Реферат: Организация производства

Введение

Организация (отпозднелат. — rganize — сообщаю стройный вид устраиваю) :

1) разновидностьсоциальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу(цель) и действующих на основе определенных принципов и правил (например,служба занятости);

2) внутренняяупорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частейсистемы, обусловленная ее строением;

3) одна из общихфункций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих кобразованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого (структурнымиэлементами системы). Понятие организация, употребляется применительно кбиологическим, социальным и некоторым техническим объектам. Многообразиепроцессов и форм организации стимулировало попытки построить общую теориюорганизации. Одной из первых концепций такого рода явилась тектология (всеобщаяорганизационная наука), сформулированная и разработанная А.А. Богдановым.Позднее обобщенный подход к проблемам организации нашел выражение в кибернетикеи в общей теории систем, которые в настоящее время воздействуют на все научныедисциплины, изучающие сложно организованные системы и управление ими.Организация — устойчивая, четко структурированная система совместно работающихиндивидов на основе иерархии рангов и разделения труда для достижения общихцелей. Организацией традиционно называют институты, объединяющие людей длядостижений, определенных целей. Организацией обладают набором следующих родовыхпризнаков: наличие целей существования и развития, внутренней структуры иособой культуры, постоянное взаимодействие с внешней средой, использованиечеловеческих, натуральных и материальных ресурсов. Несмотря на большоеразнообразие трактовок понятия организация, сущность организации отражаютследующие признаки: организация — это объединение людей, выполняющих специфическиефункции и роли в ней; организация создается и существует для достижения общейцели, объединяющей людей для реализации определенных потребностей и интересов;Совместная деятельность для достижения общей цели осуществляется в различныхформах взаимодействия (совместное выполнение работ, их координация, обменинформацией и т.д.). Эти формы в каждой конкретной организации зависят от еецелей, видов деятельности, разделения труда и др. факторов. Взаимодействиеспособствует формированию организации как единого целого, имеющего качественноновые свойства, не сводимые к сумме свойств, входящих в него частей(синергетический эффект); Организация имеет определенные границы, позволяющиеей существовать автономно от др. организаций. Эти границы определяются видомдеятельности, численностью работающих, капиталом, производственной площадью,территорией, материальными ресурсами и т.д. Границы организации закрепляются вдокументах (устав, учредительный договор, положение). Комбинациявышеприведенных признаков уникальна для каждой организации и определяет ееспецифику.

В зависимости отвыполняемых функций или целей организации делятся на ряд типов:

— производственные илиэкономические, занимающиеся созданием товаров, услуг, капиталов (обеспечиваютматериальное существование общества);

— поддерживающие, целькоторых — социализация индивидов для выполнения ими соответствующих ролей ворганизации или обществе (церковь, школа, здравоохранение,благотворительность);

— адаптивные, создающиезнания, разрабатывающие и проверяющие теории (обеспечивают информационнуюинтеграцию общества);

— политические — имеютдело с общей регуляцией, координацией и контролем ресурсов, людей, отдельныхподсистем в обществе (государство, общественные организации).

Некоторые организации обладаютсмешанными функциями. Люди играют особую роль в развитии организации. С однойстороны, они являются создателями организаци, определяют их цели, выбираютметоды достижения этих целей. С др. стороны, люди — важнейший ресурс,используемый всеми без исключения организации для реализации собственных целей.В качестве персонала организации они нуждаются в управлении.


1. Организационноеразвитие

Организационноеразвитие совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которыхперсонал организации изучается, идентифицируется, вовлекается в производство иразвивается такими путями и способами, которые повышают не только общий уровеньорганизованности экономических субъектов, но и также их способностьсамостоятельно планировать свою деятельность и разрешать возникающие в ходепроблемы. Организационное развитие — это особый вид деятельности, направленныйна обретение качественно новой формы организации путем формирования ее новойпрофессиональной структуры. Принципиальная идея концепции организационного развитиясостоит в том, что добиться устойчивого развития можно только при наличии уорганизации самостоятельной стратегии, которая должна строиться иреализовываться на основе сочетания различных усилий (использование передовогоопыта развития, достижений науки, приглашения консультантов и специалистов) ивнутренних ресурсов организации.


2. Определение понятия«Организация как функция управления»

Значение функцииорганизации заключается в создании необходимых условий для реализациипоставленных целей. Функция организации – это те задачи, которые долженвыполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

•        формирование,или уточнение структуры организации;

•        определениеспособов управления;

•        установлениепараметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

•        обеспечениеорганизации необходимыми ресурсами;

•        созданиевнутренней культуры.

Структуру организацииможно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировкуи координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных ифункциональных единиц организации.

Структура должнасоответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то еенеобходимо реорганизовать, либо заменить на новую.

При формированииструктуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжениитехнологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываютсядруг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своейдеятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь инуюструктуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобыорганизационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие какмежду сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие свнешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствоватьвыпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиямпотребителей.

Формирование структурыорганизации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы– блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы.Такой процесс называется департаментализацией.

Вообще, делитьорганизацию на блоки можно различными способами. Во-первых, по выполняемымфункциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности –такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.

Во-вторых, можновыстраивать блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции – продуктоваядепартаментализация. Как правило, необходимость в этом возникает, когдаассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

В-третьих, с ростоморганизации неизбежно образование департаментов в других городах, областях,странах. Тут уместно формировать структуру организации по территориальномупризнаку – географическая департаментализация.

В-четвертых,формирование блоков организации может осуществляться, ориентируясь наопределенные группы потребителей. Например, магазины, торгующие канцелярскимипринадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничныхпокупателей, или только оптовиков и государственные учреждения –департаментализация по клиентам.

В-пятых, способ деленияможет состоять в формировании команд людей, специалистов в различных отраслях.Цели данных команд могут быть различными – от разработки нового вида продукциидо формирования долгосрочной стратегии развития организации – команднаядепартаментализация.

Большое влияние наструктуру организации оказывает избранный способ управления. Именно онопределяет ее топологию.

Способы управленияподразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает,что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникаетжесткая вертикаль власти.

Соучастие(партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управлениепредприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет правознать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и своипредложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежитколлективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуреорганизации следует задать режимы работы подразделений, а такжерегламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормальногофункционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельностьресурсами.

Поскольку организация –это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а такжематериалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числеинформационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структурадолжна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждогоресурса.

Особо следует выделитьнеобходимость формирования внутренней культуры предприятия, котораяпредставляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся ворганизации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и свнешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью кизменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организацииценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

Организация(организовывание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджера, тоесть та деятельность, которую он обязан выполнять. Ее сущность заключается врешении следующих задач:

•        формированиеструктуры предприятия;

•        определениеспособов управления;

•        установлениережимов работы подразделений и отношений между ними;

•        обеспечениеорганизации всем необходимым;

•        созданиевнутренней культуры.

Департаментализация –это процесс разделения организации на блоки. Различают функциональную,продуктовую, географическую департаментализацию, а также команднуюдепартаментализацию (формирование команд с перекрестными функциями) идепартаментализацию по клиентам.

Управление может бытьединовластным или соучастным. Особенностью последнего является то, что решающаяроль в принятии стратегических решений принадлежит персоналу.


3. Этапы осуществленияфункции организации

Поскольку выполнениефункции организации включает в себя решение несколько различных задач, действияменеджера целесообразно разделить на следующие этапы:

1.      Формированиеили корректировка организационной структуры;

2.      Установлениевзаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

3.      Обеспечениевзаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений иорганизации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.

На первом этапе ворганизации следует выделить подразделения и определить их состав. Делениепроисходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждоеподразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом,под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупностьзвеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, какэлементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структурыявляются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В своюочередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которыхвыделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

Горизонтальные связиносят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главноепредназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организациипри решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономятвремя, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителейсамостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно неформализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего нанеформальной основе при использовании метода установления прямых контактовмежду теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи –это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления.Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации,создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляетсякоммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедленияпроцессов принятия управленческих решений.

Линейные связи отражаютдвижение управленческих решений информации между линейными руководителями.Линейные связи – отношения, в которых начальник реализует свои властные права иосуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверхувниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связиимеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциямуправления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуютинформационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх ивыступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения (табл. 2.1).

Таким образом, насегодняшний день выделяют следующие виды организационных структур:

1. Линейная организационнаяструктура.

Является наиболееприемлемой для простых форм производства. Отличительными чертами этой структурыявляется прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всехфункций руководства. Линейная ОС характеризуется совмещением в звеньях функцийи полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом,что здесь соблюдается принцип единоначалия, простота и чёткость связей вуровнях иерархии.


Таблица 2.1.

Соотношение линейных и функциональных связей с отдельными аспектамидеятельности строительных организаций

Аспекты деятельности организации

Линейные связи

Функциональные связи

Подразделения, ассоциируемые со связями

Снабжение

Производство

Сбыт

Продажи

НИОКР

Кадры

Бухгалтерия

Финансы

Задачи, решаемые посредством связей Достижение организационных целей Поддержка, помощь руководству в достижении организационных целей Формы осуществления связей Приказ, указание, распоряжение, задание Совет, рекомендация, информация для решения, альтернативное решение Основа прав, реализуемых в связи Иерархическая власть Применение «ноу-хау» Этапы решения, реализуемые в связи Принятие и выполнение решения Разработка и подготовка решения, оценка решения

Данная структураобладает рядом недостатков, основным из которых является необходимость дляруководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениямдеятельности в условиях отсутствия специалистов по отдельным управленческимфункциям.

2. Функциональнаяорганизационная структура.

Используется так же,как и линейная, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когдаособенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантовуправленческих решений.

Возможно ееиспользование в предприятиях и фирмах малого бизнеса, но в современных условияхона практически не используется.

Главным недостаткомявляется переплетение функциональных связей, множественность подчиненности, икак следствие, нарушение единства распорядительства и ответственности.

3.Линейно-функциональная организационная структура.

Линейно-функциональнаяорганизационная структура характеризуется разделением деятельности линейных ифункциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессахуправления. В современных условиях линейно-функциональная организационная структуранаиболее часто применяется в организациях.

4. Штабнаяорганизационная структура.

Штабная организационнаяструктура – ее особенностью является выделение всех или большинствафункциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально-линейноготипа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиямиуправления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящиелинейные звенья.

Эта система менеджментаудачно ориентирована на решение комплексных проблем, согласование решениймногофункционального типа, благоприятную организацию работы функциональныхзвеньев. Но при увеличивающихся объемах функциональной деятельности и прирасширении масштабов управления штабы могут вырастать в параллельную структуру и,тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального илинейного блоков организационной структуры.

5. Сложнаялинейно-функциональная система менеджмента, или линейно-функциональная системас блочной дифференциацией функциональных звеньев.

В этой системе вводятсязвенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексуфункций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

Такая системауправления наблюдается в крупных фирмах или предприятиях. Но в условияхдиверсификации производства или управления научно — производственнымикомплексами она становится консервативной и громоздкой, усложняются процессыкоординации деятельности, затрудняется оперативное управление.

6. Матричнаяорганизационная структура.

Ее особенностьзаключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности,что делает структуру адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой виспользовании потенциала профессионализма и во временной организации еефункционирования.

Матричныеорганизационные структуры имеют большое распространение в управлениисовременными крупными фирмами, особенно транснациональными.

После формированияорганизационной структуры необходимо установить взаимосвязи между её элементами– то есть перейти ко второму этапу выполнения функции организации.

Установить взаимосвязив организации – значит определить права, обязанности и ответственность какподразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлятьвзаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. Тоесть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он долженделать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично,подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения оструктурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок играницы деятельности каждого подразделения и работника организации.

К задачаминструктирования относят: знакомство с условиями производства, обстановкой,консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение информацией.

На этом этапевырабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

Третий этап – этапраспорядительства и контроля – является частным по отношению к функции контроляи регулирования и включает в себя предупреждение отклонений и восстановлениеустановленных параметров процессов, происходящих в рамках заданнойорганизационной структуры.

Распорядительноевоздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний.Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию,нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньшевозникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решатьчастные вопросы.

1.      Выполнениеменеджером функции организации предполагает осуществление следующих этапов:

•        формированиеили корректировка организационной структуры. Это необходимо делать, используявсе шесть известных типов организационных структур. При этом необходимо учитывать,что каждая из них имеет свои достоинства и недостатки;

•        установлениевзаимосвязей в организационной структуре между всеми подразделениями дляобеспечения слаженного взаимодействия;

•        обеспечениевзаимодействия всех процессов организации посредством распорядительства иконтроля.

2.      Существуютразличные типы организационных структур. Каждый тип имеет свои сильные и слабыестороны:

•        линейнаяорганизационная структура – отличается простотой, соблюдением принципаединоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основным недостатком,является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями вовсех областях деятельности, т.е. широкой специализацией;

•        функциональнаяорганизационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важенпрофессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основнойнедостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и какследствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия;

•        линейно-функциональнаяорганизационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих.Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур содновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;

•        штабнаяорганизационная структура – эта структура ориентированна на решение комплексныхпроблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональныхзвеньев. Основным недостатком является, возможность потери связей с основной –материнской структурой, при чрезмерном расширении масштабов управления;

•        сложнаялинейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональныхзвеньев – подходит для крупных фирм, или предприятий. Отличается чрезвычайнойгромоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности иоперативного управления;

•        матричнаяорганизационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениямокружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм итранснациональных корпораций.


