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденциюк универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям.Прежде чем принять какой – либо подход, современные менеджеры должныпроанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школыуправленческой мысли, определить какая комбинация управленческих методовоказывается наиболее подходящей.

Выделяются четыре обязательных шага, которыедолжны быть осуществлены менеджером

для того, чтобы добиться эффективногоуправления в каждой конкретной

ситуации:

Во-первых, Руководитель должен быть знаком сосредствами

профессионального управления, которые доказалисвою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления,индивидуального и

группового поведения, системного анализа,методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений.

Во-вторых, каждая из управленческих концепцийи методик имеет свои

сильные и слабые стороны, и сравнительныехарактеристики в случаи, когда они применяются к конкретной ситуации.Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — какположительные, так и отрицательные,- от применения данной методики и концепции.Приведу простой пример. Предложение удвоить заработную плату всем служащим вответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение ихмотивации на какое–то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами,мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

В-третьих, руководитель должен уметьправильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какиефакторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффектможет повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

В-четвертых, руководитель должен уметьувязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффекти таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самымобеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условияхсуществующих обстоятельств. Сущность и необходимость власти в управлении.Власть, основанная на принуждении.

Власть — это возможность влиять на поведениедругих. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными,руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественностипонятие власти вызывает отрицательные эмоции. По словам Лорда Эктона: «Властьимеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно».Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. В самом делев основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которыесчитают, что насилию место лишь в спорте или на ТВ. Но сила — вовсе не обязательныйкомпонент власти.

Необходимость власти в управлении. Вдополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как онзависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всехорганизациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащееприменение власти.

Власть может принимать разнообразные формы,имеется 5 основных форм: Власть, основанная на вознаграждении;

законная власть; власть примера; экспертнаявласть.

Власть основанная на принуждении – это влияниечерез страх. Такого рода власть применяется редко и лишь тогда, когдаруководитель приходит к выводу, что плохая производительность труда вызванаотсутствием дисциплины, а не отсутствием ответственности, хотя принуждениеможет привести к временной покорности подчиненного. Оно производит нежелательный эффекты, такие как скованность, страх и отчуждение, что приводит кболее низкой производительности, не удовлетворенностью работы и большойтекучести кадров.

Формы власти и влияния.

Власть – возможность влиять на  поведениедругих людей. Чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможностьдержать под своим контролем что-либо имеющее значение для исполнителя, то чтосоздаст его зависимость. Власть основывается на обращении к активнымпотребностям исполнителя. Власть может принимать разнообразные формы, имеется 5основных форм:

1.      Власть основанная на принуждении –это влияние через страх. Такого рода власть применяется редко и лишь тогда,когда руководитель приходит к выводу, что плохая производительность трудавызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием ответственности, хотяпринуждение может привести к временной покорности подчиненного. Оно производитне желательный эффекты, такие как скованность, страх и отчуждение, что приводитк более низкой производительности, не удовлетворенностью работы и большойтекучести кадров.

2.      Власть, основанная на вознаграждении– это влияние через положительное подкрепление. Использование различныхвознаграждений и поощрений. Необходимо помнить, что данная форма властиэффективна при условии, если руководитель сможет правильно определить, что вглазах исполнителя в данный момент яв-ся вознаграждением. На практике уруководителя сущ-ет множество ограничений, возможности выдавать вознаграждения,т.к. финансовые рес-сы организаций ограничены.

3.      Законная власть – это влияния черезтрадиции. В течении тысячелетий культурная традиция укрепляла властьначальства, хотя сегодня многие молодые работники меньше расположены признаватьавторитеты, поэтому за последние годы эффективность применения этой формывласти снизилась, хотя традиция привлекательный инструмент как для организации,так и для руководителя, т.к. обладает огромным преимуществом – безличностью.Исполнитель реагирует не на человека, а на должность.

4.      Власть примера – это влияние спомощью харизмы. Харизма – это власть построенная не на логике и не на давлениитрадиций, а на силе личных качеств или способности лидера.  Основныехарактеристики харизматичной личности: обладает творческими, риторическимиспособностями и способность к межличностному, высокий уровень профессионализмаи интелекта, внушительная привлекательная внешность. Руководитель слывущийхар-ой личностью служит примером поведения и подражания для подчиненных.

5.      Экспертная власть – это власть черезразумную веру, это когда исполнитель принимает на веру ценность знаний и опытаруководителя и в этом случае влияние считается разумным, потому что решениеисполнителя подчиняться яв-ся сознательным и логичным.

Влияние – это любое поведение одного ч-ка, к-оевносит изменения поведения, отношения, ощущения другого ч-ка. 2 формы влияния:

1.      Влияние путем убеждения – этоэффективная передача своей точки зрения. Используя убеждения, рук-ль признаетзависимость от исполнителей. Способность влиять путем убеждения зависит отследующих факторов: рук-ль должен заслуживать доверие; любая организация должнаучитывать интеллектуальный уровень подчиненного; цель, к-ую ставит перед собойрук-ль не должна противоречить  системе ценностей его подчиненных. Самая слабаясторона такого влияния – это медленное воздействие и не определенность. Самоебольшое преимущество заключается в том, что выполнение работы человека, на к-говлияют таким образом не нужно будет проверять, т.к. он по всей вероятностипосторается выполнить больше, чем минимальные требования, потому чтоподчиненный считает, что эти действия получат удовлетворить его потребности намногих уровнях. Использование убеждения не означает отказ от других имеющихсяформ влияния.

2.      Влияние через участие – этопривлечение раб-ов в совместном управлении организацией. Влияние через участиеидет дольше чем убеждение признание власти или способности исполнителя. В местотого чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель,рук-ль просто направляет усилия подчиненного и способствует свободному обменуинформации. Участие принятие решений совершенно явно приводит к удовлетворениюпотребностей подчиненного более высокого уровня. Это потребности власти,компетентности, потребности в успехе и самовыражении, поэтому эту форму влиянияможно использовать только в тех случаях, когда такие потребности яв-ся активномотивирующими факторами у подчиненного. Эта форма влияния еще не достаточнораспространена, потому что управляющие не хотят отказываться от своих традиционныхполномочий, т.к. люди занимающие руководящую должность, как правило к-ыеудовлетворяют свою потребность во власти и конечно удовлетворение этойпотребности более вероятно тогда, когда у ч-ка есть возможность создать указы изаставить их выполнять.

Эф-ть какой-либо формы власти или влияниязависит от того считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворитьили не удовлетворить его потребность, а также от конкретной ситуации, в к-ойнаходится исполнитель или руководитель. Поэтому у каждого метода есть свой + и-, и никто не способен рук-ть людьми во всех ситуациях.  Сравнение различныхформ влияния. Достоинства и недостатки.

Влияние – это любое поведение одного ч-ка,к-ое вносит изменения поведения, отношения, ощущения другого ч-ка. 2 формывлияния:

1.      Влияние путем убеждения – этоэффективная передача своей точки зрения. Используя убеждения, рук-ль признаетзависимость от исполнителей. Способность влиять путем убеждения зависит отследующих факторов: рук-ль должен заслуживать доверие; любая организация должнаучитывать интеллектуальный уровень подчиненного; цель, к-ую ставит перед собойрук-ль не должна противоречить  системе ценностей его подчиненных. Самая слабаясторона такого влияния – это медленное воздействие и не определенность. Самоебольшое преимущество заключается в том, что выполнение работы человека, на к-говлияют таким образом не нужно будет проверять, т.к. он по всей вероятностипосторается выполнить больше, чем минимальные требования, потому чтоподчиненный считает, что эти действия получат удовлетворить его потребности намногих уровнях. Использование убеждения не означает отказ от других имеющихсяформ влияния.

2.      Влияние через участие – этопривлечение раб-ов в совместном управлении организацией. Влияние через участиеидет дольше чем убеждение признание власти или способности исполнителя. В местотого чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель,рук-ль просто направляет усилия подчиненного и способствует свободному обменуинформации. Участие принятие решений совершенно явно приводит к удовлетворениюпотребностей подчиненного более высокого уровня. Это потребности власти,компетентности, потребности в успехе и самовыражении, поэтому эту форму влиянияможно использовать только в тех случаях, когда такие потребности яв-ся активномотивирующими факторами у подчиненного. Эта форма влияния еще не достаточнораспространена, потому что управляющие не хотят отказываться от своихтрадиционных полномочий, т.к. люди занимающие руководящую должность, какправило к-ые удовлетворяют свою потребность во власти и конечно удовлетворениеэтой потребности более вероятно тогда, когда у ч-ка есть возможность создатьуказы и заставить их выполнять.

Эф-ть какой-либо формы влияния зависит оттого считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или неудовлетворить его потребность, а также от конкретной ситуации, в к-ой находитсяисполнитель или руководитель. Поэтому у каждого метода есть свой + и -, и никтоне способен рук-ть людьми во всех ситуациях.         Понятие лидерства. Подходыв изучении лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий подход,ситуационный подход.

Лидерство возникает там, где есть потребностьв инициативных действиях. Лицо, принявшее на себя добровольно большуюответственность, чем предписано должностью, становится неформальным лидером.Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем уобычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет засобой остальных, при этом они выступают по отношению к нему не подчиненными, апоследователями.

Существует два типа лидеров: инструментальный– в деловых отношениях и экспрессивный – в межличностных, который обычносглаживает конфликты, напряжение. Человек, претендующий на место лидера, долженпсихологически стремиться к превосходству и действительно чем-то превосходитьостальных, обладать четким видением будущего и путей движения к нему.

Подход с позиции личностных качестврассматривает лидеров как особых людей с набором определенных черт характера,которые присуще только им. Главная идея подхода состоит в том, что лидерами нестановятся – ими рождаются.

При поведенческом подходе эффективностьлидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манеройповедения по отношению к подчиненным.

Согласно ситуационному подходу, в эффективномруководстве решающую роль играют дополнительные факторы: потребности и личныекачества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды,имеющаяся у руководителя информация. Суть этого подхода: существует некоторыйопределенный характерный набор управленческих ситуаций, тщательно отработавкоторые, можно эффективно управлять организацией.

Ситуационный подход к лидерству. Ситуационныемодели.

Согласно ситуационному подходу в изучениилидерства, в эффективном рук-ве решающую роль играют дополнительные факторы:потребности и личные кач-ва подчиненных, хар-р задания, требования ивоздействие среды. Суть этого подхода: существует нек-ый опред-ый характерныйнабор управленческих ситуаций, тщательно отработав к-ые, можно эф-но управлятьорганизацией. Теоретиками управления были разработаны ситуационные модели.

Ситуационная модель Фидлера. Данная модельсосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведениярук-ля:

1.      Отношением между рук-ем и членамиколлектива, подразумевает лояльность проявляемые подчиненными, их доверие ксвоему рук-лю и привлекательность личности рук-ля для исполнителей.

2.      Структура задачи, подразумеваетпривычность задачи, четкость ее формировки и структуризации.

3.      Должностные полномочия – это объемзаконной власти связанной с должностью рук-ля.

Модель Митчела и Хауса «путь — цель».Согласно этому подходу, рук-ль может побуждать подчиненных к достижению целиорганизации воздействуя на пути к достяжению этих целей. Стиль рук-ва. Сначалопрофессор Хаус рассматривал в своей модели два стиля рук-ва: стиль поддержкианалогично стилю ориентированного на чел-ие отношения, и инструментальный стильаналогичен стилю ориентированного на работу или на задачу. Затем профессор Хаосвключил еще 2 стиля:

1.      Стиль поощряющий участия хар-ся тем,что рук-ль делится имеющейся информацией с подчиненными и использует их идеи.

2.      Стиль ориентированный на достижения,хар-ся постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и ожиданием чтоони будут работать в полную меру своих возможностей.

Ситуац-ые факторы, к-ые Хаус определил какнаиболее значимые: личные кач-ва подчиненных; требования и воздействие состороны внешней среды.

Ситуационная модель теория жизненого циклаХерси и Бланшара. Согласно этой теории самые эф-ые стили лидерства зависят отзрелости исполнительности. Было выделено 4 стиля лидерства, к-ые соответствуютк-му уровню зрелости исполнителя: давать указания, продажа, участие,делегирование.

Ситуационная модель принятие решений рук-ем,Врума –Йеттона. Данная модель концентрирует внимание на процессе принятиярешений. С точки зрения авторов имеется 5 стилей рук-ва, к-ые можетиспользовать рук-ль в зависимости от того в какой  степени подчиненныйразрешается участвовать в принятии решений. Стили принятия решений:

1.      А1, в данном стиле рук-ль сам решаетпроблему или принимает решение используя имеющееся у него на данный моментинформацию.

2.      А2, рук-ль получает необходимуюинформацию у своих подчиненных и затем сам решает проблему.

3.      С1, рук-ль излагает проблемуиндивидуально тем подчиненным кого это касается и выслушивает их идеи ипредложения, но не собирает их вместе в одну группу.

4.      С2, рук-ль излагает проблему группесвоих подчиненных и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения.

G5, рук-ль излагает проблему группеподчиненных все вместе они находят и оценивают альтернативы и пытаются достичьсогласия касательно выбора альтернативы.         Адаптивное руководство. МодельФидлера.

Различные ситуационные модели помогаютосознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценитьситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых исвои собственные, природу  задачи, потребности, полномочия и качествоинформации.

Руководитель должен всегда быть готовым к переоценкесуждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго егопридерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом,может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другойситуации и на другом посту.

Руководитель, который хочет работать какможно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволитьсебе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Современныйменеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать егона реальность, так как самые эффективные руководители — это те, кто может вестисебя по-разному — в зависимости от требований реальности.

Модель Фидлера явилась важным вкладом вразвитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание наситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

Отношения между руководителем и членамиколлектива.

Структура задачи.

3. Должностные полномочия.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации исоответствует

свой стиль руководства, стиль руководителяостается в принципе неизменным, а так как человек не может приспособить свойстиль

руководства к ситуации, то его необходимопомещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят стабильному стилюруководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, иличными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности иудовлетворенности. Чтобы определить личные качества руководителя (стильлидерства), Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личныекачества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы(НПК — наименее предпочитаемый коллега).

Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК,строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, а ктоимеет низкий рейтинг — сосредотачивается на задаче и беспокоится опроизводстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть

плохими или хорошими, задача сконструирована илинет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемьпотенциальных стилей руководства.

Руководители, ориентированные на задачу (НПКс низким рейтингом), наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3,8; руководители,ориентированные на человеческие отношения (НПК с высоким рейтингом), лучшеработают в ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 хорошо могут работать как те, так идругие. Ситуационный подход Фидлера — прекрасное средство подчеркнуть важностьвзаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегаетпротив упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стильруководства — независящий от обстоя-

тельств. Более того, данные, полученныеблагодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подходможет иметь практическое значение для подбора, найма и расстановкируководителей.

Стили руководства.

Стиль рук-ва – это привычная манера поведениярук-ва по отношению к подчиненным, что бы оказывать на них влияние и побудитьих к достижению целей организации. Стили рук-ва:

1.      Автократичный стиль рук-ва. Автократкак можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных ипочти не дает им свободы в принятии решений. Когда подобный автократ избегаетнегативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждения он получает название «благословный автократ». «Благословный автократ» проявляет такимобразом заботу о благополучии подчиненных и даже иногда может разрешать участиев планировании заданий. Но все равно оставляет за собой фактическую властьпринятия решений.

2.      Демократичный стиль. Демократопилирует потребностям подчиненного более высокого уровня, поэтому подчиненныепринимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой ввыполнении заданий, а так же демократ пытается сделать обязанности подчиненныхболее привлекательными. Настоящий демократ избегает навязывать свою волюподчиненным (власть примера, влияние через харизму, вознаграждения, экспертнаявласть). Организация где доминирует демократический стиль хар-ся высокойстепенью децентрализации полномочий.

3.      Либеральный стиль. Либеральное рук-вохар-ся минимальным участием рук-ля, т.е. подчиненным дается почти полнаясвобода в опред-ии своих целей и контроля за своей собственной работой.

4.      Стиль сосредоточенный на работе илирук-ль сосредоточенный на задаче. Такой рук-ль прежде всего заботится опроектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышенияпроиз-ти труда.

5.      Стиль сосредоточенный на ч-ке илирук-ль ориентированный на чел-ие отношения. Сосредотачивает свое внимание начел-их взаимоотношениях и повышения произ-ти труда путем повышения этихотношений.

Четыре промежуточных стиля рук-ва по системеЛайкерта: эксплуататорско-авторитарный, блогословно-авторитарный,консультативно-демократичный, основанный на участии.

Рук-ль относящийся к 1-ой и 2-ой группе имеютхар-ки автократа и благосклонного автократа. Рук-ли относящиеся к 3-ей группе,они проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным, важные решенияпринимаются рук-ми, но многие решения принимаются подчиненными. 4-ый стильрук-ва основанный на участии подрозумевает участие раб-ов в принятии решений.

Сторонники автократичного и ориентированногона работу стилей считали, что

         Автократичный стиль рук-ваболее эффективный, т.к. подкрепляет единоличную власть рук-ля и тем самымувеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижениюцели организации.

         Сосредоточенный на работедает максимальную произ-ть, потому что рук-ль может многое сделать дляповышенияэф-ти труда, в то время как изменить чел-ую натуру он бессилен.Сторонники данного направления считают, что во всех случаях верна следующаязависимость: увеличение власти рук-ля → минимизирует ошибки рук-ва →увеличивает эф-ть → повышает кач-во работы организации.

Сторонники демократичного и ориентированногона ч-ие отношения стилей считали, что

         Данный подход обеспечиваетмак-ую произ-ть, потому что люди не посредственно сами организующие свою работуболее всех способны перестроить ее таким образом, что бы добиться большейэф-ти, эф-ть искусственно навязанная сверху часто встречает такоесопротивление, что сводит на «нет» ее выгоды.

