Реферат: Организационная структура управления


Курсовая работа по менеджменту:

 

«Организационная структурауправления»


Содержание

 

1. Аппарат управления как система

1.1 Организационная структурауправления

1.2 Процессы управления и структурауправления

1.3 Характеристики системы управления

2. Организационная структура иорганизационные механизмы управления

2.1 Типы организационных системуправления и условия их применения

2.2 Типы структур управления

3. Факторы, определяющие требования корганизационным структурам

3.1 Цели системы управления

3.2 Среда функционирования системы

3.3 Ресурсы

3.4 Организационно-технологическиепараметры системы

Выводы и предложения направленные насовершенствование деятельности организации структуры управления

Список литературы


1. Аппарат управления как система

Научно-прикладныеи практические проблемы совершенствования организации управления, как правило,ставятся по отношению к конкретным объектам—производственно-хозяйственныморганизациям или их комплексам, которые выполняют соответствующие функции подостижению общественно значимых целей. Организация рассматривается приэтом как некая четко определенная социальная целостность, которая представляетсобой неотъемлемую часть общества как “органической системы”, тойобщественно-экономической формации, в которой существует. В то же время организация— это социальный коллектив, который имеет собственный путь зарождения,развития, естественного роста, а также управленческий “инструмент” длядостижения определенных целей. Отмеченные организационные явления сосуществуютодновременно.

Не существуеторганизаций вообще, безотносительно к тому обществу, в котором они создаются идействуют, в отрыве от конкретных социально-экономических,социально-культурных, исторических, производственно-технических и иных условий.Однако в каждой организации проявляются также и специфические закономерности ихформирования и использования как “инструментов”. Эти объективные закономерностиво многом предопределяют принципы и методы управления, его организационныеструктуры, системы информации и принятия решений, стили руководства, типы поведенческихориентации членов организаций и другие их характеристики.

Сложностьорганизации как системы приводит к тому, что и совокупность знаний о ней—этотоже система. Поэтому необходим междисциплинарный подход к исследованиюорганизационных явлений. Чтобы познать их в комплексе, необходимо привлекатьэкономические, социальные, правовые, естественные, инженерные и другие знания.Наука управления и хозяйственная практика создают основу для синтеза достиженийразличных наук и для выработки конкретных рекомендаций по построению наилучшихструктур, процессов, методов работы хозяйственных организаций. Наука, передовойопыт, суждения руководителей и специалистов органически сочетаются при поискенаилучших организационных решений.

Элементыорганизации различныпо своей сущности. Одни из них определяют ее производственно-техническую,прежде всего материально-вещественную структуру. Сюда входят; орудия и предметытруда, технологические и информационные модели, схемы, документы, правила,которые регламентируют процессы производства, распределения продукции,исследования и разработки и т. п. Другие определяют социально-экономическуюструктуру организации (затрагивая и структуру ее управления). К ним относятсячисленность и состав работников, их профессиональная подготовленность испособность к трудовой деятельности, производственные и административныеподразделения, характер распределения полномочий и ответственности между ними впроцессе принятия решений, социально-психологический климат, традиции ворганизации, стиль работы и другие характеристики так называемой внутреннейорганизационной структуры.

Процессыуправления производственно-хозяйственной деятельностью по своей природеявляются информационными. Материально-вещественные и информационныепроцессы — это процессы труда, в которых взаимодействуют целесообразнаядеятельность, или самый труд, предметы труда и средства труда. Вместе с теминформационные процессы отличаются от материально-вещественных специфическимпредметом и продуктом труда — информацией. Специфический характер имеют иорудия труда, применяющиеся в информационных процессах: средства фиксации,передачи, обработки и хранения информации (электронно-вычислительные, счетные имножительные машины, телефоны и телетайпы и т. п.). Наконец, сам труд в информационныхпроцессах, связан — специфическую форму подготовки и принятия решений.

Задачасовершенствования системы управления (информационной части организации) неразрывно связана ссовершенствованием производственно-технической системы (т. е. ее материально-вещественнойчасти). Повысить эффективность деятельности организации можно как за счетприменения более производительного оборудования, совершенных технологическихпроцессов, прогрессивных материалов, экономного использования всех видовресурсов, так и за счет воздействия на поведение людей, участвующих в процессахпроизводства и управления. Рассмотрим более подробно те аспекты организационнойсистемы, которые связаны с ее управлением.

Системауправления производственно-хозяйственной организацией состоит из управляющейподсистемы и объекта организационного управления. Объект организационногоуправления — это работники и их деятельность, осуществляемая для достиженияконечных целей организации (производственных, научно-технических,экономических, социальных), обеспечения наилучшего использования ее ресурсов исоздания оптимальных условий и предпосылок для этого.

Управляющаяподсистема—частьпроизводственно-хозяйственной организации, которая реализует процессыуправления на основе использования специфических трудовых, информационных,материальных, финансовых ресурсов. Если рассматривать весь комплексуправленческо-информационных воздействий на трудовые и природно-естественныепроцессы в производстве с широких позиций, то в конечном итоге эти воздействияосуществляются многими членами организации: руководителями, служащими ваппарате управления, инженерно-техническими работниками, рабочими.Управленческо-информационные воздействия могут также осуществляться внешними поотношению к организации системами—взаимодействующими организациями иливышестоящими органами.

С позицийполной системы в управлении предприятием участвуют и те, кто не относится каппарату управления, а в административно-управленческих подразделениях всегдаимеются иные и др.), а также исследования и разработки. Строго говоря, данныеработники не относятся к системе управления. Все это необходимо учитывать прианализе и проектировании организаций. Управляющую подсистему в организацииможно, охарактеризовать четырьмя внутренне сложными переменными, к которымотносятся: организационная структура, процессы управления, стиль руководства,трудовое поведение.

 

1.1 Организационнаяструктура управления

 

Организационнаяструктура управления — это главная характеристика социальной системы. Существуют разные общиеопределения структуры. Согласно одним она включает “элементы системы, их связии ее целостные свойства… если они так или иначе обеспечивают устойчивоесуществование системы”. Согласно другим определениям структура—это“принцип, способ, закон связи элементов целого, системы отношений элементов врамках данного целого”.

Этифилософские определения еще недостаточны для характеристики структурыуправления производственной организацией в практических условиях. Однако из нихвытекает, что с точки зрения системного подхода организационная структурауправления — это прежде всего целостность и что следует формулироватьпризнаки выделения элементов и подсистем организационной структуры.

Материально-вещественныеэлементы структуры организации и процессы, происходящие в ней, неразрывносвязаны; они образуют единство ее статических и динамических характеристик.

Типыструктур:

производственнаяструктура—это форма упорядоченностипредприятий, производственных цехов и участков, передаточных устройств, складови других элементов производственно-технической базы с точки зрения ихрасположения и взаимосвязи на производственных площадях;

технологическая структура определяется внутреннимстроением материально-энергетических процессов, составом и соотношениемиспользуемого оборудования, взаимосвязями между элементами основного ивспомогательного производства, специализацией и загрузкой производственныхмощностей и т. п.;

экономическая структура представляет собойотношение компонентов основных и оборотных фондов предприятия, отражается всоставе затрат на продукцию, проявляется в отношениях внутриорганизационного иобщего хозрасчета и т. п.;

социальная структура характеризуетсяраспределением работников предприятия по профессионально-квалификационному,половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положениюи т. п.;

информационная структура характеризуетсяотносительным расположением источников и получателей сообщений в организации,составом и взаимосвязями носителей информации, направленностью и конфигурациейкоммуникационных сетей и т. п.;

организационная структура управления — этовзаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей,полномочий и ответственности между ними, а также порядокфункционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.

неформальнаяструктура—системумежличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, контактов, симпатий иантипатий, не закрепленных в соответствующих документах.


1.2Процессы управления и структура управления

 

Процессыуправления и структура управления — две нераздельные стороны организационной системы. Еслиструктура отражает более или менее устойчивую упорядоченность ее элементов иотношений, то процессы характеризуют динамику этих элементов и отношений вовремени. При решении различных проблем исследования и совершенствованияорганизаций можно сосредоточить большее или меньшее внимание либо наструктурных, либо на процессных характеристиках организационных систем, но влюбом случае эти характеристики должны быть взаимоувязаны.

Организационныепроцессы могут бытьописаны по-разному. Известныих классификации с общесистемных позиций, воснову которых положено подразделение процессов на производственные,поддерживающие, обеспечивающие, адаптирующие, управляющие или же выделениепроцессов переработки материалов, энергии и информации. В ряде случаев ворганизационной системе выделяют процессы идентификации (конструирования,проектирования, планирования и др.), обеспечения ресурсами и поддержания их надолжном уровне, создания выходов, обеспечения функционирования, поддержанияцелостности организации (к процессам этого класса относится и управление).

Наиболееплодотворным является подход, при котором в число организационно-управленческихпроцессов включаются, во-первых, процессы функционирования, которыеможно рассматривать с позиций функций управления, принятия решений,организационных коммуникаций; во-вторых, процессы развития,рассматриваемые с точки зрения нововведений и организационного роста. Любыеорганизационные процессы могут иметь внешнюю сторону — адаптация организации ксреде, и внутреннюю—достижение равновесия элементов организации.


1.3Характеристики системы управления

Важнойхарактеристикой системы управления является стиль руководства как способобъективного воздействия лиц, наделенных для этого необходимыми полномочиями,на членов организации. Рассматривая стиль руководства как одну из важнейшиххарактеристик системы управления, следует определять требования к руководителямразных уровней и охарактеризовать их реальное поведение в процессах принятиярешений, где они занимают центральную роль. Руководитель в организации выражаетсвоей деятельностью социально-экономические интересы всего общества,государства. В организации объективная основа управленческих воздействий — этоконтроль над ее ресурсами и над средствами удовлетворения потребностей членоворганизации, главная роль в принятии соответствующих решений.

Одновременнос этим руководитель должен постоянно исходитьиз понимания той функции,которую организация осуществляет в обществе, не допускать подмены внешних целейорганизации ее внутренними интересами. В практической деятельности передруководителем каждой конкретной организации ставятся достаточно узкие цели,вытекающие из назначения и функции этой организации в общественном разделениитруда. И он отвечает прежде всего за достижение этих целей. Важно информироватьруководителя и весь коллектив организации о том, какое место занимает та илииная задача, стоящая перед организацией, в деятельности более широкой системы,и стимулировать их к достижению высоких конечных народнохозяйственныхрезультатов. Большое значение для эффективного достижения целей имеюторгкачества руководителя.

Поведение—это последняя из выделенных намиопределяющих характеристик аппарата управления как системы. Она имеетсоциально-психологический характер, проявляется в мотивированных индивидуальныхи групповых действиях членов организации. Важно глубоко понять конкретныезакономерности, направляющие действия людей, и научиться использовать их напрактике.

Понимание мотивови характера поведения особенно важно для рассмотрения проблем управленияна “микроуровне”, т. е. в первичных коллективах (малых группах, характеризуемыхпрямыми контактами между индивидами, значительной одно во вторичных коллективах(отделах, цехах и других частях организации, которые состоят из несколькихмалых групп). Если же рассматривать большие организационные системы на их“макроуровне” (министерство, объединение, предприятие), то главную роль здесьиграют более формальные и объективно обусловленные переменные, относящиеся кструктуре и процессам управления.

Следует иметьв виду и тот факт, что в различных типах структур важность и сложность проблемрегулирования трудового поведения в организациях могут существенно меняться.Если в строго регламентированных процессах (например, в условияхпоточно-массового производства) основная задача— найти баланс между максимальночеткой организацией трудовых операций и снижением отрицательного влияниямонотонности и однообразия труда на психику человека, то при выполнениитворческих видов деятельности (научных исследований и разработок, планированияи др.) на первый план выходят другие проблемы. Они состоят в том, чтобыработник постоянно поддерживал на высоком уровне свои знания, опыт,интеллектуальный потенциал и был поставлен в условия, стимулирующие еготворчество, самоотдачу при решении нестандартных организационных проблем.

Системныйподход к изучениюповедения работника требует, чтобы оно рассматривалось как итог действияразнообразных факторов, включая общественную среду (политику партии игосударства, общественные задачи и идеалы, воспитание и образование, традиции,социальные ценности и нормы и т.п.), организационную среду (поставленнуюпроизводственную или иную задачу, структуру организации, руководство, системуматериального и морального стимулирования и продвижения по службе,организационный климат и т. п.) и внутренние факторы (убеждения, потребности иинтересы, установки, способности, психофизиологические особенности того илииного человека).

Главная жецель регулирования поведения членов организации — направить их на достижениепоставленных перед ними целей, на обеспечение максимально эффективной работыорганизации.


2._Организационная структура и организационные механизмыуправления

При анализе ипроектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов,структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенныхцелей и заданной структуры организации. Организационная структура иорганизационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационныеформы управления.

Типыструктурных отношений, возникающих между подразделениями и должностями ваппарате управления.

РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО-ПОДЧИНЕНИЕ. Это отношение возникает, когда один изорганов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому,что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать.Соответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно иливынужденно должен выполнять полученные задания.

Линейноеруководство—наиболеепрямой и непосредственный тип отношений распорядительства—подчинения,характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельностиего подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями поизданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятсяперед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей изадач. Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметькроме отмеченного выше линейного распорядительства ряд модификаций. К нимотносятся; функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамкахустановленных линейным руководителем целей уточняются конкретные задачи, ресурсы,ограничения, условия и т. п. Как правило, оно относится к одной из фаз(функций) в процессе управления или же принятия управленческих ре-методическоеруководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным ифункциональным руководителем целей в рамках заданных ресурсов. Особой частьюотношений типа “распорядительство — подчинение” являются отношения“контроля — подотчетности”. Контроль состоит в получении необходимойинформации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа наконтролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержанияустановленных стандартов деятельности. Подотчетность выражается нетолько в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и вподчинении контролирующему органу.

СОВМЕСТНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ (СОПОДЧИНЕНИЕ).Этот тип отношенийхарактеризуется примерным равноправием всех взаимодействующих органов впроцессе принятия решений. Цель отношений состоит в выработке наиболееправильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсовдействий и пр.

К другимотношениям, возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений,можно отнести:

коллегиальноерассмотрениепроблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решения;

согласование — подтверждение правильности иобоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

визирование — подтверждение согласия наизменение условий работы, принятых целей, критериев и т. и.;

соисполнение—выполнение самостоятельной части этапапринятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенныхдругими участниками работ;

доработка—изменение результатов деятельностидругих подразделений в рамках одной стадии процесса принятия решений с цельюприведения их в соответствие с целями и критериями более высокого уровня,достижения общности терминологии или формы балансирования ресурсов,корректировки сроков исполнения.

Связи,возникающие в рамках совместного принятия решений, часто являютсягоризонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие).Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структуройпроцесса принятия решений, соподчинения, принадлежат к одному уровнюорганизационной структуры. Они не находятся в отношении “распорядительство—подчинение”и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов, находящихся наодном уровне структуры управления.

ТЕХНИЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. Такое взаимодействие возникает между органамиуправления при наличии разделения и кооперации труда в процессах,непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле, т. е. как какту выбора решений. Формой технического взаимодействия служит разделение трудамежду подразделениями и исполнителями по сбору, фиксации, хранению и поискуинформации, выполнению расчетных, экспериментальных, оформительных работ и т.п., а также по делопроизводственному, техническому, административному ихозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных работников.

Упорядоченностьперечисленных выше отношений между органами и должностями аппарата управленияпроявляется прежде всего в распределении ответственности и прав, которыминаделяются каждый руководитель или функциональное звено. Понятие“ответственность” в общем виде определяется задачами, возложенными на конкретныйорган управления (подразделение, должность) и соответствующими формамипоощрения или наказания за их выполнение или невыполнение.

Организационнаяответственностьприсуща только социальным элементам производственно-хозяйственной системы. Онавытекает из целей производственно-хозяйственной организации и той роли, которуюдолжен выполнять каждый орган системы в процессе принятия и реализацииуправленческих решений. Наиболее полное и четкое определение ответственностируководителей и исполнителей в процессе управления должно включать такиепризнаки, как подцель системы (задача) органа управления, за реализацию которойотвечает данное лицо (группа); форма ответственности (административно-правовая,материальная, моральная и т. п.) и ее мера; обязанности (роль) работника впроцессе выполнения возложенной на него задачи. Установление ответственностиработников аппарата управления сопряжено с наделением их соответствующими правами,под которыми понимается узаконенная и регламентированная возможностьпринимать решения или же участвовать в процессе их разработки и реализации.

Рассмотрениеответственности без прав, ее обеспечивающих, делает это понятие абстрактным,умозрительным, приводит к искажениям в реальных процессах принятия решений,возникновению в системе таких неформальных отношений, которые не толькосущественно отличаются от отношений, регламентированных организационнойструктурой, но и могут коренным образом противоречить им и вредить делу. Прирешении этой проблемы один из главных моментов— рассмотрение возможностиделегирования полномочий, передачи части прав вышестоящих органов нижестоящимзвеньям с целью разгрузки высшего эшелона руководства, что, однако, неизбавляет этот эшелон от ответственности и от прав, которыми он наделен былпервоначально.

Организационныемеханизмы управления.

Чтобыполучить полное и конкретное описание системы управления, следует кромеустойчивого, инвариантного аспекта системы (характеризуемого ее структурой)учитывать ее изменчивый вариативный аспект. Для этого вводится более широкоепонятие, охватывающее как инвариантный, так и вариативный аспекты системы, аименно понятие организационного механизма как системы связей в даннойорганизации, возникающих в динамике.

Связь какформа проявления отношений в системе управления предусматривает обмен элементовсистемы материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией.Связи в системе управления могут классифицироваться по различным признакам:

Попредмету обмена ихможно разделить на материально-вещественные, энергетические и информационные,

по циклуреализации — напрямые и обратные, по отношению к структурной иерархии—на горизонтальные ивертикальные,

похарактеру воздействия органов друг на друга — на линейные и функциональные.

В рамкахназванных признаков связи можно делить по назначению, содержанию,объему и периодичности. По признаку влияния на формированиеорганизационного механизма совокупность связей по управлению в сложнойпроизводственно-хозяйственной системе можно разделить на три группы:

1) линейныесвязи по воздействию на исполнителей (целеполагание, распорядительство,мотивация и обратная связь);

2) функциональныесвязи по выполнению работ подразделениями организации (установлениеспецифических заданий и требований по функциям, методическое руководство,внутри-функциональный контроль);

3) межфункциональныесвязи по интеграции всей организации в единое целое, координации ееэлементов и отношениям со средой.

Прииспользовании в практике управления линейно-функциональных (линейно-штабных)организационных структур управления линейно-функциональные блоки, входящие в ихсостав, представляют собой относительно замкнутые иерархические подсистемы,организационные связи которых с другими подсистемами осуществляются, какправило, через высший уровень руководства. Это означает, что всемежфункциональные связи между специализированными блоками системы должны,строго говоря, повторять контуры линейных связей. Таким образом, повышаютсяустойчивость и надежность линейно-функциональной структуры, скоординированностьпринимаемых на каждом уровне решений, оценка их эффективности с позиции всейсистемы. Но при этом снижается оперативность связей, происходит фактическоевовлечение высших линейных руководителей в функциональную деятельность,возникает их перегрузка текущими и координационными проблемами. В хорошоработающей линейно-функциональной структуре эти недостатки преодолеваются путемразвития неформальных связей между различными уровнями и звеньямивзаимодействующих подсистем, придающих гибкость и адаптивность формальнойсистеме управления.

Поэтомутребуется специальная разработка более адаптивного организационногомеханизма, основанного на принципах программно-целевого управления. Этотмеханизм основан на создании и использовании особого управляющего органа,наделенного полномочиями воспринимать, преобразовывать и осуществлятьмежфункциональные связи, т. е. связи, обеспечивающие взаимодействие икоординацию линейно-функциональных систем. При этом механизм распределения ирегулирования линейных и функциональных связей, обеспечивающих взаимодействиевнутренних звеньев структурных подсистем, в принципе сохраняется, хотя инесколько модифицируется. Основная задача нового управляющего органа состоит втом, чтобы заменить процесс неформального упорядочения межфункциональных связейформальным.

Целеваяпрограмма как формамежфункционального планирования деятельности становится специфическим объектомуправления. Управляющий орган в программно-целевой подсистеме должен находитьсяв линейном подчинении того руководителя, на которого возложена ответственностьза достижение конечной цели программы. Передача этому органу прав иответственности по принятию решений осуществляется путем делегирования отназванного руководителя полномочий по достижению четко определенного испецифицированного конечного результата.

В итогеисполнители работ по программе оказываются в точке пересечениямежфункциональных связей, регулируемых как руководителем программ, так ифункциональными руководителями. Такое пересечение организационных связейпридает возникающей при этом структуре матричный характер.

Цельразработки матричных структур управления — достичь наилучшего соотношения между устойчивостью инадежностью линейно-функционального механизма регулирования установившихсярутинных процессов, с одной стороны, и динамичностью и оперативностью механизмакоординации функциональных и межфункциональных связей по достижениюизменяющихся целей—с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработкане только организационной структуры, но и организационных процессов управления.

 

2.1_Типы организационных систем управления и условия ихприменения

 

Типы систем управления (механистические и органические).

Весьма важнойдля анализа и типизации организационных структур является еще и типизация самихсистем управления, к которым относятся рассматриваемые структуры и в которыхони выступают в качестве важной, но не единственной характеристики. В научнойлитературе достаточно распространено деление систем управления на механистическиеи органические (жесткие и мягкие, детерминированные и адаптивные).

К механистическомутипу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностныхтребований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач,которые являются составляющими более общей задачи организации, определяемой ееофициально установленными целями. Эффективно работающим считается такоеподразделение, в котором точно исполняют должностные и иные предписания, широкоприменяют современную технику и методы научной организации труда, что позволяетв конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление. Системыуправления механистического типа имеют строго иерархическую структуру, котораяпостроена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам. Вних преобладают тенденция к централизованному принятию решений, жесткийконтроль за их исполнением, вертикальные потоки директивной информации,связанной с отдачей приказов и распределением организаций.

Системыорганического типаориентированы на человека, т. е. прежде всего на подбор и воспитание кадров,обладающих политической зрелостью, высокой профессиональной квалификацией,большим творческим потенциалом, и на создание условий для максимального“высвобождения” этого потенциала, его повышения и использования для решениясложных и новых задач. В этих системах определение структуры частных задач, ихраспределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь результатов,означающих их решение. Именно достижение конечных результатов считается главнымкритерием эффективности всей деятельности подразделений организации иуправления ею, основным объектом контроля. В этой связи поощряетсяинициативность в выдвижении проблем и в определении путей их решений, квыработке и принятию решений привлекаются работники разных уровнейуправленческой иерархии, широко практикуются групповые и децентрализованныеформы принятия

Ворганизациях или их частях, построенных по таким принципам, преобладаютгоризонтальные потоки информации, которая имеет главным образом не директивный,а проблемно-ориентированный характер, является научно-технической, связана сосуществлением экспертизы, различного рода согласовании, кооперацией разныхподразделений для решения комплексных проблем. Для таких организаций характерноприменение программно-целевых форм управления, матричных организационныхструктур. Степень регламентации деятельности исполнителей является при этомслабой, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимальнопродуктивной работы подчиненных им подразделений, в межфункциональнойкоординации выполняемых работ, а не в рассмотрении множества текущих проблем,принятии частных решений и повседневном прямом руководстве исполнителями.

Следуетотметить, что механистический и органический типы системуправления редко существуют в чистом виде, хотя, например, массовое сборочноепроизводство или статус управление можно в целом отнести к организацияммеханистического типа, к органическому.

Следуетобратить внимание на два существенных момента. Во-первых, названныеконцептуально-теоретические модели организации управления не являютсявзаимоисключающими. Они объективно обусловлены главными характеристикамиобъекта управления, условиями его функционирования. В частности,механистическая модель предпочтительна для стабильных и детерминированныхусловий, органическая —для более неопределенных и динамичных. Поэтому крупныепроизводственно-хозяйственные организации могут включать подсистемы управления,построенные как на основе механистической концепции (руководство основным производством,материальным обеспечением и техническим обслуживанием, осуществлениебухгалтерского учета), так и органической (система высшего руководства,целеполагание я стратегическое планирование, исследования и разработки).

Во-вторых, нельзя смешивать указанные выше дватипа систем управления, так как отдельные их свойства являются все жевзаимоисключающими. Так, матричная структура не может быть внедрена в условияхжесткой детализированной регламентации задач и процедур, поведения, непозволяющего пойти дальше детального исполнения инструкций, даже если ониразработаны специально для матричных структур. Ожидаемой гибкости иадаптивности в таких условиях достичь невозможно. В этих условиях синхронностьи точность взаимодействий работников производства и подразделений четкоорганизованного аппарата управления—главные условия успеха.

Однако,признавая определенную полезность применения механистической и органическоймоделей систем управления для анализа организационно-управленческих проблем,следует подчеркнуть, что именно промежуточные формы организации, т. е.различные модификации линейно-функциональных или матричных структур,позволяющие учитывать специфику условий производства и управления в их широкомдиапазоне, имеют наиболее важное значение для содержательной типизации системуправления и проектирования организаций.

 

2.2 Типы структур управления

На практикепри типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта:учет типа структуры управления — функциональный, линейно-функциональный,программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системыуправления как целостности (механистической, органической, смешанной), которыенекоторым образом (но не строго детерминировано) корреспондируются с типомструктуры.

Типизацияорганизационных форм, основанную на единстве структуры управления иорганизационного механизма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся навыделение двух главных типов структур — линейно-функциональной и программно-целевой,достаточно хорошо приспособлена для решения проблемы формирования организацийкак процесса рационального проектирования.

Самый простойтип структуры—это строго линейная. Она основывается только наотношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень разделенияуправленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на ихисполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь внебольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственныефункции или услуги с очень несложной технологией.

В то же времялинейная форма отношений руководитель— подчиненный как способ реализацииорганизационного принципа единоначалия является обязательным элементомпрактически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейныхорганов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важнуюхарактеристику системы управления, как уровень ее централизации.

/>

Следующимэтапом в эволюции формальных организационных структур управления явилосьвыделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относилисьлица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем,генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурахпроизводственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своемувышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере,формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными.

 

/>

Высокийуровень разделения и кооперации труда в управлении крупнымипроизводственно-хозяйственными системами, сопровождающийся формированиемразветвленного и разнообразного функционального аппарата, обусловил возрастаниероли и расширение сферы влияния штабных органов. В то же время увеличениесложности разрабатываемых решений и связанных с этим объемов работы приводит квозникновению между звеньями организационной структуры комбинированныхотношений, которые уже не являются строго линейно-штабными. Разделениеуправленческого труда по принципу его функциональной специализации оказалосьодним из наиболее коренных совершенствовании организации управления. Суть егосостояла в выделении ответственности за выполнение отдельных функцийуправления, в специализации звеньев управленческого аппарата при выполнениикаждой функции и более или менее глубокой иерархической структуризации этихзвеньев, зависящей от содержания, сложности и объемов выполняемых работ.

В литературенередко рассматриваются модели строго функциональных структур, когдамежду высшим и низовым уровнями руководства отсутствуют линейные отношенияединоначального распорядительства, а формируются лишь перекрестныефункциональные связи. Однако в многоцелевых социально-экономических системахдаже очень небольшого размера такой подход приводит к возникновению огромногообъема координационной работы на уровне главного руководителя, что практическилишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры вчистом виде распространения не получили. Наиболее целесообразно и эффективно ихиспользование в высших эшелонах руководства.

/>

В наиболееуниверсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая впротиворечие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональныхструктурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общеераспорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейныхруководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамкахвыделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителейфункциональных служб и подразделений.

Дивизиональнаяструктура можетприменяться и внутри производственных объединений. Здесь в качестве отделенийобособляются не только продуктовые производственные звенья, но и получающиеотносительную самостоятельность обслуживающие подразделения—транспортные,ремонтные, заготовительные, сбытовые, проектные. Они наделяютсяответственностью за достижение поставленных целей и правами распорядительстваресурсами, могут вступать в хозяйственные отношения как с другими отделениями,так и с внешними организациями, становятся самостоятельными хозрасчетнымиединицами, что является главным признаком их превращения в отделения. Важным свойствомдивизиональных структур является формирование внутри каждого отделениясобственного функционального аппарата управления, находящегося в более илименее тесном взаимодействии с центральным штабным и функциональным аппаратами.

/>


В этой связивозникает потребность в создании более эффективных форм координациимежфункциональной деятельности, что служит важной причиной выделения в качествесамостоятельных объектов управления комплексных целевых межфункциональныхпрограмм (проектов) и межотраслевых комплексов, ориентированных на общие цели.В связи с этим можно назвать еще один общий признак классификацииорганизационных структур—по объекту управления, согласно которомувыделяются:

а) структурыуправления организационно-обособленными производственно-хозяйственнымисистемами (отраслями, объединениями, предприятиями, учреждениями иорганизациями);

б) структурыуправления целевыми межфункциональными программами и межотраслевыми комплексами.

Структурыуправления организациямии целевыми программами сосуществуют, взаимодополняют друг друга, а неисключают одна другую. И в то же время можно предложить известную типизациюорганизационных структур программно-целевого управления. К традиционным формамуправления межфункциональным и межотраслевым взаимодействием можно отнести централизованноеи координационное программное управление.

Централизованные (линейно-программные) системыуправления целевыми программами и межотраслевыми комплексами характеризуютсяполным подчинением всех основных участников программы единому органу линейногоруководства, в результате чего целевая система управления программой составляетотдельное звено в общей производственно-хозяйственной системе управления.

При созданиитакой системы в виде отдельной производственно-хозяйственной организации,полностью осуществляющей целевую программу, допускается использование всехрассмотренных выше вариантов организационных форм управления— от строголинейных до более сложных видов линейно-функцио. Программно-целевые структурыцентрализованного типа распределением ответственности, высокой эффективностьюуправленческого механизма.

Программно-целевыеструктуры координационного типа характеризуются назначением (созданием)в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций(подразделений) или других специальных координационных органов, которыесогласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителейпрограммы по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности,организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнениемутвержденных планов ее осуществления и т. п. Полномочия таких органов повоздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегированиясо стороны высших линейных руководителей системы. Но правами непосредственногораспорядительства координационные органы управления программой при этом не наделяются.Такой тип координации практически не создает нового класса структур управленияпрограммами, а лишь несколько перераспределяет функции управления междусложившимися звеньями аппарата управления.

Качественноновой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельностиявляются матричные структуры, которые применяются в условиях высокойстепени кооперации. Они основаны на создании особого механизма взаимодействиялинейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления,опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функциймежду элементами обеих систем. Главная особенность структур матричного типасостоит в обязательном выделении конкретного лица—руководителя программы илиоргана, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели программыи значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящимруководством.


3. Факторы, определяющие требования к организационнымструктурам

Многообразиевозможных организационных форм управления объективно ставит проблему выявленияи оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их применения. Анализпрактического опыта функционирования систем управления показывает, что даже дляодних и тех же организаций в зависимости от изменения их целей, наличныхресурсов, условий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многихдругих факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущихспециалистов могут оказаться эффективными разные виды структур. Следовательно,при научно обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимоуметь определить объективные требования к структуре управления, влияние на нееотдельных факторов и характеристик управляемого объекта, субъекта иматериальных условий, а также закономерностей организации производства иуправления.

Влияниеорганизационной структуры на эффективность процесса управления проявляетсявсегда в тесной связи и взаимообусловленности с влиянием других характеристиксистемы управления, включая экономические механизмы управления, порядокпланирования и оценки работы, применяемые методы и технику управления, деловыекачества кадрового состава, сложившийся социально-психологический климат инеформальные отношения и другие свойства субъекта управления, которые такжеподдаются совершенствованию в той или иной степени. Это обстоятельство важно поряду причин,

Во-первых, если не учесть влияния названныххарактеристик на эффективность управления, они могут ослаблять и даже сводитьна нет положительные результаты организационного совершенствования.

Во-вторых, диапазон разнообразияорганизационных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры иорганизационного механизма к другому могут существовать определенныетребования, которые каждый конкретный вариант структуры удовлетворить не всостоянии. Эти рассогласования как раз и могут быть компенсированы влияниемдругих характеристик и параметров субъекта управления.

И в-третьих,влияние многих объективных факторов на требования к структуре может оказатьсяразнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложняет проблемупостроения критериев их выбора. Понимание этого положения часто заставляетпринимать комплексные организационные решения и одновременно со структуройсовершенствовать и другие взаимообусловленные характеристики управляющейсистемы в целях достижения приемлемого конечного эффекта от еефункционирования.

Анализвлияния закономерностей осуществления процессов управления на требования к егоорганизации достаточно сложен и должен стать предметом специальногорассмотрения. Здесь мы только изложим некоторые выводы этого анализа. Основнойиз них состоит в том, что общие свойства спроектированной для каждогоконкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать ирегламентировать:

·         полнотуответственности каждого управленческого органа за достижение поставленной передним задачи сбалансированность задач всех звеньев определенного уровняуправления по отношению к целям вышестоящего уровня;

·         комплексностьвыполнения (взаимосвязанность) всех функций управления, относящихся к решениюкаждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонталивзаимодействие наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньямии уровнями аппарата управления с точки зрения выполняемых функций, минимизациюих дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной ипрограммно-целевой структур;

·         концентрацию прави ответственности при решении каждой конкретной управленческой задачи за счетрационального перераспределения компетенции на каждом уровне управления погоризонтали и делегирования полномочий по вертикали;

·         полноесоответствие организационно-экономического механизма контроля исполнения объемукомпетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждойуправленческой задаче.

Посколькупрактически в каждую современную систему управления вводятся элементырегулирования межфункционального и межотраслевого взаимодействия, приведенныйвыше перечень уместно дополнить специфическими требованиями к структурам имеханизмам управления комплексными целевыми программами. Суть этих требованийсостоит в том, чтобы:

·         повыситьоперативность и действенность руководства формированием и реализацией программыпутем приближения органов управления к исполнителям и создания непосредственнойсвязи между ними;

·         обеспечитьнаиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений, занятыхобеспечением и выполнением программ;

·         освободить органывысшего руководства системой от функций оперативного управления и координациидействий исполнителей программных мероприятий;

·         повыситьответственность органов управления каждого конкретного исполнителя программы зарезультаты и сроки выполнения работ;

·         обеспечить эффективныйконтроль за ходом выполнения запланированных работ, создающий основу длядейственного административного регулирования и материального стимулированияболее высоких результатов работ по качеству, эффективности и срокам.

Однако, какуказывалось выше, каждая из организационных форм управления, соответствующаяодному из ее типов, позволяет достаточно эффективно обеспечить выполнениетолько части перечисленных требований. Чтобы удовлетворить их все в крупнойорганизации должна применяться комбинированная структура, представляющаяспецифическое для конкретного объекта в сложившихся условиях и системноесочетание различных организационных форм. Теоретический анализ и опытпоказывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целейсистемы; среды ее функционирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей;организационно-технологических параметров системы и процессов еефункционирования.

 

3.1 Цели системы управления

Кактеоретический анализ, так и опыт управления показывают, что не только производственно-хозяйственнаяорганизация, но и крупномасштабная комплексная программа не могут бытьодноцелевыми. Исходя из анализа их реальных целей важно установитьрациональное соотношение линейно-функциональной и программно-целевой ориентациив построении структур управления. Можно сформулировать некоторые положения,определяющие соответствие целей организации и ее организационнойструктуры. В частности, при наличии нескольких стабильных и равнозначных целейосновой организации управления должна быть, как правило, линейно-функциональнаяструктура. В случае устойчивой диверсификации (т. е. номенклатурного иотраслевого разнообразия) производственных целей, сопровождающейся ярковыраженной предметной или технологической специализацией производства, складывающимсятребованиям более всего расчетных отделений) модификация линейно-функциональнойструктуры или ее сочетание с формами программно-целевого управления,разработкой и созданием наиболее важных видов продукции.

Если имеетсябольшое разнообразие производственных и научно-технических целей, котороепорождает сложные взаимодействия всего функционального и производственногоаппарата, то для организации управления производством ограниченной номенклатурыновой техники или новой продукции наиболее эффективной является формацентрализованного проектного (линейно-программного) управления. При этом высшийуровень руководства программой должен иметь линейно-штабную организацию, асредний — линейно-функциональную. Наконец, если одна из целей системыглавенствует в течение длительного периода, то может быть обоснованнымпреобразование многоцелевой линейно-функциональной структуры в централизованнуюпрограммную.

Факторстабильности целейво времени является весьма существенным. Эту стабильность можно оценить посреднему жизненному циклу организационных структур (периоду времени между ихкрупными перестройками), который для современных организаций составляет обычночетыре-пять лет. Если главные цели, которые поставлены перед организацией,достаточно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функциональнойструктуры, последняя оказывается достаточно экономичной и эффективной для такихусловий. Однако более динамичные и часто изменяющиеся цели требуютсоответственно применения более гибких и адаптивных структур. Тогда целесообразныматричные структуры, сформированные по вертикали из линейно-функциональных, апо горизонтали — из программных (проектных) блоков.

Наиболеечасто в организации в разных соотношениях реализуются как стабильные, так идинамичные цели. Как правило, при этом наблюдается и значительное разнообразиепроизводственных и научно-технических задач. Это объясняется необходимостьюрасширения или сохранения производства отдельных видов продукции, ужеудовлетворяющих определенную общественную потребность, и освоения производствановых изделий и услуг, связанного с исследованиями, разработками, вводом новыхмощностей или существенной модернизацией действующих. В таких случаях приоритетотдается обычно обеспечению устойчивого развития и рентабельности хозяйственнойдеятельности. Это достигается путем совершенствования линейно-функциональнойструктуры и главным образом путем создания и укрупнения в верхнем эшелонеруководства интегративных штабных звеньев: аналитических, прогнозных,координационно-плановых. В то же время на среднем уровне руководствамаксимально используются матричные формы построения структур, приспособляющиесяк производственным и другим нововведениям. Ведущую роль при этом играютпрограммные.

 

3.2 Среда функционирования системы

Содержание ихарактер деятельности открытых социально-экономических систем, которымиявляются производственно-хозяйственные организации, в значительной мереопределяются взаимодействием с их внешним окружением. Можно выделить тритипа элементов этого окружения, определяющих требования к организацииуправления любой системой.

К первому типу относятся вышестоящие органыруководства системой. От того, как построена организационная структурафункционального аппарата управления высшего по отношению к данной системеуровня, от степени централизации ответственности и прав распорядительстваресурсами, наконец, от того, как директивно распределены функции по управлениювсем внешним взаимодействием, зависят содержание, структура и объем задачкаждой конкретной управляющей системы.

Вторым важным элементом внешней средыпроизводственно-хозяйственных организаций являются поставщики сырья,материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, оборудования, инструментов,тары и пр., а также потребители товаров и услуг. Особое место в этой группезанимает кредитно-банковская система, влияние которой распространяется нафункционирование всех указанных здесь компонентов. В зависимости от масштабов иразнообразия производственной кооперации задачи руководства ею могутзначительно меняться. Соответственно меняются и организационные формыуправления.

Третьим самостоятельным элементом внешнейсреды являются компоненты производственной, научно-технической и социальнойинфраструктуры. Здесь существенными являются два фактора: формы управленияотраслями инфраструктуры и масштабы деятельности по обслуживанию. Чем болеецентрализованы и специализированы отрасли инфраструктуры, тем уже круг задач ипроще организация взаимодействия с ними.

 

3.3 Ресурсы

Характерресурсов, используемых производственно-хозяйственной системой для достиженияпоставленных целей, существенно влияет на построение организационных структуруправления и эффективность их использования. Можно выделить несколькоосновных направлений этого влияния.

Во-первых, обеспечение производства каждымвидом ресурсов может рассматриваться как самостоятельная подцель системы.Поэтому номенклатура используемых ресурсов, их ассортимент ивзаимозаменяемость, источники и способы получения в значительной степениопределяют структуру целей организации, а следовательно, и внутреннююорганизационную структуру управления ею.

Во-вторых, объем потребляемых ресурсовнепосредственно связан с размерами организации. Это означает, что он влияет наобщий объем управленческих работ, содержание и трудоемкость отдельных функцийуправления, возможности специализации управленческих звеньев, связи между ними,а значит, и на их внутреннюю структуру.

В-третьих, источники получения ресурсов имеханизм их кругооборота в значительной степени обусловливают состав,содержание и порядок внешних связей организации. Здесь уместно отметить, чтосырье и полуфабрикаты, энергия, орудия производства, информация и услуги должнырассматриваться тоже как специфические ресурсы, а это значит, что иххарактеристики во многом определяют как производственно-технологическуюструктуру процесса функционирования системы.

В-четвертых, степень стабильности номенклатурыпотребляемых ресурсов и обеспеченности ими, хотя и опосредованно, но в оченьсущественной мере определяют требования к организационным формам управления.

Так,ограниченность ресурсов, вызванная их дефицитностью, недостатком оборотныхсредств, плохой организацией поставок, требует высокой скоординированноститекущей и оперативной деятельности по всем функциям, строгого и постоянногоконтроля затрат и результатов со стороны высшего руководства, высокого уровняцентрализации полномочий и ответственности по распорядительству ресурсами и поконтролю за их запасами.

 

3.4 Организационно-технологические параметры системы

Играя вопределенной степени подчиненную роль по отношению к таким первичным факторам,как цели, ресурсы и внешняя среда, эти параметры в силу своей вариативностиоказывают и собственное влияние на требования к организации управления. Отметимниже некоторые зависимости, выходящие за рамки отраслевых особенностей систем.

Производственно-техническаябаза, в особенности тип организации производства, в наибольшей степени влияетна внутреннюю структуризацию задач управления и содержание выполняемых функций.Так, в массовом производстве усиливается роль организационной и технологическойподготовки производства, оперативного управления им, организации обслуживанияпотребителей. Здесь в наибольшей мере требуются организационные формы,обеспечивающие разделение стратегических и текущих функций управления,создаются условия для внутрихозяйственного хозрасчета. И наоборот, виндивидуальном производстве первостепенными становятся функции исследований иразработок, регулирования технологии и материальных поставок, постояннойкоординации использования всех видов ресурсов, обеспечения связей с конкретнымипотребителями и поставщиками. Здесь наиболее эффективны гибкие организационныеформы, которые обеспечивают быстрое налаживание и перестройку горизонтальныхсвязей. Вид специализации производства и степень его кооперирования существенновлияют на требования к централизации полномочий и ответственности,дифференциацию подразделений среднего уровня и состав их связей. Так,предметная специализация позволяет в большей степени обособить органыуправления, которые занимаются оперативным регулированием производства и сбыта,а технологическая специализация усиливает приоритеты задач подготовки иобслуживания производства. При высокой степени кооперирования производстватребуются большие объемы работ по координации текущей деятельности, а принизком уровне кооперации усиливается роль подразделений, занятых экономическиманализом и распределением ресурсов.

Сложностьвыпускаемой продукции и уровень применяемой технологии более всего влияют насодержание и объемы выполнения сложной продукции зачастую расширяются службыконструкторской подготовки производства и управления качеством продукции иначинают широко применяться различные формы проектного управления. Для многихкрупных объединений существенным фактором организации управления являетсяпространственное размещение производственных подразделений и обеспеченность ихсредствами связи. Если, например, отделения и филиалы объединения удалены одинот другого на значительные расстояния, они вынуждены самостоятельно выполнятьмногие функции управления на среднем уровне. Это приводит к созданию на высшемуровне руководства дополнительных штабных и координационных звеньев. Инаоборот, при концентрации всей производственной деятельности на одной, пустьдаже значительной территории появляются возможности для максимальнойцентрализации выполнения многих функций управления на основе созданияукрупненных специализированных служб.Для того чтобы добиться непротиворечивостиэтих требований и их удовлетворения, нужна глубокая исследовательская инормативная работа на отраслевом уровне, а не на уровне отдельных предприятий.


Выводы ипредложения, направленные на совершенствование деятельности организацииструктуры управления

Черезпреодоление очень сложных проблем, с большими трудностями наша странаосуществляет переход к рыночной экономике. Переход России на новую системухозяйствования, затронул предприятия всех форм собственности. Ранееруководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышенииэффективности, об увеличение прибыли, так как предприятия не являлисьсобственностью начальника или директора.

Большинствопредпринимателей, руководителей, и специалистов предприятий, зачастую даже тех,чья профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока к сожалениюне понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельнымифункциями системы управления. Это происходит потому что менеджмент не даетготовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, онлишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем. На производственномпредприятии большое значение играют: разработка организационной структурысистемы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы созданияперспективной организации и т.д. Поэтому значительное внимание уделяетсясовершенствованию организационной структуры системы управления на предприятии.Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления ифункциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболееэффективно достигать целей организации.

Понятиеорганизационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри неезадания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределамиорганизации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ внастоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесноевзаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ междуорганизациями.

Считается,что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию,технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в своюочередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должнапринять организация для обеспечения производственной деятельности. Применение предложенныхрекомендаций повысит эффективность труда управляющего персонала иорганизационную культуру принимаемых решений управленческой деятельности.

Признакиоптимальной структуры:

·         небольшое числоуровней руководства;

·         небольшиеподразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

·         целенаправленнаяработа на потребителей;

·         предусмотрениеизменений или быстрая реакция на них;

·         высокаяпроизводительность и низкие затраты — высокая эффективность.

Посколькупредназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечитьдостижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должнобазироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, вкоторой она осуществляет свои операции. Структура организации должна бытьтакой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением временистратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и ворганизационных структурах, применение новых организационных форм структур.Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационнойструктуры управления на основе разных видов подходов.

Согласноклассической теории организации структура организации должна разрабатыватьсясверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа споследовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимоосуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретныезадачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составляются конкретные правила.

Последовательностьдействий следующая:

1.Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки,соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями,а какие — штабными.

2.Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этомруководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшееделение на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективноиспользовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3.Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач ифункций и поручается их выполнение конкретным лицам.

В целом организационная структура управления предприятием должна отвечатьследующим требованиям:

• обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность иобеспечивать управление на всех уровнях;

• быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

• иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связимежду органами управления;

• быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческихфункций.

Структура организации,ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходятдалеко в фундаментальные разработки экономической теории, маркетинга и теорииотраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всегомира. Возникновение вышеуказанных типов структур и их модификаций имеетобъективную основу. Эволюция организационных форм управления последовательноотражала основную тенденцию развития организации общественного производства –углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорениенаучно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразияи сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственныеорганизации. Усложнение процессов организации производства получало достаточноадекватное отражение в новых формах организационных структур управления.

Построениеорганизационной структуры управления, адекватной объективным условиям, — этотворческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур(или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченныхусловиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности инеобходимости классификации структур управления как предмета исследования ипроектирования, но требует системного подхода учеными всего мира. Такимобразом, большинство современных организационных структур управления строитсяна базе линейной структуры со следующими модификациями: делегированиеполномочий нижестоящим уровням управления; введение горизонтальных управляющихсвязей, административных обязательных; экономических (многомерная и пр.структуры); рекомендательных (линейно-функциональная и пр. структуры); допускструктурных подразделений на внешний рынок.

Оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаижизни не существует. Оптимальная структура конкретной компании в конкретныхрыночных условиях зависит как от специфики компании, так и от спецификирынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит передсобой компания.


Список литературы

1.     Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Издательство Московского Университета, 2005.

2.     Латфуллин Г.Р.Основные тенденции и концепции управления на стыке веков//Проблемы теории ипрактики управления. — 2008. — No1.

3.     Черников Д.А.Крах радикализма и эволюционистская альтернатива//Российский экономическийжурнал. — 2005. — No3.

4.     Дракер П.Создание новой теории производства//Проблемы теории и практики управления. — 2006. — No1.

5.     Акофф Р.Планирование корпорации будущего. — М. 2005.

6.     Мильнер Б.З.Теория организаций. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2008.

7.     Ефремов В.С. Семьграней современного менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — No1.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту