Реферат: Организация и совершенствование стимулирования труда на предприятии
Курсовая работа.
По дисциплине: «Бухгалтерский учет ».
На тему: «Организация исовершенствование стимулирования труда на предприятии».
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………….……..
1. Общаяхарактеристика предприятия………………………………
1.1. История создания,цели, задачи предприятия………………….
1.2. Организационнаяструктура предприятия……………………...…
1.3. Основные видыдеятельности………………………………….
1.4. Организация оплатытруда……………………………......
2. Теоретическиеосновы стимулирования труда…………………
2.1. Мотивация трудовойдеятельности персонала…………………
2.1.1. Содержательные теориимотивации………………………………
2.1.2.Процессуальные теории мотивации………………………………
2.2. Стимулированиетрудовой деятельности персонала………………
2.2.1. Материальноестимулирование трудовой активности……………
2.2.2. Моральноестимулирование трудовой активности……………….
3. Учеттруда и его оплата ..…………………………………………
3.1. Формула и системаоплаты труда. Виды оплаты труда…...………
3.2. Синтетический ианалитический учет расчетов с переносом по
оплате труда…………………………………………………….…………
3.3. Схема учетазаписей по расчетам с персоналов по всем видам начислений и удержаний………………………………
3.4. Премированиеработников и учет начислений за выслугу лет, вознаграждения то итогам работы загод…………………………….
3.5. Порядок начисленияпособий оп временной не трудоспособности...
Заключение…………………………………………………………………
Список литературы
Приложения
Введение
Вусловиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значениеприобретают вопросы практического применения современных форм управленияперсоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любогопроизводства.
Впоследние десятилетия управление производством и персоналом стало родомпрофессиональной деятельности. Это объясняется тем, что повышение эффективностиуправления при ускорении использования достижений научно-техническогопрогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающеезначение для успешной деятельности корпораций в ужесточающей конкурентнойборьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченностьквалифицированной рабочей силой, степень мотивации, организационные структуры иформы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Чтобыэффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель ипродуманную стратегию своего развития.
Опыт развития малого исреднего бизнеса, как в России, так и за рубежом показал, что системычеловеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервомповышения производительности и увеличения общей эффективности производства исбыта.
В связи с переходоммногих предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего исреднего звена, возникают серьезные проблемы в области психологии и организацииуправления вообще и персоналом в частности.
Однако при реорганизацииили при создании новой фирмы руководители часто забывают об изменениях впсихологии работников, о необходимости создания системы управления персоналом.Именно психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований ворганизации, порождают текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферув коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкимипоказателями качества.
Управление трудовымколлективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычагипобуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнееиспользовать скрытые резервы коллектива.
Кризис сферы труда привелк деформированному поведению персонала в сфере производства. Основнаяособенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций,они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могутспособствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично крезультатам деятельности предприятия, на котором работают, а могутпротиводействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритмработы.
Для того чтобы успешноуправлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы изакономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужнообратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современнымитехнологиями управления трудовыми ресурсами.
Новыеподходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широкомиспользовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы.Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличениесредств, выделяемых на работу с персоналом.
Особое внимание необходимоуделять улучшению условий труда. Это объясняетсятем, что они в основном представляют собой производственную среду, в которойпротекает жизнедеятельность человека во время труда. От их состояния в прямойзависимости находится уровень работоспособности человека, результаты егоработы, состояние здоровья, отношение к труду. Улучшение условий трудасущественно влияет на повышение его производительности.
На их осуществлениерасходуется примерно одна четверть всех планируемых затрат.
В связи с этимактуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения.
Цель курсовой работы изучить систему организации стимулирования труда на предприятии на примере Управление аварийно-восстановительных работ ООО «Пермтрансгаз» и внедрить новые предложения по совершенствованию существующей системы.
Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Разработкаи совершенствование стимулов и мотивов к труду все больше ставятся впрактическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания вусловиях рынка.
Качественноновый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективногоиспользования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давнопоняли на большинстве фирм промышленно развитых стран.
Извыше изложенного можно сделать следующий вывод: кадровый менеджмент становитсяодним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночныхотношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование«человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.
1. Общаяхарактеристика предприятия
1.1. Историясоздания, цели, задачи предприятия
Управлениеаварийно-восстановительных работ находится на границе Удмуртской Республики иПермской области, а точнее в 5-ти километрах от города Чайковский.
При строительствеКамского завода ЖБИиК 1 июля 1974г. было организовано УСМ (управлениестроительной механизации) для обслуживания автотранспортных перевозокжелезобетонных конструкций. В октябре 1981г. УСМ реорганизовалось, в результатечего организовалось самостоятельное автотранспортное предприятие с головнымобъединением «Удмуртколхозстрой» в Ижевске. Общая численность работающих намомент образования АТП Волковское составляло 233 человека.
Основной деятельностьюпредприятия была вывозка железобетонных конструкций для сельского домостроенияколхозов Удмуртии, перевозка сыпучих и негабаритных грузов, а также ремонтавтомобилей.
Далее в связи смногочисленными экономическими реформами Волковское АТП за период с 1981 годапо 1993 год претерпело много форм собственности (арендное, ТОО, АО).
Точка в бесконечныхпеременах была поставлена 12 августа 1993 года на базе АО АТП Волковскогоорганизовалось АТУ «Пермтрансгаз». Так предприятие стало одним из подразделенийобщества с ограниченной ответственностью «Пермтрансгаз» со списочной численностью338 человек. Из них рабочих – 305; руководителей, специалистов – 30; служащих –3.
Основной деятельностьюуправления стало обслуживание и отсыпка газотрассовых дорог, междугородниеперевозки негабаритных грузов, а также обеспечение структурных подразделенийпредприятия «Пермтрансгаз» автомобильным транспортом и ремонтом, как своейтехники, так и техники других подразделений.
В 1999 году былапроведена частичная реорганизация предприятия «Пермтрансгаз» в части выполненияфункций, связанных с ведением аварийно-восстановительных работ на объектахлинейной части газопроводов и компрессорных станций. Произошло слияниенескольких структурных подразделений: Автотранспортного управления,Ремонтно-строительного управления. Согласно приказа предприятия «Пермтрансгаз»№118 от 01.02.1999г. было создано Управление аварийно-восстановительных работ,с численностью 638 человек. На сегодняшний день на предприятии трудится 646сотрудников, из них 62 женщины. Руководителей – 37; специалистов – 72; рабочих– 532, служащих – 5.
Главная цель ООО «УАВР Пермтрансгаз» — стать высокотехнологичным предприятием, обеспечивающееснижение издержек, получение прибыли на вложенные активы.
Философия Управления аварийно-восстановительных работвыражается в следующем:
— достижение мастерства во всех сферахдеятельности — при выполнении работ и услуг, при подготовке кадров;
— качество — неотъемлемая часть при выполненииработ, услуг нашего рабочего окружения и людей;
— профессиональное управление, полное доверие кработающим, поддержка творчества и обоснованного риска;
— честность и открытость, работа в единой команде, свободныйобмен информацией.
Основными задачами ООО «УАВРПермтрансгаз» являются:
1) Организациянадлежащего содержания автопарка управления, обеспечение сохранности имеющихсятранспортных средств;
2) выполнениеплановых огневых работ на газопроводах, отводах, компрессорных игазораспределительных станциях;
3) обследование идиагностика на основе специальных технических средств (водолазные боты) иводолазного оборудования, переходов газопроводов через водные преграды итехнический контроль за их состоянием;
4) ликвидация ипредотвращение аварий и аварийных ситуаций на линейной части распределительныхстанциях, объектах непроизводственной сферы, восстановление разрушенных газопроводов,замена дефектных участков, участие в реконструкции газопроводов, КС, ГРС;
5) выполнениетранспортных перевозок производственных и специальных грузов, пассажирскихперевозок для филиалов ООО «Пермтрансгаз», а также сторонниморганизациям и физическим лицам за наличный расчет;
6) выполнениетехнического обслуживания авто и спецтехники, ремонт агрегатов, прицепов,наладка топливной аппаратуры, диагностика автотранспорта для филиалов Общества.
Данное предприятиеспособно решать самые неожиданные задачи, опираясь на мощный потенциалсовременной техники, высококвалифицированных специалистов и отличновладеющих своими профессиями рабочих.
1.2. Организационнаяструктура предприятия
Организационная структурапредприятия зависит от характера производственного процесса, формы организации,масштабов и технического уровня производства. Согласно, специфики работы в УАВР«ПТГ» сложилась своя организационная структура.
Начальник управленияявляется руководителем подразделения. Он распоряжается всеми средствами подразделения,осуществляет набор и расстановку кадров по рекомендациям отдела кадров,контролирует деятельность подразделений, несет ответственность за экономическоеи финансовое состояние подразделения.
Главный инженеруправления руководит техническим отделом, специалистами по охране труда итехнике безопасности, участком подготовки производства, участком пореконструкции газопровода. Все эти отделы и участки отвечают заподготовительные работы и работы по техническому перевооружению газопровода, побезопасному их проведению и с минимальными издержками на производстве.
Заместитель начальникауправления по линейной части отвечает за проведение ремонтных работ нагазопроводе, а также за качественное обследование и диагностику переходовгазопровода через водные преграды и технический контроль за их состоянием.
Заместитель начальникауправления по аварийной части, под его руководством выполняются плановыеогневые работы и ликвидируются нештатных ситуаций на газопроводе.
Заместитель начальникауправления по транспорту возглавляет Технический отдел, его основной задачейявляется обеспечение технической подготовки производства УАВР. Работникитехнического отдела выполняют контроль за своевременной сдачей этапов,комплексов работ по реконструкции и капитальному ремонту объектов филиала ООО«Пермтрансгаз», качество и себестоимость выполненных работ, осуществляютрасчеты и оформление выполнения строительно-монтажных работ. Ему подчиняются:
— Главный механик. Отделглавного механика является одним из наиболее разносторонних по видам работподразделений УАВР, его основной задачей является создание и сохранениенормальных условий для жизнедеятельности предприятия: энерго-, газо-, тепло-,водоснабжение и связь, ремонт оборудования, зданий и сооружений, покраскаавтотракторной техники, создание чистоты в бытовых помещениях, цехах икабинетах и т.п.
В 2000 году на территориипредприятия открылась новая светлая, уютная и просторная столовая, а такжевведен в эксплуатацию новый здравпункт, где организованы и работают кабинет приема,физиотерапевтический, процедурный кабинеты, перевязочная. Особо следуетотметить стоматологический кабинет, оборудованный новейшей техникой, импортнымисредствами лечения и материалами для пломбирования зубов.
Приезжающих вкомандировку начала обслуживать гостиница на 10 номеров, с комнатой отдыха истоловой.
— Начальник РММ.Ремонтное производство УАВР ООО «Пермтрансгаз» — это 100высококвалифицированных специалистов по ремонту автотракторной техники. На 22участках трудятся слесари по ремонту автомобилей и дорожно-строительнойтехники, электрогазосварщики, женстянщики, станочники, ремонтировщики РТИ,водители погрузчиков, кузнец, паяльщик, аккумуляторщик.
Ремонтное производствоУАВР ООО «Пермтрансгаз» выполняет текущий ремонт, все виды техническогообслуживания, ремонт узлов и агрегатов автомобилей и дорожно-строительнойтехники, переоборудование автомобилей для работы на газовом топливе,сарочно-кузовые работы по ремонту автобусов и автомобилей вахтового типа,другие работы по ремонту всего автомобильного парка УАВР и подразделений ООО«Пермтрансгаз».
В цехах ремонтногопроизводства изготавливаются кольца, патрубки, неармированные манжеты и другиеизделия из резины более 300 наименований. Проводится около 700 обслуживанийтехники. С начала 2000 года создан участок по переводу автомобилей накомпримированный газ.
Планово-экономическийотдел подчиняется непосредственно начальнику управления, занимается годовым,квартальным прогнозированием, доводит задания до производственныхподразделений, ведет статистический учет и отчетность, анализирует деятельностьУправления АВР.
Бухгалтерия осуществляетучет материальных и денежных ценностей, расчеты за перевозки и другие услуги,расчеты с персоналом УАВР в денежном выражении, контроль за законностью ицелесообразностью хозяйственных операций и сохранностью собственностиподразделения, составляет бухгалтерскую отчетность.
Система учета иотчетности на предприятии автоматизирована. Каждый бухгалтер имеет свойкомпьютер.
На сегодня бухгалтерскуюработу выполняют 12 человек. Девять из них с самого основания предприятия.Большинство из них с высшим образованием.
Отдел кадров осуществляетприем, увольнение и ведение личных дел всего персонала подразделения, изучаетправильность использования кадров и следит за их продвижением по службе.
Информационно-вычислительныйцентр (ИВЦ) обеспечивает внедрение комплексной системы автоматизации обработкиинформации во всех отделах. В его составе 2 инженера-программиста. Насегодняшний день в УАВР оснащено компьютерами 50 рабочих мест.
Отделматериально-технического снабжения (ОМТС) определяет потребности подразделенияв материальных ресурсах на основании заявок от отделов, производств УАВР.Организует обеспечение управления и подразделений запасными частями,материалами, спецодеждой и другими материальными ценностями, необходимыми длябесперебойной работы предприятия.
Отдел эксплуатации. На 13инженерно-технических работников — начальник службы эксплуатации, инженера побезопасности движения, начальников и механиков колон, диспетчеров,таксировщиков — возложена задача организации всего транспортного процесса.Сегодня служба эксплуатации – это более 420 единиц автотранспортной идорожно-строительной техники. В её составе: три колонны общей численностью 240человек – водители и машинисты.
Автоколонна №1.Это около100 единиц автотранспортной техники. В состав автоколонны входятавтомобили-самосвалы, продуктовые, легковые, специальные дизельэлектро-станциина базе «Ураганов».
Автоколонна №2. Перевозкакрупногабаритной техники и грузов, доставка работников Общества на службу,перевозка нефтепродуктов, скоро-портящихся продуктов на дальние расстояния –вот основные задачи автоколонны. В состав колоны входят: 45 автобусов, 35седельных тягачей, 15 бортовых, 90 прицепов и полуприцепов.
Автоколонна №3. Весь цветспециальной техники собран в автоколонне №3. Это 65 единиц дорожно-строительнойтехники, 20 единиц грузоподъемных механизмов (г\п от 14 до 300 тонн). Это около80 механизаторов широкого профиля.
Военизированнаяохрана отвечает за сохранность имущества подразделения.
Функционирующая организационная структураподразделения обеспечивает единство в работе ее звеньев, организацию четкойсогласованности всех видов производственно-финансовой деятельности. Вместе стем, существующие реалии жизни постоянно создают предпосылки для измененияструктуры управления предприятием с тем, чтобы оперативно реагировать наизменения экономической политики государства.
1.3. Основные видыдеятельности
Нужно отметить, чтоУправление аварийно-восстановительных работ является многофункциональнымпредприятием. Оно объединило в себе различные виды деятельности: оказаниеавтотранспортных услуг, строительно-монтажные работы, аварийные и ремонтныеработы. Но основным видом деятельности является оказание услуг по транспортировкеразличных грузов, а также содействие в бесперебойной транспортировке газапредприятия «Пермтрансгаз».
1.4 . Кадроваяполитика
Вчера, в годы становленияУАВР и сегодня, с выходом предприятия на новые технические рубежи своегоразвития, здесь всегда делали ставку на профессионализм, сочетающий в себе опыти знания ветеранов с эрудицией и творческой энергией молодых.
С 2003 года в Обществедействует новое «Положение о работе с резервом кадров для выдвижения наруководящие должности в ООО «Пермтрансгаз, введение которого позволило нацелитьэто направление кадровой политики на более качественный уровень.
На всех резервистовноменклатуры предприятия составлены «Планы карьеры». На предприятии действуетсистема оценки соответствия деловых и личностных качеств кандидатов в резерв наоснове применения отраслевых психодиагностических комплексов. Применяется этаформа и при отборе, найме кандидатов на работу.
Приоритетным направлениемв работе с резервом кадров остается организация стажировок руководителей и специалистов.По итогам стажировок каждый резервист заполняет анкету, руководители стажировокоценивают эффективность их работы, дают свои рекомендации по дальнейшейдеятельности.
Для реализациипоставленных задач по развитию и обучению персонала в Обществе функционируетСистема непрерывного фирменного профессионального обучения (СНФПО). Дляруководителей и специалистов организуются семинары и курсы повышенияквалификации не только силами собственного Учебного центра, но и с привлечениемпреподавателей из сторонних учебных заведений и организаций. В последние годыполучило развитие и признано эффективным проведение выездных семинаров, средикоторых можно выделить семинар для линейных руководителей по теме «Управлениеперсоналом», проводимый специалистами отдела кадров и трудовых отношенийОбщества.
Говоря о профессиональнойподготовке руководителей и специалистов, нельзя обойти вниманием и молодыхспециалистов. В Управлении аварийно-восстановительных работ этим статусомсегодня обладают около десяти человек. В основном это выпускники РГУНГа им.И.М. Губкина (г.Москва) и Уфимского ГНТУ. Работа с ними ведется согласно«Положению о работе с молодыми специалистами».
Профессиональное обучениерабочих предприятия в системе подготовки, переподготовки и повышения квалификацииносит непрерывный характер. Все рабочие основных профессий один раз в три годапроходят обучение либо в Учебном центре, либо в группах, организованных вфилиалах Общества. В соответствии с «Положением о проведении конкурсовпрофессионального мастерства на звание «Лучший по профессии ООО «Пермтрансгаз»в Обществе регулярно проводятся конкурсы среди представителей всех основныхспециальностей.
Безусловно, основнаянагрузка в борьбе за знания дожиться на Учебный центр ООО «Пермтрансгаз», вкотором в течение года проходят обучение более тысячи человек.
Если в 1990 году обучениев Учебном центре проводилось только по одной рабочей профессии – машинисттехнологических компрессоров, то сегодня здесь успешно применяются программы по40 рабочим специальностям и действуют курсы повышения специальностируководителей и специалистам по восемнадцати направлениям. Занятия проводятся впрекрасно оборудованном, современном здании, в учебных кабинетах. Оснащенныхсовременной проекционной аппаратурой, компьютерами и тренажерами.
1.5. Социальнаяполитика
Не секрет, чтомикроклимат в трудовом коллективе во многом зависит от уровня развитиясоциальной сферы предприятия. И в УАВР об этом не забывают, руководствуясьположениями коллективного договора, заключенного между администрацией Обществаи трудовым коллективом на основе Генерального коллективного договора ОАО«Газпром».
Как и в любом другомфилиале ООО «Пермтрансгаз», в Управление аварийно-восстановительных работимеется своя профсоюзная организация. Именно она заботиться об отдыхе издоровье работников и их детей, организует и проводит культурно-массовыемероприятия в подразделениях УАВР.
Договор, заключенный состраховой группой «Согаз», позволяет предприятию направлять своих работников всамые лучшие клиники и санатории Пермской области и Удмуртии. Организуетсясанаторно-курортное лечение в здравницах Черноморского побережья, гденеизменным спросом пользуются путевки «Мать и дитя».
Предметом особой гордостиадминистрации и профсоюзного комитета предприятия является организация летнегоотдыха детей газовиков. В детских лагерях, профилакториях и на площадкахежегодно отдыхают до двух тысяч ребятишек. Из них свыше 600 школьников проводятсвои летние каникулы в детском лагере «Салют» на берегу Азовского моря, путевкав который обходиться их родителям всего за 5% от полной стоимости.
Заботятся в Управлении аварийно-восстановительных работ и освоих работниках, ушедших на заслуженный отдых. В 2000 году здесь созданаОбщественная организация ветеранов (пенсионеров). Целый блок для ветерановвключен в коллективный договор. Это материальная помощь на оздоровление, накомпенсацию затрат по ремонту жилья, материальная помощь к юбилейнымдатам и др.
