Реферат: Основы менеджмента

Контрольнаяработа

Тема:Основы менеджмента

 

Содержание

1 Охарактеризуйтесовременные теории мотивации

2 Что такоедепартаментализация и ее системы?

3 Как классифицируютсяорганизационные решения?

Список использованнойлитературы

1Охарактеризуйте современные теории мотивации

Мотивация/> — это процесс побуждения себя и других кдеятельности для достижения целей организации и личных целей.

Основным приемом мотивации, сохраняющим свою действенность понастоящее время, является метод «кнута и пряника»/>, согласнокоторому люди могут работать только под страхом наказания или ради обещанноговознаграждения. В дальнейшем исследования в этой области привели к созданиюсовременных теорий мотивации, которые основаны на изучении потребностей людей (содержательныетеории/>) и поведения людей с учетом их восприятия и познания(процессуальные теории/>).

1) Содержательные теории мотивации включают: теорию иерархии потребностей/> (теория Маслоу/>); теорию потребностей высшихуровней/> (теория Мак-Клелланда/>); двухфакторнуютеорию/> (теория Герцберга/>).

Сущность теории иерархий потребностей. По этой теории всепотребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. />1).

/>

Рисунок1 – Теория иерархии потребностей (по Маслоу)

Побуждение/> — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющееопределенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребностии сконцентрировано на достижении цели. Цель осознается как средствоудовлетворения потребности/> (рис. />2).

/>

Рисунок2 — Цель как средство удовлетворения потребности

Когда человек достигает такой цели, его потребность оказываетсяудовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степеньудовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет наповедение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае людистремятся повторить то поведение, которое ассоциирует у них с удовлетворениемпотребности и избегать такого, которое ассоциирует с недостаточнымудовлетворением. Этот факт известен как закон результата/>.

Методы удовлетворения первичных потребностей очевидны. Методыудовлетворения потребностей высших уровней (вторичных потребностей) по Маслоу/> показаны на рис. 6/>.

/>

Рисунок3 – Методы удовлетворения потребностей высшего уровня

Сущность теории потребностей высших уровней. Согласно теориипотребностей высших уровней/>, людям присущи три потребности:власти, успеха и причастности.

Потребность власти/> выражается как желаниевоздействовать на других людей.

Потребность успеха/> удовлетворяетсяпроцессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность причастности/> включает чувствопринадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанностии поддержки.

Сущность двухфакторной теории. Двухфакторная теория/> разделяетвсе факторы, влияющие на мотивацию/> людей, на две группы:

«Гигиенические» факторы, связанные с условиями выполнения работы. К нимотносятся: заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами иподчиненными; степень непосредственного контроля за работой и др. Приотсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но онинедостаточны для мотивации.

«Мотиваторы»/>, связанные с характером и сущностью самойработы. К ним относятся: успех; продвижение по службе; признание и одобрениерезультатов работы; высокая степень ответственности; возможностипрофессионального роста. Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнениеработы./>/>

2) Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории/> не оспариваютсуществование потребностей/>, но считают, что поведение людейопределяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретнойситуации.

Основными из этих теорий являются: теория ожидания/>В. Врума/>; теория справедливости/>Д. Адамса/>; модель мотивации/> Портера/>-Лоулера/>; теория постановки целей/> Э. Локка/>; теория партисипативногоуправления/>; теория подкрепления/>В. Синклера/>.

Рассмотрим некоторые из них.

Сущность теории ожидания/>. Согласно теорииожидания, наличие активной потребности не является единственным необходимымусловием мотивации, человек должен также надеяться на то, что его действияприведут к желаемым результатам. Теория ожидания выделяет три фактора, влияющиена мотивацию.

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемоевознаграждение.

Ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация ирезультаты труда будут низкими.

Сущность теории справедливости/>. Теория справедливостипостулирует, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение сзатраченными усилиями и затем соотносят его с вознаграждением других людей,выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то человекиспытывает чувство несправедливости и психологическое напряжение. В этом случаелюди начинают работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение.Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, чтолюди будут уменьшать интенсивность своего труда до тех пор, пока не начнутсчитать, что они получают справедливое вознаграждение.

Сущность модели мотивации Портера-Лоулера/>. Модель мотивации Портера/>-Лоулера/> основана на теориях ожиданий исправедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трехпеременных: затраченные усилия, способности и характер человека, осознание имсвоей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь,зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит вполучение вознаграждения и удовлетворение им.

Таким образом, мотивация/> — это процесс побуждениясебя и других к деятельности для достижения целей организации и личных целей. Целенаправленноеприменение по отношению к человеку стимулов/> для воздействия наего усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включениясоответствующих мотивов называется стимулированием. К современным теорияммотивации, которые основаны на изучении потребностей/> людей,относятся содержательные процессуальные теории/>.

2Что такое департаментализация и ее системы?

Организационная структура — логическивзаимосвязанные отношения функциональных областей и уровней управления,отражающие разделение процесса труда, распределение заданий и руководство ими.Процесс формирования организационной структуры сложен и имеет много стадий, вего основе лежат четыре основных процесса: разделение труда,департаментализация, определение размеров подразделений и делегированиеполномочий

Департаментализация/> — это процесс объединения (группировки) выделенных рабочих мест, операций иполномочий в структурные подразделения (департаменты) в соответствии скаким-либо признаком.

Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах,стратегических и оперативных планах организации, руководители используютразличные системы департаментализации.

Приведем наиболее широко используемые системы департаментализации.

Функциональная департаментализация/> — это процессгруппировки рабочих мест и действий в соответствии с функциями организации —иными словами, в рамках ее функциональных подсистем.

Функциональную департаментализацию иногда называют традиционной,или классической, поскольку она была первой департаментализацией, на которуюобратили внимание исследователи. Она по-прежнему широко используется в не оченьбольших организациях. Функциональная департаментализация — это процесс деленияорганизации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкоопределенную задачу и обязанности. По сути, ее цель — объединение работников набазе их широких задач по наиболее важным направлениям деятельности организации.Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства,маркетинга и финансов. Это — широкие области деятельности или функции, которыеимеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако,конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначенияне дают точного описания важнейших функций некоторых направленийпредпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Так, например,гражданская авиация — это сфера услуг, в которой ничего не производится.Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделамиэксплуатации, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом,названия функциональных отделов, пожалуй, даже еще разнообразнее. В армии,например, есть пехотные, артиллерийские и бронетанковые подразделения. Вбольницах есть административные и лечебные отделы.

Продуктовая департаментализация/> предполагает группировкурабочих мест и операций на основе производимых продуктов или услуг.

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит втом, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Еслиуправление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовыхлиний могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могутпотребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успехаорганизации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионерыдивизиональной структуры из «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс». Решениебыло найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, вкоторой создавались отделения по основному продукту. При этой структуреполномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта илиуслуги передаются одному руководителю, который (или которая) являютсяответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональныхслужб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться передуправляющим по этому продукту

Клиентская департаментализация/> означает, что рабочиеместа и операции делятся в соответствии с группами потребителей продуктов илиуслуг организации.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров илиуслуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей илирынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфическиепотребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными дляфирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную напотребителя, при которой все се подразделения группируются вокруг определенныхгрупп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворитьэтих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всегоодну их группу. Большие издательства, например, имеют отдельные подразделения,занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой,учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделенийориентируется на своего покупателя и действует как практически независимаякомпания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделымаркетинга и финансов, производственный отдел.

Географическая департаментализация/> — это группировкарабочих мест и операций по географическому признаку — с учетом расположенияорганизации и распространенности ее деятельности.

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных сместным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подходупрощает связь организации с клиентами, а также связь между членамиорганизации. Хорошим примером могут служить сбытовые организации крупных фирм.Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватываетвесьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, всвою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток).Те тоже поделены на еще более мелкие блоки. В некоторых фирмах региональнаяструктуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений.

Так, представитель фирмы «Ксерокс» в Нью-Йорке может обслуживатьвсего лишь один-два городских квартала или одно крупное здание (например,Всемирный торговый центр). Другие фирмы (фармацевтические фирмы и фирмы попроизводству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странахспециальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другимиструктурами.

3Как классифицируются организационные решения?

Организационные решения — это выбор, который должен сделатьруководитель чтобы выполнить обязанности обусловленные занимаемой должностью.Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленной передорганизацией задачей. Наиболее эффективным организационным решением являетсятот выбор, который будет реально реализован и внесет наибольший вклад вдостижение цели.

Чтобы принимать хорошие решения, мы должны их уметь обосновывать.Это сложный и психологический процесс.

По степени разработки организационное решение квалифицируется какзапрограммированное и незапрограммированное.

Запрограммированное решение — есть результат реализацииопределенной последовательности шагов или действий, которые принимаются втиповых ситуациях подобных тем, что предпринимаются при решении математическогоуравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, т.к. выбордолжен быть сделан в направлении определенном организацией. Они снижаютвероятность появления ошибок и повышают оперативность выработки решения, т.к.исключают необходимость разработки новых решений. Считаются наиболееразработанными. Но процедуры принятия управленческих решений должны непрерывносовершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватываяновые возможные ситуации.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством впринятии эффективных организационных решений. Представив, каким должно бытьрешение, руководство снижает вероятность ошибки, этим также экономится времяпоскольку менеджер должен только подобрать соответствующий вариант решения длясложившейся ситуации.

Незапрограммированное решение — решения этого типа требуются вситуациях, которые в определенной мере являются новыми. Незапрограммированныерешения характеризуются отсутствием конкретной последовательности необходимыхдействий для решения проблемы. Руководитель должен разрабатывать новуюпроцедуру принятия решения. Проблем, по которым необходимо принимать решения,велико, поэтому решения в основном незапрограммированные, хотя управленцыдолжны стремиться к снижению доли подобных решений из-за ошибок в процессепринятия.

Пример: Решение по поводу того, какими должны быть целиорганизации, как повысить качество продукции, как усовершенствовать структурууправленческого аппарата, как усилить мотивацию подчиненных. По каждой из этих задачимеется множество вариантов выбора, но на практике не многие управленческиерешения оказываются между этими крайними вариантами.

Компромисс — соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимныхуступок.

Решения, основанные на суждениях — это выбор, основанный назнаниях или в соответствии с накопленным опытом.

По степени обоснования решения подразделяются на интуитивные,логические и рациональные.

Интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе озарения, ощущения,того, что они правильные, подсознательно и без логического обоснования.Интуиция – это бессознательный разум, помогающий решать проблемы, минуярассуждения и умозаключения. Появляется как мгновенное озарение или пониманиеситуации без использования рационального мышления.

Логические решения основаны на обоснованных суждениях, обусловленыпредыдущим опытом, безусловными знаниями. Они оперативны и дешевы.

Рациональные решения — это решение, которое основывается на базеаналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта. Ониоснованы на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованиемнаучных методов и компьютерных технологий. Рациональные решения принимаются спомощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочны.

По признаку возможности реализации управленческого решения ониподразделяются на допустимые и недопустимые.

Допустимые – это решения, которые удовлетворяют всем ограничениями могут быть реализованы на практике. Любые решения всегда принимаются вусловиях объективных ограничений – ресурсных, временных, правовых,организационных, этических и т.д. Если упустить из виду какие — либоограничения, то можно принять недопустимые решения. В процессе анализа не можетбыть мелочей. Управленческое решение является продуктом интеллектуальноготруда, выступает как средство для организации последующих действий.

По степени достижения цели управления можно выделить неразумные,удовлетворительные и оптимальные решения.

Неразумные решения – это недопустимые решения или решения, неприводящие к достижению цели управления.

Удовлетворительные решения приводят к таким вариантам действий,которые достигают цели управления организацией. Эти решения удовлетворяют всемобъективным и субъективным ограничениям одновременно и обеспечивают приемлемый,но не обязательно наилучший результат. Как показывают психологическиеисследования, обычно в процессе принятия решения люди ограничиваютсяудовлетворительным результатом, прекращая дальнейший поиск решений.

Оптимальные решения обеспечивают максимальную степень достиженияцели управления. Это наилучшие компромиссы, найденные в результате тщательногоанализа и сравнения всех альтернатив.

Сведемсказанное в таблицу

Тип решения Краткая характеристика Запрограммированные решения Принимаются с помощью стандартных процедур и правил Незапрограммированные решения Требуют разработки новых процедур или правил принятия решений Интуитивные решения Основаны на чувствах и ощущениях человеком того, что эти решения правильные Логические решения Принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений Рациональные решения Принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий Допустимые решения Удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике Недопустимые решения Нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям Неразумные решения Решения, не приводящие к достижению цели управления Удовлетворительные решения Решения, приводящие к достижению цели управления Оптимальные решения Решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией

Список использованной литературы

 

1.   ГерчиковаИ.Н. Управление персоналом. Учебник / И.Н.Герчикова. — М.: Высшая школа, 2001.– 501 с.

2.   ГольдштейнГ.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное ипереработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 192 с.

3.   КоршуноваЛ.А. Менеджмент: Учебное пособие / Л.А.Коршунова, Л.М.Поталицына. – Томск: ТПУ,2006. – 116 с.

4.   МесконМ. Основы менеджмента: Перевод с англ. / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. — М.:Дело, 2002. — 704 с.

5.   НовиковД.А. Теория управления организационными системами / Д.А.Новиков. — М.:Физматлит, 2007. — 584 с.

6.   УткинЭ.А. Мотивационный менеджмент / Э.А.Уткин. — М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2004. – 255 с.