Реферат: Основные этапы разработки и реализации управленческого решения

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И  НАУКИ  РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

КУРСКИЙ ИНСТИТУТ  МЕНЕДЖМЕНТА  ЭКОНОМИКИ  И  БИЗНЕСА

Курсовая работа

По  разработке управленческих  решений

На  тему:

Основные этапы  разработки  и  реализации  управленческого 

решения

Выполнила:

Студентка IVкурса

Группы У-152/6

Горбунова С.Г.

Проверил:

Савенков С.Н.

Курск 2006

Содержание

Введение. 3

1. Понятие и классификация решений. 5

1.1. Сущностные  особенности  процесса  принятия  решения.Классификация  решений  5

1.2. Параметры и условия обеспечения качества иэффективности управленческих решений. 10

1.3. Учет факторов риска и неопределенности при принятиирешений. 13

1.4. Особенности SWOT-анализа. 18

2. Этапы  и  процесс  принятия  решения. 21

2.1. Процесс и процедура принятия решений. 21

2.2. Критерии для оценки возможностей организационнойструктуры управления  24

2.3. Патологии управленческих решений. 26

3. Анализ этапов  разработки  управленческого  решения  по  инвестированию  в  магазин«Мебель черноземья». 29

3.1. Описание организационной структуры управлениямагазином «Мебель Черноземья». 29

3.2. Сущность  инвестиционного  проекта  в  магазине«Мебель Черноземья». 31

2.3. Обоснование экономической целесообразности инвестицийпо проекту. 32

Заключение. 37

Список литературы… 39

Приложение

 

Введение

Тема работы  актуальна, потому  что  эффективное принятие решений необходимо длявыполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованныхобъективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путемиспользования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методовпринятия решений.

Принятиерешений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтомупонимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знаниеи применение различных методов и моделей принятия решений играет значительнуюроль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Внашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала неуделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-команднойсистеме основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На болеенизком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низкомуровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящимиорганами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличиваетсяответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано стем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретнойорганизации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующихпринятие стратегических решений.

Целью работы  является  изучение  основных  этапов  разработки  и  реализации управленческого  решения.

Для выполнения  поставленной  цели  необходимо  реализовать  следующие  задачи:

ü  Проанализировать понятия – «решение»;

ü  Охарактеризовать виды  решений;

ü  Изучить этапы  и  процессы  принятия  решений;

ü  Провести анализ  схемы  принятия  решений  в  конкретной  практической  ситуации.

Предметом исследования  является  анализ  схем  принятия  решений  в  организации.

Объектом исследования  являются  этапы  разработки  реализации  решений.

Методологическуюоснову исследования составляет подход к познанию объективнойреальности с использованием методов: системного анализа, сравнений и ана/>логий, исторического и структурно-функционального.

1. Понятие и классификация решений 1.1. Сущностные  особенности  процесса  принятия  решения. Классификация решений

 

Принятие  решений, так жекак  и  обмен  информацией, — составная  часть  любой  управленческой  функции.Необходимость  принятия  решений возникает  на  всех  этапах  процесса управления, связана  со  всеми  участками  и  аспектами управленческой  деятельностии является  её  квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность решений.

Попытаемся  дать сначала  самую  общую характеристику. Обычно в процессе какой – либодеятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается снеобходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результатэтого выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это выборальтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать,на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений.Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выборблюд из предложенного меню.

Любому поступку индивидаили действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являютсяуниверсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп.Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характеромчеловеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, ихпринятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений,принимаемых в частной жизни.

Что же отличаетуправленческие (организационные) решения?

·    Цели. Субъектуправления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своихсобственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

·    Последствия.Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять нанемногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбираетнаправление действий не только для себя, но и для организации в целом и еёработников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.  Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразитьсяна социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрытьнерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровеньбезработицы.

·    Разделение труда.Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его ивыполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одниработники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений,а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

·    Профессионализм.В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своегоинтеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо болеесложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определённымипрофессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельнопринимать определённые решения[1].

Рассмотрев этиотличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующееопределение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы,осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенциии направленный на достижение целей организации[2].

В процессе управленияорганизациями принимается огромное количество самых разнообразных решений,обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторыеобщие признаки, позволяющие это множество определённым образомклассифицировать.

Рассмотрим более подробно  классификацию  решений.

·          Степень повторяемостипроблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, всеуправленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократновстречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из ужеимеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поисксвязан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

·          Значимость цели.Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или жебыть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. Всоответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

·          Сферавоздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном илинескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным.Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации вцелом, в этом случае оно будет глобальным.

·          Длительностьреализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней илимесяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдетсравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все болеевозрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результатыосуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

·          Прогнозируемыепоследствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  ихреализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких –либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместес тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

·          Метод разработкирешения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут бытьс успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму.Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранееопределённой последовательности действий. Например, при составлении графикаремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить изнорматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудованияи обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, анорматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего,значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когдафинансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственныеценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости оттого, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенныйкапитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности покаждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятиярешений повышает эффективность управления в результате снижения вероятностиошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз,когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций частоформализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций,разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессеуправления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации инестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В такихслучаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личнаяинициатива менеджеров.

Конечно, на практикебольшинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайнимиточками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы,так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые впроцессе принятия решений, рассмотрены ниже.

·          Количествокритериев выбора.

 Если выбор наилучшейальтернативы производится только по одному критерию (что характерно дляформализованных решений), то принимаемое решение будет простым,однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворятьодновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. Впрактике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность,уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

·          Форма принятиярешений.

 Лицом, осуществляющимвыбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человеки его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практикеменеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которыхтребует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров испециалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными.Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят кширокому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо такжеиметь в  виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группеколлегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (овыплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок,избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенцииобщего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется,снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за его результаты,однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованностьвыбора.

·          Способ фиксациирешения.

По этому признакууправленческие решения могут быть разделены на фиксированные, илидокументальные  (т.е. оформленные в виде какого либо документа  — приказа,распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальнойформы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально,однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных,острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.        

·          Характериспользованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверностиинформации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут бытьдетерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными(принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайноважную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно[3].

1.2. Параметры и условия обеспечения качества иэффективности управленческих решений

Качество управленческого решения — это совокупностьпара­метров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конк­ретныхпотребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Процесс принятия решения включает в себя следующиеопера­ции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей;поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения;ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов;реализация зада­ний.

Применение системного подхода к процессу принятияуправ­ленческого решения позволяет определить структуру проблемы, си­стему еерешения, взаимосвязи компонентов системы и очеред­ность их совершенствования.

С целью экономии времени и средств на разработку управ­ленческогорешения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования,отработки) компонентов «чер­ного ящика» (см. рис. 1.).

Сначала необходимо четко сформулировать, что нам следуетпо­лучить, какими параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого решенияотносятся:

• показатель энтропии, т.е. количественнойнеупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, безколичественных показателей, то показатель энтропии приближает­ся к нулю. Есливсе показатели проблемы выражены количествен­но, показатель энтропии приближаетсяк единице;

• степень риска вложения инвестиций;

• вероятность реализации решения по показателямкачества, зат­рат и сроков;

• степень адекватности (или степень точности прогноза,коэф­фициент аппроксимации) теоретической модели фактическим дан­ным, наосновании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметровкачества уп­равленческого решения и его эффективности (устанавливается пре­дел,минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решениепроблемы) анализируются факторы внеш­ней среды, оказывающие влияние на качествои эффективность решения. Затем анализируются параметры «входа»системы и при­нимаются меры по их улучшению и повышению качества входящейинформации.

После уточнения требований «выхода»,уточнения факторов «внеш­ней среды», влияющих на качество иэффективность решения, от­работки «входа» системы следует смоделироватьтехнологию при­нятия решения, проанализировать параметры процесса, принять мерыпо их улучшению и приступить непосредственно к разработ­ке решения. Есликачество «входа» оценивается на «удовлетвори­тельно», топри любом уровне качества «процесса» в системе каче­ство«выхода», т.е. качество решения будет «удовлетворительным».

К основным условиям обеспечения высокого качества иэффек­тивности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решениянаучных под­ходов менеджмента;

• изучение влияния экономических законов наэффективность управленческого решения;

• обеспечение лица, принимающего решение, качественнойин­формацией, характеризующей параметры «выхода», «входа»,«внеш­ней среды» и «процесса» системы разработки решения;

• применение методов функционально-стоимостногоанализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждогорешения;

• структуризация проблемы и построение дерева целей;

• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантовреше­ний;

• обеспечение многовариантности решений;

• правовая обоснованность принимаемого решения;

• автоматизация процесса сбора и обработки информации,про­цесса разработки и реализации решений;

• разработка и функционирование системыответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества иэф­фективности управленческого решения довольно трудно и это доро­го стоит.Речь о выполнении полного набора перечисленных усло­вий может идти только длярациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе стем конкуренция объек­тивно вынуждает каждого инвестора повышать качество иэффек­тивность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдаетсятенденция увеличения количества учитываемых усло­вий повышения качества иэффективности решений на основе ав­томатизации системы менеджмента.

Поскольку данный курс изучается студентами одним изпосле­дних, многие из перечисленных условий повышения качества и эффективностиуправленческих решений изучались ранее в других курсах и здесь они не будутрассматриваться. Например, вопросы правового, ресурсного обеспечения разработкии реализации уп­равленческого решения, автоматизации процессов управления, ком­понентывнешней среды системы изучались в курсах «Основы ме­неджмента»,«Информационный менеджмент» (или «Информацион­ныетехнологии»), «Маркетинг».

1.3. Учет факторов риска и неопределенности припринятии решений

По данному очень важному вопросу отсутствуютобщепринятые подходы и методы. Поэтому рекомендуем пользоваться «Методичес­кимирекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору дляфинансирования», утвержденными Гос­строем России, Министерством экономикиРФ, Министерством фи­нансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., № 7-12/47(Офи­циальное издание). Приведем некоторые определения из этого документа.

Под неопределенностью понимается неполнота илинеточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том чис­лесвязанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная свозможностью возникновения в ходе реализации про­екта неблагоприятных ситуацийи последствий, характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету врасчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты ирезультаты по проекту различны.

При оценивании проектов наиболее существеннымипредставля­ются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

• риск, связанный с нестабильностью экономическогозаконода­тельства и текущей экономической ситуации, условий инвестирова­ния ииспользования прибыли;

• внешнеэкономический риск (возможность введенияограниче­ний на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

• неопределенность политической ситуации, рискнеблагоприят­ных социально-политических изменений в стране или регионе;

• неполнота или неточность информации о динамикетехнико-экономических показателей, параметрах новой техники и техно­логии;

• колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсови т.п.;

• неопределенность природно-климатических условий,возмож­ность стихийных бедствий;

• производственно-технологический риск (аварии иотказы обо­рудования, производственный брак и т.п.);

• неопределенность целей, интересов и поведенияучастников;

• неполнота или неточность информации о финансовомположе­нии и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей,банкротств, срывов договорных обязательств).

Организационно-экономический механизм реализациипроекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элемен­ты, позволяющиеснизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия.

В этих целях используются:

• разработанные заранее правила поведения участников вопре­деленных «нештатных» ситуациях (например, сценарии, предусмат­ривающиесоответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализациипроекта);

• управляющий (координационный) центр, осуществляющийсин­хронизацию действий участников при значительных изменениях условийреализации проекта.

В проектах могут предусматриваться также специфическиеме­ханизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участ­ников при неблагоприятномизменении условий реализации проек­та (в том числе в случаях, когда целипроекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) ипредотвращающие воз­можные действия участников, ставящие под угрозу егоуспешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень самого риска (засчет дополнительных затрат на создание резервов и запа­сов, совершенствованиетехнологий, уменьшение аварийности про­изводства, материальное стимулированиеповышения качества про­дукции). В другом — риск перераспределяется междуучастниками (индексирование цен, предоставление гарантий, различные формыстрахования, залог имущества, система взаимных санкций).

Как правило, применение в проекте стабилизационныхмеханиз­мов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависитот условий реализации мероприятия, ожиданий и интере­сов участников, их оценокстепени возможного риска. Такие затра­ты подлежат обязательному учету приопределении эффективности проекта.

Неопределенность условий реализации инвестиционногопроек­та не является заданной. По мере осуществления проекта участни­кампоступает дополнительная информация об условиях реализа­ции и ранее существовавшаянеопределенность «снимается».

С учетом этого система управления реализациейинвестицион­ного проекта должна предусматривать сбор и обработку информа­ции оменяющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта,графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценкеэф­фективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях егореализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностныхзаконов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (впорядке повышения точ­ности):

• проверка устойчивости;

• корректировка параметров проекта и экономическихнорма­тивов;

• формализованное описание неопределенности.

Метод проверки устойчивости предусматривает разработкусцена­риев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее «опас­ных»для каких-либо участников условиях. По каждому сценарию ис­следуется, как будетдействовать в соответствующих условиях организационно-экономический механизмреализации проекта, како­вы будут при этом доходы, потери и показателиэффективности у отдельных участников, государства и населения. Влияние факторовриска на норму дисконта при этом не учитывается.

Проект считается устойчивым и эффективным, если вовсех рас­смотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возмож­ные неблагоприятныепоследствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаютсястраховыми выплатами.

Степень устойчивости проекта по отношению к возможнымиз­менениям условий реализации может быть охарактеризована пока­зателямипредельного уровня объемов производства, цен произво­димой продукции и другихпараметров проекта.

Предельное значение параметра проекта для некоторогоt-го года его реализации определяется как такое значение этого параметра в t-мгоду, при котором чистая прибыль участника в этом году стано­вится нулевой.

Одним из наиболее важных показателей этого типаявляется точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при кото­ромвыручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.

При определении этого показателя принимается, чтоиздержки на производство продукции могут быть разделены на условно-по­стоянные(не изменяющиеся при изменении объема производства) издержки ЗС иусловно-переменные, изменяющиеся прямо пропор­ционально объему производства ЗV.

Точка безубыточности (Тб) определяется по формуле

/>                                                   (1)    

где Ц — цена единицы продукции.

Для подтверждения работоспособности проектируемогопроиз­водства (на данном шаге расчета) необходимо, чтобы значение точ­кибезубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж(на этом шаге). Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентномотношении), тем устойчивее проект.

Метод расчета усложняется, если при изменении объемовпро­изводства или, что то же, при изменении уровня использованияпроизводственной мощности величина издержек изменяется нели­нейно, хотяалгоритм остается прежним.

Если вероятности различных условий реализации проектаизвес­тны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле математическогоожидания

/>                                              (2)

где ЭОЖ — ожидаемый интегральный эффект проекта;

Эi — интегральный эффект при i-ом условии реализации;

Рi — вероятность реализации этого условия.

В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффектаре­комендуется производить по формуле

ЭОЖ = />Эmin.                                 (3)

где Эmax и Эmin — наибольшее и наименьшее изматематичес­ких ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятност­нымраспределениям;

/> — специальный норматив для учетанеопределенности эффек­та, отражающий систему предпочтений соответствующегохозяй­ствующего субъекта в условиях неопределенности. При определе­нииожидаемого интегрального экономического эффекта его рекомендуется принимать науровне 0,3 /10/.

По мере увеличения уязвимости бизнеса от финансовыхрисков многие компании признают, что поиск решений проблем риска мо­жет бытьпоставлен на профессиональную основу, т.е. риск может быть профессиональноуправляем. Это обстоятельство заставило по-особому взглянуть на роль и местозаведующего финансовым отде­лом (финансиста) компании и радикальным образомизменить его финансовые функции.

1.4. Особенности SWOT-анализа

При разработкестратегических планов многие фирмы приме­няют SWOT-анализ (рис. 1).

В проанализированной намилитературе сущность SWOT-анализа раскрывается укрупнено. Он является одним изпервых эта­пов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT-анализазаключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу иугроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченнымивоз­можностями.

SWOT-анализ намипредлагается разбить на ряд этапов.

На первом этапеSWOT-анализа глубоко изучаются силы — кон­курентные преимущества фирмы вследующих областях[4]:

• патентоспособностьвыпускаемых товаров;

• цена товаров;

• прогрессивностьтехнологии;

• квалификация кадров;

• стоимость ресурсов,применяемых фирмой;

• возраст основныхпроизводственных фондов;

• географическоерасположение фирмы;

• инфраструктура;

• система менеджмента (вт. ч. маркетинга);

• сила конкуренции на«входе» и «выходе» системы менедж­мента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализаизучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособностивыпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурен­тоспособности:на 0-м уровне — комплексный показатель конку­рентоспособности конкретноготовара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества),совокупные затра­ты, условия применения товара; на 2-м уровне — конкретные пока­зателии т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с постро­енным деревом.Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам.Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществамфирмы.

На третьем этапеSWOT-анализа изучаются факторы макро­среды фирмы (политические, экономические,технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и так­тическихугроз фирме и своевременного предотвращения убыт­ков от них.

На четвертом этапеизучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапеSWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проектаотдельных разделов стратегии фирмы.

/>2. Этапы  и  процесс принятия  решения/> 2.1. Процесс и процедура принятия решений

Для того чтобы принятьуправленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только   впонятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять напрактике[5]:

·    методологиюуправленческого решения;

·    методы разработкиуправленческих решений;

·    организациюразработки управленческого решения;

·    оценку качествауправленческих решений.

Попытаемся короткорассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методологияуправленческого решения представляет собой логическую организацию деятельностипо разработке управленческого решения, включающую формулирование целиуправления, выбор методов разработки решений, критериев оценки  вариантов,составление логических схем выполнения операций.

          Методыразработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполненияопераций, необходимых в разработке управленческих   решений. К ним относятсяспособы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработкиуправленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельныхподразделений и отдельных работников в процессе  разработки решения.Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработкиуправленческого решения — вариант последовательности операций разработки решения,выбранный по критериям рациональности их  осуществления, использованияспециальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполненияработы.

Качество управленческогорешения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение,отвечающих в той или иной мере  потребностям успешного разрешения проблемы.Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятияуправленческого решения — многогранная деятельность предприятия независимо отего формы собственности. В частности, объектом  принятия решения являютсяследующие виды деятельности:

·    техническоеразвитие;

·    организацияосновного и вспомогательного производства;

·    маркетинговаядеятельность;

·    экономическое ифинансовое развитие;

·    организация заработнойплаты и премирования;

·    социальноеразвитие;

·    управление;

·    бухгалтерскаядеятельность;

·    кадровоеобеспечение;

·    прочие видыдеятельности.

Решение — результатвыбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действиюна  основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения вомногом определяется качеством экономической, организационной, социальной идругих видов информации. Условно все виды информации, которые используются припринятии решения, можно подразделить[6]:

·    на входящую иисходящую;

·    обрабатываемую инеобрабатываемую;

·    текстовую играфическую;

·    постоянную ипеременную;

·    нормативную,аналитическую, статистическую;

·    первичную ивторичную;

·    директивную,распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи,так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретнойинформации для принятия решения.

Принятие решений присущелюбому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работыодного человека, группы людей или всего народа определенного государства. Сэкономической и управленческой точек зрения принятие решения следуетрассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективностьпроизводства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качествапринятого менеджером решения.

Все принимаемые в любойсфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить нарешения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающимвлияние на образование прибыли.

Выполняя своифункциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальныерешения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выборомнаправления действия, и если решение принимается легко, без специальнойпроработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладываетна менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологическойподготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решенияпредшествуют несколько этапов:

·    возникновениепроблем, по которым необходимо принять решение;

·    выбор критериев,по которым будет принято решение;

·    разработка иформулировка альтернатив;

·    выбор оптимальнойальтернативы из их множеств;

·    утверждение(принятие) решения;

·    организация работпо реализации решения — обратная связь

/>2.2. Критерии для оценкивозможностей организационной структуры управления

1.   Определение степени способностиприменяемой организационной структуры управления обеспечить  получение нормыприбыли.

2.   Степень способности существующейструктуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счетмероприятий НТП.

3.   Степень способности быстрореагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять  действия.

4.   Степень способности организационнойструктуры управления обеспечить рост производительности труда  за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

5.   Степень эффективности системыпроизводственного контроля при данной организационной структуре  управления.

Объектом длявозникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельностипредприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятиястали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышениесебестоимости продукции, снижение роста производительности труда и егокачества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации,высокая текучесть кадров.

Применительно куправлению все решения можно классифицировать как:

·    общие;

·    организационные;

·    запрограммированные;

·    незапрограммированные;

·    рациональные;

·    нерациональные;

·    вероятностные;

·    решения вусловиях неопределенности;

·    интуитивные;

·    на основекомпромисса;

·    альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторыерешения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определеннойморальной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимаетсярешение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность запринятое решение.

Управленческое решениеустанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано заопределенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы,уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего вариантаи завершается его утверждение.

Управленческие решениямогут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические(перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решенияпринимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работыменеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могутбыть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированноерешение — это результат реализации определенной последовательности этапов илидействий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремитьсяк немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принятьсоответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейсявнутренней и внешней информации[7].

 

/>/>2.3.Патологии управленческих решений

Дублированиеорганизационного порядка. Это когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязанделать согласно положению о его службе или должностной инструкции.

Организационныйпорядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Онотносится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечиваеторганизации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможностьуправлять организацией в режиме автопилота. Грамотное управление стремитьсямаксимальное число решений перевести в ранг организационного порядка.

Дублироватьего в приказах и распоряжениях — значит разрушать его. Тогда в сознанииработника весь мир его обязанностей делится на обязательные и не очень. К первымон относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым — остальные. Но напоминанияэти часто случайны, ситуативны. За всеми просчетами подчиненных никакой начальникне уследит. Но зловредный принцип такого разделения, не желая, конечно, того,он этими действиями вводит.

Игнорированиеорганизационного порядка. Это постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм,принятия решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявленияоргпатологии — задания “через голову” нижестоящих руководителей. Нередко отпервого руководителя такие воздействия идут и через 2-3 головы.

Почему этопроисходит? С одной стороны — самоцентристский стиль руководства со стороныгенерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей ипроцессов в организации. С другой — поощряемое им желание нижестоящих руководителейперекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия.Патологичность таких отношений — в подрыве статуса руководителей среднегозвена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаютсяподчиненными как необязательные.

Разрывмежду решением и исполнением. Осуществимость управленческих решений есть важнейшийпоказатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблетсяоколо 60%. Среди причин невыполнения решений одинаковы, или вполне сопоставимыеобъемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки всамих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва лине все относят именно на “исполнительскую дисциплину”.

Демотивирующийстиль руководства.Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками ихдостижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией исколько-нибудь значимой проблемой.

Упущенныевозможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываютсяна количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано сразвитием культуры и потому требует немалого времени. Начать это движениенаиболее доступно через внедрение этических стандартов в документы, заседания ит.п. благодарности за сделанное, просто вежливость, призы за достижения и т.д.

Инверсия означает состояние, когда результатуправленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати,демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии,демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

Опытная фирмарешила сделать крупный ценовой маневр на своем рынке: резко снизила продажнуюцену, чтобы вытеснить из сектора рынка конкурентов. Но у тех устойчивостьоказалась выше и им удалось сместить фокус конкуренции с цены на качествообслуживания и перетянуть значительную долю клиентов. К тому же они вошли всговор между собой против главного конкурента и в результате они расширили своеприсутствие на этом рынке, чего не произошло бы, не начни оптовая фирма свойманевр. Ясно, что только многовариантная проработка решений в режимевзаиморефлексии может снизить вероятность их инверсии[8].

 

3. Анализ  этапов  разработки  управленческого решения  по  инвестированию  в  магазин «Мебель черноземья»/>/> 3.1. Описание организационной структуры управления магазином «Мебель Черноземья».

 

Фирма «МебельЧерноземья» основана в 1992 году и занимается производством и реализациеймебели. Организационная структура этой фирмы выглядит таким образом (см. в прил. рис. 1).

В схеме 1 (см. прил.)видно, что все отделы работают независимо друг от друга и напрямую связаны сдиректором. Начальник производственного отдела занимается толькопроизводственным процессом. Начальник финансового отдела занимается только финансовымивопросами фирмы и вопросами бухгалтерии и отчетности. Начальник кадровой службы- подбором квалифицированных работников.

Ключевыми понятиямиструктур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты,служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято тоили иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональныеобязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимостиот состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структурыуправления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-техническогопрогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессеуправления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующиепроизводство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения междуэлементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которыепринято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характерсогласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения.Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления,то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которыхпреследуются свои цели.

Увеличение количестваэлементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа исложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений;следствием этого нередко является замедление процесса управления, что всовременных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджментаорганизации.

К структуре управленияпредъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджментазначение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых былопосвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные изэтих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационнаяструктура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации,а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следуетпредусматривать оптимальное разделение труда между органами управления иотдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальнуюнагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структурыуправления надлежит связывать с определением полномочий и ответственностикаждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных игоризонтальных связей между ними.

4. Организационнаяструктура управления призвана быть адекватной социально-культурной средеорганизации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровняцентрализации и детализации, распределения полномочий и ответственности,степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления,успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируютжелаемого результата.

Реализация этих принциповозначает необходимость учета при формировании (или перестройке) структурыуправления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

/>/>3.2.Сущность  инвестиционного  проекта  в  магазине «Мебель Черноземья».

Сущность инвестиционного  проекта  внедрённого  в  2001 заключалась  в  изменении  схемыуправления, она  стала  более  функциональной (см. прил. рис. 3).

Вводится новая должностьначальника по сбыту, который занимается проблемами сбыта продукции, основываясьна исследованиях  и  разработках  опытно-констукторского  отдела (бывшего инновационного).

Наиболее эффективнымимероприятиями в 2001 году являлось:

ü  расширениеобъемов внедрения механизированной сборки  корпусной  мебели полуавтоматами,взамен ручной  сборки, что позволило повысить производительность работ,уменьшить размеры расход и технологическую трудоемкость;

ü  внедрение 2-хрезаковой механизированной резки скосов в листах ДСП вместо ручной резки, чтопозволило значительно повысить качество поверхности реза и скорость резки;

ü  освоениетехнологии изготовления хребтовой балки из двутавра 70, что позволило избежатьпростоя производственного  отдела  из – за окончания запаса двутавра 60.

Систематически ведутсяработы, направленные на улучшение условий и сокращения применения ручноготруда, повышение культуры производства, а также по замене морального ифизически изношенного оборудования.

В мастерских внедренымеханизированные устройства и тележки, поворотные консоли, ручные тележки,специальная тара и целый ряд других механизированных и простых устройств иприспособлений.

Для повышения качестваконструкторско-технологических разработок объединением приобретен комплексвычислительной и графопостроительной техники на базе «Силиконграфикс» ипрограммы «Pro-Enginer», начато ее освоение.

/>3.2 Обоснованиеэкономической целесообразности инвестици­й по проекту

На основании изучениярынка продукции, которая производится на предприятии, определена возможность увеличенияплатежеспособного спроса на эту продукцию в прогнозном периоде. В связи с этимрассматривается экономическая целесообразность установления дополнительногооборудования для увеличения производства продукции с целью увеличения объемапродаж. Оценка возможного увеличения объема продаж определена на основаниианализа данных о потенциальных возможностях конкурентов. Терминфункционирования инвестиционного проекта принят 5 лет. Данные про инвестиции попроекту, данные о денежных потоках по годам пятилетнего периода срокафункционирования проекта, прибыли от реализации основных фондов, которыевыводятся из эксплуатации в связи с их износом, приведены в таблице 1.

Таблица 1. Исходные данные

Конец года

0-й

1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 5-й

Инвестиции, дол.

Денежные потоки (прибыль с вычетом налога и плюс амортизационные отчисления), дол. Прибыль, за вычетом налога от реализации основных фондов, дол.

18080

5316 5916 5616 5416 5316 904

Ставка дисконта дляопределения современного значения денежных потоков принята в размере 12% и 15%(см. табл. 2.)

Конечная ставка дляоценки расчетного уровня внутренней ставки прибыльности определена в размере16%. Допустимый для предприятия период окупаемости инвестиций 5 лет.

Таблица 2. Современноезначение одного доллара, которое сохранилось на конец n-го периода. Ставка дисконта

Период

12%

15%

16%

1

0.8929 0.8696 0.8621

2

0.7972 0.7561 0.7432

3

0.7118 0.6575 0.6407

4

0.6555 0.5718 0.5523

5

0.5674 0.4972 0.4761

Чистая современнаястоимость денежных потоков определяется на основании данных инвестиций всоответствии с вычисленной суммой современной стоимости денежных потоков приставках дисконта 12% и 15%.

Расчет чистогосовременного значения инвестиционного проекта приведен в таблице 3, при ставкедисконта 12%

Таблица 3. Чистоесовременное значение

Показатель

Год(а)

Денежный поток, $

Множитель дисконтирования

Настоящее значение денег, $

Инвестиция

18080 1,0 18080

Денежный доход

1 5316 0,8929 4747 2 5916 0,7972 4716 3 5616 0,7118 3997 4 5416 0,6355 3442 5 5316 0,5674 3016 5 904 0,5674 513

Чистое современное значение

2351

Расчет чистогосовременного значения инвестиционного проекта приведен в таблице 4, при ставкедисконта 15%

Таблица 4. Чистоесовременное значение

Показатель

Год(а)

Денежный поток, $

Множитель дисконтирования

Настоящее значение денег, $

Инвестиция

18080 1,0 18080

Денежный доход

1 5316 0,8696 4623 2 5916 0,7561 4473 3 5616 0,6575 3693 4 5416 0,5718 3097 5 5316 0,4972 2643 5 904 0,4972 449

Чистое современное значение

898

Чистоесовременное значение NPV при ставках дисконта 12% и 15% оказалось больше нуля,следовательно проект принимается.

Внутренняя нормаприбыльности (ставка дохода) по проекту определяется методом подбора ставкидисконта (согласно которой значение чистой современной стоимости денежныхпотоков приравнивается к нулю; на основании данных инвестиций и денежныхпотоков). Точность вычисления численного значения внутренней ставки дохода –два знака после запятой (см. табл. 5.).

Таблица 5. Расчетпоказателя IRR

Год

Денежный поток

Расчет 1

Расчет 2

r=17% PV r=18% PV -18080 1.0 -18080 1.0 -18080

1

5316 0.8547 4544 0.8475 3581

2

5916 0.7305 4322 0.7182 4249

3

5616 0.6244 3507 0.6086 3418

4

5416 0.5337 2891 0.5158 2794

5

5316 0.4561 2425 0.4371 2324

5

904 0.4561

412

21

0.4371

395

-1049

Уточненное значение IRRбудет равно:

IRR=/>

Согласно расчитанного,уточненного значения внутренняя норма прибыльности IRR сотавила 17.02%,  что больше граничной ставки принятой 16%.

Дисконтированный периодокупаемости рассчитывается на основании таблицы 6, в которой накопленный идисконтированный поток денег приведен по годам проекта.

Таблица 6. Расчетдисконтированного периода окупаемости при r=12%

Год Денежный поток Дисконтированный Накопленный 18080 (18080) 1 4747 (13333) 2 4716 (8617) 3 3997 (4620) 4 3442 (1178) 5 3016 1838 5 513 2351

Из таблицы видно, чточисло полных лет окупаемости проекта равно 4 годам. Дисконтированный срококупаемости составит:

                   DPB=/>года

Расчет дисконтированногопериода окупаемости при ставке дисконта 15% приведен в таблице 7.

Таблица 7. Расчетдисконтированного периода окупаемости при r=15%

Год

Денежный поток

Дисконтированный накопленный 18080 (18080)

1

4629 (13457)

2

4479 (8984)

3

3693 (5291)

4

3097 (2194)

5

2643 449

5

449 898

Дисконтированный срококупаемости составил:

DPB=/> года

Дисконтированныйсрок окупаемости (DPB) при ставках дисконта 12% и 15% соответственно составил 4.33 и 4.71 года соответственно, что меньше принятого периода окупаемости 5лет. Следовательно проект признается целесообразным.

Индекс прибыльности попроекту рассчитывается на основании данных инвестиций и чистого современногозначения денежных потоков при ставках дисконта 12% и 15%.

Расчет индексаприбыльности при ставке дисконта 12% и 15% приведен в таблицах 8. и 9.

Таблица 8. Расчет индексаприбыльности при r=12%

Год

Денежный поток, $

r=12%

PV

18080 1,0 18080

1

5316 0,8929 4747

2

5916 0,7972 4716

3

5616 0,7118 3997

4

5416 0,6355 3442

5

5316 0,5674 3016

5

904 0,5674 513

Индекс прибыльности

1,13

 

Таблица 9. Расчет индексаприбыльности при r=15%

Год

Денежный поток, $

R=15%

PV

18080 1,0 18080

1

5316 0,8696 4623

2

5916 0,7561 4473

3

5616 0,6575 3693

4

5416 0,5718 3097

5

5316 0,4972 2643

5

904 0,4972 449

Индекс прибыльности

1,05

Дисконтированный срококупаемости (DPB) при ставках дисконта 12% и 15% соответственно составил 1.13 и1.05 что больше единицы следовательно проект признается эффективным.

Заключение

 

В  заключение  работы    подведём итоги  и  сделаем  соответствующие  выводы:

1.            Решение- этовыбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным ицеленаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапахпроцесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2.            Принятие решений(управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельногочеловека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

3.            На характерпринимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достовернойинформации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могутприниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска илинеопределенности (вероятностные решения).

4.            Комплексныйхарактер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннегоих анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит красширению коллегиальных форм принятия решений.

5.            Принятие решения– не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определеннуюпродолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическаяпоследовательность действий субъекта управления, направленных на разрешениепроблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив,выборе из них наилучшей и ее реализации.

Решения бывают различных видов, такие как особенные,единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные,организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Онапомогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективныхуправленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит нев организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий, как вовнешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющиена процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.

Можно сказать, что все задачи поставленной работывыполнены успешно. Существует возможность продолжить дальнейшие исследования даннойтематики или более подробное  рассмотрение какого-либо вопроса по данной теме.

Список литературы

 

1.        Ансофф И. Стратегическое управление.  -  М.: Экономика, 2005.

2.        Бернар И.,  КоллиЖ.-К.  Толковый экономический и финансовый словарь.  Французская, русская,английская, немецкая, испанская терминология: В 2-х т.  -  Т. 2: Пер. с фр.  - М.: Международные отношения, 1999.

3.        Виханский О.С. Исследование и  проектирование  управленческих  решений: Учебник для вузов. – М.: Гардарика.,2004.

4.        Воробьев С. Где ипочем брать головы. // Эксперт, №13, 1996, с.36-41.

5.        Евланов Л.Г.Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 1984.

6.        М. Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. –  М.: ДЕЛО 1992.

7.        Мескон М., Альберт М., ФранклинХедоури, Основы  менеджмента: Пер. с англ., М.:«Дело ЛТД»,1994.

8.        Планкетт Л., Выработка и принятиеуправленческих решений, М. 1999.

9.        Томпсон А. А.,Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализациистратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ.

10.      Фатхутдинов Р. А.Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа“Интел-Синтез”».

11.      Цыгичко В.Н.Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

12.      Шегда А.В. Основыменеджмента. Москва, 1998.

13.      Эддоус М.,Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. –М.: Банки и биржи, 2004.

14.      Эддоус М., Стэнсфилд Р., Методыпринятия решений, М.: 2004.

Приложение

 

/>

Рис. 1. Существующая схема управления фирмой«Мебель Черноземья»

 

/>

Рис. 2.Нововведения в структуре управления фирмы «Мебель Черноземья»

 

 

Рис. 3. Предлагаемаяреальная схемауправления фирмой«Мебель Черноземья»

/>