Демократичный стиль и стиль ориентированныйна ч-ка увел-ет удовлетворенность сотрудников, а высокая степеньудовлетворенности как правило снижает текучесть кадров, прогулы и произ-ыхтравм, хотя если вовремя не принять меры, то власть исполнителя может увел-сядо такой степени, что подорвет влияние рук-ля. Сторонники данного направлениясчитают, что видна след-ая зависимость: стиль рук-ва → влияет наудовлетворенность → влияет на прои-ть → влияет на кач-во работыорганизации.

Управленческая решетка и классификация типовруководителей.

Управленческая «решетка» менеджмента быларазработана Р. Блейка и Мутоном.

1,1 – стиль поведение называется «страх передбедностью», а рук-ль наз-ся пессимистом. Стиль рук-ва опред-ся как минимальноевнимание к результатам произ-ва и ч-ку.

9,1 – стиль поведения – «авторитет — подчинения», а рук-ль наз-ся диктатор. Стиль рук-ва это очень жесткий курс администратора,для к-го произ-ый рез-т это все, рук-ль в данном случае очень заботится обэф-ти выполняемой работы, но очень мало обращает внимание на ч-ие отношения.

1,9 — стиль поведения – «дом отдыха», арук-ль демократ. Рук-ль такого типа сосредоточился на очень хороших теплыхчеловеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эф-ти выполнения заданий,создает в организации почти семейную атмосферу.

5,5 – стиль рук-ва наз-ся организация, арук-ль наз-ся манипулятор. Рук-ль такого стиля поведения старается занятьпозицию «золотой середины» между рук-ми жестких и мягких стилей поведения, ониво всем стараются достичь компромиссов. У них ярко выражено стремление работатьнадежно и получать стабильный средний рез-ат. И именно это желание не дает имвозможности использовать целиком имеющиеся в их распоряжении рес-сы. И «решеткаменеджмента» позволяет оценить рез-ты такого управления, как половинавозможного при половинной же заинтересованности в труде.

9,9 – стиль – команда, а рук-ль организатор.Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в нейвозможности самореализации и подтверждении собственной значимости и высокиерез-ты получают заинтересованные сотрудники, преследующие совместную цель. Приданном виде рук-ва подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, чтообеспечивает высокий моральный настрой, высокую ответственность и высокуюпроиз-ть.

Наиболее эф-ым яв-ся стиль рук-ва 9,9, к-мукаждый менеджер обязан стремиться, при этом снова иснова анализировать свойстиль управления и сравнивать его с идеальной линией поведения.        Природаконфликта в организации. Типы конфликтов.

конфликт- это отсутствие согласия между двумяи более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц.Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией,угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение,что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, еслиесть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только онвозникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организацияхс эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но ижелательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но вомногих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даетдополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив илипроблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, атакже дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворитьличные потребности в уважении и власти. Это также может привести к болееэффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждениеразличных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может бытьфункциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может бытьдисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, групповогосотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависитот того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом,необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия длятого, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Типы конфликтов:

1.      Внутри личностный конфликт, можетпринимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевогоконфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования поповоду того, каким должен быть результат его работы или, например, когдапроизводственные требования не согласуются с личными потребностями илиценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть принизкой удовлетворённости  работой, малой уверенностью в себе и организации, атакже со стрессом.

2.      Межличностный конфликт. — это самыйраспространённый тип конфликта в организациях он проявляется по-разному. Чащевсего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочуюсилу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из нихсчитает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящееруководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также можетпроявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера,взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Какправило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3.      Конфликт между личностью и группой,может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позицийгруппы. Например, обсуждая на собрании  пути увеличения объема продаж,большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. Акто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли.Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может приниматьблизко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать какисточник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт — организация состоитиз множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела)групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнутьконфликты.        Типы, причины и последствия конфликта.

Типы конфликтов:

1.      Внутри личностный конфликт, можетпринимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевогоконфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования поповоду того, каким должен быть результат его работы или, например, когдапроизводственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкойудовлетворённости  работой, малой уверенностью в себе и организации, а также сострессом.

2.      Межличностный конфликт. — это самыйраспространённый тип конфликта в организациях он проявляется по-разному. Чащевсего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочуюсилу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из нихсчитает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящееруководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также можетпроявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера,взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Какправило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3.      Конфликт между личностью и группой,может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позицийгруппы. Например, обсуждая на собрании  пути увеличения объема продаж,большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. Акто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли.Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может приниматьблизко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать какисточник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

4.      Межгрупповой конфликт — организациясостоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутриотдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могутвозникнуть конфликты.

У всех конфликтов есть несколько причин,основными из которых являются:

1.      Распределение ресурсов. Даже в самыхкрупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, какраспределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образомдостигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается эторешение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом,необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2.      Взаимозависимость задач. Возможностьконфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнениизадач от другого человека или группы. Определённые типы организационныхструктур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает,например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принципединоначалия.

3.      Различия в целях. Возможностьконфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированнымии разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могутсами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чемдостижению целей организации.

4.      Различия в представлениях иценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнутьопределенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могутрассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, поих мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия вценностях- весьма распространённая причина конфликта.

5.      Различия в манере поведения ижизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляютагрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такиеличности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

6.      Неудовлетворительные коммуникации.Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта.Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам илигруппе понять ситуацию или точки зрения других.

Последствия конфликта.

1.      Функциональные последствия.

Возможно несколько функциональных последствийконфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена такимпутём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут  большечувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь,сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений-враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другоефункциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположенык сотрудничеству.

Кроме того, конфликт может уменьшитьвозможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые невысказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям ихруководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы висполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

2.      Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управлялинеэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия,т.е. условия, мешающие достижению целей: неудовлетворённость, плохое состояниедуха, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степеньсотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и большенепродуктивной конкуренции с другими группами в организации; представление освоих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшениявзаимодействия и общения.

Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных способовуправления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурныеи межличностные. 

1.      Структурные методы:

         Разъяснение требований кработе — это один из лучших методов управления, предотвращающийдисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются откаждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такиепараметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, ктопредоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий иответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их доподчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или инойситуации.

         Координационные иинтеграционные механизмы — это ещё один метод управления конфликтной ситуацией.Один из самых распространённых механизмов — цепь команд. Установление иерархииполномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений иинформационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеютразногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись кобщему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалияоблегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так какподчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

      Общеорганизационныекомплексные цели — эффективное осуществление этих целей требует совместныхусилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основеэтой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

         Структура системывознаграждений — вознаграждения можно использовать как метод управленияконфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональныхпоследствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационныхкомплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти крешению проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией,признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы системавознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений дляпоощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей,помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобыэто соответствовало желаниям руководства.

2.      Межличностные стили разрешенияконфликтов:

Уклонение — этот стиль подразумевает, чточеловек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации,которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждениевопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённоесостояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание — при таком стиле человекубежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, ине следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпуститьнаружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этомможно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате можетнаступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет«взрыв».

Принуждение — в рамках этого стиляпревалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, ктопытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себяагрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такойстиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть надподчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большуювероятность того, что будет принято неверное решение, так как представленатолько одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у болеемолодого и более образованного персонала.

Компромисс — этот стиль характеризуетсяпринятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так какэто сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстроразрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использованиекомпромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме можетсократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль- признаниеразличия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобыпонять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счетдругих, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболееэффективным в решении проблем организации. Предложения по использованию этогостиля разрешения конфликта: определите проблему в категориях целей, а нерешений; после того, как проблема определена, определите решения, приемлемыедля всех сторон; сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествахдругой стороны; создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обменинформацией; во время общения создайте положительное отношение друг к другу,проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.     Миссия организации.Примеры.

Что бы выбрать соответствующую миссию рук-водолжно ответить на 2 вопроса:

Какую потребность общ-ва вы удовлетворяете?

Кто яв-ся вашими потребителями?

Миссия организации рассматривается какконстатация философии и предназначения смысла существования организации.Философия опред-ет ценности, верования и принципы в соответствии с к-миорганизациями намеривается осущ-ть свою деят-ть. Значение формулировки миссии:

      Миссиядает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляеторганизация, к чему она стремиться, какие ср-ва она готова использовать в своейдеят-ти.

      Миссияспособствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративногодуха.

      Миссиясоздает возможность для более действенного управления организацией в силу того,что она :

      яв-ся базой для установления целей орг-ии;

      помагаетв выработке стратегии фирмы;

      расширяетдля раб-ка смысл содержания для его деят-ти и тем самым позволяет приниматьболее полный широкий набор приемов мотивации.

Структура миссии:

1.      клиенты (для удовлетворения кокогокруга потребителей сущ-ет орг-ия),

2.      предоставляемые товары и услуги,

3.      области деятельности на рынке(география бизнеса),

4.      технологии (отношение фирмы кнедрению передовых технологий),

5.      философия и этика ведения бизнеса,система ценностей,

6.      концепция управления,

7.      обязательства перед раб-ми, забота оних, ценность раб-ка для предприятия,

8.      заботы об общественном лице ирегионе, где ведете бизнес.