Большой поддержкойпользуется спорт. В филиалах Общества постоянно проходят свои, внутренниесоревнования, и каждый год обязательно проводиться спартакиада ООО«Пермтрансгаз» по десяти спортивным видам. И для этого есть все условия –девять физкультурно-оздоровительных комплексов, стадион.
Не забывают в Обществе ио культурно-массовой работе, которой здесь занимаются работникикультурно-спортивного центра (КСЦ) в г. Чайковский.
Творческие коллективы КСЦ(танцевальные и вокальные ансамбли) являются лауреатами как российских, так изарубежных фестивалей и конкурсов.
Все эти штрихи к социальномупортрету предприятия позволяют сказать. Что ставка на профессионализмподкреплена здесь надежными социальными гарантиями.
1.6. Организацияоплаты труда
Формы и системы оплатытруда работников ООО «Пермтрансгаз» устанавливаются с учетом мнения соответствующеговыборного профсоюзного органа на основе Единой тарифной сетки, Базовой единойтарифной сетки (повременно-премиальная система), а также в соответствии сдругими положениями о порядке оплаты труда, утвержденными ОАО «Газпром».
Пересмотр действующих ивведение новых условий, систем и форм оплаты труда и материальногостимулирования, порядок введения, замены и пересмотра норм труда осуществляетсяс учетом мнения соответствующего выборного профсоюзного органа.
Созданная Единая системауправления нормирования труда в ОАО «Газпром» и Единая нормативная базасовершенствуются с учетом происходящих в организации изменений в технике,технологии, организации труда и производства.
Приначислении заработной платы в УАВР исходят из данных содержащихся в Табелеучета рабочего времени. Табельный учет охватывает всех работников организации.Каждому из них присваивается табельный номер, который проставляется во всехдокументах по учету труда и заработной плате.
Бухгалтерияоткрывает и ведет по каждому табельному номеру еще и Лицевой счет. Это основнойдокумент аналитического характера, в котором за каждый месяц в отдельностирегистрируются все сведения о сумме начисленной заработной платы по её видам,поощрений, компенсаций, удержаний и вычетов, а также сумма к выдаче на руки.Здесь же фиксируется количество отработанных часов, дней и прочие справочныеданные.
Минимальнаямесячная тарифная ставка рабочего 1-го разряда основного производства (добыча,транспортировка газа), полностью отработавшего норму рабочего времени внормальных условиях труда, установлена с 01.04.2005г. в размере 3 565 рублей.
Установленныйразмер минимальной тарифной ставки является основной дифференциации минимальныхразмеров тарифных ставок и должностных окладов всех профессионально-квалификационныхгрупп работников с учетом сложившихся отраслевых пропорций в уровнях оплатытруда.
Пересмотрминимальной тарифной ставки производиться после очередной индексации подостижению величины роста потребительских цен на товары и услуги в размере 6%.
В случаеизменения (увеличения) минимальной тарифной ставки выплата (исчисление)осуществляется исходя из нового размера тарифной ставки.
Время простоя по вине Работодателя,если Работники в письменной форме предупредили Работодателя о начале простоя,оплачивается в размере одного среднего заработка Работников за фактическоевремя простоя.
Время простоя попричинам, не зависящим от Работодателя и Работников, если Работники вписьменной форме предупредили Работодателя о начале простоя, оплачивается вразмере одной тарифной ставки (должностного оклада).
Время простоя по винеРаботников не оплачивается.
Районные коэффициенты кзаработной плате и процентные надбавки за работу в районах Крайнего Севера иприравненных к ним местностях начисляются на фактический месячный заработок безограничения его размера в порядке, установленном действующим трудовымзаконодательством.
Доплата за работу вночное время устанавливается в соответствии с действующим законодательством отруде, коллективным договором и локальными нормативными актами ОАО «Газпром» иего дочерних обществ.
Надбавка за вахтовыйметод работы выплачивается в соответствии с Постановлением Минтруда России от29 июня 1994 г. № 51.
Работодатель обеспечиваетвыплату заработной платы только в денежной форме и не реже чем каждые полмесяца(5-го и 20-го числа). При нарушении Работодателем установленного срока выплатызаработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и других выплат,причитающихся Работникам, Работодатель обязуется выплатить их с уплатойпроцентов (денежной компенсацией) в размере одной трехсотой действующей ставкирефинансирования Центрального банка Российской Федерации от невыплаченных всрок сумм, за каждый день задержки, начиная со следующего дня послеустановленного срока выплаты по день фактического расчета включительно.
Стороны совместнопроводят согласованную политику в области оплаты труда и доходов работниковисходя из следующих принципов:
— восстановление ролиоплаты труда как основного источника доходов и важнейшего стимула трудовойактивности Работников путем поэтапного увеличения тарифной части в общем размерезаработной платы до 70%;
— установлениенеобходимого уровня реальной заработной платы, обеспечивающей восстановление ивоспроизводство рабочей силы, содержания семьи.
Работодатель совершенствуеторганизацию труда и производства с учетом результатов паспортизации иаттестации рабочих мест и других мер.
2. Теоретическиеосновы стимулирования труда
2.1. Мотивациятрудовой деятельности
Одним изосновных направлений повышения эффективности использования персонала фирмыявляется усиление мотивации труда. Именно мотивация труда ипрофессионально-квалификационный уровень работников обеспечивают действенностьуправления ресурсами.
Мотивациятруда – это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собойпобуждение работников к деятельности по достижению целей предприятия черезудовлетворение их собственных потребностей. В основе этого процесса лежитиспользование разнообразных мотивов, среди которых следует выделить материальные,социально-психологические, духовные, творческие и др.
Мотивацияявляется формой использования мотивов поведения человека в практике управленияего деятельностью. На мотивацию работников фирмы непосредственное влияниеоказывают содержание и условия труда на предприятии, организация труда и егооплата, возможности продвижения по служебной лестнице.
Выделяюттри вида мотивации – прямую, властную (принудительную) и опосредованную(стимулирование).
Прямаямотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника иего систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия,агитации, демонстрации примера.
Властная(принудительная) мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворениякаких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований.
Стимулированиетруда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работникомварианта поведения в соответствии с его интересами. [12, с.191]
Мотивы, являясьличностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности.В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов.Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.
Под мотивами понимаютсяпричины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именнотак, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющиевыбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, какправило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собойв различных отношениях. Мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, срединих может выделиться основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.
Мотивы могут бытьвнутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладатькакими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот — избежать такогообладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от ужеимеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами,которые приносит обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться.
Мотивы формируются, если:
— в распоряжении обществаимеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленнымпотребностям человека;
— для получения этих благнеобходимы трудовые усилия человека;
— трудовая деятельностьпозволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральнымизатратами, чем любые другие виды деятельности.
Основными задачамимотивации являются:
1) признание трудасотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшегостимулирования их творческой активности;
2) демонстрация отношенияфирмы к высоким результатам труда;
3) популяризациярезультатов труда сотрудников, получивших признание;
4) применение различныхформ признания заслуг;
5) поднятия моральногосостояния через соответствующую форму признания;
6) обеспечение процессаповышения трудовой активности, являющегося целью руководства.
Существуют различныеподходы к мотивации персонала. Современные теории мотивации можно разделить надве основные группы – содержательные и процессуальные.
2.1.1. Содержательныетеории мотивации
Содержательные теориимотивации в значительной степени основаны на результатах психологическихисследований и направлены на определение перечня и структуры потребностейлюдей. Потребности представляют собой иерархическую структуру и разделяются напервичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения жизненногоопыта). К этой группе относятся:
— теория потребностей А. Маслоу;
— теория существования,связи и роста Альдерфера;
— теория приобретённых потребностейД. Мак-Клелланда;
— теория двух факторов Ф.Герцберга.
Теорияпотребностей Маслоу. В 1943 году американский психолог Абрахам Маслоу в своейклассической работе «Теория человеческой мотивации» в общих чертах наметилцелостную теорию мотивации, целью которой было выяснение того, какие мотивы и вкакой зависимости от степени удовлетворения потребностей являются действенными.
Важнымположением теории является то, что не сама потребность движет человеком, а еенеудовлетворенность. В соответствии с теорией, как только потребности болеенизкого порядка удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Голодныйчеловек будет стараться получить еду, которая находится в пределахдосягаемости. Однако, съев ее, человек не станет стремиться достать еще и потребуетсямотивация на более высоком уровне потребностей.
Всвоей иерархии потребностей А. Маслоу выделил пять уровней.
1.Физиологические. Самый первый, базовый уровень в иерархии — физическиепотребности, соответствующие врожденным первичным потребностям (голод, жажда,секс, потребности в жилище, одежде и сне).
2.Потребность в безопасности. Их можно разделить на физические (отсутствие угрозыжизни и здоровью) и экономические (отсутствие угроз экономическому положению).
3. Потребность в любви. Третий,средний уровень потребностей, в общем, соответствует потребностям в любви ипринадлежности.
4.Потребности в чувстве собственного достоинства и потребности в статусе. Этипотребности включает более высокие потребности человека. во власти
5.Потребность в самовыражении или духовные потребности. Этот уровень представляеткульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди,добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал.
Маслоуписал, что «средний гражданин» удовлетворяет примерно: базовые потребности — на85%, потребности в безопасности — на 70%, тогда как социальные потребностимогут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании — на 40%, апотребность в самовыражении — менее чем на 10%.
Маслоуне имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована втрудовой мотивации. Однако она оказала огромное влияние на современный подход кмотивации в менеджменте.
Теория существования,связи и роста Альдерфера считает, что потребности человека могут быть объединеныв отдельные три группы:
1) потребностисуществования;
2) потребности связи;
3) потребности роста.
Теория приобретённыхпотребностей Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведениечеловека потребностей:
1) потребность достижения;
2) потребность соучастия;
3) потребностьвластвования.
Из трех рассматриваемых потребностейдля успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребностьвластвования.
Теорию двух факторов ФредерикаГерцберга представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.
Факторыусловий труда — вознаграждение, социальные связи, условия труда, безопасностьтруда, отношения с коллегами, политика фирмы.
Мотивирующие факторы –успех, признание, интересное содержание работы, возможности для профессиональногороста, служебное положение, высокая степень ответственности.
Хорошосформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а хорошосформированные факторы условий труда — как минимум предотвратить спад в работе.Поэтому, программы по улучшению социальных контактов на фирме не приводят кповышению трудовой отдачи. Для этого необходимо, например, наполнение работыинтересным содержанием.
Возможно,многие предпочли бы работать в приятной обстановке. Но сверкающий цех илистанок редко может заменить саму работу, от которой люди получают удовольствиеили признание достижений и заслуг. И в старых запущенных зданиях могуттрудиться люди, моральный дух и производительность которых очень высоки.Герцберг утверждает, что отношение людей к своей работе перевешивает важностьусловий труда.
Чувствопризнания дает работнику ощущение достоинства и самоуважения. Иногдаруководители не предоставляют сотрудникам отзыв об их работе. Они считают, чтонет необходимости говорить что-либо, если работа была выполнена хорошо. Но этонеправильно.
Длямногих действенным стимулом выступает продвижение по службе. В некоторыхорганизациях даже поведение нарушителей спокойствия менялось после того, как наних возлагалась дополнительная ответственность.
2.1.2.Процессуальные теории мотивации
Содержательные теориимотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющихповедение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. Вних анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различныхцелей и как выбирает конкретный вид поведения.
Процессуальные теории неоспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людейопределяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личностиявляется также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с даннойситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Наиболее известнымитеориями мотивации этой группы являются:
— теория ожидания В.Врума;
— теория справедливостиАдамса;
— модель мотивацииПортера-Лоулера.
Теорияожиданий Виктора Врума предполагает, что люди ведут себя определенным образомпотому, что ожидают получить определенные результаты, например, продвинуться послужбе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достиженияопределенного результата — вот что мотивирует людей к действию.
Теория справедливостиАдамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученноговознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением другихлюдей, выполняющих аналогичную работу.
Основной вывод теориисостоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливоевознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.
Лиман Портер и Эдвард Лоулерразработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементытеории ожиданий и теории справедливости.
В их работе фигурируютпять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты,вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результатызависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, атакже создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определятьсяценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровеньусилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровеньвознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением ирезультатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредствомвознаграждений за достигнутые результаты.
Вывод модели Портера-Лоулерасостоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.
Каждая из теорий имеетчто-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкоепризнание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработкузнаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеютобщее, позволяющее установить определённые параллели между ними.
Характерной особенностьювсех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию,позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравниваяклассификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работахгруппы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга.
Всеприведенные выше мотивационные теории освещают наиболее важные аспектыотношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии датьубедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, которое было быверно на все без исключения случаи жизни. Мотивационные теории указывают менеджерам,занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационнуюполитику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий.
2.2. Видыстимулирования трудовой активности
Главнымирычагами мотивации являются потребности, стимулы и мотивы.
Потребностирассматриваются в теории мотивации как осознанное отсутствие чего-либо,вызывающее побуждение к действию.
Подстимулом обычно подразумевается внешнее побуждение к действию, причинойкоторого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чащевсего материальное вознаграждение определенной формы, например заработнаяплата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой(желание, влечение, ориентация, внутренние установки).
Не вызывает сомнения то,что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредствомтруда, чем разнообразнее доступные для него блага, тем важнее роль труда в егожизни и выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимуламимогут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если ихполучение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становитсястимулом труда, если оно формирует мотив труда.
Сущность понятий «мотивтруда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике,стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом– об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, ипредоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознагражденияработника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективноститруда и требований технологии.
Стимулирование трудапредполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность,дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становитсянеобходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социальнообусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.
Система мотивов истимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровеньтрудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношенияпредполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнятьнекоторый круг обязанностей.
В этой ситуации длястимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, гдеработают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнениепредъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальныхблаг, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленноговознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать,какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при ихнеукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выборавариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемымповедением условна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной,привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как ксобственным нормам поведения.
Система стимулированиятруда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не вкоем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в томслучае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровеньработы, за который платят. «Цель стимулирования – не вообще побудить человекаработать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями».
Выделяютследующие основные формы стимулирования работников предприятия: материальное, моральное,социальное.
Сочетаниематериальных и моральных стимулов является одним из важнейших принциповстимулирования.
2.2.1. Материальное стимулирование трудовойактивности
Системаматериального и морального стимулирования труда представляет собой совокупностьмер, направленных на повышение деловой активности работающих и как следствие –повышение эффективности труда и его качества.
Всестимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношениеих в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм ЗападнойЕвропы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличиваетсядоля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий ифирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребленияи увеличение доли в доходах материального вознаграждения.
К материальномувознаграждению относят:
— заработную плату;
— премии, бонусы;
— социальные выплаты;
— участие в распределенииприбыли;
— дивиденды по акциямфирмы (участие в акционерном капитале предприятия).
Заработная плата,характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия(абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работниковпредприятия). Она должна быть сопоставима с оплатой труда на аналогичныхпредприятиях отрасли и региона и конкурентоспособна. Заработок работникаопределяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достиженийв труде и включает различные доплаты, надбавки и премии.
Доплаты и компенсационныенадбавки учитывают те производственные и социальные характеристики труда,которые объективно не зависят от работника. Надбавки и доплаты выполняютстимулирующие функции, отражают производственные результаты деятельностиработника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулированияработников на достижение определенного результата и носят изменчивый характер.
Бонус – формавознаграждения, суть которой заключается в определении системы участияперсонала в прибыли отчетного периода. Решающим для определения его размераявляются экономические итоги каждого отдельного сотрудника. Руководствоопределяет размер выплаты, путем исчисления определенного процента от объемапродаж, выполненных работ, оказанных услуг.
Преимущества бонусов втом, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает квысокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчетеучитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Системавыплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости отколичества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являютсяединственной формой премирования, они сочетаются с другими видамивознаграждений, применяемых в организациях.
В отдельных случаях, еслипоощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологическийклимат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована дляпоощрения первичных трудовых коллективов, групп, участков производства.
Социальные выплаты,включающие субсидирование и льготное питание, продажу собственной продукциипредприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к местуработы и обратно, предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд снизким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы,оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья ичленов их семей за счет фирмы.
Участие в прибыляхиспользуется предпринимателями как средство, способствующее сохранениюсоциального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованностив её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются попоказателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системыимеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развитияэкономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовойжизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работникамидополнительной прибыли.
Особенность системыучастия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается несразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснитьпсихологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект отпринятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то жевремя система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Онаобеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когдаработники обладают своевременной и точной информацией о деятельностиорганизации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, еслиона охватывает не весь персонал организации.
Важной проблемой являетсятакже распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системыучастия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемыеадминистрацией на распределение между работниками, могут оказатьсянедостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимисяприбылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитиепроизводства, что подрывает перспективность развития организации и грозитобернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важноправильно распределять средства между воспроизводством и системами участия вприбылях.
По своей сути системаучастия в прибылях является элементом оперативного управления организацией,направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне ссобственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнутьболее высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.
Система участия вкапитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельностиорганизации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капиталепо сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество:первоначально нет оттока денежных средств.
Экономический стимул киспользованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязатьинтересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий толькозаработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов- своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакогоотношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальнойэкономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника иорганизации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками(совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса прираспределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большейдоли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтомукрайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализациистратегических планов развития предприятия.
Некоторые руководителиубедили себя в том, что хорошая программа поощрений персонала усилит мотивацию.Однако такие программы воспринимаются как само собой разумеющееся: они толькоподдерживают чувство удовлетворенности, но не создают его.
Работодатели,пытающиеся повысить мотивацию персонала путем увеличения зарплаты, в конечномсчете, оказываются разочарованными. После того как работники привыкли к новомууровню дохода, вероятнее всего, они будут рассматривать его как факторподдержки. Как только увеличение выплат становится регулярной частью зарплаты,оно перестает влиять на рост мотивации. Люди склонны испытывать большуюмотивацию тогда, когда они сильно хотят чего-то, чем тогда, когда они уже имеютэто.
Управлениевознаграждениями подразумевает, что в организации проводятся проектирование,построение и поддержка системы оплаты, которая содействует улучшениюрезультатов ее работ. Этот аспект управления персоналом обычно связывается суправлением заработной платой. Альтернативное понятие «управлениекомпенсациями» используется в США и получает признание в других странах.Оно обычно применяется для более передового подхода к созданию и управлениюсистемами выплат. Но использование слова «компенсации» ассоциируетсяс неприятной необходимостью, выполнение которой нужно компенсировать, призатрате того же времени. Термин «управление вознаграждениями»является более подходящим, потому что он описывает более позитивный подход коплате работы людей, которую они должны делать и могут делать для организации идля самих себя с помощью эффективного вклада в достижение целей корпорации.
2.2.2. Моральное стимулирование трудовойактивности
К нематериальным способаммотивации относятся организационные и морально-психологические.
Нематериальные(неденежные) льготы и привилегии персонала, в том числе предоставление права наскользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличениепродолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи вработе, более ранний выход на пенсию и др.
Организационные способывключают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делахорганизации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса прирешении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играетмотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работниковболее независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне.
Мероприятия, повышающиесодержательность труда, самостоятельность и ответственность работника,стимулирующие его квалификационный рост. Заключается в предоставлении людямболее содержательной, важной, интересной, социально значимой работы,соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективамидолжностного и профессионального роста, дающей возможность проявить своитворческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиямисобственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.
Морально-психологическиеметоды стимулирования включают следующие основные элементы:
— создание условий, прикоторых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше другихмогут справиться с порученной работой, причастность к ней, личнуюответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретнуюих важность для кого-то;
— присутствие вызова,обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать своиспособности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того,что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своегосоздателя, признание, которого может быть личным и публичным.
Суть личного признаниясостоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальныхдокладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководствопо случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространенияоно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.
К морально-психологическимметодам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей наэффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителядолжно содержать в себе элемент ценности организации.
Морально стимулируетатмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости кошибкам и неудачам.
Устранение статусных,административных, психологических барьеров между отдельными группамиработников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления,развитие доверия и взаимопонимание внутри коллектива, внимательное отношение состороны руководства и товарищей.
Данные мероприятия поповышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовойпотенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.
Необходимо упомянуть ещёодну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренныевыше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокуюзаработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу(организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитеталичности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).
В то же время этот способявляется внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокогоранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этомустремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенныхзатрат на переподготовку.
Нужно иметь в виду, чтоперечисленные организационные и морально — психологические факторы мотивируютнеодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ниодин из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенностьработой падает.
В заключении следуетотметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через пониманиеего мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его кдействиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытатьсяразработать эффективную систему форм и методов управления человеком.
Для этого необходимознать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могутбыть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Также необходимо знать,что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда являетсястимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуютдруг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и ихудовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образжизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностнозначимым.
3. Анализ методов и видовстимулирования труда на предприятии.
3.1. Виды и анализморальных стимулов труда
Побуждениеработников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задачявляется объективной необходимостью и должно сознаваться всеми руководителями.Однако в течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивалазначения материальных стимулов. Эффективными стимулирующими факторами являютсясоответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его какличности и возможность самовыражения.
В процессе работы каждыйчеловек старается выполнить поставленные перед ним задачи успешно ради удовлетворениятрех основных психологических потребностей человека: в признании, в уважении,в самореализации. Эти задачи решает и внутрифирменное общение.
Общение строится наобращенности к партнеру, то есть на готовности воспринимать адекватно работу иповедение коллег. Обращенность к партнеру играет большую роль, во многомопределяя стабильность коллектива и эффективность его работы. Дело в том, что вбольшом коллективе общение в процессе работы в значительной степениобезличено, и обращенность не имеет такого значения, как в маленьком.
Усилить благоприятныйэффект от позитивной обращенности помогает правильно установленная системаобратной связи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность всебе и своих действиях, а также способствует развитию организации болеебыстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, которыеспособствуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращаетразвитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстромуисправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях междуруководителями и подчиненными.
В практике обратной связиесть несколько правил, которые учитываются и в Управленииаварийно-восстановительных работ, например:
— обратная связь требуетобязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и своюэмоциональную реакцию на него;
— общение начинается сположительных моментов, что побуждает собеседника слушать более внимательно ине формировать негативного впечатления, препятствующего дальнейшему общению.
В результате в течениевсего разговора сохраняется высокая заинтересованность в предмете обсуждения,укрепляется эмоциональная связь между собеседниками, которые получаютудовольствие от общения, сокращается время принятия решений и значительноповышается их качество;
— отмечается также, чтообратная связь не предполагает единства точек зрения.
На основаниивышесказанного можно сделать некоторые практические выводы, не отличающиесяособой сложностью в применении, но крайне важные для эффективного общения.
В процессе общениянеобходимо акцентировать свое внимание и окружающих на позитивном поведенииколлег и не стесняться выражать свое мнение с помощью похвал. Что касаетсяошибок, то их также лучше исправлять на рабочем месте подчиненного сразу, помере возникновения, нежели разбираться с ними по прошествии времени.
Коллективы с таким стилемобщения превратился в самый эффективный вид организации людей — команду.
Однако в большинстве случаевпроцесс общения представляет собой столкновение различных мнений, критериев иопыта. Целью такого общения становится только стремление отстоять собственную правоту.В результате нарушается нормальное общение, не выполняются соглашения и могутразрушиться связи с партнерами по бизнесу.
Ограниченные параметрывосприятия мира можно расширить при наличии желания обучаться и совершенствоватьсяи при стабильной внутренней позиции. Это сможет сделать только тот, ктосознательно проявляет терпимость и внимание к собеседнику и считает, что другоемнение имеет право на существование. Адекватное восприятие чужих взглядоврасширяет горизонт собственных и сближает партнеров между собой. Результатомтакого сближения часто становятся удачные сделки и проекты, быстро выполненныезадания, приносящие, кроме экономического эффекта, чувство глубокогоудовлетворения и радости от общения.
Отношения в коллективестараются наладить с самого начала, а не с момента возникновениянеприятностей. Для этого, прежде всего, учатся принимать в расчет чужие точкизрения, исключают из всех взаимоотношений зависть, стараются никогда и никогоне обвинять, быть всегда благодарными за привязанность своих сослуживцев, таккак считают, что она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает вкритических ситуациях.
Установленный духколлективизма, семейственности и корпоративности в фирме привел к улучшениюпроизводственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений,уважению и преданностью фирме.
Развивающееся делоникогда не обходится без риска. В связи с этим необходимо анализировать своисильные и слабые стороны, избавляясь от последних. Коллектив никогда не падаетдухом, потому что считает неразумно надеяться на случайный успех. Поэтомусоздает его сам, под управлением своего руководителя.
Врезультате одного из многочисленных опросов работников, проводимых с цельювыяснения их отношения к труду, было установлено, что самыми главными ихжеланиями являются уверенность в постоянной занятости, затем потребность впризнании и уважении, а также интерес к работе. Размер же заработной платызанимал одно из последних мест в списке первоочередных потребностей рабочих.
Подобныенастроения работников заставляют руководителей предприятий придавать большеезначение не административным методам управления и материального стимулирования,а мотивации труда.
3.2.Анализ материальных стимулов труда
Процедурыматериального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночнуюприроду. Они складываются под влиянием «внешних» и«внутренних» рынков труда, действий компаний конкурентов,предполагают прямую увязку трудового вклада работников с оплатой и продвижениемпо службе, непосредственно предопределяются кадровой политикой Управленияаварийно-восстановительных работ.
Кадроваяслужба среди важнейших интересов персонала выделяют высокое «качествотрудовой жизни», признание результатов труда, покрытие расходов намедицинское обслуживание и непредвиденные расходы, снижение налоговых выплат ивозможности денежных накоплений.
ИнтересыУправления аварийно-восстановительных работ включают: привлечение компетентныхработников и сохранение ценных кадров, мотивацию персонала и повышение егопроизводительности, экономическую эффективность вложений в «человеческиересурсы» и разумную политику выплаты налогов, соответствие трудовомузаконодательству и успешное заключение коллективных договоров, расширениесобственнического статуса работников и социальную ответственность фирмы.
Объединяетинтересы двух сторон адекватный механизм стимулирования персонала, включающийразнообразные формы материального вознаграждения и социальные программы. Формыпоощрения привлекают новаторов, поддерживают соперничество между работниками.
Программыпоощрения особо выделяют выдающихся работников, тех, кто вносит заметный вкладв экономический успех фирмы. Оплата труда, с одной стороны,индивидуализирована, т.е. представляет собой вознаграждение по конечнымрезультатам, а с другой стороны, интегрируясь с организационным развитиемфирмы, является системной.
Материальныельготы и привилегии служащих являются элементами вознаграждения иликомпенсации, предоставляемыми в дополнение к различным формам наличной оплаты.Они представляют для сотрудников ценность, поддающуюся количественномувыражению, и подразделяются на следующие шесть типов:
1.Пенсионные схемы, финансируемые с помощью вклада, который создает права нагарантированный доход для сотрудника или его иждивенцев при выходе на пенсиюили смерти.
2.Личная безопасность. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личнуюбезопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.
3.Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализацииопределенных личных потребностей и ответственностей, например, выходные идругие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов,финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.
4.Финансовое содействие, помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределениепомощи, скидки и членские взносы.
5.Машины и бензин организации. Предоставление машин разной степени престижности взависимости от статуса и должности сотрудника. Оплата расходов на бензин прииспользовании личных машин.
6.Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизнисотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду,возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитныхкарт.
Структуравыплат, созданная с помощью объединения результатов анализа рынка (которыеучитываются в решениях об уровнях пособий) и оценки работ, определяет уровниоплаты и надбавок, а также пределы увеличения оплаты.
Рациональнаяорганизация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результатытруда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность нарынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльностьпродукции.
Цельрациональной организации оплаты труда — обеспечение соответствия между еговеличиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственнойдеятельности предприятия, то есть установление соответствия между мерой труда имерой потребления.
Результатыделовой оценки работника могут использоваться в разных целях, но, прежде всегодля повышения стимулирующей роли оплаты труда. Суть задачи состоит в том, чтотарифная ставка (оклад) работника устанавливается, а затем периодическипересматривается в сторону повышения или понижения на основе оценки его заслуг,то есть его работ и поведения.
Важнаязадача деловой оценки — обеспечить обратную связь: работник должен знать, какоцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественномувыполнению своей работы со стороны руководства.
3.3.Эффективность стимулирования труда и направление по его
совершенствованию
В организации должна быть гибкая система отпусков для всегоперсонала, а не только для руководителя. Обязательно надо делать исключения дляотпусков по уважительным причинам.
Для успешного функционирования предприятия необходимоосмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и,что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, втом числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаиватьсвою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение пособственному желанию).
Следует избегать кумовства, оно снижает качество работысотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если егородственники не желают или не могут работать, как положено. Но и тогда, когдаони работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности дляостальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать,сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя.
В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации навсех работников организации: честность в любых отношениях, отказ от фамильярныхотношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежаниенесправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказот условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменноеобщение в организации.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системыобратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты вжизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Первоочередное вниманиедолжно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива вцелом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя:сформировать и поддерживать для себя динамичную картину жизнедеятельностифирмы; уверенно реагировать на новые ситуации; четко мотивировать своидействия и действия подчиненных и всего коллектива; культивироватьпреимущественно творческий подход к работе на предприятии в целом; создавать иподдерживать дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объективнооценивать достигнутые результаты, анализировать ошибки и просчеты, не снимаяответственности с виновных, критиковать подчиненных продуманно, взвешенно; небрать на себя лишнюю и чужую работу; ставить себе только конкретные идостижимые цели; расширять свой кругозор и всегда сохраняйте хорошеерасположение духа.
Деятельность неформальныхлидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общихцелей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.
Необходимо постоянноприлюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, адостигнутые результаты.
Изучение практическойдеятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективнойсистемы стимулирования труда:
— непосредственнаяи тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли,выраженного в процентах для каждого работника;
— заранеесогласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные всистему бухгалтерского учета;
— отсутствие«потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
— соответствиезарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненнымрасходам;
— ограничениебазовых окладов для руководителей высшего уровня;
— принципматериального стимулирования распространяется на всех работников фирмы и носитпостоянный характер;
— жесткая схеманачисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо,удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
— каждая премиявручается непосредственным начальником и сопровождается беседой ипоздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводуоснования для лишения премии проводится обязательно и наедине;
— не должно бытьникаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообщеникого;
— плохие работникине могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзянаказывать материально работников, которые допустили ошибки по винеруководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своемучастке отлично, он должен быть поощрен;
— в фирме не должнобыть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющихна премиальную систему.
Обязательно долженсуществовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников влюбой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью —предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадиивозникновения.
Заключение
Применение на практикебольшинства предлагаемых рекомендаций показало их эффективности в повседневномуправлении и необходимость их адаптации на каждом малом и среднем предприятии.
Использование различныхформ и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмыдейственную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь,будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия.Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильнойорганизации финансовой и управленческой работы на предприятии.
Никогда не экономить назарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно дляпродолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны бытьудовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, какпотребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размереоклада.
Методики и рекомендацииапробированы в практике многих фирм, которые по ряду финансовых иорганизационных показателей и по степени комфортности психологической атмосферыв коллективе могут быть признаны одними из лучших. Это дает возможностьрекомендовать фирмам малого и среднего бизнеса, а также подразделениям крупныхорганизаций использовать основные положения проведенного исследования вповседневной практике.
Списоклитературы:
1. Андреев В.В. Проблемы мотивациируководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управлениеперсоналом. – 1998.
2. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климаторганизации. // Управление персоналом. – 1998.
3. Веснин В.Р. Практическийменеджмент персонала. – М.: ЮРИСТЬ, 1998.
4. Волков О.И. «Экономика предприятия»- М.: ИНФРА-М; 1998 г.
5. Генкин Б.М. Экономика и социологиятруда. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2000.
6. Г. Десслер «Управление персоналом»- М.: Бином; 1997 г
7.Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия» — М,: ИНФРА-М; 1999г.
8.Маслова И.С. Российский рынок труда на современном этапе: тенденции, спецификаусловий формирования противоречий, принципы регулирования. /Предпр.докл.//ин-тРАН. Сектор рынка труда и мотивации занятости. – М. 1992.
9.Рофе А.И. Экономика и социология труда. М.: изд. «МИК», 1996.
10. Старобинский Э.Е. Как управлятьперсоналом.- М,1998.
11.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.:1998.
12. Экономика предприятия.Учебник/под ред. проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. – М.: ИНФРА-М,2002.- 601с.
13. Журнал: Человек и труд,2005-2006г.