Реферат: Организационные структуры управления
Курсоваяработа
на тему:
«ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ»
/>Введение
Формированиерыночного механизма хозяйствования обусловило глубокие социально-экономическиеи организационные преобразования, требующие решения принципиально новых задачуправления деятельностью предприятий и организаций. К таким задачам относитсяпроблема исследования систем управления. В центр внимания управления ставятсяпроцессы адаптации и самоорганизации предприятия в изменяющейся внешней среде.При этом меняется характер самого процесса управления. Оно приобретает всеболее творческий, креативный характер.
В этихусловиях развитие и совершенствование деятельности предприятия должнобазироваться на глубоком знании его деятельности, что требует проведениявсестороннего исследования процесса и системы управления. Исследованиепредставляет собой важную составную часть менеджмента, без него невозможноэффективное управление предприятием. Исследование систем управления – это виддеятельности, направленный на развитие и совершенствование управления всоответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями.
Важное местов исследовании систем управления занимает исследование организационнойструктуры управления.
Организационнаяструктура управления определяет субординацию и координацию производственныхподразделений и управленческих служб организации.
Организационнаяструктура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетаниеотдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различныефункции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементовсистемы управления.
Оргструктурауправления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяютсяразмером организации, характером и типом производства, видом деятельности,уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером исложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.
В первуюочередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации.Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственнойструктуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишнихпроизводственных единиц, цехов, участков и служб.
Организационнаяструктура органа управления представляет собой единство подразделений, каждыйиз которых предназначен для выполнения определенных функций по управлениюорганизацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другимиподразделениями.
Необходимость совершенствования организационной структуры любого,даже эффективно работающего предприятия в настоящее время определяется многимифакторами, как внешними, так и внутренними. Среди внутренних можно назватьоптимизацию численности управленческого и рядового персонала, его функций;необходимость внедрения автоматизированных систем управления и разработкисистем принятия решения. К внешним факторам можно отнести научно-техническийпрогресс, развитие конкурентного рынка, а также экономическую ситуацию в нашейстране и во всем мире. Следовательно, проблема совершенствованияорганизационных структур управления являлось актуальным вопросом как в периодстановления рыночной экономики, так и в период экономического роста 2000-хгодов. На современном этапе исследование данной темы приобретает все большеезначение в связи с нестабильностью мировой экономики. Очевидно, что в условияхфинансового кризиса перед большинством предприятий возникла проблема нехваткиденежных ресурсов, и, соответственно, минимизации издержек, в том числе наперсонал.
В данной курсовой работе речь пойдет офармацевтической компании ООО «Хелс-М», на примере которого можно показатьнеобходимость совершенствования структуры управления в сложившейсяэкономической обстановке.
Целью данной работы являются исследование теоретических вопросовпостроения и выбора организационных структур управления предприятия, а такжеразработка рекомендаций по совершенствованию организационной структурыуправления ООО «Хелс-М».
Для реализации этой цели можно выделить следующие задачи:
– изучение теоретических основ формирования организационныхструктур управления: понятие, сущность, типы и принцип построенияорганизационной структуры;
– анализ организационно-управленческой структуры предприятия;
– разработка рекомендаций по совершенствованиюорганизационной структуры предприятия.
Объектом исследования является фармацевтическая компания ООО «Хелс-М»
Предметом исследования являетсясовершенствование организационной структуры управления предприятия.
Работа содержит три главы.
В первой главе рассмотрены основные типы организационныхструктур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторывоздействия на организационную структуру управления.
Во второй главе дается общаяхарактеристика ООО «Хелс-М», проведен анализ организационной структуры и функций управления,рассмотрена политика в области подбора персонала.
В третьейглаве освещены направления реорганизации предприятия, предложены варианты посовершенствованию организационной структуры предприятия.
При написаниикурсовой работы использовались учебные пособия, статьи, посвященныеорганизационным структурам управления предприятий и информация по хозяйственнойдеятельности ООО «Хелс-М».
1. Понятие и теоретические основы сущности организационной системы />1.1 Понятие, сущность и классификацияорганизационных структур
Спозицийсистемного подхода каждая организация рассматривается как сложнаясоциально-экономическая система, обладающая рядом специфических черт инаходящаяся в иерархической связи с другими системами. Типологизацияорганизаций может осуществляться по различным признакам и, в частности, наоснове анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.[1]
Подорганизационной структурой фирмы понимается её организация из отдельныхподразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными передфирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций.[2]Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий напринятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными задеятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.[3]
Организационнаяструктура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей междуотдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав иответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованиюсистем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.[4]
Организационныеструктуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяютсямногими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, вчастности, размеры производственной деятельности фирмы; производственныйпрофиль фирмы; характер выпускаемой продукции и технология её производства;сфера деятельности фирмы; масштабы заграничной деятельности и формы еёосуществления;
характермонополистического объединения (концерн, финансовая группа).
Как известно, втеории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два подхода – механистическийи органический. Применение термина «механистический» обусловлено стремление»подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины илимеханизма, предназначенного для производственной организаций.
Механический типорганизаций характеризуется использованием формальных правил и процедур,централизованным принятием решения, жесткой иерархией управления и четко определеннойответственностью. Организация с такими характеристиками может эффективнофункционировать в тех случаях, когда: существуют условия для использованияметодов рутинизации в связи с незначительной степенью неопределенностифакторов, определяющих конкретные процессы, повторяемостью событий, наличиемустойчивых внутренних и внешних контактов; наблюдается достаточно устойчивоевнешнее окружение, не обладающее высоким динамизмом и усложненной структурой.[5]
В бюрократическоймодели кроется опасность появления в некоторых ситуациях негативных явлений, такихкак жесткость, некомпетентность, волокита и нелепость правил. Однако следуетразличать теоретическую концепцию бюрократической организации, позволяющуюупорядочить управленческий процесс, и последствия ее реализации, вызванныеошибками в процессе выполнения.[6]
Механистический типорганизации идентифицируется следующими характеристиками: консервативной,негибкой структурой; четко определенными, стандартизированными и устойчивымизадачами; сопротивлением изменениям; иерархической системой контроля; команднымтипом коммуникаций, идущих сверху вниз; особым содержанием коммуникаций,рассматриваемых преимущественно распоряжения, инструкции и принятыеруководством решения.[7]
Органический тип организацииформируется на основе подхода, характеризующегося незначительным или умереннымиспользованием формальных правил и процедур, децентрализацией решений, участиемсотрудников в их разработке и принятии, гибкостью структуры управления, широкойответственностью, а также небольшим количеством уровней управленческойиерархии. Этот подход обличается следующими признаками: гибкой структуройуправления; динамичными, способными к модификациям задачами; мобильностьюуправленческих действий и процедур и их готовностью к изменениям;использованием в процессе управления метода научной интуиции и накопленногоопыта; многонаправленностью коммуникаций (вертикальные, горизонтальные,диагональные и др.); развитием функций контроля и самоконтроля; расширениеминформационных составляющих системы управления.[8]
Органический подходобладает следующими преимуществами: позволяет гибко реагировать на изменениефакторов внешней среды и адаптироваться к рыночной конъюнктуре; широкоиспользует творческий потенциал работников; развивает инновационнуюдеятельность, решая при этом не только внутрифирменные проблемы, но и проблемымакроэкономического уровня; применяет разнообразные методы мотивации работников(формальные и неформальные). В качестве его недостатка следует отметитьнеобходимость предъявления более высоких требований к деятельностируководителей высшего звена, их знаниям, способностям и личностным качествам.
В приложении 1представлены обобщенные характеристики механистического и органического типоворганизации и условия, при которых их применение может быть эффективным[9]
Схемаорганизационной структуры управления отражает статическое положениеподразделений и должностей и характер связи между ними.
Различаютсвязи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфередеятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, иликооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимостиот характера связей выделяются несколько основных типов организационныхструктур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная;матричная; дивизиональная; множественная.[10]
В линейнойструктуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящимиподразделениями по всем видам деятельности. (Приложение 2)
Онаосновывается на принципе единства распределения поручений, согласно которомуправо отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдениеэтого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационнаяструктура образуется в результате построения аппарата управления извзаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждыйподчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколькоподчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг сдругом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такуюструктуру часто называют однолинейной.
Преимуществамитакой структуры можно назвать: простое построение; однозначное ограничение задач,компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления;оперативность и точность управленческих решений.
Недостатки:затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющейверхушке; сильная загрузка средних уровней управления.[11]Линейнаяструктура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющиминесложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей междупредприятиями.
Функциональнаяорганизационная структура реализует тесную связь административногоуправления с осуществлением функционального управления.
Основана на созданииподразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Ктаким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесьс помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижниезвенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передачапоручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленнойзадачи.
Такую организационнуюструктуру называют многолинейной.
Функциональнаяструктура управления производством нацелена на выполнение постоянноповторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокойквалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретныевиды деятельности.
К преимуществам такойструктуры можно отнести: сокращение звеньев согласования; уменьшениедублирования работ; укрепление вертикальных связей и усиление контроля задеятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов,отвечающих за выполнение конкретных функций.
К недостаткам:неоднозначное распределение ответственности; затруднённая коммуникация;длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-занесогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставитсвои вопросы на первое место.
В этойструктуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. [12]
Линейно-функциональнаяструктура – ступенчатая иерархическая (Приложение 3). При ней линейныеруководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональныеорганы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчиненыфункциональным руководителям высших ступеней управления.
Основулинейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения испециализация управленческого персонала по функциональным подсистемаморганизации.
По каждой подсистемеформируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверхудонизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями,характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Многолетний опытиспользования линейно-функциональных структур управления показал, что онинаиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множестворутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительнойстабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связейобеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то жевремя выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередьотмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-техническогои технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями иработниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам ипроцедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множествасогласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогрессауправленческих решений.
Иногда такуюсистему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующегоуровня составляют штаб линейного руководителя.
Дивизиональная(филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельностиили географически.
Ключевыми фигурами вуправлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководителифункциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одномуиз трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг(продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей(потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальнаяили региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь спотребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения,происходящие во внешней среде.
Мировая практикапоказала: с введением дивизиональных принципов структура управленияорганизацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной,но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль.В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления,который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. Вто же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинаютработать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободудля повышения эффективности своей деятельности.
И все же в целомструктура управления оказывается усложненной, прежде всего за счетпромежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работыразличных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях вконечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.[13]
Матричнаяструктура (Приложение 4) характерна тем, что исполнитель может иметь двух иболее руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы илинаправления).
Может бытьохарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципадвойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственномуруководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал идругие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителювременной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несетответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организациируководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членамипроектной группы и с другими работниками функциональных подразделений,подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причемсохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов,служб).
Переход к матричнымструктурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь взначительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектовобладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить впроектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур ворганизациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотясистема двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызываетнемало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Такаясхема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется вфирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет изприменения линейно-функциональную.
Множественнаяструктура объединяет различные структуры на разных ступенях управления.Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а вфилиалах – линейно-функциональная или матричная.[14]
Анализдостоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии ихоптимального использования.
Линейно-функциональнаясистемаобеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «пофункциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления,образовывая штабную иерархию.
Эта структурауправления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений идецентрализацией оперативных; организацией директивных связей по однолинейномупринципу; преобладающим применением инструментов координации с техническойподдержкой.
По идее штабыдолжны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не даватьконкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности ихсотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейныхруководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, товозникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структураимеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональнуюспециализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений инеобходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации ипрограммированию процессов управления.
Недостатки:образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняетгоризонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует наизменения.
Дивизиональные структуры управленияориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
При этомобеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителейдивизионов, организация директивных связей по линейному принципу, относительномощное использование инструмента координации с технической поддержкой, быстраяреакция на изменения рынка, освобождение высших руководителей фирмы отоперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций вследствиегомогенности целей в дивизионе.
К числунедостатков этой структуры относят: относительно высокие затраты на координациюввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системырасчетных цен, при децентрализации теряются преимущества кооперации, что частотребует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Многомерныеформы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) илинескольких (тензорная) критериев разделения задач. Общими признаками этойорганизационной формы являются: лимитированное пространство принятия решенийинстанциями менеджмента, организация директивных связей по многолинейномупринципу, большие затраты на координацию между инстанциями.
Можноразличить структуры, ориентированные на производство и на проект.Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками.Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многиестабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальныйсрез, охватывающий все предприятия).
Проблемытакой организации состоят: в регулировании задач, компетентности иответственности менеджеров по изделиям, в больших затратах на координацию, ввозможных директивных конфликтах.
Структуры,направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны длясложных и рисковых проектов.
Их проблемысостоят: в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивыеуказания, ресурсные конфликты), неуверенности менеджеров в реальности сроковвыполнения задач по проектам.
Дляпредприятий (фирм),действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная)структура управления: изделие – регион – функция. Проблемы такой структурыуправления: конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; преобладающаяработа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений иколлективная ответственность (безответственность).
Поэтомутребуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочиеотношения между партнерами.
/>1.2 Принципы построения организационных структуруправленияОсновнымпринципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принципадаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всеммногообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, впервую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целями задачам, системы управления.
Организационнуюструктуру следует рассматривать как один из формирующих элементов системыуправления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественномсовершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям,обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночнойдеятельности.[15]
В последниегоды наблюдается активный процесс реорганизаций управленческих структур как вкрупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующихв пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами,детерминирующими подобную реорганизацию, являются: активизация инновационныхпроцессов в различных областях деятельности; развитие предпринимательства,предполагающего конструктивное использование творческой инициативны членов коллективовпредприятий и организаций; внедрение информационных технологий, видоизменяющихуправленческий процесс; усиление конкуренции.
Трансформацияорганизационных структур на современном этапе осуществляется по следующимнаправлениям.
1. Впринципах управления: изменение соотношения между централизацией идецентрализацией в управлении, вызванное изменениями стратегическихприоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия междуструктурными подразделениями; расширение программно-целевого управления,предусматривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективныхнаправлений производственно-рыночной деятельности, а также наиболее полноеприменение ресурсного потенциала фирм-производителей; использованиеконцептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческиесистемы на решение рыночных задач: удовлетворение потребительского спроса,укрепление конкурентных позиций, интеграцию в рыночную среду, формированиесистем продвижения продукции, применение методов воспроизводства спроса и др.
2. В аппаратеуправления: перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей;выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевыхпроектных групп; выделение подразделений, специализирующихся на инновационнойдеятельности; изменение характера межфирменных связей, участия в акционерномкапитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений междубизнес-партнерами; перестройка научно-производственных комплексов в наукоемкихотраслях; выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньевспециализированных подразделений, курирующих производственные объекты, в работекоторых наблюдаются определенные проблемы.
3. В функцияхуправления: усиление роли стратегического планирования и прогнозирования,отражающихся на долгосрочной экономической и.научно-технической политики;развитие экономического анализа и информационного обеспечения управленческойдеятельности; внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных ипромежуточных результатов; появление новых задач в области управленияперсоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале; развитиемаркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческогостатуса; выделение функции организации внешних коммуникаций; усиление ролипсихологических методов управления.
4. Вхозяйственной деятельности: изменение технологических процессов на основевнедрения новейших достижений научно-технического прогресса; углублениемежфирменного сотрудничества в части специализации и кооперированияпроизводства, инновационной сфере, наукоемких отраслях, области разработкиприродных ресурсов и т.д.; развитие современных предприятий.[16]
Укрупненная типологияорганизационных структур предполагает выделение трех их типов, соответствующихопределенному принципу структуризации. Используя принцип структуризации понаправлениям продуктового (товарного) ассортимента, может быть выстроенаструктура, отражающая процесс специализации производственных подразделений. Вней представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированныена производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляетсяпередача управленческих функций и полномочий руководителям подразделений,прерогативой которых является агрегирование производственных процессов ипроцессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечнымпотребителям. Функциональные подразделения относительно автономны, ноподдерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, чтообеспечивает координацию их деятельности и поддержание взаимосвязи с единойполитикой фирмы.
Данный типорганизационной структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний,реализующих отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществамследует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направленияхпроизводственной деятельности и соответствующей централизации управленческихдействий. В качестве недостатка нужно отметить отсутствие механизмовиспользования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими наавыкамиприменительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности вкоординации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций науровне регионов и стран.
Принципструктуризации по региональным направлениям позволяет распределятьуправленческие функции и ответственность между подразделениями,ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего ивнешнего рынков.
Проблемасовершенствования организационной структуры управления предполагает уточнениефункций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя исотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций иинформационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективностиуправления.[17]
1.3 Внутрифирменные коммуникации как элемент организационной структурыпредприятияОдним из неотъемлемых элементов организационной структурыпредприятия являются внутрифирменные коммуникации. Эффективность системыкоммуникационных связей влияет на эффективность работы предприятия в целом и наего будущее развитие.
Коммуникации – это обмен информацией между двумя людьми и более. На обменеинформацией основаны все виды управленческой деятельности: функциипланирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля[18].
По сравнению с обычными межличностными коммуникациямивнутрифирменные коммуникации имеют такие особенности, как большая плотностьинформационного потока, искажение и потеря данных в процессе общения,зависимость от конфигурации организационной структуры управления[19].
Коммуникации подразделяются на две большие группы: междуорганизацией и её средой и между уровнями управления и подразделениями.
К первой группе относятся внешние коммуникации со средствамимассовой информации, потребителями, надзором за качеством продукции, органамигосударственного регулирования, политическими группами, поставщиками и т.п.
Ко второй группе относятся внутренние коммуникации: межуровневые,коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель –подчиненный», коммуникации между руководителем рабочей группой, неформальныекоммуникации.
В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали –между руководителями и подчиненными, и по горизонтали – между подразделениями.
Вертикальные коммуникации являются решающим фактороморганизационной жизни. Поскольку и коммуникация имеет решающее значение,вертикальный элемент действительно очень важен. Вертикальные коммуникации ворганизациях включают и нисходящие, и восходящие потоки.
Информационный процесс охватывает все подразделения и все
стороны деятельности предприятия, поэтому естественно, что его
деятельность в значительной степени зависит от эффективностикоммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация может бытьискажена, неправильно понята или воспринята. Послания трансформируются или изменяютсяпо мере их прохождения через систему. Эффективность обмена информацией достигаетсятолько в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая – правильноеё воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса являетсяобеспечение понимания и правильного восприятия
передаваемой информации.
Основные принципы эффективной коммуникационной компании в периодорганизационных изменений – это максимально открытое и честное общениеруководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информациио происходящем и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений[20].При этом информационные потоки должны выполнять следующие функции:
- созданиенеудовлетворенности текущей ситуацией (Почему надо менять?);
- формированиеединого представления о целях (Для чего меняем? Какой будет результат? Когда?);
- формированиеединого представления о методах их достижения (Что надо делать?);
- разъяснениеположительных результатов изменений для каждого (минимизация количества«пострадавших»);
- эмоциональнаяподдержка сотрудников.
Действительно, только когда работник ясно представляет себе, чтоже происходит вокруг, он способен активно включиться в реализациюорганизационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, таки конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию страха, беспокойства,тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть додобровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организациимомент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании «прозрачным»для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а такжепозволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данногопроцесса. Структурированные и эффективно организованные коммуникации являютсязначительным конкурентным преимуществом.
Основной целью управления внутрифирменными коммуникациями являетсядостижение приверженности персонала тем ценностям, которые топ-менеджментсчитает полезными с точки зрения долгосрочной стратегии развития. Такимобразом, речь идет о формировании отдельной специализированной политики какспособа реализации мотивационной функции управления через систему коммуникаций.
Основныепроблемы, возникающие при разработке структур управления связаны сустановлением правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, тоесть с определением их целей, условий работы и стимулирования; с распределениемответственности между руководителями; с выбором конкретных схем управления ипоследовательности процедур при принятии решений; с организацией информационныхпотоков; выбором соответствующих технических средств.
В современныхусловиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новойсистемой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной изактуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенностиявляется совершенствование стратегии и структуры организации управления производством.В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления,предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями,заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целоми организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих.Необходимость изменения организационной структуры большинства российскихпредприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новыестандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяютважность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационнойструктуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективномудостижению целей.
Одним изосновных факторов функционирования организационной структуры являютсявнутрифирменные коммуникации. Главной задачей коммуникационного процесса являетсяобеспечение понимания и правильного восприятия
передаваемой информации. Эффективно организованные коммуникации являются значительнымконкурентным преимуществом.
/>/>2. Анализ организационнойструктуры фармацевтической компании ООО «Хелс-М»
/>2.1 Общая характеристика фармацевтическойкомпании ООО «Хелс-М»Основнойдеятельностью фармацевтической компании ООО «Хелс-М» является продажалекарственных препаратов, добавок к пище, гомеопатии, средств гигиены исанитарии и др.
ООО «Хелс-М» в своей деятельности руководствуется уставом,имеет статус юридического лица с момента государственной регистрации, действуетв соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации,Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», и другимизаконодательными и нормативными актами Российской Федерации.
В настоящеевремя ООО «Хелс-М» является официальным дистрибьютором ведущих зарубежныхфармацевтических компаний. Также ООО «Хелс-М» работает с лидерамироссийского рынка лекарственных средств. Компания входит в десятку ведущихфармацевтических дистрибьюторов России (в категории межрегиональныефармацевтические дистрибьюторы). Благодаря постоянным прямым партнерскимотношениям с большинством российских и зарубежных производителей, компанияобеспечивает своих клиентов высококачественной продукцией на выгодных условиях,свидетельством чего является постоянный рост продаж. Динамика объема продаж за2002–2007 гг. представлена в приложении 5. Данные свидетельствуют о ростевыручки с 2002 г. по 2007 г. на 240%.
На сегодняшнийдень ассортимент ООО «Хелс-М» содержит около 5000 наименований продукции –это лекарственные препараты, биологически-активные добавки, лечебная косметикаи другая продукция, представленная в аптеках. Общие складские ресурсы компаниисоставляют сегодня 15 тыс. кв. м. Динамика количества поставщиков ООО «Хелс-М»и объема складских остатков за 2005–2007 гг. представлены в приложении 6.В 2008 году была значительно расширена площадь головного склада компании,который обслуживает в первую очередь Москву и Московскую область, а так жепополняет товарный запас филиалов.
Кроме оптовойторговли ООО «Хелс-М» оказывает услуги покупателям по резервированиютовара, бесплатной доставке медикаментов по Москве и другим городам,обеспечение рекламными материалами.
Стратегическаязадача компании – развитие региональной сети филиалов и представительств. ООО «Хелс-М»активно осваивает региональные рынки, открывает филиалы, представительства. Внастоящее время региональная сеть насчитывает более 15 региональных подразделений.
В целяхрасширения рынков сбыта и увеличения объемов продаж ООО «Хелс-М» принимаетучастие в крупных международных фармацевтических выставках, в совместныхакциях, проводимых фирмами-производителями, направленных на продвижение товаровна фармацевтическом рынке.
На сегодняшний день рынок фармацевтическойпродукции достаточно развит. В последние годы возникла тенденция к вытеснению срынка небольших предприятий. Сильными сторонами в конкурентной борьбе ООО «Хелс-М»являются: налаженные взаимоотношения с поставщиками и покупателями, широкийассортимент продаваемых товаров, хорошая репутация на рынке, наличиевысококвалифицированного персонала, гарантия качества предлагаемой продукции.Однако есть и слабые стороны: узкая специализация компании; недостаточныезнания рынков других областей (по номенклатуре и в целом); географическоеудаление отдельных покупателей, что делает продукцию неконкурентоспособнойиз-за транспортных расходов; потребность в более сильных каналах сбыта услуг.
Насегодняшний день количество сотрудников в центральном офисе ООО «Хелс-М»составляет более 800 человек, в числе которых менеджеры по продажам, которыеосуществляют личные визиты к клиентам для более оперативного решения вопросов иподбора оптимальных условий работы.
Кадровая политикакомпании определяется во многом чертами современного молодого человека. Хорошееобразование, знание современных методов работы, целеустремленность, готовностьпостоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, доброжелательность,взаимовыручка, чувство локтя и единой команды, при этом уважение к опыту,знаниям старшего поколения. Среди направлений кадровой политики: постоянноеповышение квалификации менеджеров и правильный подбор профессионалов вфинансово-правовой департамент, склад и транспортный отдел.
Своимсотрудникам ООО «Хелс-М» предоставляет высокие зарплаты, беспроцентныекредиты на личные нужды, оплату проезда, компенсирует часть затрат на арендужилья. Проводятся тренинги с выдачей сертификата и предусмотрены всевозможныепремии для инициативных сотрудников. В свою очередь компания надеется на то,что сотрудники будут удовлетворять таким условиям, как: надежность,обязательность, ответственность, позитивность во взглядах.
Такимобразом, анализируя деятельность ООО «Хелс-М», можно сделать вывод овысокой экономической и финансовой стабильности, которые позволяют компании сбольшой уверенностью смотреть в будущее и постоянно продолжать наращивать свойпотенциал.
/>/>2.2 Анализ организационной структуры фармацевтическойкомпании ООО «Хелс-М»Подорганизационной структурой управления фармацевтической компании ООО «Хелс-М»понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгойсоподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемойсистемами.
Структура организации – логическое взаимоотношение уровнейуправления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль идругие), построенных таким образом, чтобы эффективно достигать целейпредприятия. Главной функцией организационной структуры является координация иконтроль.
Во главекомпании стоит генеральный директор, ему подчиняется коммерческий директор,который, в свою очередь руководит начальниками департамента оптовых продаж,департамента аптечных продаж, департамента закупок, департамента филиалов,департамента логистики, финансово-правового департамента.
1.Департамент оптовых продаж осуществляет поставку фармацевтической продукции порегионам России.
2.Департамент аптечных продаж обеспечивает поставки фармацевтической продукции пог. Москве и Московской области, а также в ряд регионов России.
3.Департамент закупок обеспечивает снабжение товаром и анализ рынков сбыта (отделзакупок и отдел маркетинга).
4.Департамент логистики обеспечивает транспортное, информационное и хозяйственноеобеспечение (отделы информационных технологий, IT-обеспечения, склад, отделприемки, отдел экспедиции, транспортный, отдел ВЭД, АХО, отдел строительства иреконструкции, режима (охрана)).
5. Финансово-правовойдепартамент обеспечивает экономическое, правовое и документационное обеспечение(юридический отдел, финансовый, бухгалтериия, касса, отдел кадров, отделпретензий, отдел сертификаций.
Таким образом, в рассматриваемой организации применяетсялинейно-функциональная структура организации, которая приведена в приложении 7.Организациям, применяющим данную структуру, свойственны следующие достоинства инедостатки.
Достоинства:
1. Эффективнаяработа в стабильных условиях.
2. Простыерешения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы.
3. Компанияработает по четкой технологии, которая отличается «своим лицом», что взначительной степени обеспечивает конкурентоспособность.
4. Штатнаячисленность сбалансирована.
Недостатки:
1. Управлениепостроено строго по вертикали, не учитывая человеческий фактор.
Средиосновных недостатков действующей организационной структуры ООО «Хелс-М»можно назвать следующие:
- дублированиеполномочий генерального директора и коммерческого директора;
- недостатокконтроля по всем звеньям цепочки в связи с многоуровневой системой подчинения;
- высокийуровень затрат на заработную плату руководителей подразделений;
- отсутствиеналаженных информационных взаимосвязей между департаментами.
Кроме этого, проанализировавдеятельность ООО «Хелс-М» можно выделить несколько слабых сторонфункционирования компании как системы. Например, узкая специализированностьдеятельности компании, которая может привести к сбоям в работе при резкомпадении цен на рынке лекарственных препаратов. Также можно отметитьсущественный рост за последние годы остатков на складах, что свидетельствует онеэффективном планировании закупок. Поэтому компании ООО «Хелс-М» следуетобратить внимание не только на оптимизацию организационной структурыпредприятия, но и, по возможности, запланировать диверсификацию реализуемой продукции,внедрение систем маркетинга и финансового менеджмента.
2.3 Анализ внутрифирменныхкоммуникаций ООО «Хелс-М»
Проанализировав компанию ООО «Хелс-М» можно отметить, чтоосновными каналами распространения информации на фирме являются:
· еженедельныесовещания;
· приказыи локальные инструкции;
· служебныезаписки;
· общениесотрудников между собой;
· доскаобъявлений на сайте компании;
· внутрифирменныемероприятия.
Можновыделить основные недостатки системы внутрифирменных коммуникаций ООО «Хелс-М»:
1.Преобладание структуры над функцией. Значительный рост организации
привел к образованию новых подразделений. Структура стала всеболее многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениямитребует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее илинеполностью. В связи с развитием оптовых продаж и филиальной сети созданспециальный департамент филиалов. Со временем в целях усиления контроля задеятельностью филиалов была внедрена сложная система отчетности филиалов, врезультате которой последние вынуждены были тратить много сил на подготовкутребуемых рукодителю департамента данных, выделять для этого специальныхсотрудников. Кроме того, было введено множество ограничений, новых правилработы филиалов, что также легло тяжелым грузом на основную деятельностьработников фирмы в регионах. Это привело к снижению продуктивности работыфилиалов и к увеличению расходов на их содержание.
2. Нечеткая формулировка целей и задач компании. Для руководителейдепартаментов отсутствуют четко сформулированные цели.
3. Отсутствует система электронного документооборота, котораямогла бы снизить нагрузку на сотрудников, а также эффективно доводитьинформацию по назначению. Поэтому одной из основных задач компании можноназвать организацию потоков информации, которые должны свободно развиваться какпо вертикали (от начальника к подчиненным), так и по горизонтали (междуразличными профильными подразделениями);
Анализсоответствия организационной структуры управления основным целям показал, чтосуществующая организационная структура предприятия требует совершенствования, т.е.изменения подчиненности соответствующих подразделений, а также координированиеработы существующих. Это мероприятие приведет к оптимальному соответствиюструктуры управления поставленным целям и стратегии.
Порезультатам проведенного исследования организационной структуры управления ООО «Хелс-М»можно сделать вывод о наличии недостатков. Сама организационная структурауправления несовершенна, так как значительная часть контрольных функций ифункций по координированию деятельностью предприятия возложены на генеральногодиректора.
Кроме того,ООО «Хелс-М» необходимо внедрять не только изменение организационнойструктуры, но и запланировать оптимизацию стратегии поведения на рынке.
Кромевышеперечисленного, ООО «Хелс-М» обладает несовершенной системойвнутрифирменных коммуникаций, что затрудняет и постановку целей сотрудникам, иих выполнение.
/>3. Основныенаправления оптимизации организационной структуры ООО «Хелс-М»/>/> 3.1 Направления совершенствования организационнойструктуры управления ООО «Хелс-М»
Анализ деятельности ООО «Хелс-М» показал, что компаниинеобходимо совершенствовать свою организационную структуру в связи свыявленными в ней недостатками.
Успех реорганизации компании может зависеть отмножества факторов как внешней, так и внутренней среды. Поэтому важно учитыватьвсю совокупность параметров, получать всю информацию и использовать все пути кдостижению оптимального результата.
Руководство ООО «Хелс-М» должнопредставлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности ифинансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достиженияопределенных результатов. Важно учитывать неизбежный риск и неопределенность,уметь адаптироваться к изменениям. Успех оптимизации организационной структуры компаниизависит прежде всего от профессионального уровня и ответственности ихруководства. Необходимо довести цели реорганизации до собственников компании ирядового персонала и поддерживать ее внедрение, предоставляя достаточноеколичество ресурсов и принимая своевременные решения.
Особое внимание надо уделять использованиюинформации и информационным технологиям. Внедрение эффективной системы учета иуправления поставками приведет к повышению эффективности работы компании, атакже к снижению затрат на персонал.
Процесс внесения изменений в организационную структуру управлениядолжен предусматривать:
– анализ функционирования организации и её среды с цельювыявления проблемных зон, который может базироваться на сравнении конкурирующихили родственных организаций, представляющих иные сферы экономическойдеятельности;
– разработку плана совершенствования организационнойструктуры;
– последовательную реализацию планируемых перемен;
– поощрение повышения уровня информированности сотрудников,что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит ихответственность за намеченные перемены.
Организационнаяструктура управления должна быть гибкой и рационально реагировать на всеизменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так ивнутри него.
Исходя из этих требований, можно сформулировать основныенаправления совершенствования организационной структуры управления ООО «Хелс-М»:1. Минимизация уровней управлениякомпании, так как организационная структура должна быть предельно проста;
2. Совершенствованиеструктур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегированиеполномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в болееплоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, какправило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическомуровне;
3. Создание и принятие локальныминормативными актами должностных инструкций и положений об отделах идепартаментах в целях четкого разграничения функций и полномочий;
4. Совершенствование системыинформационных потоков по всем уровням управления и между структурнымиподразделениями;
5. Создание системы наблюдения и контроля.
Можно сделатьвывод, что внедрение в ООО «Хелс-М» предложенных мероприятий позволитповысить эффективность деятельности предприятия.
/>3.2 Формирование эффективной организационнойструктуры управления ООО «Хелс-М»В результате выявления направлений совершенствованияорганизационной структуры управления ООО «Хелс-М» можно предложить новуюорганизационную структуру управления (Приложение 8).Для решения поставленных задач совершенствование организационнойструктуры управления ориентировано на поиск оптимального решения междуцентрализацией и децентрализацией руководящих функций, что обусловленонеобходимостью:
– оперативно реагировать на изменения во внешней среде;
– установить рациональные связи между звеньями и ступенямиуправления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;
– предоставлять полномочия на решение проблем томуподразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информациейпо данному вопросу;
– повысить оперативность принимаемых решений.
Одной из наиболеесущественных мер по реорганизации ООО «Хелс-М» является изменение составаи полномочий управленческого персонала. Необходимо четко разграничитьфункционал финансово-правового департамента и департаментов. Возможно дажесоздание такое управленческой единицы, как административного директора, которыйвозьмет на себя управление следующими отделами: административно-хозяйственнымотделом, спецслужбами (по охране, пожарной безопасности и т.д.), общественнымиорганизациями.
Анализорганизационной структуры управления показал, что контрольная функция задеятельностью ООО «Хелс-М» полностью лежит на генеральном директоре,основные функции которого дублирует коммерческий директор. Необходимо отделитьвсе департаменты по продажам и закупкам в ведение коммерческого директора.Генеральный директор должен контролировать деятельность коммерческого в разрезепродаж и прибыльности. Непосредственно генеральному директору долженподчиняться начальник финансово-правового департамента, в управление к которомудолжны отойти все обеспечивающие подразделения (АХО, ИТ и т.д.)
В целях повышения эффективности работы предприятия можнопредложить объединить следующие отделы:1) отдел приемки и склад;2) бухгалтерияи касса
3) отделыинформационных технологий, и IT-обеспечения – причем передать их подруководство директора финансово-правового обеспечения, также как и отдел АХО;
4) юридическийотдел и отдел претензий.
Основной цельюреорганизации является создание дополнительных конкурентных преимуществ. Дляэтого также необходимо принять следующие меры:
1) сертификациявсех продуктов по международным стандартам – гарантия качества для покупателейи потребителей;
2) гарантиипоставок вовремя взамен существующей практики отгрузки при наличии;
3) продажановых усовершенствованных, конкурентоспособных продуктов и т.д.
Применение этих методов позволит:
1. Создать современную организационную структуру управления, оперативнореагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления,способствующую эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство ООО «Хелс-М» от повседневнойрутинной работы, связанной с оперативным управлением.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
Анализсоответствия организационной структуры управления основным целям показал, чтосуществующая организационная структура предприятия требует совершенствования, т.е.внедрения соответствующих подразделений, а также координирование работы существующих.Это мероприятие приведет к оптимальному соответствию структуры управленияпоставленным целям и стратегии.
3.3 Создание эффективной системы внутрифирменных коммуникаций исистемы внутреннего контроля
Для создания эффективной системы внутрифирменных коммуникаций необходимы серьезные изменения.
Во-первых, необходимо наладитьинформационный обмен между сотрудниками как по вертикали, так и по горизонтали.Он предполагает разработку и внедрение таких внутрифирменных документов имеханизмов, как:
- Система электронногодокументооборота;
- Утвержденный порядокинформационного обмена между подразделениями;
- Положение об организациисвязей с общественностью;
- Положение окоммерческой тайне и реестр информации, не подлежащей разглашению;
- Управленческая отчетность.
Для совершенствования системывнутреннего контроля предприятия необходимо создать службу внутрифирменногоконтроля (внутреннего аудита).
Основная цель внутреннего контроля – помочьменеджерам компании эффективно выполнять возложенные на них обязанности,придать менеджерам компании достаточную уверенность в том, что активы компаниииспользуются наиболее эффективным образом для достижения целей и задач, стоящихперед компанией в целом и ее отдельными подразделениями.
При этом данная служба должна вести ряднаправлений (приложение 9).
Внутренний аудитявляется оценкой надежности и эффективности существующей системы внутреннегоконтроля, а внутренние аудиторы – людьми, призванными непредвзято ипрофессионально провести такую оценку. Иными словами, внутренний аудит естьфункция независимой оценки всех аспектов деятельности организации,осуществляемая изнутри организации и направленная на создание у менеджеровкомпании уверенности в том, что существующая система контроля надежна иэффективна.
Рассмотрим основные функции направленийвнутреннего аудита.
Экономическая безопасность. В первуюочередь, это информационно-аналитическая деятельность, главная задача – постоянныйсбор и анализ оперативной и аналитической информации о деятельности самой компаниии о намерениях ее конкурентов.
Контрольно-ревизионное управление(КРУ). Главная задача КРУ – периодическая проверка установленных правилвыполнения управленческих процедур. В первую очередь, это относится к сбыту иснабжению. В сбыте упор делается на проверке обоснованности предоставленияскидок и бонусов, отгрузки товаров без предоплаты и в рассрочку. В снабжении – этоконтроль условий крупных закупок (цена, партионность, условия поставки иплатежа) и проверка порядка проведения тендеров (конкурсов на закупку). РевизииКРУ проводятся по графику, который хранится в тайне от других подразделений. Поинициативе совета директоров может организовать и внеплановую проверку.
Финансово-экономическое направление – главныйинструмент регулирования и контроля финансового результата бизнеса. Ееправильная организация позволяет добиться существенного роста прибыли безсерьезных дополнительных вложении и технологических инноваций. Поскольку данноенаправление – это своего рода финансовый «мозг» организации, то она формирует системупланирования и сбора отчетной информации, определяет методологию, аналитику и составформ планирования и отчетности. Безусловно, в работе должны учитыватьсяпотребности направления экономической безопасности.
Большое значение в формировании эффективнойсистемы внутреннего контроля имеет регламентация основных процедурвнутрифирменного управления, т.е. их упорядочение и документальное оформление.
Кромевышеперечисленных функцией службы внутрифирменного контроля должно бытьпредотвращение злоупотреблений за счет:
1)наличие четко налаженной системы внутрифирменного контроля;
2)предотвращения возможного сговора между сотрудниками фирмы и ее клиентами илипоставщиками;
3)четкого информирование всех партнеров данной фирмы о ее политике в отношении кзлоупотреблениям;
4)проверки персонала/>.
Службавнутрифирменного контроля должна способствовать профилактике злоупотребленийпутем проведения проверок и оценки адекватности и эффективности контрольныхмероприятий, соотнося их с потенциальным риском, присущим отдельнымнаправлениям деятельности данной фирмы. Выполняя свои обязанности, службавнутрифирменного контроля должна определить:
а)способствует ли организационная структура и трудовая атмосфера в компании внастоящий момент соблюдению мер контроля;
б)насколько реалистичны поставленные сотрудникам цели и задачи;
в)разработаны и внедрены ли механизмы (политика, практика, процедуры, системаотчетности и т.п.) для контроля за персоналом и сохранения средств фирмы,особенно в сферах повышенного риска;
е)обеспечивают ли имеющиеся информационные каналы правильное и достоверноеинформирование руководства;
Системавнутрифирменного контроля должна обеспечивать: 1) атмосферу всеобъемлющего контроля, 2)соответствующую систему бухгалтерской отчетности и 3) хорошую системуконтрольных мероприятий. Атмосфера всеобъемлющего контроля устанавливаетсвойственный данной организации стиль работы, передающийся всем ее сотрудникам.Это фундамент для всех прочих элементов внутрифирменного контроля,обеспечивающих соблюдение трудовой дисциплины. К факторам формированияатмосферы всеобъемлющего контроля относятся цельность личности, нравственныеценности, компетентность кадров; общие принципы и стиль работы управленцев;способы делегирования полномочий, методы организации и повышения квалификацииперсонала. К этой атмосфере относится и сложившаяся практика приема на работу,и организация деятельности служб внутрифирменного аудита. Уровень организациибухгалтерской отчетности оценивается по качеству предоставляемой информации, ееполноте и своевременности, правильности структурирования, утверждения иделаемых на ее основе выводов. Хорошие контрольные мероприятия охватывают такиемеры, как регулярные инвентаризации, соответствующие процедуры утверждения,распределение обязанностей, осуществление независимых проверок и надлежащегодокументооборота. Система контроля, удовлетворяющая указанным выше требованиям,предоставляет хорошие предпосылки для того, чтобы данная организация достиглапоставленных перед ней целей.
/>ЗаключениеОрганизационнаяструктура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязеймежду отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав иответственности. Оптимальная структура – это та, которая позволяет организацииэффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразнораспределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворятьпотребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Оргструктурафирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управленияфирмой. Организационная структура управления – одно из ключевых понятийменеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работойменеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структурыпротекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов,идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всехуровней, категорий и профессиональной специализации.
Целью данной работы являлось исследование теоретических вопросовпостроения и выбора организационных структур управления предприятия, а такжеразработка рекомендаций по совершенствованию организационной структурыуправления ООО «Хелс-М».
При изучении данной темы было рассмотрено следующее:
1. Дано понятие организационной структуры управления предприятия.Произведен анализ основных типов организационных структур, выделеныпреимущества и недостатки каждой из них.
2. Большое внимание было уделено принципам и методам формированияструктур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов ихпостроения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить ихосновные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствованииорганизационных структур управления.
3. Дана характеристика деятельности исследуемого объекта ООО «Хелс-М»,проведен общий анализ предприятия, изучены его цели и задачи.
4. Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта,определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Хелс-М»показал, что данная структура обладает рядом недостатков, таких как:дублирование полномоций, недостаточная эффективность управления, отсутствиеналаженных каналов информации и системы внутреннего контроля. В связи с этимпредложены мероприятия, повышающих эффективность деятельности ООО «Хелс-М».
5. В результате анализа были описаны возможные пути совершенствованияорганизационной структуры предприятия, в частности, изменение полномочий структурныхподразделений, перераспределение управленческих функций, сокращение затрат науправленческий персонал, внедрение системы электронного документооборота исистемы внутрифирменного контроля.
6. Кроме того, очевидно, что в целях выживания на рынке и дальнейшегоразвития, ООО «Хелс-М» необходимо внедрять не только изменениеорганизационной структуры, но и запланировать оптимизацию стратегии поведенияна рынке в целях достижения дополнительных конкурентных преимуществ.
Подводяитоги, можно отметить, что процесс совершенствования организационной структурыкомпании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которыхвыполняется ряд работ:
1)диагностика;
2) разработкановой организационной структуры;
3)осуществление необходимых преобразований.
Следует,также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационнаяструктура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточноквалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.
/>
Списоклитературы
1. Абрютина М.С. Анализфинансово–экономической деятельности предприятия. – Москва. «Филин», 2001.
2. Абчук В.А. Экономикапредпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджмент: Учеб. пособие.В 2 ч. Ч 2. – Спб.: филиал издательства «Просвещение», 2004.
3. Андреева Т.ЕИзменения и внутрифирменные коммуникации // www.aup.ru
4. Балабанов В.С., Лясников Н.В.,Шеметов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.:РАП, 2004. – 124 с.
5. Берзин И.Э Экономикафирмы. – М.: Институт международного права и экономики. – 2001.
6. Глухов В.В. Менеджмент.– СПб.: Специальная литература, 2006.-452 с.
7. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследованиесистем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые,экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. – г. Железнодорожный,Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2004. – 416 с.
8. Гольдштейн Г.Я.ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие www.aup.ru/books/m77/
9. Деревянко Е. Внутрифирменныекоммуникации как мотивационный механизм // www.acmu.com.ua
10. ДороговН. Исследование систем управления. – М.: Перспектива, 2002.
11. Егоршин А.П. Управлениеперсоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 607 с.
12. Игнатьева А.В.,Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие длявузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.
13. Казначевская Г.Б. Менеджмент:учебное пособие для студентов вузов – ростов н/Д: Феникс, 2006. – 384 с.
14. Кафидов В.В. Управлениеперсоналом. М.: Инфра-М, 2005. – 140 стр.
15. Кибанов А.Я. Управлениеперсоналом. М.: Инфра-М, 2006. – 430 стр.
16. Лафта Дж.К. Менеджмент:Учеб.пособие – М.: ТК Велби, 2005. – 592 с.
17. Латфуллин Г.Р.,Райченко А.В. Теория организации. Питер. 2005.
18. Мамедов Р.К. Менеджмент.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 450 с.
19. Маренков Н.Л.,Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Инфра-М, 2005.– 461 стр.
20. Масленников.Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений //проблемы теории и практики управл. – 2002 – №4
21. Мишин В.М. Исследованиесистем управления: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 527 с.
22. Мотышина М.С. Исследованиесистем управления. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006 г.– 224 с.
23. Мыльник В.В. Титаренко Б.П. Исследованиесистем управления – М.: Издательство: «Академия», 2006 г. – 352 с.
24. Мыльник В.В. Теорияуправления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2003.
25. Мильнер Б.З. Теорияорганизаций. – М.: ИНФРА-М, 2000, с. 58
26. Парфенова К.Л. Российскийгостиничный рынок неожиданно оживился. Журнал «Эксперт» от 28.03.08
27. Переверзев М.П.,Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред.проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
28. Рогожин С.В.,Рогожина Т.В. Организация и управление Издательство «Экзамен»,www.examen.biz/
29. Татарников Е.А. Управлениеперсоналом. М.: Инфра-М, 2005. – 96 стр.
30. Туровец О.Г.,Родионова В.Н. Теория организации. Учебное пособие. М., 2003
31. Уставобщества с ограниченной ответственностью «Бизнес Про»
32. Фабер В.В.,Кузнецов Б.Л., Пуряев А.С. Исследование развития системуправления. // Инженер. Технолог. Рабочий. 2002, №2.
33. Федоров Н.Н. Организационнаяструктура управления предприятием. Учебное пособие — М. 2003 г.
34. Шеметов П.В. Теорияорганизации: Курс лекций. Инфра-М. 2004, 176.
35. Управлениеорганизацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001, с. 287.
36. Юкаев В.В. Менеджмент:Краткий курс: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков иК», 2006. – 104 с.