4. Принципыосуществления функцииорганизации

Определив содержание понятия«организация как функция управления», сформулировав основные задачи, которыестоят перед менеджером, и разделив деятельность на этапы, сформулируемпринципы, которыми следует руководствоваться менеджеру при осуществлении этойдеятельности. Эти принципы требуют от менеджера: непрерывно «видеть» целипредприятия; обеспечивать непротиворечивость целей каждого работника,подразделений и предприятия в целом; обеспечивать координацию порученныхсотрудникам рабочих заданий; соблюдать разделение труда и нормы управляемости.

Организовываяпредприятие, менеджер, первым делом, определяет цели и задачи, которыенеобходимо достигнуть и решить. Структура организации должна строиться,основываясь на принципе неразрывной связи с целями предприятия, которые былиопределены в ходе планирования.

При этом каждыйсотрудник в каждом подразделении и отделе должен понимать, что работает дляосуществления единой цели. Цели и задачи каждого работника и подразделениядолжны совпадать и не противоречить общим целям организации.

Конечно, поручаярешение задач сотрудникам, необходимо координировать их действия. Координацияпроизводится посредством установления служебных (рабочих) отношений, то естьопределением руководителей, сроков выполнения задания, ресурсов и информации.

Так как менеджер одинне в силах решить все вопросы сразу, то определенный круг задач приходитсяпоручать сотрудникам или формировать группы, подразделения, нацеленные нарешение этих задач. Таким образом, менеджер реализует принцип разделения труда.

Осуществляя руководствосотрудниками, менеджер должен правильно оценивать свои силы и возможности,поскольку количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять,ограничено и зависит от частоты общения и времени, проводимого с каждым из них.Это количество во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными,сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.Практикой установлено, что количество сотрудников, деятельностью которых можетэффективно управлять менеджер, может колебаться в пределах 7–12 человек. Этотдиапазон может быть назван нормой управляемости. Она во многом зависит отумения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса ивовлеченности в трудовой процесс. Выход за верхний предел этого диапазонанежелателен.

1.      Неразрывнаясвязь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. Накаждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели,предусмотренные планами предприятия.

2.      Необходиморазделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая ихвыполнение сотрудникам. Для достижения согласованности работы отдельных звеньеворганизации необходимо осуществлять координацию их деятельности.

3.      Каждыйисполнитель в процессе своей деятельности должен работать не только во имядостижения своих целей и руководствуясь собственными интересами, но обязандействовать с учетом целей организации и целей всех остальных участниковрабочего процесса.

4.      Нормауправляемости – это количество сотрудников, которым может эффективно управлятьодин менеджер.


5. Делегированиеполномочий

Осознавая, чтоосуществление организации как функции управления носит поэтапный характер изаключается в формировании структуры, которая могла бы обеспечить эффективную ислаженную работу всего предприятия. И здесь необходимо не только произвестиоптимальное разделение предприятия на ряд подразделений, но и обеспечить ихкоординированную совместную деятельность для достижения общих целей.

Один человек не всостоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечитьдостижение общих целей – для этого необходима четкая и скоординированная работавсего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждогоработника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границыи позволяет делегирование полномочий.

Таким образом, мывидим, что делегирование полномочий представляется нам неотъемлемой иорганичной частью организации и всего управления в целом.

5.1. Определениепонятия делегирования

Делегированиеполномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, закоторую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.

Таким образом, понятиеделегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия иответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия – этоограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организациии направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Ответственность – этообязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительноерешение.

Ответственностьопределяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

Итак, почемуделегирование является важной составляющей процесса организации как функции управления?Понять это нам поможет знание тех целей и задач, которые призвано решатьделегирование.

Делегирование позволяетруководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителюосвободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких,например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем,делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных.

Делегированиеполномочий подчиненным может служить инструментом их поощрения, способом вовлечения(особенно молодых) сотрудников.

Кроме того, расширениеполномочий работника повышает его автономность и дееспособность, значительноупрощая управление всем коллективом.

5.2. Концепцииделегирования полномочий

Теперь мы поняли, длячего необходимо делегирование полномочий, и можем перейти к рассмотрению самойсути этого процесса.

Существует двеконцепции (основных взгляда) описывающие процесс делегирования полномочий:классическая и современная.