Миссия компании определяет её статус,декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намеренияеё руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину еёсуществования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая,на  что будут направляться усилия и какие ценности будут при этомприоритетными. Требования к написанию формулировки миссии: лаконичность,правильность, реальность.

НАПИСАТЬ СВОЮ МИССИЮ

Основные цели предприятия.

основные направления деятельности организациипо которым строятся цели

направлен Дея-ти                показателиДея-ти

прибыльность     величенв прибыли,рентабельность, доход на акцию

положение на рынке    доля рынка, объемпродаж

производительность    издержки на ед прод-ии,объем приз-ва, произ-ая мощьность

финансовые ресурсы   капитал фирмы.

мощности организации        размер занимаемыхплощадей

разработка произ-ва продукта, обновление оборудования       срокии объемы рпроизвод-ва продукта, сроки введения нового продукта

трудовые ресурсы       показатели отражающиетекучесть кадров, повышение квалифекации.

работа с покупателями         скоростьобслуживания, кач-во обслуживания

соц собственность        объем благотворительнойдеятельности благотворительные акции.

Выбор целей организации. Требования к целям.

Если миссия задает общие ориентиры,направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, токонкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются ввиде ее целей. Т.е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельныххарактеристик организации, достижение которых является для нее желательным и надостижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей дляорганизации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основепостроения организационных отношений; на целях базируется системамотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкойотсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников,подразделений и организации в целом. Бывают:

•        Долгосрочные цели — имеют горизонтпланирования, приблизительно равный трем годам, иногда больше – для передовых втехническом отношении фирм.

•        Краткосрочные  цели в большинствеслучаев представляют один из планов организации, который следует завершить впределах года.

•        Среднесрочные цели имеют горизонтпланирования от одного до трех лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкиерамки.  Организация формулирует их в первую очередь.  Затем вырабатываютсясредне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей.  Обычно, чемближе горизонт планирования  цели, тем уже ее рамки. Установление целейпредполагает прохождение 4-х обязательных фаз:

1.      Выявление и анализ тенденций,наблюдаемых в окружающей среде.

2.      Установление общих для организациицелей.

3.      Построение и иерархия целей.

4.      Установление индивидуальных целей.

На практике построение целевой моделиосуществляется в виде дерева целей. Для того, чтобы иерархия цели внутриорганизации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующиминструментом достижения целей организации, должна быть доведена до каждогоработника. К целям предъявляются следующие требования:

      Конкретностьи измеримость: цели должны отражать конкретные ключевые аспекты произ-ва ииметь конкретное цифровое выражение;

      Ориентацияво времени: все цели должны быть расписаны по срокам (к какому времени должнабыть достигнута цель);

      Достижимость:цели должны быть реалистичными;

Совместимость целей фирмы в целом и целей ееподразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.        Системныйанализ. Метод дерева целей. Приведите пример.

Системный анализ – наука, занимающаясяпроблемой принятия решения в условиях анализа большого количества информацииразличной природы. Из определения следует, что целью применения системногоанализа к конкретной проблеме является повышение степени обоснованностипринимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которыхпроизводится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания заведомоуступающим другим. В системном анализе выделяют: методологию; аппаратнуюреализацию; практические приложения.

«Дерево целей»  — Структурированная,построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономическойсистемы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершинадерева»); подчиненные ей цели первого, второго и последующего уровней(«ветви дерева»).

Каждая цель верхнего уровня представлена ввиде подцелей следующего уровня. Название «дерево целей» связано стем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровнямцелей напоминает по виду перевернутое дерево.

Пример «дерева целей»:

генеральная цель — удовлетворение потребностейчеловека в пище;

подцели первого уровня — удовлетворениепотребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах;

подцели второго уровня — удовлетворениепотребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д.

Управление по целям.

Процесс управления по целям – этоориентированный рез-т  метод управления, когда каждый рук-ль получает четкоепредставление о том, что ожидает от него вышестоящий рук-ль, о целяхорганизации и о своей роли выполнения этих целей. Метод управления по целямсостоит из 4-х этапов:

1.      Выработка четких, краткихформулировок целей.

2.      Разработка реалистичных планов вдостижении поставленных целей.

3.      Системный контроль измерения и оценкаработ и результатов.

4.      Корректировочные методы длядостижения за планируемых результатов.

Эффективность использования этого методадостигается за счет четкого представления целей и планов каждого исполнителя.

«Управление по целям — это систематический иорганизованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижениицелей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов».

Данный метод базируется на том, что в началепериода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникамустанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляютсяпо принципу SMART:

      Specific— специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

      Measurable— измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

      Achievable— достижимые, реалистичные;

      Result-oriented— ориентированные на результат, не на усилия;

      Time-based— устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне.Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

По окончанию периода производится подсчет,насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.

Планирование деятельности фирмы. Виды планов.

Планирование – один из важнейших факторовфункционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.

План яв-ся основой организационной деят-ти,представляет фирме четкую программу производственной деят-ти, стратегиюразвития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частейфирмы и взаимосвязи с внешней средой, мотивацию, высокую трудовую активность имораль работников. Процесс планирования включает в себя 4 этапа:

      Выработкуобщих целей предприятия;

      Детализациюи конкретизацию целей;

      Определениепутей, эк-их и иных ср-в достижения этих целей;

      Контрольза достижением целей.

В зависимости от того или иного признакавыделяются различные виды планирования:

1.      По степени охвата:

      Общие,охватывающее всю сферу деят-ти фирмы.

      Частное,охватывающее опред-ые сферы деят-ти.

2.      По содержанию планирования:

      Стратегическое(поиск новых возможностей).

      Тактическое(создание определенных предпосылок).

      Оперативное(реализация возможностей).

3.      По предмету планирования:

      Целевое(определение целей).

      Планированиесредств (материальные рес-сы, трудовые рес-сы, финансы).

      Программное(планирование программ произ-ва и сбыта).

      Планированиедействий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

4.      По сферам функционирования:планирование произ-ва, планирование сбыта, планирование персонала, расширенноеобщее планирование.

5.      По срокам:

      Краткосрочноепланирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное).

      Среднесрочное(на срок от 1 до 5 лет).

      Долгосрочноепланирование (на срок от 5 и более лет).

5.      С точки зрения структуры управления:общее планирование пред-ия, планирование места строительства предприятия,планирование сфер деят-ти, планирование работы подразделений фирмы.

6.      По возможности изменения планов:жесткое и гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятииделится на 2 стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическоепланирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Все планы, разрабатываемые в организации,можно классифицировать по двум главным направлениям:

1.      Длительность планового периода.

2.      Уровень организационногопланирования, соответствующим структуре организации.

По длительности планового периода планыподразделяют на :

      Стратегические,ориентированные на длительный период времени (на срок от 5 и более лет).

      Тактические,рассчитаны на среднесрочный период (на срок от 1 до 5 лет).

      Оперативные,связанные с повседневным выполнением задач.

По уровням организационного планированияпланы подразделяются следующим образом:

      Разработанныедля организации в целом.

      Раз-ыедля функциональных подсистем организации.

Раз-ые для самостоятельных произ-ых подразделений(бизнес – ед-ц организации)         Координация работы руководителей смежныхуровней при управлении по целям.

         Учет влияния внешних факторов науправление организацией.

это анализ внешней среды организации.

анализ внешней среды рассматривается каксовокупность двух основ частей 1. анализ макроокружения и 2. анализмикроокружения.

макроокружение анализируется по следующимсоставляющим:

1. экономическая составляющая, помогаетпонять, как распределяются ресурсы, это предполагает анализ характеристик каквеличина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, норма налогообложения, %ставки по кредитам.

2. анализ правового окружения

предполагает изучение законов н нормативныхактов, устанавливает правовые нормы рамки отношений с другими организациями, атак же изучение слживщехся традиций.

3. политическая составляющая

концентрируется на выяснении того, какиепрограммы пытаются привести в жизнь различные партийные структуры, какоеотношение существует у правительства к различным отраслям экономике

4.социальная составляющая – анализ влияния набизнес соц явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни,существующие в обществе обычая и верования, а так же разделяемые людьмиценности, уровень образования. значение социальной составляющей очень важно,т.к она влияет на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю средуорга-ии

5. технологическая составляющая

позволяет своевременно увидеть те возможностидля развития техники и науч. новые технологии

анализ микроокружения.

1.анализ покупателей —. Работа на клиентапредставляет собой главную цель деятельности предприятия. Ради этогопредприятие должно поддерживать конкурентоспособность, постоянно обновлять исовершенствовать свою деятельность. Предприятие должно хорошо знать своихпотребителей, ценить их, по возможности расширять их круг.

2. анализ поставщиков — Без поставщиковпредприятие не может приобрести материалы, капитал, трудовые ресурсы. Для того,чтобы предприятие успешно функционировало, оно должна быть хорошо оснащено всемнеобходимым. В противном случае появятся сбои в его работе, способные подорватьпозиции во взаимодействии с конкурентами.

3. анализ конкурентов — Борьба за потребителяпри этом, безусловно, является главным направлением конкуренции. Однакоконкуренты могут соперничать в борьбе за привлечение лучших специалистов насвои предприятия, за выгодных поставщиков, за инвестиции, за преимущества восвоении научно-технических новшеств, за обладание информацией.

4. анализ рынка раб силы — предприятиюнеобходимы не просто люди, а специалисты, способные эффективно решатьпоставленные перед ними сложные задачи.

Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации — это та частьобщей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянноеи самое непосредственное воздействие на функционирование организации.Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупностиопределяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. 1кадровый срез – показывает такие процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих,обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда, отношение междуработниками.

2. организаторский срез – включает в себякамуникационные процессы, организационные структуру, нормы, правила и процедурыраспределения прав и ответственности. все это составляет организационнуюкультуру предприятия – это отношение к людям в организации.

3. производственный срез- изготовлениепродукта, снабжение, ведение складского хоз-ва, осуществление исследований иразработок.

4.маркетинговый срез – стратегия продукта,стратегия ценообразования, выбор рынка сбыта, стратегия продвижения продукта нарынок.

5. финансовый срез — включает в себя анализпроцессов, связанных с обеспечением эффективного использования и движенияденежных средств, обеспечение прибыльности.         Управленческое обследованиевнутренних сильных и слабых сторон организации.

Управленческое обследование представляетсобой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную длявыявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В это обследование рекомендуется включатьпять функций — маркетинг, финансы, производственную деятельность, кадры, атакже культуру и образ предприятия (его имидж).

Маркетинг. При обследовании функции«маркетинг» следует уделить внимание семи общим областям,перечисленным ниже:

1доле рынка, принадлежащей фирме иконкурентоспособности предприятия и продукции;

2ассортименту и качеству изделий, выпускаемыхорганизацией;

3.рыночной демографической статистике;

4.рыночным исследованиям и разработкам;

5.предпродажному и послепродажномуобслуживанию клиентов;

6.эффективности сбыта, рекламы и продвижениятовар;

7.прибыли.

Финансы. В данном пункте необходимо провестианализ факторов, позволяющих увеличить прибыль, и при возникновении убытковвыявить причины их появления.

Производственная деятельность.

При обследовании производственнойдеятельности необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1) степень новизны оборудования;

2) тип и форма организации производства;

3) стоимость продукции предприятия (дорожеона или дешевле, чем у конкурентов);

4) качество продукции, ее потребительскиесвойства, возможности их улучшения.

Кадры.

Они являются центральным фактором в любоймодели управления.

При ситуационном подходе необходимо в первуюочередь обратить внимание на несколько основных аспектов: поведение отдельныхличностей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя,функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельныхлюдей и групп.    Анализ портфеля продукции, силы бизнеса и силы отрасли, вкоторой работает предприятие.

анализ портфеля продукции предприятияпроводится с помощью матрицы « Бостонской консультативной группы. Матрица БКГразработана в 60-70-х годах. Матрица построена следующим образом: 1.горизонтальная ось показывает долю рынка которую занимает каждый продукт. долярынка относительная т.к. строится относительно основных конкурентов. 2.вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в отрасли  3.нанесенные на матрицу круги показывают положение продукта на осях рост – долярынка

4. каждый квадрант отражает различнуюситуацию

I – квадрант трудные дети или ???

II – звезды

III – дойные коровы

IV — собаки   трудные дети – низкая долярынка, малая прибыль, большие перспективы, данные группы товаров нуждаются взначительной финансовой поддержке. Цель – разработать стратегии для этихтоваров, продолжать затраты на продвижение этих товаров, активнее искать каналысбыта.  звезды – занимают лидирующее положения. Товары дающие значительнуюприбыль в силу своей высокой конкурентоспособности. товары звезды требуютбольших финансовых вложений. Цель – поддерживать конкурентоспособностьпродукции.

Дойные коровы – высокая доля рынка вотносительно  сокращающейся и зрелой отрасли. характеристикагруппы:              — сбыт стабилен, не требует значительных затрат намаркетинг, дойные коровы дают больше средств, чем необходимо для поддержаниядоли на рынке, эти сред-ва поддерживают остальные производства и являютсяисточником средств для их развития. цель – напоминающая реклама, переодичныеценовые скидки, поддержание существующих каналовсбыта.                                                 собаки  — низкая доля нарынке, производство с ограниченным районом сбытав зрелой сокращающейся отрасли,низкие темпы роста рынка. данная группа товаров существенно отстает отконкурентов по объемам продаж. данным товарам не смотря на длительноепресутствие на рынке не удалось завоевать покупателей. сохранение  такихтоваров ведет к значительным фин расходам при небольших шансах на успех. существует2 варианта – выход на специализуруемые рынки, уход с рынка. основная стратегия– инвестирование, скромное существование.

Что такое стратегия фирмы? Стратегическоеуправление

Стратегия – это долгосрочное качественноопределенное направление развития организации, касающееся сферы, средств иформы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а такжепозиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее цели.Стратегию в общем, виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путьдальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должнопривести организацию к осуществлению миссии, достижению стоящих перед нейцелей.

Стратегическое управление – это созданиестратегических планов, стратегический план должен быть гибким т.к. долженсвоевреммено реагировать на изменения внутри и вне ситуации. Поэтомустратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур исхем. Это, скорее всего определенная философия или идеология бизнеса именеджмента.

стратегическое управление – это интуиция иискусство высшего рук-ва вести организацию к стратегическим целям.

Системастратегического планирования.

Для обеспечения достижения поставленных целейнужно разработать процесс реализации стратегического плана, состоящий изследующих компонентов: тактика политика, процедуры, стратегия,  правила.

Политика – общее руководство для действий ипринятия решений, которое облегчает достижение целей.

Стратегия – это способ достиженияпоставленных целей.

Учитывая результаты анализа внешней ивнутренней среды организации, портфеля продукции, конкурентоспособностипродукции и привлекательности отрасли, для достижения предприятием поставленныхцелей

Тактика. Подобно тому, как руководствовырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие ихдостижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы,согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные планыназываются тактикой.

Процедуры представляют собойзапрограммированное решение. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеетместо последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедурыописывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретнойситуации.

Правило точно определяет, что должно бытьсделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, сто онирассчитаны на конкретный  и ограниченный вопрос.

Стратегическое планирование заключается вопределении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств испособов достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование может включатьследующие мероприятия:

1. Разработка новых возможностей фирмы;

2. Расширение производственной мощности;

3. Изменение профиля фирмы — «диверсификация»

4. Радикальное изменение технологий.

Таким образом стратегическое планированиеслужит для установления целей организации.      Выбор стратегии на основематрицы позиций бизнеса и матрицы Томпсона и Стрикленда.

Основные факторы, учитываемые при выборестратегии организации.

На стратегический выбор влияют разнообразныефакторы. Например:

1. Риск. Какой уровень риска руководствосчитает приемлемым? Риск явл-ся фактом жизни предприятия, но высокая степеньриска может его разрушить.

2. Знание прошлых стратегий. Частосознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлыхстратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма частовладельцы предприятия ограничивают гибкость руководства при выборе конкретнойстратегической альтернативы.

4. Фактор времени. При принятии решения можетспособствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи внеудачный момент может привести к развалу организации. Стратегия оптимальныхиздержек. Стратегии вертикальной интеграции.

Стратегия оптимальных издержек.

Ориентирована на предост покупателям большеценностей за их деньги. Это подразум-ет стратегич ориентацию на низкиеиздержки, одновременно предост-яя покупателям неск больше, чем min приемлемыекач-во, обслуж-ие, хар-ки товара. Идея – создание повышенной ценности,отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «кач-во – обслуж –хар-ки – внеш привлекат-ть товара» и одновременно убеждении покупателей вразумности цены. Стратегическая цель – стать производителем Т/У с низкими издержкамии отличит хар-ками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущ-во поиздержкам, снижать цену по сравн с аналогичн Т, произв-ыми конкур.

Оптимальными чертами компании, успешнореализующей эту страт, явл умение разработать и внедрить доп атрибуты Т сменьшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентовпо ценам.

Стратегия вертик интеграции.

Вертик интеграция расширяет сферу деят-тикомпании.  М расширить св деят-ть по напр к поставщикам (назад) и/или (вперед)по напр к конечному пользователя или продукту. Существ причиной дляинвестирования средств компании в вертик интеграцию явл усилие ее конкурпозиции.

Интергация «назад» приводит к снижению затраттогда, когда требуемый объем пр-ва наст велик, что обеспеч-ет такую жеэкономию на масштабах пр-ва, как и у поставщиков, или если поставщики работаютболее эф-но и имеют возм-ти улучшать св показ-ли. Вертик интегр «назад» создконкур преимущ-во, основанное на диффер-ии, кода компания начинает вып-ть тед-ия, кот ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее кач-во конечного Т/У,улучш уровень обслуж или совеш-уя хар-ки продукта. Это может снизитьзависимость от крупных компаний-поставщиков.

Интеграция «вперед». Некот компании продаютконкур товары, не привязываясь к какой-либо товарной марке, ради получ maxприбыли. Независимость продаж и каналов распред-ия м привести к накоплению товзапасов, частой недогрузке произв мощностей, что обусл-ет нестабильность пр-ва.В подоб случаях для компании мб выгодна интегр «вперед» по напр к оптовикам ирозничн торговцам, в рез-те чего создается сеть связанных обязательствомдилеров. Для производителей сырья интеграция в пр-во м помочь избежать ценовойконкур-ции с дл произв-лями сырья. Чем ближе поставщик к деят-ти производит-ля,тем больше возм-те у фирмы вырваться из конкур среды и дифференцироватьконечный продукт за счет дизайна, кач-ва, упаковки.  Основные стратегиидиверсифицированного роста. Причины использования фирмами стратегийдиверсификации.

Диверсификация производства означаетодновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. Вэтой группе выделяют следующие стратегии:

1. Стратегия концентрической диверсификации — означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе ииспользовались организацией только для своих собственных целей.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации — предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежнейтехнологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации — расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически несвязанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этомфирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта.

Стратегия диверсификации используется длятого, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП(стратегическое хозяйственное подразделение) или одной ассортиментной группы.Фирма начинает увеличивать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки.Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Целираспределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Стратегии интеграции.

Стратегия интегрированного роста:

1. Стратегия горизонтальной интеграции — означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичнуюпродукцию.

2. Стратегия вертикальной интеграции — выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля надорганизациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями.

3. Стратегия обратной вертикальной интеграции- предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками.  Стратегиисокращения.

Стратегия сокращения – стратегическаяальтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня илиисключением некоторых направлений деятельности. Уровень преследуемых целейустанавливается ниже достигнутого в прошлом.  Фактически для многих фирмсокращение может означать здравый путь рационализации и переориентацииопераций.  В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантомсокращения является полная распродажа материальных запасов и активоворганизации.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считаютвыгодным отделить от себя некоторые свои подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойнойэкономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности впопытке увеличить прибыли.

К стратегия сокращения прибегают чаще всеготогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, приэкономическом спаде или просто для спасения организации.   Организация какфункция управления.

Орг-ия — это процесс создания структурыпредприятия. Структура организации — это логические взаимоотношения уровнейуправления и функциональных областей, построенные в такой форме, котораяпозволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Для эффективной работы организации важночетко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также ихвзаимоотношение.

Основными аспектами организационного процессаявляются:

1) Взаимоотношения полномочий.

2) Деление организации на подразделениясоответственно целям и задачам.

  Средством, при помощи которого руководствоустанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

  Делегирование является одной из наиболеенепонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностьюнеобходимости делегирования или того, что требуется для роста егоэффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в товремя, когда их организации становились большими.

  Менеджер не может обеспечить себедостаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы.Перепоручить, т.е. делегировать работу — значит дать задание кому-то другому, ктоуспешно справиться с ним.

  ДЕЛЕГИРОВАНИЕ — передача задач и полномочийлицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимостьделегирования  обозначена  в  самом определении. Оно определяет собой средство,при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников  бесчисленныезадачи,  которые должны быть выполнены для достижения  всей  организации.  Еслисущественная задача не делегирована другому человеку,  руководитель долженвыполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так каквремя и способности руководителя ограничены. Более важным является,  как заметила  когда  Мэри Паркер Фоллет, — один из классиков менеджмента, — то, чтосущность управления заключается в  умении «добиваться  выполнения работыдругими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляетсобой акт, который превращает человека в руководителя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — обязательство выполнятьимеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

ПОЛНОМОЧИЯ — ограниченное право использоватьресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнениеопределенных задач.

Полномочия делегируют должности, а неиндивиду, который занимает ее в данный момент.

Делегирование редко бывает эффективным, еслируководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объемполномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

  Полномочия и власть часто путают друг сдругом.

  ВЛАСТЬ — представляет собой реальнуюспособность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Можно иметь власть, не имея полномочий

Линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия — это полномочия, которыепередаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другимподчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконеннуювласть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленныхцелей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также правопринимать определенные решения и действовать в определенных вопросах безсогласования с другими руководителями в тех пределах, которые установленыорганизацией, законом или обычаем.

Штабные полномочия не дают права командовать.Они выполняют функции совета. Различают три группы людей, имеющих штабныеполномочия:

1. Обслуживающий аппарат, находящийсяпостоянно на предприятии и помогающий основным руководителям выполнять ихфункции;

1. Консультативный, который принимается вштаб на временную работу или выполняет работу по заданию руководителя в видеконсультации;

2. Личный аппарат при руководителе: помощникии секретари, которые исполняют то, что требует руководитель, не имея ворганизации никаких

полномочий.       Делегирование полномочий.Принципы делегирования полномочий.

Делегирование — это передача задач иполномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Если существенная задача не делегированадругому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно,во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителяограничены. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собойакт, который превращает человека в руководителя.

Чтобы понять, как эффективно осуществлятьделегирование, необходимо рассмотреть связанные с этим концепцииответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собойобязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительноеразрешение.

Ответственность означает, что работникотвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает емуполномочия. Поскольку работник считается ответственным за точное выполнениезадачи, начальник имеет право требовать объяснений или исполнения плохосделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуетсятолько в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может бытьделегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ееподчиненному, т.к. в конечном итоге ответственным за выполнение задачи будетон. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнениезадачи, то организация должна представить ему требуемые ресурсы. Руководствоосуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченноеправо использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых еесотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а неиндивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегированиеневозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегированииполномочий индивиду.

Полномочия и власть часто путают друг сдругом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущееданной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого,власть представляет собой реальную способность действовать или возможностьвлиять на ситуацию. Другими словами, полномочия определяют, что лицо имеетправо делать, а власть определяет, что оно действительно может делать.

   Разделяют два вида полномочий, линейные иштабные.         Проектирование структуры управления организации.

К принципам проектирования организационнойструктуры относятся:

1.      Организационная структура управления,отражающая цели и задачи организации, подчиненность производству и егопотребностям;

2.      Необходимо предусматривать оптимальноеразделение труда между органами управления и отдельными работниками;

3.      Формирование структуры управленияопределением полномочий и ответственности каждого работника и органа управленияс установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4.      Соответствие между функциями,полномочиями, ответственностью;

Размер организации – это фактор, определяющийвозможные контуры и параметры структуры организации.

По мере роста организации и объемауправленческих работ развивается разделение полномочий и формируютсяспециализированные звенья. Отсюда возникает необходимость координации иконтроля за работой этих звеньев. Необходимым становится также построениеформальной структуры управления.

Требования, предъявляемые к формированиюэффективных структур управления:

      Сокращениеразмеров подразделений и набор в них квалифицированного персонала;

      Уменьшениечисла уровней управления;

      Организациятруда как основа новой структуры управления;

      Созданиеусловий для высокой производительности и низких затрат;

      Выпусккачественной продукции и ориентация на пряные связи с потребителем;

Наличие быстрой реакции на изменения.

рименения. Достоинства и недостатки.

Линейно-функциональная – основу составляеттак называемый «шахтный принцип» построения и специализация управленческогопроцесса по функциональным подсистемам организации. При таком построениипереплетаются выполнение узкоспециализированных функций системы подчиненности иответственным за непосредственное выполнение задач в различных функциональных областях.По каждой из них формируется иерархия служб («шахта») пронизывающая всюорганизацию сверху вниз. И результаты работы каждой службы оцениваютсяпоказателями характеристик выполнения функциональными подразделениями своихцелей и задач.

Преимущества

1. простота управления

2. дифференциация и делегирования полномочий

3. эффективность за счет специализациидеятельности

4. углубление специальности

5. высокая степень координации взаимодействийвнутри функциональных подразделений

6. возможность карьерного роста внутрифункциональных подразделений

7. малые непроизводственные расходы.

Недостатки

1. слабые взаимосвязи между функциональнымиподразделениями

2. трудности координации деятельностиподразделений

3. проблема с распределением ответственностиза устранения недостатков в работе

4. возможно значительное удлинение цепикоманд, что приводит к уменьшению надежности и снижает гибкость.

   По мере роста масштаба производства,размеров предприятий динамичных изменений внешней среды, большого ассортиментапродукции стали использоваться дивизионные структуры у предприятия. При даннойструктуре предприятие делится не по функциям, а по объектам. При чем в качествеобъекта могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д. в этой структуреподразделения явл-ся автономными организационными единицами. В каждомподразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы,обеспечивающие производство товаров и услуг. Логика дивизионной структуры закл.в сочетании автономии подразделений центральным контролируемым процессомраспределения ресурсов и оценки результатов деятельности. И ключевыми фигурамистановятся не руководители функциональных подразделений, а руководителивозглавляющие определенные отделения (дивизионы). Дивизионные структуры даютвозможность с одной стороны выделять самостоятельные структуры подразделенийили дивизионы и предоставлять им широкие полномочия и определенную автономию, ас др. стороны сохранять целостность предпр-ия, общую направленность и профильего деятельности. Структуризация дивизионов, как правило, производиться поодному из критериев:

1. по выпускаемой продукции (товарнаяструктура), применяется тогда, когда предпр-ие выпускает широкий ассортиментпрод-ии или различные виды прод-ии.

2. по ориентации на определенные группы потребителей(рыночная структура), применяется, когда фирма продает свои товары на разных похар-ру рынках.

 3. по обслуживающим территориям, применяетсякогда предпр-ие охватывает большие географ. территории в международноммасштабе.

Преимущества

1. высокая гибкость, быстрая реакция наизменения внешней среды; повышенное внимание к потребностям конкретныхпотребителей.

2. более тесная связь производства спотребителем.

3. данная структура обеспечивает управлениемного профильными предпр-ми и территориально удаленными подразделениями.

4. освобождение высших руководителей фирмы отоперативных и рутинных решений фирмы.

Недостатки

1. слабая координация деятельностиподразделений или дивизионов

2. дробление ресурсов между проектами

3. усложнение процесса развития организации,как единого целого

4. не подходит для техническо оснащенныхотраслей, т.к. трудно передать производственные фонды в самостоятельноуправляемые органы проектов.

Продуктовые и региональные структурыуправления. Достоинства и недостатки дивизионных структур.

         Продуктовая организационнаяструктура, как правило, подходит предприятию, где широкая номенклатурапродукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущихпланов маркетинга возлагается на менеджера по продукту. Функции маркетингавыполняют сотрудники, находящиеся в подчинении у этого менеджера. Продуктоваяорганизационная структура маркетинга целесообразна, когда объем продаж каждоговида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару(группе товаров).

Региональная организационная структурамаркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когдатовар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этойструктуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам,представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетингавозлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует всемаркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всемипокупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структурыприменяются прежде всего мультинациональными предприятиями, предприятиями, укоторых имеются проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями снеоднородной продукцией.

Дивизиональные структуры управления ориентируютсяна изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

— относительно большая самостоятельностьруководителей дивизионов,

— организация директивных связей по линейномупринципу,

— относительно мощное использованиеинструмента координации с технической поддержкой,

— быстрая реакция на изменения рынка,

— освобождение высших руководителей фирмы отоперативных и рутинных решений,

— снижение конфликтных ситуаций вследствиегомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

— относительно высокие затраты на координациюввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системырасчетных цен,

— при децентрализации теряются преимуществакооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций(снабжение и т.д.).  Адаптивные системы управления. Область применения.

Бывают:

— Проектные – используются когда необходимоуправлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности.

— Матричные – одна из разновидностейпроектной структуры. Разница в том, что члены проектной команды подчиняются нетолько руководителю проекта, но и руководителям тех функциональныхподразделений, в которых они постоянно работают.

— Конгломерат – в экономики одна изсовременных форм объединений предприятий различных отраслей не связанных прямойкооперацией, т.е. это многоотраслевое объединение с одним хозяином.

Адаптивные структуры – эффективно реагируютна происходящие изменения во внешней среде, т.е. являются наиболее гибкими. Но,тем не менее, их нельзя считать лучше, чем механистические, т.к. это всего лишьдве крайние точки, а реальные структуры, реальных организаций лежат между ними,обладая признаками как механистических традиционных, так и органическихадаптивных структур в разных соотношениях.    Сущность мотивации.

Мотивация – стимулирование к деятельности,процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человекадля достижения личных, коллективных и общественных целей.

   Мотивы к труду появляются, когда враспоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ,который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности могутбыть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получитьматериальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являяськосвенными, облегчают получение, как прямых материальных выгод, так и большегосвободного времени и соответствующих духовных благ.

   Менеджеру очень важно постичь логикупроцесс мотивации, чтобы использовать его с наибольшей эффективностью вуправлении. Вместе с тем  совсем непросто выявить, какие мотивы являютсяведущими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необходимопонять, какие потребности  инициируют данную личность.

   Менеджмент имеет большой выбор методовмотивации. Очевидно, что менеджер должен досконально знать, из какогоразнообразия делать выбор. Он может воспользоваться мотивированием, основанномна страхе и опасении, или осуществлять мотивирование вознаграждением идоверием. В системе мотивации нужно найти правильное соотношение междупоощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативнаяреакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательныеэмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. В тоже время благоприятные оценки проделанной работы повышают самооценку,мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу. Положительныемеры действуют эффективнее, чем отрицательные. В случаи применения негативныхмер воздействия лучше всего это делать наедине с подчиненным. В этом случаиони, как правило, дают больший эффект, чем будучи примененными в присутствиидругих работников.

Потребности человека как основа мотивации.Понятия: мотив, мотивация, стимулирование.

Эффективное управление невозможно безпонимания мотивов и потребностей человека к правильному использованию стимуловк труду.

Мотивы — это совокупность психическихдвижущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. Воснове  мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения. Мотив нетолько побуждает человека к действию, но и определяет, как это действие будетосуществлено. Понимание мотивов дает возможность менеджеру осознатьсубъективные движущие причины, которыми руководствуется человек в своейдеятельности.

Поведение человека определяется не одниммотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенномотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.Состояние различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует егомотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обуславливаетсямножеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом,квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т.д. Мотивационнаяструктура отдельного человека обладает определенной стабильностью. Однако онаможет меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, егообразования.

Менеджер зная то, какие мотивы  лежат воснове действий его подчиненных, может попытаться разработать эффективнуюсистему форм и методов управления человеком.

Мотивация составляет сердцевину и основууправления человеком.

Мотивирование — это процесс воздействия начеловека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения внем определенных мотивов.

Раздражение мотивов происходит под вниманиемстимулов. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей«раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качествестимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенныхдействий. Различают 4 основные вида стимулов: принуждение, материальное,моральное поощрение и самоутверждение.

Процесс  использования различных стимулов длямотивирования людей называется стимулированием.

Стимулирование принципиально отличается отмотивирования, но, как правило, не все экономисты указывают на данное отличие.Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методовмотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, каквнешних воздействий на человека для координации его деятельности (например,применение наказания, поощрения, повышение в должности и т.п.). Кроме стимулирования к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направленына формирование определенной мотивационной структуры работника. Менеджерразвивает и усиливает положительные мотивы работников и ослабляетнежелательные. С помощью воспитательной и общеобразовательной работы онорганизует такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем нетребует дополнительного стимулирования.

Таким образом, применение воспитания иобучения, как одного из методов мотивирования людей, приводит к тому, что самичлены проявляют заинтересованность в делах организации, не получаясоответствующего стимулирующего воздействия. При этом, чем выше уровеньразвития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьмиприменяется стимулирование. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываютсяна идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которыезаставляют людей действовать так, а не иначе. Одним из первых, из работкоторого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияниина мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию, Маслоу признавал, чтопотребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являютсянеобходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище,отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности вбудущем включают потребности в защите от физических и психологическихопасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологическиепотребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенностив будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы схорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемыепотребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежностик чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социальноговзаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включаютпотребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении состороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность вреализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Основная критика теории Маслоу сводилась ктому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Руководителидолжны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений,и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместнойработы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочетэффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать ихиндивидуальные потребности.

Другой моделью мотивации, делавшей основнойупор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал,что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желаниевоздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется процессомдоведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности впричастности. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживаниидружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностьюпричастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширныевозможности социального общения.

Фредерик Герцберг разработал еще одну модельмотивации, основанную на потребностях, разделив их на две большие категории,которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивирующими фак-ами».

Гигиенические факторы связаны с окружающейсредой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие фак-р — с самимхарактером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии илинедостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникаетнеудовлетворение работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общегос теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическимпотребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Егомотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте этидве теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, какнечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочемувозможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на этобудет работать лучше. Герцберг, напротив, считает, что рабочий начинаетобращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализациюнеадекватной или несправедливой.

Для того чтобы использовать теорию Герцбергаэффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно,мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указатьто, что они предпочитают.         Пирамида потребностей А. Маслоу.

Содержательные теории мотивации основываютсяна идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которыезаставляют людей действовать так, а не иначе. Одним из первых, из работкоторого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияниина мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию, Маслоу признавал, чтопотребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являютсянеобходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище,отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности вбудущем включают потребности в защите от физических и психологическихопасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологическиепотребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенностив будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы схорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемыепотребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежностик чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социальноговзаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включаютпотребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении состороны окружающих, признании.

7.      Потребности самовыражения —потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можнорасположить в виде строгой иерархической структуры. Потребности нижних уровнейтребуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде,чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждыйконкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению тойпотребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чемпотребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором вповедении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личностирасширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогдане может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведениячерез потребности бесконечен.

Иерархические уровни не являются дискретнымиступенями: хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать,деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Теория Маслоу внесла исключительно важныйвклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. 

Потребности высших уровней могут служитьлучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Если выруководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобырешить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем этипотребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработалаодин раз, будет эффективно работать все время.

Основная критика теории Маслоу сводилась ктому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Руководителидолжны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений,и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместнойработы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочетэффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать ихиндивидуальные потребности.

Материальное и моральное вознаграждение.

Факторы повышения производительности труда

1. Хорошие шансы продвижения по службе.

 2. Хороший заработок.

 3. Оплата, связанная с результатами труда.

 4. Признание и одобрение хорошо выполненнойработы.

 5. Работа, которая заставляет развивать своиспособности.

 6. Сложная и трудная работа.

 7. Работа, позволяющая думатьсамостоятельно.

8. Высокая степень ответственности.

9. Интересная работа.

 10.Работа, требующая творческого подхода

Факторы, которые делают работу болеепривлекательной

1. Работа без больших напряжений и стрессов.

2. Удобное расположение.

3. На рабочем месте нет шума и каких-либозагрязнений среды.

4. Работа с людьми, которые нравятся.

5. Хорошие отношения с непосредственнымначальником.

6. Достаточная информация о том,  что вообще происходит на фирме.

7. Гибкий темп работы.

8. Гибкое рабочее время.

9. Значительные дополнительные льготы.

10.Справедливое распределение объемов работ.     Способыудовлетворения социальных потребностей и потребностей в уважении.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, котораябы позволила им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единойкоманды.

3. Проводите с подчиненными периодическиесовещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшиенеформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальнойактивности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным болеесодержательную работу.

 2. Обеспечьте им положительную обратнуюсвязь с достигнутыми результатами.

 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутыеподчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировкецелей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительныеправа и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебнойлестнице.

 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку,которая повышает уровень компетентности  Способы удовлетворения потребностейработников в уважении и самовыражении.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте  подчиненным  возможностидля обучения и развития, которые позволили бы полностью  использовать свойпотенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важнуюработу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие  способности.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным болеесодержательную работу.

 2. Обеспечьте им положительную обратнуюсвязь с достигнутыми результатами.

 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутыеподчиненными  результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировкецелей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительныеправа и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебнойлестнице.

 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку,которая повышает уровень компетентности

Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивациирассматриваются, как человек распределяет усилия для достижения различных целейи как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспариваютсуществования потребностей, но считают, что поведение людей определяется нетолько ими. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теорияожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, базируется на положении отом, что наличие активной потребности не является единственным необходимымусловием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должентакже надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет кудовлетворению или приобретению желаемого рез-та.

Ожидания можно рассматривать как оценкуданной личностью вероятности определенного события.  При анализе мотивации ктруду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда —результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенностьвознаграждением). Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемымиусилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания,мотивация будет ослабевать. Если валентность низка, т.е. ценность получаемоговознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданийпредсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будетослабевать.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ означает, что людисубъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченнымусилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющиханалогичную работу.  Основной вывод теории справедливости для практикиуправления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что ониполучают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшатьинтенсивность труда.

ПОРТЕР И ЛОУЛЕР разработали комплекснуюпроцессуальную теорию мотивации включающую элементы теории ожиданий и теориисправедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия,восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенныхсотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознанияим своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностьювознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилийдействительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение междувознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребностипосредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Модель Портера-Лоулера  внесла основной вкладв понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простымэлементом в цепи причинно-следственных связей. Модель показывает, насколь важнообъединить такие  понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждение,удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Деньги – это наиболее  очевидный способ,которым организация может вознаградить сотрудников. Основные идеи теорииожиданий.

Процессуальные теории мотивациирассматриваются, как человек распределяет усилия для достижения различных целейи как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспариваютсуществования потребностей, но считают, что поведение людей определяется нетолько ими. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теорияожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, базируется на положении отом, что наличие активной потребности не является единственным необходимымусловием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должентакже надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет кудовлетворению или приобретению желаемого рез-та.

Ожидания можно рассматривать как оценкуданной личностью вероятности определенного события.  При анализе мотивации ктруду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда —результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенностьвознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — этосоотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если людичувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемымирезультатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожиданияопределенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровеньрезультатов.

Валентность (В) — это предполагаемая степеньотносительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствиеполучения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценностьполучаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданийпредсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будетослабевать.

Соотношение этих факторов можно выразитьследующей формулой

Мотивация = (З-Р)*( Р-В)*(В).

Если значение любого из этих трех критическиважных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивацияи низки результаты труда. Поэтому  рук-во организации должно знать:

      Чтопредлагаемое вознаграждение должно быть сопоставимо с потребностями сотрудников,

      Рук-льдолжен установить твердое соотношение между достигнутыми рез-ми ивознаграждением.

      Рук-лидолжны сформулировать высокий, но достижимый уровень рез-ов ожидаемых отподчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силу.

То как раб-ки оценивают свои силы во многомзависит от того, чего ожидает от них рук-во. Результативность труда подчиненныхдолжна соответствовать ожиданию рук-ва.         Cущность и необходимостьконтроля. Виды контроля.

Контроль – это процесс установления отклоненияот предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

С помощью контроля руководство определяет,правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировки; контрольобнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность ихустранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленныхцелей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом,контроль можно определить как процесс обеспечения организацией своих целей.Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть егодолжностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутриорганизации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельныеэлементы системы. Субъектами контроля выступают как менеджеры, так игосударственные органы.

Различают такие виды контроля:предварительный, текущий, заключительный (итоговый).

Предварительный контроль осуществляется дофактического начала работы. Само планирование и создание организационнойструктуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдениеправил и процедур при выработке планов, четкое составление должностныхинструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных – все этоспособ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так,как задумано.

Текущий контроль осуществляетсянепосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом явл-сяподчиненные, а субъектом – их начальники. Задача этого контроля – своевременновыявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданныхпараметров. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагироватьна меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется послевыполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются сустановленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этотконтроль необходим. Он показывает каких результатов добились люди, вскрываетупущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается вследующем:

— он создает информацию для дальнейшегопланирования;

— способствует мотивации.

Процесс контроля

Контроль это процесс обеспечения достиженияорганизацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установкистандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведениякорректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаютсяот установленных стандартов.

В качестве стандартов используются цели, кот.явл-ся конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие целиразрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяютсопоставить реально сделанную работу с запланированной. Второй этап процессаконтроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов сустановленными стандартами. Контроль должен быть экономически эффективным, т.е.преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на еефункционирование. Это достигается использованием метода управления по принципуисключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только приналичии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важнуюзадачу – устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаютсяотклонения, кот-ые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения невызывают тревоги. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – измерениерезультатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленныестандарты. Здесь правильно выбрать единицу измерения, установить частотуизмерений. В коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличенияприбыли. На третьем этапе менеджер опр-ет, какие действия необходимопредпринимать, например, невмешательство в работу (ничего не нужнопредпринимать); устранение отклонений; изменение стандартов в результате ихпересмотра. В первом случаи фактические результаты совпадают со стандартами. Вовтором следует установить причины отклонений и добиться возвращения кправильным действиям. Третий случай предусматривает пересмотр планов, аследовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, т.е. ониосновываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что впроцессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишкомоптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводитна нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматривают в сторону понижения.Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения.Это нередко случается в успешно работающих организациях.         Важнейшиенаучные подходы,  несшие существенный вклад в развитие теории и практикиуправления

I. Классическая школа управления.

1. Научный подход в управлении (1885-1920)  –основатель Фридрих Тейлор и Лили Гилберт. школ. науч. управ. анализируетсодержание работы, устанавливает определенные нормы выработки, из-за принятияэтих норм стала использоваться оптимизирование работников, с целью увеличенияпроизводительности труда.

2. Административный подход (1920-1950)  –Анри Фоёль. основной целью было создание универсальных принципов управления, 14 принципов( разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина,единоначалие, единство направления, подчиненность общих интересов,вознаграждение, централизация, скалярная цель, порядок, справедливость,стабильность,  инициатива, корпоративный дух.)

II. Теория человеческих отношений (1930 –1950)

1. (1950 – по настоящее время). — подход сточки зрения чел. отношений  и науке о поведении – признается человеческийфактор – это основной Эл-т эффективной организации. Силы, возникшие в ходевзаимодействия между людьми, могли превзойти усилия руководителя. Авторы этогоподхода рекомендовали исследовать человеческие потребности и использоватьразличные приемы управления человеческими отношениями, эти идеи былидополнительно  исследованы школой науке о поведении, которые стали изучатьразличные аспекты социального взаимодействия: мотивация, характер власти,авторитета, проблемы лидерства.

III. Наука управления (1950 – по настоящеевремя).

Математика, статистика, инженерные науки исвязанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.

1.  Процессный подход — Управлениерассматривается как процесс, серия непрерывных, взаимосвязанных действий.Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования,организации, мотивации и контроля.

2. Системный подход — рассматриваеторганизацию, как открытую систему, на организацию влияет внешняя среда. Быларазработана теоретическая система контроля, которая  помогала руководителямпонять взаимосвязь между отдельными частями организации и  средой окружающейее.

3. Ситуационный подход – расширяяпрактическое применение  теории системного подхода,  определив основныевнутренние переменные, которые влияют на организацию. В ситуационном подходеуправление строится в зависимости от ситуации. С точки зрения ситуац. подходалучшего способа управления не существует.