В классическойконцепции полномочия считаются делегированными, когда они переданыруководителем подчиненному директивно.

Современная концепция –это концепция добровольного принятия подчиненным полномочий. Здесь полномочиясчитаются делегированными только, когда они приняты подчиненным, а подчиненныйсогласен с предлагаемыми ему полномочиями.

Первый подход включаетв процесс делегирования только руководителя, устанавливая его абсолютноепервенство. Второй – включает в рассмотрение процесса делегирования полномочийподчиненного, наделяя его правом выбора. Таким образом, работник из простогоподчиненного превращается в партнера.

Однако необходимопонимать, что любые полномочия небезграничны. Оптимальный объем делегируемыхполномочий зависит от множества факторов и, прежде всего, от возможностиреализации полученных полномочий (полномочия не имеют смысла, если сотрудник неможет их использовать) и соответствия этих полномочий характеру решаемых задач.Каждая задача имеет собственную сферу ответственности, требующуюсоответствующих полномочий. И об этом необходимо помнить всегда, когда выосуществляете делегирование.

Недостаточностьсобственных полномочий может вынудить подчиненного выйти за их пределы. Выходза пределы полномочий называется превышением полномочий. Несмотря на то, чтопревышение полномочий в любом случае нежелательно, в критических ситуациях онобывает необходимо, так как порой является единственным выходом, позволяющимуйти от еще более негативных последствий. В этом случае подчиненный обязанпроинформировать об этом вышестоящее руководство. Однако полномочия можносчитать делегированными в оптимальном объеме не только, когда решениепоставленной задачи не требует их превышения, но и подразумевает их полноеиспользование.

5.3. Типы полномочий

Рассмотрим подробнеевозможные типы (варианты) полномочий. Директор фирмы передает задачи иполномочия начальнику отдела. Начальник отдела в свою очередь может передатьчасть выполнения задачи одному из своих сотрудников, наделив егосоответствующими полномочиями. Когда выполняется такая строгая структура передачиправ и обязанностей от высшего звена к низшему, такие полномочия называютлинейными. Это создает иерархию уровней управления.

Один из известныхпримеров строго линейной передачи полномочий – это иерархия военнойорганизации, армии.

Но, разобравшись подробнее,тут же мы можем обнаружить и другой тип полномочий – штабные полномочия,которые впервые были применены Александром Македонским, когда ему потребовалосьотделить управление боевыми войсками от планирования боевых действий.

Штабные полномочия –это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейнымиполномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочиямогут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, илинастолько широкими, что разница между ними и линейными полномочиями практическиисчезает.

Можно выделить четыреосновные разновидности штабных полномочий:

1) рекомендательные –предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультацией копределенным специалистам, однако решение оно все равно принимаетсамостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации;

2) обязательногосогласования – линейные руководители должны согласовать ситуацию со штабнымаппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно;

3) параллельные полномочия– объем полномочий аппарата расширяется, что дает ему право отклонять решениязависимого от него линейного руководства. Цель параллельных полномочий –система контроля за звеньями линейного руководства и предотвращение грубыхошибок с его стороны;

4) функциональныеполномочия – аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может какпредлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей компетенции.

Для реализации штабныхфункций и полномочий в организациях формируется штабной (административный)аппарат.

В течение многих летиспользование штабного аппарата в современных организациях было относительноограниченным. Но с развитием технологий и внешней среды бизнеса организациямпотребовалось большое число разных квалифицированных кадров. На сегодняшнийдень существует множество типов штабных (административных) аппаратов. Новыделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет):

1) консультативный – вего обязанности входит консультирование линейного руководства в соответствующихобластях знаний. Например, в области права, специальных технологий, повышенияквалификации и др.;

2) обслуживающий –наиболее известный пример обслуживающего аппарата – отдел кадров. А также:отдел маркетинговых исследований, финансовый отдел и др. Эти подразделенияпредоставляют руководителю информацию, необходимую для принятия решений;

3) личный – аппарат, вобязанности которого входит непосредственное обеспечение деятельностируководства. К личному аппарату обычно относятся: секретарь, референт,помощник.

5.4. Принципыделегирования полномочий

Мы рассмотрели, чтопредставляет собой процесс делегирования полномочий, для чего оно необходимо икакие бывают полномочия. Теперь прежде чем перейти к рассмотрению самогопроцесса делегирования, необходимо понять принципы, на которых он базируется.

Это – единоначалие,соответствие, достаточность, мотивированность и координация.

Единоначалие означает,что сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, передкоторым он должен нести ответственность за выполнение порученных ему заданий.

Соответствие означает,что состав и характер полномочий должен соответствовать составу и характерузадач, поручаемых работнику.

Достаточность означает,что масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможностисотрудника, то есть нельзя требовать от него больше, чем он может сделать.Отчасти этот принцип связан с принципом соответствия, так как состав и характерполномочий, находящихся в распоряжении сотрудника, в значительной мере определяетвесь спектр его возможностей.

Мотивированностьявляется неотъемлемой частью делегирования полномочий, так как расширение сферыответственности сотрудника ведет к увеличению его занятости и должнопоощряться. Другое дело, что это поощрение может носить не только материальныйхарактер.

Координация. Посколькусостав полномочий должен соответствовать решаемым задачам, он должендинамически изменяться в соответствии с новыми заданиями.

5.5. Этапыделегирования

А теперь перейдем крассмотрению того, каким образом производится делегирование полномочий.

Процесс делегированияносит поэтапный характер и требует ряда предварительных действий.

Для начала необходимопроанализировать задачу и понять то, что требуется получить в результате еевыполнения.

Поняв сущность задачи,можно решить, кому следует поручить ее решение.

При этом если вопрос осрочности выполнения не стоит, то возможно, более правильным решением будетпоручить ее менее опытному работнику – это обеспечит возможность егопрофессионального роста. Однако недостаточно просто поручить задачу, необходимотакже объяснить работнику, какое место занимает его работа в общей иерархиицелей организации, поставить крайний срок выполнения порученной задачи,установить стандарты качества, по которым будет оцениваться ее выполнение,обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами, установить пределы егополномочий.

Если поручение носитдирективный характер, то на этом процесс делегирования завершается, в противномслучае необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял порученное емузадание и может его выполнить.

Именно этот этапразделяет два основных подхода к делегированию, рассмотренных нами ранее.

И все же было бы наивнополагать, что на этом процесс делегирования завершается. Всегда следуетпомнить, что, поручая какое-то дело своему подчиненному, вы не снимаете с себяответственность за правильное и своевременное его выполнение. Вот почемунеобходимо всячески способствовать работе своих подчиненных, оказывая им любуюпосильную помощь.

Необходимо такжеобеспечить контроль за процессом выполнения задания.

Контроль долженобеспечивать выявление скрытых ошибок, однако это не должно служить поводом длячрезмерного вмешательства, поскольку появление ошибок неизбежно. Необходимовсячески стараться действовать так, чтобы подчиненные устраняли допущенныеошибки по возможности самостоятельно. После того, как работа выполнена,необходимо произвести анализ полученных результатов, оценку и поощрениеработников.

5.6. Причины,препятствующие делегированию полномочий

При реализациивышеперечисленных этапов могут возникнуть причины, препятствующие делегированиюполномочий.

Обе стороны – какруководитель, так и подчиненный – имеют существенное значение для достиженияуспеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которымруководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные –уклоняться от дополнительной ответственности. Он выделил пять причин нежеланияруководителя делегировать полномочия:

1. «Я это сделаюлучше».

Руководительутверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он несможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всейорганизации в целом.

Кроме того, еслируководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания сдополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствиеспособности руководить, видеть перспективу.

Некоторые руководителитак погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочнуюперспективу, и не могут полностью осознать значение распределения работы междуподчиненными.

3. Отсутствие системыконтроля за работой подчиненного.

Руководитель долженсоздать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляютсяосновательные причины для беспокойства относительно делегированиядополнительных полномочий подчиненным.

4. Отсутствие доверия кподчиненным.

Если руководительдействует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативностьи чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу иначинают чувствовать себя неуверенно.

5. Боязнь риска.

Поскольку мы уже знаем,что при передаче полномочий ответственность с руководства не снимается,руководитель может опасаться, что делегирование может породить проблемы, закоторые ему придется отвечать.

Теперь рассмотрим,почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процессделегирования.

Выделяют 6 основныхпричин:

1.      Неуверенность всебе.

2.      Боязнь критики,нареканий.

3.      Перегрузкаподчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

4.      Отсутствиестимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дляпринятия дополнительной ответственности.

5.      Отсутствиенеобходимых ресурсов для выполнения работы. У подчиненного отсутствуютинформация и ресурсы для успешного выполнения задания.

6.      Боязнь риска.Так как большая ответственность увеличивает риск совершения ошибки, подчиненныйуклоняется от нее.

5.7. Пути преодоленияпрепятствий

Как мы видим, несмотряна важность делегирования, оно часто не приносит желаемого результата, потомучто бывает сложно преодолеть вышеуказанные препятствия. Посмотрим, что можетсделать менеджер, чтобы делегирование стало более эффективным.

Для того чтобыруководитель мог доверять своим подчиненным, мог быть уверенным, что ониправильно поймут задание и выполнят возложенную на них работу, он должен бытьуверен в их профессионализме. Для этого необходимо проводить постоянноеобучение персонала.

Получая новые знания исправляясь с новыми задачами, работник будет приобретать уверенность в себе, втом, что он сможет справиться с возложенными на него обязанностями и будетболее инициативно принимать полномочия.

Но чтобы он могсправиться с работой, ему требуются определенные ресурсы. Зачастую, формулируязадания, руководитель забывает наделить работника полномочиями и предоставитьему необходимые ресурсы: информацию, материалы, техническое обеспечение. Этоосложняет выполнение задания, или вовсе делает его невозможным.

Важный момент вдостижении установленных целей – это информирование работника. Чтобы правильнопонять и решить задачу, подчиненный должен адекватно понимать ситуацию,сложившуюся как внутри организации, так и вне ее. Но чтобы учитывать этифакторы, он должен быть осведомлен о них. На основании этого можем сделать вывод,что одна из задач руководителя – обеспечить информированность коллектива.

Итак:высококвалифицированный работник, обладающий необходимыми ресурсами иинформацией, делает свою работу хорошо. Руководитель, несомненно, захочетрасширить его полномочия и дать ему новое задание, не сомневаясь, что оно будетвыполнено. Но захочет ли исполнитель принять дополнительные обязанности? Взаменон достаточно обоснованно будет ожидать вознаграждения. К сожалению, оченьчасто руководители забывают о системе стимулирования. Мотивация работника будетнамного ниже, если он будет чувствовать, что отдает организации больше, чемполучает. Стимулирование может быть в любой форме, как в виде материальноговознаграждения, так и продвижения по службе или благодарности.

Несмотря наперечисленные пути преодоления неэффективного делегирования, без эффективнойсистемы контроля у руководителя будут основательные причины для беспокойстваотносительно передачи дополнительных полномочий подчиненным. Создание обратнойсвязи необходимо, чтобы выявить проблему прежде, чем произойдет непоправимаяошибка.

Таким образом, мывыделили пять основных путей преодоления препятствий:

•        обучение;

•        обеспечениересурсами;

•        информирование;

•        стимулирование;

•        контроль.

1.      Делегированиеполномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, закоторую, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.Делегирование, как способ установления организационных связей, являетсянеотъемлемой частью процесса организации.

2.      Роль делегированиямногогранна: с одной стороны, оно может выступать как стимул – способ мотивациидеятельности работников; с другой стороны, – как способ освободить управляющегоот части малозначительной работы; как способ повышения эффективностидеятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма,то есть как способ подготовки квалифицированных кадров.

3.      Существует дваосновных взгляда на процесс делегирования: с позиции руководителя и с позицииподчиненного – они отражаются в концепциях делегирования.

4.      Делегированиеимеет в своем составе ряд элементов – этапов, без наличия которых оно теряетсвой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов,позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.

5.      Линейныеполномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника кподчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это правосоветовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, атакже штабному персоналу.

6.      Можно выделитьследующие виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательногосогласования, параллельные и функциональные.

7.      Дляконсультирования и обслуживания деятельности организации создается штабной(административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный,обслуживающий и личный.

8.      Причины,препятствующие эффективному делегированию полномочий, возникают как со стороныруководителя, так и со стороны подчиненного. Со стороны руководителя это чащевсего: мнение, что он сам сделает работу лучше, отсутствие системы контроля заработой подчиненного, и, как следствие, недоверие к подчиненным. Некоторыепросто не способны руководить, видеть перспективу, обучать. Поэтому, погружаясьв ежедневные мелкие заботы и избегая риска, руководитель сам создает напряжениеи нервную обстановку в коллективе. А подчиненные, чувствуя проявляемое к нимнедоверие, теряют уверенность в себе, боятся критики, нареканий. Но очень частопринятию полномочий работником мешает его перегрузка или отсутствие необходимыхресурсов для решения поставленных задач. Принятие полномочий и новых заданий –это всегда ответственность за их выполнение, и подчиненный просто боится риска,у него отсутствуют стимулы для выполнения дополнительной работы.

9.      Но есть путирешения этих проблем, которые могут сделать делегирование эффективным. Этостимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководителя, обеспечениенеобходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля.


Заключение

1. Организация (организовываниевыполнения плана) – это одна из основных функций менеджмента (управления),задачами которой являются:

•        формированиеструктуры предприятия;

•        определениеспособов управления;

•        установлениепараметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

•        обеспечениедеятельности организации ресурсами;

•        созданиевнутренней культуры.

2. Важное значениеимеет то, каким образом организация поделена на различные блоки, то естьопределение её департаментализации. Различают функциональную, продуктовую,географическую департаментализацию, а также департаментализацию по клиентам икоманду с перекрестными функциями.

3. Управление можетбыть организовано единовластным или соучастным способом. Особенностьюпоследнего является то, что решающая роль в принятии стратегических решенийпринадлежит коллективу.

4. Выполнениеменеджером функции организации предполагает осуществление следующих этапов:

•        построениеорганизационной структуры;

•        установление вней взаимосвязей;

•        обеспечениевзаимодействия посредством распорядительства и контроля.

5. В процессеформирования или корректировки структуры необходимо руководствоваться всемиосновными известными типами организационных структур. Следует осознавать все ихсильные и слабые стороны:

•        линейная организационнаяструктура – отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостьюсвязей и уровней иерархии. Основной ее недостаток –необходимость дляруководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности,то есть широкой специализацией;

•        функциональнаяорганизационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важенпрофессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основнойнедостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и какследствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия;

•        линейно-функциональнаяорганизационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих.Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур содновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;

•        штабнаяорганизационная структура – эта структура ориентирована на решение комплексныхпроблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональныхзвеньев. Основным недостатком является возможность потери связей с основной(материнской) структурой при чрезмерном расширении масштабов управления;

•        сложнаялинейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональныхзвеньев – подходит для крупных фирм или предприятий. Отличается чрезвычайнойгромоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности иоперативного управления.

•        матричнаяорганизационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениямокружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм итранснациональных корпораций.

6. Неразрывная связь сцелями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. На каждомшаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели,предусмотренные планами предприятия.

7. Необходимо разделятьвыполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнениесотрудникам.

8. После поручениязадач необходимо координировать деятельность, достигая этим согласованностьработы звеньев организации.

9. Согласованностьработы невозможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации.

10. Норма управляемости– это количество сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер.

11. Делегирование, какспособ установления организационных связей, является неотъемлемой частью процессаорганизации. Делегирование играет неоднозначную роль: с одной стороны, ономожет выступать как стимул – способ мотивации деятельности работников; сдругой, – как способ освободить управляющего от части малозначительной работы;как способ повышения мобильности и эффективности деятельности сотрудников; и,наконец, как способ повышения их профессионализма, то есть как способподготовки квалифицированных кадров.

12. Существует дваосновных взгляда на процесс делегирования: с позиции руководителя и с позицииподчиненного – они отражаются в концепциях делегирования.

13. Делегирование имеетв своем составе ряд элементов – этапов, без наличия которых оно теряет свойсмысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов,позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.

14. Линейные полномочия– это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному идалее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать илипомогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабномуперсоналу. Выделяют следующие виды штабных полномочий: рекомендательные,обязательного согласования, параллельные и функциональные.

15. Дляконсультирования и обслуживания деятельности организации создается штабной(административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный,обслуживающий и личный.

16. Причины,препятствующие эффективному делегированию полномочий, могут возникать как состороны подчиненных, так и со стороны руководителя. Руководитель может думать,что выполнит работу лучше, – а это нередко говорит об отсутствии у негоспособностей руководить и о вероятном недоверии к подчиненным. Естественно, приотсутствии доверия возникает боязнь риска, что зачастую усугубляетсянесовершенной системой контроля. Подчиненный может бояться ответственности исвязанным с ней риском или просто не иметь ресурсов для выполнения задачи. Онможет быть перегружен или не иметь стимулов для выполнения дополнительнойработы.

17. Но есть путирешения этих проблем, которые сделают делегирование эффективным. Этостимулирование, обучение (как персонала, так и самого руководителя),обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективнойсистемы контроля.


Список используемойлитературы

1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент:Учеб. пособие – М.: Финпресс, 2000.

2. Быкова А. Организационные структурыуправления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экон. стратегий, 2003.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. –М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

4. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент.– 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004.

5. Рос Дж., Темплар Р. Энциклопедияменеджера: Алгоритмы эффективной работы: Пер. с англ. – Альпина Бизнес Букс,2004.

6. Румянцева З.П. Общее управлениеорганизацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 304 с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту