Реферат: Организационная культура
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава I Стратегия персонала и организационная культура в организации
1.1 Стратегия персонала
1.2 Организационная культура
Глава II Стратегия персонала и организационной культуры в ООО«Комфорт
2.1 Компания ООО «Комфорт»
2.2 Исследование компании ООО «Комфорт»,выявление стратегий персонала и организационной культуры
2.3 Проблема адаптации персонала ворганизации ООО «Комфорт» Заключение
Список литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
В начале XXI века, послекризиса 1998 г., началось масштабное возрождение промышленности в России, иглавной проблемой, с которой столкнулось большинство руководителей, сталапроблема кадрового кризиса. Основной составляющей кризиса в областипромышленного персонала стала нехватка рабочих, как квалифицированных, так инеквалифицированных. Из-за этого стали проявляться негативные тенденции: росттекучести, ухудшение социально-психологического климата, ослаблениеуправляемости. Экономические сложности начала 90-х гг. ХХ века (кризисы сбытароссийской промышленной продукции, кризисы неплатежей) вывели большоеколичество рабочих из отрасли. Привести их обратно оказалось большой проблемой.Главной задачей сегодняшних управленцев стала разработка стратегии персонала иорганизационной культуры.
Организационная культура- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации иполучающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людямориентиры их поведения и действий.
Управленческаяпроблема заключается в адаптации персонала к новому месту работы.
Цель работы состоит в изучении стратегии персоналаи организационной культуры в ООО «Комфорт»
Поставленная в работецель обусловила решение следующихзадач:
-изучить стратегииуправления персонала
-изучить возможностииспользования организационной культуры в структуре управления персоналом
-изучить структурууправления персоналом в ООО «Комфорт»
-изучить организационнуюкультуру ООО «Комфорт»
-рассмотреть проблемыадаптации персонала
Объектом исследования является ООО «Комфорт».
Предметом исследования является отношения управления поповоду использования организационной культуры в стратегическом управленииперсоналом в ООО «Комфорт»
Методыисследования.В курсовой работеиспользованы материалы экономической и статистической литературы, тематическихматериалов периодических изданий, а также материалы, полученные в процессенепосредственного функционирования в ООО «Комфорт».
В ходе исследованияиспользованы данные финансовой отчетности реальных предприятий-участниковтехнологического цикла, на примере которого иллюстрируется практическоеприменение методики. В качестве примеров в работе использованы теоретическиеданные, наиболее характерно отражающие специфику рассматриваемого вопроса.
Гипотеза - лучше адаптируемые люди легчезакрепляются на предприятии, являются более лояльными и управляемыми в процессереализации стратегии.
СтруктураработыКурсовая работа изложенана 48 страницах печатного текста, состоит из содержания, введения, двух глав,заключения, списка использованных литературы, приложения.
В первой главеописывается объект изучения, вводятся основные понятия, даются необходимыепояснения и определения.
Вторая глава(практическая часть) на примере конкретной технологической цепочки иллюстрируеткалужскую компанию ООО «Комфорт», описываются проблемы компании,организационная культура .
В Заключении подводятсяитоги проделанной работы, описываются перспективы для продолжения исследований,даются рекомендации по применению методики в практических условиях.
Глава IСтратегия персонала иорганизационная культура в организации
1.1 . Стратегияперсонала
Управление организациейстроится на основе осознанной созидательной философии и группы стратегий.
Стратегия персоналаявляется одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей,объединенных в шесть политик — найма, адаптации, кадрового мониторинга,мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политикувзаимодействия.
В российских организацияхсуществуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенногостратегического управления до случайного, хаотического процесса, в которомнедостает как понимания сути, так и настойчивости в достижении поставленныхцелей.
Предлагаемый подход можетбыть рассмотрен как вариант реализации именно стратегической версии управленияперсоналом, основанной на стремлении организации к постоянному развитию ипродвижению на рынок продуктов (товаров и услуг), обладающих уникальной пользойдля потребителей.
Политика найма
Политика найма определяетцелый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либосоздать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболеедорогостоящих, особенно если речь идет о найме управленцев.
Обратим внимание на то,что организации состоят из людей, объединенных формальными отношениями«руководство-подчинение», функционального взаимодействия и неформальными,личными отношениями, что создает формальное и неформальное структурирование.Под структурой принято понимать способ связи между элементами системы. Персоналможет быть рассмотрен именно как «элементы» структуры, из чего становитсяпонятно, что несоответствующие целям структуры «элементы» блокируют ееэффективное функционирование.
Эффективная реализацияполитики найма предполагает, что найдены обоснованные ответы на следующиевопросы:
Какие требованияпредъявляет конкретное рабочее место (должность) к претенденту на ее замещение?
Какими методамиобнаружить соответствие претендента сформулированным требованиям?
Выяснение требований крабочему месту весьма непростая задача, в которой выделяются следующиеэлементы:
Определение формальныхтребований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требованияхарактеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.
Определениеиндивидуально-психологических требований, которые учитывают как спецификудеятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействоватьновому сотруднику.
Для оценкииндивидуально-психологических особенностей используются психодиагностическиеметодики и методы ситуативной диагностики.
К типичным ошибкам наймаотносятся: найм из записной книжки, туманное определение требований к рабочемуместу, ненадежные методики отбора. И еще, действительный отбор имеет местотогда, когда есть избыток предложения на рынке труда применительно к нанимающейперсонал организации. Организация может иметь такую негативную репутацию инастолько некачественный продукт, что говорить об отборе просто не приходится,так как мало кто захочет в ней работать.
Наиболее обоснованнымподходом к организации найма представляется система «жесткого найма»,направленная на минимизацию ошибок и создание дополнительной мотивации упрошедших отбор претендентов. Жесткий найм включает в себя предварительныйконкурс резюме и рекомендаций, предварительное собеседование,психодиагностическое и профессиональное тестирование, ассесмент-процедуры,итоговое собеседование и институт испытательного срока, реализуемый в полномпредставляемым законодательством формате.
Политика адаптации
Политика адаптации содержитв себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающий сиспытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандартыдеятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективностидеятельности.
Основные процедуры периода:ознакомление нового сотрудника с ценностями организации, ее историей,стратегическими устремлениями, стандартами поведения и деятельности,микроротации (сотрудника знакомят с его будущими коллегами, показывают, где чторасположено, где находятся основные отделы и т.д.). В ходе адаптации важно,чтобы новый сотрудник не оставался один, понимал заинтересованность организациив себе. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольныепроцедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место,и принять решение об окончании испытательного срока.
Политика кадровогомониторинга
Кадровый мониторингпредполагает проведение аттестаций и планирования карьеры.
Проведение аттестациивозможно после того, когда организация разработала положения своей философии исформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданыдолжностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершатьсотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедурыпромежуточного и немонотонного контроля. Распространенной аттестационнойпроцедурой также является экспертная оценка профессиональных и личностныххарактеристик сотрудников, которая проводится на основе значимых дляорганизации критериев. Персонал заблаговременно уведомляется о проведенииаттестации и вопросах, которые будут подвергаться оценке. Аттестация позволяетруководству организации получить несколько результатов:
позитивный «будоражащий»эффект
возможность объективнооценить персонал
получить информацию отом, что является наиболее проблемными характеристиками сотрудников
поставить передсотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующейаттестации
сообщение сотрудникам овозможностях по развитию их карьеры и обогащению рабочих мест (в некоторыхслучаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для созданиякарьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новыхфункций и повышения ответственности).
По итогам аттестационныхпроцедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником, входе которого сообщает ему о требованиях по совершенствованию квалификации истиля деятельности, изменениях в его компенсационном пакете и перспективахпродвижения по служебной лестнице (или об их полном отсутствии).
. Политика обучения иразвития
Заметим, что существуетразличие между повышением профессиональной квалификации (обучение) исовершенствованием личностных характеристик (развитие). При этом значимостьличностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач,существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано с тем, что рядиндивидуально-психологических характеристик может радикально блокироватьэффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний иинструментального освоения навыков.
Обоснованная постановкацелей по обучению и развитию персонала возможна по результатам оценивания наэтапе найма и аттестации.
При формировании системыобучения и развития персонала можно ориентироваться на постепенное развитиетрех вариантов обучения и развития:
разработка постояннообновляемых внутренних руководств и системы инструктажей, которые реализуютсявнутренними ресурсами организации
разработка совокупностикраткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров,программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешнихресурсов)
фундаментальнаяподготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.
Мотивация истимулирование
Политика направлена нато, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работатьименно в этой организации. На сегодняшний день в решениях российских компаний,направленных на мотивацию и стимулирование персонала выделяются следующиесвязанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериальногостимулирования:
связанные с результатамидеятельности
связанные со стажемдеятельности
связанные состабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведенияценностям организации
связанные со статусом.
Развивая политикумотивации и стимулирования, можно опираться на принципы немонотонности(мотивационные подсистемы постоянно обновляются, учитывая специфику этаповдеятельности организации), симметрии (поддерживаются не только поощрительныеэлементы системы, но и система санкций), средней вероятности (вероятностьприменения элементов подсистемы колеблется в пределах 0,4-0,6, так как меньшаяили большая вероятность применения стимула лишает его мотивирующей силы).
Взаимодействие
Политика направлена надостижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников винтересах достижения организацией своих целей.
К наиболее сложнымаспектам взаимодействия сотрудников, имеющих принципиальное значение, относитсяразработка взаимодействия «добывающего» и «обслуживающего» персонала, сакцентированием приоритетов «добывающих» отделов и сотрудников.
В ряде организацийзафиксирована постановка целей, направленных на то, чтобы сохранилсяпродуктивный уровень отношений по критерию «формальность — неформальность».Увлечение формализацией, так же как и излишняя демократизация создает ряднеблагоприятных для целей организации эффектов. Например, излишняя жесткость,официальность отношений провоцирует создание организационного «андеграунда» иразвивает способности персонала «морочить голову» руководителям, создаваяжелательное для них впечатление о состоянии дел.
Излишняя фамильярностьразрушает объективность процессов оценивания и контроля, а также можетсущественно увеличить время перехода из фонового в более интенсивные режимыработы и т.д.
В рамках этой политикикроме того достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач,обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.
Стратегия персонала такжевключает в себя стратегический контур управления «Стабилизация персонала». Егопредназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльныхсотрудников, костяк организации. Самым действенным инструментом стабилизацииявляется развитие уникальных, контрастных характеристик организации. Цели врамках стратегического контура ставятся в каждой из политик стратегии. Другимисловами, ведется найм таких людей, которые ориентированы на долгосрочнуюработу, системы мотивации учитывают стаж сотрудника и т.д.
При последовательнойреализации перечисленных политик организация получает наиболее мощноеконкурентное преимущество — компетентный и лояльный ее целям и ценностямперсонал.
1.2.Организационная культура
Поведение человека вкомпании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могутспециализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленнойцелью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствиисо своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организациисотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все онидолжны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической целикомпании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основнымсвязующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородныйперсонал компании на достижение общей цели, является организационная культурафирмы.
В настоящее времянаиболее удачным с позиции системного подхода является определениеорганизационной культуры как социально-духовного поля компании, формирующегосяпод воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых инеосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходитна основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем инорм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразиеорганизации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход корганизационной культуре позволяет определять, анализировать и пониматьорганизационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный имногоуровневый.
Понятие«культура» известно человечеству с незапамятных времен. Но лишь всередине прошлого века в научных спорах и дебатах начала выстраиватьсяконцепция организационной культуры. В разных исследованиях под организационнойкультурой понимались групповые нормы, стандарты и ценности, поведенческиестереотипы при взаимодействии людей, правила игры, ментальные модели илингвистические парадигмы, существующий практический опыт, философия и т.п. Приэтом, чем более ранними были работы, тем легче они решали вопросы культурыорганизации. Прежде рабочая сила была менее разнообразна в расовом, этническоми культурном отношении, чем теперь. В таких условиях при меньшем культурномразнообразии и ожидания членов любой организации были примерно одинаковы.Коммуникации, линии власти и иерархическая структура формировались безосознания подобных различий. Члены организации обладали знанием того, как вестисебя по отношению друг к другу, как вместе работать, потому что все они вышлииз относительно сходной культурной среды. Организации были в большей степениудалены от вопросов культуры, поскольку большинство компаний в недавнем прошломимели исключительно или преимущественно внутринациональный характер. Большаячасть связанных с производством проблем, с которыми сталкивались такиекомпании, касались конкретных стран и их культуры. В такой же степени ибольшинство компаний, которые конкурировали или кооперировались между собой,принадлежали к одной стране и одной культуре. Подобная мононациональная рабочаясреда теперь уже канула в прошлое. В наше время не только рабочая сила сталазначительно более разнородной в культурном плане, но и многие компании вышли намеждународную арену. В экономике теперь существует беспрецедентное числомультинациональных и транснациональных корпораций. Таким компаниям приходитсявсе чаще и чаще иметь дело с людьми различных и весьма разнообразных культурныхтрадиций. Ясно, что подобная интернационализация бизнеса влечет за собой изначительное число межкультурных проблем.
Даже компаниям, которыедействуют на внутреннем рынке и не обладают мультинациональной структурой,приходится сталкиваться с вопросами межкультурного взаимодействия. Новоеторговое законодательство и международные договоры столкнули между собой многихконкурентов из различных удаленных друг от друга культур, в равной степениувеличив возможности открытия рынков для других стран и культур. Отчастирешение возникающих перед компаниями и отдельными людьми задач облегчает успехив сфере коммуникации и транспорта, позволяя им успешно работать, несмотря наогромные физические и культурные пространства, их разделяющие. Жизнь ставитперед нами проблемы не только в пределах одной страны, но и проблемы, далековыходящие за национальные границы. Многие из таких проблем носят культурныйхарактер. Наша способность решать подобные проблемы в условиях постоянноменяющегося делового мира и определяет успешность или неуспешность почти любогобизнеса.
Эти аргументы,безусловно, важны при обосновании причин изучения организационной культуры.Проблема состоит в том, что многие исследователи и менеджеры абстрагируются отустаревшего, по их мнению, понятия «организационный климат» и уделяютвнимание изучению организационной культуры, не осознавая того, что эти двафеномена весьма тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. В ряде исследованийони просто отождествляются. В другой группе исследований организационный климатзаменяется внутриорганизационной коммуникацией и изучением влияния на неесовременных информационных технологий. Вместе с тем коммуникация как способобщения и передачи информации не раскрывает особенностей межличностныхотношений в организации независимо от того, идет ли речь о классическойуправленческой коммуникации или о коммуникации путем использования техническихсредств общения.
Понятие организационногоклимата уже довольно давно существует в сфере промышленной и организационнойпсихологию, климат относится к шести ключевым факторам, которые влияют нарабочую атмосферу в организации. Именно он, по мнению исследователей,определяет ее гибкость: насколько свободно сотрудники чувствуют себя вноситьчто-то новое, без лишней бюрократии; их чувство ответственности передорганизацией; уровень стандартов, устанавливаемых людьми; ощущение точностиобратной связи и справедливости награды за полученные результаты; ясность,которую имеют люди относительно миссии и ценностей, и, наконец, уровеньприверженности общей цели. Изучение организационного климата легло в основу такназываемых мотивационных теорий «поля». Смысл этих теорий заключаетсяв том, что и психика человека, и социальная группа — напряженные системы, поля,где имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдерживающимисилами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация может вызвать лавиннуюреакцию. При этом состояние каждой части поля зависит друг от друга. Дляполучения эффективного прогноза следует анализировать и стимулирующие, исдерживающие (типа групповых норм) факторы. На пороге изменений система темболее находится в неустойчивом равновесии. Крупные манипуляции могут бытьнеэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующиеканальные изменения (одобрение — неодобрение, отсутствие — наличие стимула)информации, могут оказаться эффективными. Например, поступившая по каналамкоммуникации информация о вознаграждении инновационных идей, наличии спонсоров,готовых поддерживать эти идеи, и поддержка руководством инноваций создадуторганизационно-психологическое поле для взращивания творческих новаторских идейи успешного формирования адхократической оргкультуры — культуры инноваций итворчества.
Для дальнейшего развитиятакого организационного климата можно предложить следующие меры.
1. Поддержка управляющиминовых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, чтохарактерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив,создаются условия для непрерывного генерирования идей.
2. Постоянноеапробирование предлагаемых идей, экспериментирование. Оно необходимо, посколькусоздание новых видов продуктов и услуг происходит не одномоментно, а являетсярезультатом серии проб и ошибок. Поэтому в организации необходимо создатьатмосферу терпимости к ошибкам и неудачам.
3. Организационныегарантии возможности свободного творческого решения проблем, не стесненноговедомственными барьерами, т.е. инициаторы инноваций должны быть уверены ввозможности творить, не огладываясь на так называемые сферы интересов тех илииных подразделений организации.
4. Наличие у фирмыдостаточных людских и денежных ресурсов для поддержки нововведений и, что неменее важно, свободного доступа к этим ресурсам.
5. Непрерывноеформирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд),«взламывающих» своими инициативами традиционные, часто закосневшиекорпоративные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера,непринужденная обстановка.
6. Понимание, чтоноваторство, творчество нельзя насадить силой, в приказном порядке. Это можноделать лишь на добровольной основе, для чего все желающие могут попробоватьсебя в предпринимательстве, предлагая и осуществляя свои собственныеоригинальные проекты, которые, естественно, должны вписываться в ключевыеорганизационные цели.
7. Справедливоевознаграждение новаторских усилий.
8. Наличие людей(сторонников, спонсоров), не только поддерживающих новаторов, но и гибкоподходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров.
9. Полное принятие иподдержка высшим руководством организации инновационной активности.
«Организационныйклимат» и «организационная культура» — два термина, используемыедля описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации иотличающих ее от других. В отличие от организационной культуры организационныйклимат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степениподверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационнойкультуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может быть разным.Предположим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубымстилем управления одного из начальников отдела, недавно поступившего на работув фирму. Если культура этой фирмы предполагает наличие между руководителями иподчиненными отношений, характеризующихся взаимоуважением, демократичностью,широким делегированием полномочий и ответственности, то со временем вышестоящееруководство обратит внимание на климат в этом отделе и на поведение егоначальника, которое вступит в противоречие с установившимися в организациинормами. Поэтому вначале будут устранены причины противоречий: начальник отделалибо уволится сам, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо егоуволят, а затем климат в отделе придет в соответствие с культурой фирмы.
Различные авторы, даваяопределение организационному климату, вкладывают в него тот или иной наборважнейших составляющих, соответствующих пониманию климата в узком или широкомсмысле слова.
Базовым являетсяопределение, данное в психологическом толковом словаре. Организационный климат(социально-психологический климат, производственный климат) — набор устойчивыххарактеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образомвлияющие на поведение и эмоциональные состояния ее членов. Для описанияорганизационного климата используются следующие параметры:
структура (степеньформальной структурированности);
степень риска припринятии решений;
тактика вознаграждений;
возможности продвиженияпо службе;
отношение руководства кслужащим;
отношение служащих круководству;
эмоциональная атмосфера.
Организационный климатимеет отношение к общему восприятию того, как «идут дела в целом»,разделяемому членами организации, к восприятию ее политики, практик и процедур.Кроме того, этот термин отражает и некоторые нюансы эмоционального климата,т.е. того, каким образом люди обычно чувствуют себя в нормальных, повседневныхделовых практиках.
«организационныйклимат» — схема распределения и проектирования работ, качество этих работс точки зрения уровня проблемности для работника, чувства достигнутыхрезультатов, которое индивидуум получает от этой работы, уровень бюрократизациикомпании (наличие политик, процедур, технологических инструкций), связьменеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечение индивидуума вусилия команд и рабочих групп. Организационный климат включает в себя природуработы, насколько индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования,какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оценки иаттестации), какова система вознаграждений.
Организационный климат — общее ощущение единства и взаимопонимания, создающееся и физическойорганизацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативнымпотокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведениеработника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиляруководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто являетсяследствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либорезультатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работникови разрушающего единство.
«Организационнаякультура» была удостоена внимания исследователей лишь в конце 70-х годов,когда американский стиль управления столкнулся с работающим на совершеннодругих принципах японским стилем. Тогда же руководители впервые задалисьвопросом: почему одни и те же управленческие решения имеют разную отдачу вразных коллективах.
Различия в подходах кисследованию ОК определились еще в конце 70-х годов. Ряд специалистов поуправлению были склонны видеть главную причину начавшегося отставания США отЯпонии в несовершенстве методов управления. Это стимулировало интерес кизучению ОК как производной от национальной культуры, особенности которойрассматривались через призму эффективности функционирования организации,методов стимулирования труда, опыта работы с кадрами. Интерес к этойпроблематике связывался, прежде всего, со стремлением изучить и по возможностизаимствовать те практически полезные с точки зрения обеспечения деятельностиорганизации и успешной конкуренции «японские» приемы и способывзаимоотношений, регуляции поведения, механизмы социализации. Характернойчертой этих исследований было рассмотрение ОК как феномена, формируемого извне(экзогенная логика формирования), под воздействием, главным образом, макросреды(национальной культуры). Другие особенности — отсутствие достаточной ясности вопределении понятия «организационная культура»; недостаточнаяразработанность методик описания и анализа ОК как скрытого фактора, о которомможно судить лишь по его влиянию на другие организационные переменные; смешениеОК с другими понятиями, например, с понятием «организационныйклимат». Различие в понимании истоков формирования и сущности ОК нашлоотражение в значительном количестве разнородных определений. В качествепримеров таковых можно выделить следующие:
1. разделяемая членамиорганизации система оценок и представлений, позволяющая получить представлениео ситуации;
2. набор разделяемыхценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятыхспособов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных;
3. совокупность базовыхпредставлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достиглакаким-либо другим способом в результате попыток адаптироваться к внешней средеили решать задачи, связанные с обеспечением внутренней интеграции, которыедостаточно хорошо «сработали» в определенной ситуации, чтобы бытьпризнанными этой группой целесообразными, и, следовательно, достойными передачиих новым членам данной группы, как правильный способ восприятия и осмыслениядействительности и как правильный путь решения подобных проблем ;
4. набор поддерживаемыхвсеми членами организации установок, ценностей, представлений, которыенаправляют поведение членов данной организации;
5. разделяемые членами организациифилософия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единоецелое; целостная система, существующая для придания смысла, как результату, таки процессу деятельности, создания форм взаимодействия и его осуществления,постоянно создаваемая и воссоздаваемая через это взаимодействие; базовый наборпредставлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляютповедение на рабочем месте;
6. ценности ипредставления, которые определяют содержание отношений организации с окружающейсредой.
Но позвольте привестиопределение организационной культуры, которое, на наш взгляд, лучше всегоотражает специфику данного явления в организации. Итак, организационнаякультура — это социально-экономическое пространство компании, в котором осуществляетсятрудовая жизнедеятельность работников на основе общих идей, ценностей, норм идругих элементов культуры, причем это явление многослойное, о чем болееподробно будет рассказано далее.
В целом концепцииорганизационной культуры, с известной долей условности, можно разделить на двебольшие группы.
1. Рассматривающие ОК какатрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование).Этот подход можно условно назвать «рационально-прагматическим».
2. Трактующие ОК какобозначение самой сути организации. (Это не свойство, которым обладаеторганизация, а то, чем она по существу является). Этот подход чаще всегоассоциируется с «феноменологической моделью организации». Такиеконцепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямоговоздействия на формирование ОК.
Представители первогонаправления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питере, Р. Уоттермен) рассматриваюторганизационную культуру в качестве одной из переменных, выступающихрегулятором поведения работника в организации, наряду с другими (например,такими, как формальная или неформальная структура, технология). Формированиекультуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутриорганизации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды.
Несмотря на разнообразиеверсий, представленных в рамках первого подхода, общей его отличительной чертойявляется то, что ОК рассматривается,
— во-первых, как фактор,который может быть использован руководством для максимизации эффективностиорганизации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализацииработников, повышения их производительности и мотивации;
— во-вторых, формированиеОК рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации,причем, в той или иной степени, управляемых, В основе версии этого подходалежат базовые положения, разработанные Е. Шейном. По его мнению,организационная культура представляет собой не набор частных представлений,позволяющих индивидам интерпретировать ситуацию и побуждающих их соответственнодействовать, а поведение может быть лишь проявлением культуры, но не составляетее содержания. В центре внимания оказывается при этом процесс формированияорганизационных ценностей.
По Шейну, организационнаякультура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный дляисследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнеститакие ее проявления, как формально-иерархическая структура организации, системалидерства, технология, устойчивые способы отношений со средой, поведение членоворганизации. Все эти проявления организационной культуры в большей или меньшейстепени доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее дать ответ навопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ наэтот вопрос лежит на втором уровне анализа — уровне организационных ценностей.
В отличие от культурныхартефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружениетребует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода ихобнаружения и описания Шейн предлагает проведение глубинных интервью спредставителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационнойдокументации и т.д. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности,которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации илиже поощряются ее руководством. Но культура определяется не декларируемымиценностями, а, как правило, неосознанными «базовыми представлениями»,которые составляют третий уровень организационной культуры. Эти базовые представленияопределяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делаюти чувствуют. Особенностью этих базовых представлений является их«априорность», ультимативность.
Ключевую роль здесьиграет организационное ядро. Руководители организации, поддерживая те или иныеценности, еще не принимаемые как «сами собой разумеющиеся» в течениеболее или менее длительного времени, обладающие наибольшей мотивирующей силой.
Другой, во многомальтернативный, взгляд на природу и функции ОК создан в рамках феноменологическогоподхода в теории организаций. Сторонники последнего трактуют ОК как сущностьорганизации, а не ее атрибут; они не рассматривают ОК как фактор, прямопрограммирующий поведение индивида в организации, но скорее как фактор,обеспечивающий условие конвенционально согласованного восприятия реальности исогласованного группового поведения людей. Для подхода характерно рассмотрениеповеденческих актов как первичных по отношению к их осмыслению. Интерпретацияпоследних и есть одна из важнейших функций ОК. В вопросе об источникеформирования ОК представители данного подхода сочетают экзогенную(макрокультурное происхождение) и эндогенную логику ее формирования.
Прямое управлениеорганизационной культурой поэтому невозможно. Трансформация организационнойкультуры — длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованныйхарактер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии поповоду особенностей своей организации, ее истории.
Теперь, располагая полнымпредставлением об этих двух понятиях — организационном климате иорганизационной культуре, можно провести их сопоставление.
1. Первая точка зрениякасается того, что климат — это часть культуры, входящая в ее состав на уровнеценностей, целей, установок, норм поведения и т.д. В этом подходе можноговорить о максимальном приближении этих понятий. Климат здесь выступает каквторостепенная формация и не может противоречить типу организационной культуры.С этой точки зрения можно говорить о неразрывной связи этих понятий, котораянаиболее полно нашла отражение в классификации организационных климатов, хотяпо сути дела — это классификация культур, т.к. характеризует в большей степениотношение организации к своим работникам, устанавливаемую систему ценностей истилей поведения, а не социально-психологическое состояние коллектива ворганизации.
Личностно-пассивныйклимат, когда работник ощущает со стороны организации заботливое отношение кнему как к личности, но низкую требовательность. Основное правило жизни в такихколлективах — ничего не менять, никого не задеть, «не высовываться».
При безлично-пассивномклимате организационный контроль также не обременяет работника. Коллективраспадается на множество подразделений, каждое из которых живет своей жизнью.Личность работника администрацию не интересует. Даже если кто-то начинаетактивно работать, его не замечают.
Напротив, прибезлично-активном климате работнику предоставляются ощутимые стимулы, нопредъявляются жесткие требования. Роли здесь строго определены, и остаетсянемного возможностей проявить индивидуальность. Более того, рядовой сотрудникдаже не знает, откуда исходят касающиеся его решения. О работнике судят«издали».
Личностно-активный климатотличается заботой о развитии личности работника, о его успехах исамореализации. Однако привилегии достаются лишь тем, чьи способности идеятельность соответствуют целям организации.
2. Второй подход основанна точке зрения, что климат представляет собой специфическую форму субкультурыдля каждого отдельно взятого подразделения, отдела, коллектива, стихийноформирующуюся в процессе взаимодействия коллег в этом же отделе (иногда даженезависимо от политики руководства — непринятие людьми друг друга, не сошлисьхарактерами); сотрудников разных отделов одного уровня (соприкосновение мировоззрений,восприятий отделов по отношению друг к другу) и сотрудников и руководстваорганизации в целом (здесь уже идет непосредственная реакция людей на решенияменеджмента и создаваемую им культуру и тип поведения). Здесь можно говорить отом, что климат развивается практически независимо от культуры, только ееотдельные проявления влияют на его состояние.
Иногда (очень редко)можно наблюдать интересный феномен, когда в организации с напряженным климатомв общем или жесткой бюрократической структурой существует в отдельно взятомподразделении или отделе весьма благоприятный климат, который практически независит от негативной направленности всей организации, — это своего рода оазисвзаимопонимания, помощи, доверия, уважения и единства. (Примером такого феноменаможет служить отдел налоговой инспекции, в котором я работаю, здесь типичнаябюрократическая структура и организационная культура также иерархическая, но внашем отделе люди подобрались так, что они гармонично дополняют и понимают другдруга, что благотворно влияет на производительность труда, несмотря на далеконе самую высокую заработную плату и отсутствие какой-либо системы мотивации).Этот феномен подлежит более детальному исследованию и является темой уже длядругой статьи.
3. И последним подходом,который мы обнаружили в процессе анализа данных понятий, стал подход с точкизрения полной обособленности данных явлений, которые пересекаются всоциально-психо-экономическом пространстве компании на отрезке «социальныйклимат — ценности» (если учитывать то, что каждое понятие состоит из трехэлементов). Пересекаясь, они взаимообуславливают друг друга, создаваякультурное поле компании. Организационная культура, со своей стороны, привноситбазис для культурного поля и внешнюю атрибутику, помогающую сотрудникам лучшевлиться в него. А климат влияет на взаимопонимание сотрудников и ихпсихологическую совместимость. Что касается ценностей и целей, то ониформируются и под воздействием коллективного фактора — культуры, и подвоздействием индивидуалистического фактора — климата.
Глава IIСтратегия персонала иорганизационной культуры в ООО «Комфорт»
1.1.Компания «РУСКЛИМАТ-Калуга»
«РУСКЛИМАТ-Калуга» –профессиональная компания на рынке климатического оборудования, котораяосуществляет весь комплекс работ от проектирования и поставки оборудования домонтажных и пуско-наладочных работ котельных и внутренних инженерных сетей:систем отопления, вентиляции и кондиционирования, канализации, водоснабжения иводоподготовки, электроснабжения. Предлагает только сертифицированноеоборудование, зарекомендовавшее себя с лучшей стороны и соответствующее самымвысоким требованиям по надежности, долговечности и экономичности.
«РУСКЛИМАТ-Калуга» – этопрофессиональный инжиниринговый центр, способный решать трудные задачи и разрабатыватьпроекты повышенной сложности котельных и систем отопления, вентиляции,кондиционирования, водоснабжения, канализации и водоподготовки;профессиональный монтаж котельных и внутренних инженерных сетей и пуско-наладкаоборудования специалистами высокой квалификации, это сервисный центр,обеспечивающий надежную работу оборудования как в период гарантийной, так ипостгарантийной эксплуатации.
Реквизиты:
ООО «Комфорт»
Юридический адрес: 248003, г. Калуга, ул. Болдина, д.11
Фактический адрес: г.Калуга, ул. Ленина, 112
ОГРН 1034004416434
ИНН 4027062315
КПП 402701001
Услуги на калужском рынке
РУСКЛИМАТ-Калугапредоставляет полный спектр услуг в области климатической техники:индивидуальное и промышленное проектирование систем кондиционирования,вентиляции, отопления и водоснабжения, инженерное обслуживание, экспресс-анализпараметров объекта, составление спецификаций, электромонтажные ипусконаладочные работы всего предлагаемого оборудования любой категориисложности, сервисное и гарантийное обслуживание в сфере бытового ипромышленного кондиционирования, вентиляции и отопления.
Корпоративным клиентам
Одно из основныхнаправлений деятельности компании — работа с корпоративными клиентами, длякоторых разработан особый алгоритм сотрудничества:
гибкая ценовая политика;
расширенный пакетсервисных услуг;
полный комплект всейнеобходимой документации;
специальные рекламныеакции;
индивидуальный подбормоделей климатической техники;
любая форма оплаты(наличный, безналичный расчет).
Условия сотрудничества скорпоративными клиентами строятся на комплексной основе с целью построениядолгосрочных партнерских отношений и строго индивидуальны.
Частным лицам
РУСКЛИМАТ-Калугапредлагает частным лицам полный спектр услуг в мире климатической техники —подбор, проектирование, поставку, монтаж, пусконаладку, сервисное, гарантийноеи послегарантийное обслуживание оборудования.
работы по обслуживаниюсистем бытового кондиционирования, вентиляции и обогрева (сплит-системы,водонагреватели, электрические теплые полы, системы электрического отопления,увлажнители и воздухоочистители, тепловые пушки и завесы).
работы по обслуживаниюсистем отопления и водоснабжения (системы радиаторного, напольного ипоквартирного отопления, системы электроснабжения, системы очистки воды,структурированные кабельные системы и др.).
работы по обслуживаниюсистем центрального кондиционирования и вентиляции (внутренние комплексныеинженерные системы зданий и сооружений).
1.2Исследование компании ООО «Комфорт», выявление стратегий персонала иорганизационной культуры
Исследованияпроводились методами анкетирования, интервьюирования, наблюдения и т.д.
Методика подбора, отбора,адаптации и обучения в компании — неотъемлемая часть корпоративной культуры.Компания ориентируют своих сотрудников на долговременные цели с помощьюосновных рычагов: продвижение кадров в компании, делегирование полномочий иответственности, поощрение лучших специалистов и т.д.
Исследования,направленные на выявление социально-психологического климата в коллективе,удовлетворенности трудом, позволяют постоянно контролировать процесс принятия иусвоения сотрудниками элементов корпоративной культуры.
1. Отбор кандидатов. В процессе собеседования службауправления персоналом отбирает кандидатов, наиболее соответствующих духу икорпоративной культуре того отдела, где он будет работать. Организация уже спервых минут работы стремится к тому, чтобы соискатель имел некотороепредставление о корпоративной культуре компании. Например, в газетных объявленияхо вакансии помещается логотип компании, прописывается то, что предлагаетсяработа в дружном коллективе. Сразу на собеседовании оговариваться режим работы,система оплаты труда (премиальная часть является одним из стимулов хорошейработы). Добрые отношения в коллективе — важная составляющая корпоративнойкультуры, поэтому собеседование с кандидатами должно проходить в благоприятнойобстановке. Ведь первое впечатление о компании формируется на первой встрече .
2. Адаптационныйпериод.По данным исследований, около 70% новичков испытывают сильный стресс.Сотруднику необходимо в самом начале уделить как можно больше внимания. Дляэтого разработана программу адаптации персонала. Адаптация к корпоративнойкультуре — один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Впервый день нового сотрудника знакомят с коллективом, с историей компании, скорпоративными стандартами поведения и общения. В компании этому способствуюткорпоративный внутрифирменный сайт, положение о персонале, памятка новичку и другиематериалы, которые помогают сотруднику на первом этапе получить информацию окомпании. Нередко происходят случаи, когда хорошие специалисты уходят изкомпании, не проработав и дня, так как не могут принять культуру, существующуюв компании.
Формализованная процедураадаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структурыуправления предприятия в целом. Процесс взаимного приспособления сотрудника иорганизации, основанный на принятии или непринятии первым новыхпрофессиональных и организационных условий работы, связан как со стратегическимпланированием в организации, так и с существующими программами мотивациисотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейсякорпоративной культурой компании.
Процесс выстраиванияполитики адаптации включает следующие этапы.
— Разработкаадаптационных мероприятий (установочные лекции, обучение, адаптационный лист).
— Ознакомление новогосотрудника с ценностями организации, с локальными документами, историей,стратегическими устремлениями, стандартами поведения и деятельности,микроротации (сотрудника знакомят с внутренней документацией, с его будущимиколлегами, показывают, где что расположено, где находятся основные отделы ит.д.).
— Организациянаставничества (тренинг наставников, система мотивации для наставников,правовая база).
— Прописаниеадаптационных мероприятий.
— Разработка методовоценки освоения работником своего рабочего места и критерии принятия решения опрохождении им испытательного срока.
На завершающем этапеадаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить,насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончаниииспытательного срока.
На вопрос:«Проводятся ли у вас на предприятии культурно-массовые мероприятия дляработников?» — сотрудники предприятия дали следующие ответы, которыехарактеризуют положение по предприятию в целом.
/>
«Диаграмма 2.Проведение культурно-массовых мероприятий»
Адаптация — процесс длительный.Необходимым элементом является обратная связь и контроль.
3. Корпоративныестандарты поведения. Смысл культуры заключается в том, чтобы ценности компании иработающего в ней человека совпадали. Это относится и к внешним проявлениям,поэтому в организации существуют определенные правила поведения. Сюда относитсядресс-код, присутствие у всех сотрудников единого элемента (фирменные ручки,галстуки и т.п.), символизирующего принадлежность к данной фирме. В каждойкомпании свои правила внутреннего и внешнего общения. Эти правила прописываютсяв корпоративном кодексе. Встречи с директором в компании могут проходить позаписи у секретаря.
Использование электронныхсредств связи помогает эффективно упорядочивать процессы внутрифирменноговзаимодействия. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним изнеотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудникиприучились формулировать свои мысли в письменном виде (в письменном виденеобходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность засообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходитрезкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующиеинформационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективностиих организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждыйсотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга иподелиться своими проблемами.
Сайт также способствуютподдержанию корпоративного духа и формированию сплоченности коллектива. Насайте происходит обмен впечатлениями, мнениями, дается обзор основныхмероприятий, происходящих на предприятии.
4. Поддержаниекорпоративного духа, или праздники в компании. Смена сотрудников не способствуетформированию коллектива, этот фактор влечет снижение производственныхпоказателей. Здесь необходимы программы по поддержанию и развитиюкорпоративного духа. К таким мероприятиям можно отнести:
— подарки ко дню рожденияи к основным праздникам:
— предоставление скидокна продукцию фирмы:
— кредиты под небольшиепроценты, материальная помощь:
— оплата мобильной связи:
— забота о детяхсотрудников: организация детских праздников, сладкие новогодние подарки:
— обеды в собственнойстоловой:
— питьевая вода в офисе:
— проведение корпоративныхмероприятий в офисе (празднование Нового года, Дня компании и т.д.).
Каждое корпоративноепраздничное мероприятие имеет свою определенную цель. Поэтому необходимо всегдаставить цель и учитывать, на какую категорию сотрудников необходимо ориентироваться(любителей хорошо отдохнуть с большим количеством выпивки, любителей отдохнутьс семьей, детьми или на сотрудников, которые предпочитают активный отдых).
В компании«РУСКЛИМАТ-Калуга» имеется корпоративный телефонный стандарт:
Для ресепшн
Приветствие привходящем в компанию звонке:
Компания «РУСКЛИМАТ-Калуга»добрый день (до 10 — утро, после 17 — вечер)!
Ответ навнутренний звонок:
Имя (cекретарьназывает свое имя вместо «Алло»).
Для отделовпродаж
Приветствие прилюбом входящем в отдел звонке:
Отдел продаж — марка. Имя (фамилия). Добрый день.
Прощание
Спасибо зазвонок. Всего доброго.
(Спасибо за то,что Вы обратились в компанию «РУСКЛИМАТ-Калуга».)
(Всегда радыпомочь Вам.)
Просьбы ксобеседнику
Будьте добры, позвоните,пожалуйста...
1.3 Проблемаадаптации персонала в организации «РУСКЛИМАТ-Калуга»
Адаптация представляетсобой процесс вхождения и закрепления человека в организации, процесс обученияспецифическому типу поведения индивида и имеет две составляющих этого явления:
— профессиональнуюадаптацию, которая представляет собой становление профессионала в определеннойдолжности, в определенной профессии;
— социальную адаптацию вданной профессиональной группе, определенной профессиональной страте.
Сама адаптацияпредставляет собой социальную технологию, то есть строгую последовательностьопределенных действий, нацеленных на достижение определенного результата.
Адаптация как социальнаятехнология имеет пять составляющих частей:
1. Профессиональнаяадаптация, которая представляет собой процесс закрепления трудовых навыков,формирования стойкого положительного отношения к данной профессии.
2. Психофизиологическаяадаптация, являющаяся процессом «привыкания» работника к организации,к бытовым условиям его работы на определенном предприятии.
3. Организационная,которую можно дефинировать как процесс привыкания к специфическиморганизационным процедурам, к способу организации труда в специфическихусловиях.
4. Экономическаяадаптация, представляющая собой процесс «вживания» в условия оплатытруда, в систему мотивирования и стимулирования на предприятии.
5. Социальная адаптация,которая является процессом вхождения в соответствующую социальную среду, вопределенное социально-психологическое окружение.
Одним из важных условийпрохождения успешной адаптации является адаптивность. Под адаптивностью обычнопонимают наличие некоторых индивидуальных характеристик, позволяющих личностинаиболее быстро и адекватно разрешать проблемные ситуации, нормализуя своевзаимодействие со средой. Традиционно адаптивные качества трактуются вконтексте черт личности или же в контексте эффективного поведения и навыков.Здесь рассматриваются личностные диспозиции, установки, черты характера, атакже навыки взаимодействия со средой и стратегии поведения.
Считается, что адаптивныекачества относительны: приспособления, полезные в одних условиях, становятсябесполезными или даже вредными в других. В контексте социально-психологическойадаптации относительность адаптивных качеств проявляется наиболее ярко и можетопределяться особенностями адаптивных процессов, протекающих в разных условиях,а также отражать специфику взаимодействия с социальной средой на разных уровнях(микро-, мезо- и макро-). Например, приспособление к новой профессиональнойдеятельности и построение взаимодействия в семье или же в учебной группетребует различных адаптивных способностей.
Важную роль длявоспитания адаптивной личности играют такие черты характера, как: высокиекоммуникативные способности, эмоциональный интеллект. Данные качества позволяютбыстро идентифицировать особенности социально-психологического климата ворганизации. Социально-психологический климат является основой формированиякорпоративной культуры. Проведенные исследования позволили выявить некоторыесущественные отличия в корпоративной культуре служащих, ИТР и рабочих. Крометого, существуют незначительные колебания в корпоративной культуре в различныхструктурных подразделениях. Если корпоративную культуру служащих формируютпервые лица организации, то организационная культура определяетсянеформальными лидерами цеха, участка, бригады.
В качестве неформальныхлидеров выступают наиболее адаптивные работники с высоким уровнемкоммуникативных способностей, эмоционального и социального интеллекта,работающие долгое время на предприятии. Такие люди определяют основныенеформальные, неписаные правила поведения в данном социально-психологическомокружении. От их влияния зависит процесс адаптации других сотрудников.
Для успеха адаптациинеобходимо точно диагностировать социально-психологический климат,корпоративную культуру данного социального окружения, подбирать персонал,который может успешно вписаться в данные условия.
Созданные условия приемасотрудников на большинстве исследованных предприятий позволяют наниматьадаптивных сотрудников, которые, в свою очередь, формируют положительныйсоциально-психологический климат и корпоративную культуру.
Проведенные исследованияпо адаптации промышленных рабочих выявили следующие закономерности:
— преобладаниенеформальных отношений ;
— даже при отсутствииформализованных процедур, регламентирующих деятельность наставников, существуютобязательно неформальные наставники: мастера, члены бригады, являющиеся обычнонеформальными лидерами;
— среди причин, негативновлияющих на процесс адаптации, называются плохая организация труда и низкаязаработная плата;
— нехваткавысококвалифицированных управленцев среднего звена;
— период адаптациирабочих составляет один месяц.
Для оптимизациитехнологии адаптации и повышения уровня лояльности и управляемости рабочимиможно предложить проведение следующих мероприятий:
— мониторингсоциально-психологического климата в цехе, бригаде, на участке;
— работа с неформальнымилидерами;
— разъяснениенеформальных правил корпоративной культуры новым сотрудникам;
— совершенствованиепроцедур управления производством, мониторинг и оптимизация существующихбизнес-процессов;
— повышениеуправленческой культуры среднего звена.
В организации«РУСКЛИМАТ-Калуга» проводилось анкетирование сотрудников (приложение №1),наблюдение, итервьюирование. Данные исследований показали, что в организациислабая организационная культура и стратегия персонала. Результаты анкетированияописаны в приложении №2.
Праздники омечаемыемые напредприятии (приложение №3)
Посещение театров,кинотеатров, выставок (приложение №4)
Заключение
Стратегия персонала иорганизационная культура стали одними из составляющих успеха организации. Найм,адаптация, кадровый мониторинг, мотивация и стимулирование, обучение иразвитие, политика взаимодействия, организационная культура и климат помогаюторганизации достичь своей ниши рынка и завоевать определенный сегмент рынка. Компании переживают своего рода конец тысячелетнего ренессанса и приходят косознанию того, что приоритетом в принятии стратегических решений становятся людии их профессиональные качества — сначала делают людей, а уже потом — продукцию.Другой важнейший аспект вызова, на который нужно найти ответ, если компанияхочет выжить в условиях возрастающих требований, — это потенциал коллектива илюдей, его составляющих. Следовательно, в основе достижений конкурентногопреимущества в меняющейся и волнующейся внешней среде лежит личное иколлективное творческое участие в процессе производства.
Все изложенное вышепризвано показать значимость темы стратегии персонала и организационнойкультуры. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыльсама по себе.
Организационная культура– это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и нормдеятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов,особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиляруководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровнявзаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией,перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияниепривычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды,профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементамсоставляющих организационной культуры относятся следующие качества личности:позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умениеубеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутиннойадминистративной работе.
ОК в организации можетформироваться четырьмя путями:
1. долговременной практическойдеятельностью.
2. деятельностью руководителя илисобственника (своя ОК).
3. искусственным формированиеморганизационной культуры специалистами консультационных фирм,
4. естественным отбором наилучших норм.правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.
Особенностиорганизационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритетав организационной культуре власти, роли, поступков или личности.Организационная культура может иметь особенности в зависимости от родадеятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или вобществе. Высокий уровень стратегии персонала и организационной культуры –залог успеха организации.
Списоклитературы
1. Базаров Т. Ю. Управлениеперсоналом развивающейся организации. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 312 с.
2. Вудкок М., Френсис Д.Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2001 — 210 с.
3. Галенко В. П.,Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективностьпредприятий – М.: Финансы и статистика, 1998 – 213 с.
4. Гроув Э. С.Высокоэффективный менеджмент. – М., Прогресс, 1996 – 87 с.
5. Инновационныйменеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 1997 – 142 с.
6. Келлер-Пфрундер А.Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.– 1997. —; МПС, 2. – с. 95
7. Управление персоналом.Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, — М.: Инфра, 2002 – 212 с.
8. Кафидов В. В.Управление персоналом. Учебник –М.2000;
9. ВеснинВ.Р. Менеджмент персонала –М-2002г
10.Современная психология мотивации /Под ред. А.А.Леонтьева. СПБ.2002г
11. www.businesspress.ru Электронный бизнес-журнал
12.О.С. Виханский.Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание, переработанное и дополненное.– М.: Гардарика, 2000
13. Гольдштейн Г.Я.Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2003
14. Зуб А.Т.Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.:Аспект Пресс,2002
15. Смирнов Н.Н.Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2002
16.Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развитияпредприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2003. с. 14-20.
17. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом.№ 11, 2000. с. 39-44.
Приложения
Приложение№1
Цель: изучить процессадаптации, социально-психологический климат на промышленном предприятии.
Объект: сотрудники,работающие не более 3 лет на данном предприятии.
Предмет: адаптация, социально-психологическийклимат.
Гипотеза: процессадаптации помогает быстрее освоиться на новой работе, адаптивные люди являютсяболее лояльными, управляемыми.
1. Нравится ли Вам Вашаработа?
а) очень нравится;
б) пожалуй, нравится;
в) работа мне безразлична.
2. Хотели бы Вы перейтина другую работу?
а) да;
б) нет;
в) не знаю.
3. Когда Вы пришли впервый день в эту организацию, что для Вас было самым трудным?
а) общение с новымколлективом;
б) общение с новыммастером;
в) привыкание к новомурабочему месту.
4. В первые дни работыВам объяснили общие требования к работе?
а) да;
б) нет.
5. Кто Вам помог освоитьновые должностные обязанности?
а) Ваш непосредственныймастер;
б) члены бригады;
в) никто не помогал.
6. Сколько по времени Выосваивались с новыми должностными обязанностями?
а) до 1 месяца;
б) до 3 месяцев;
в) более полугода.
7. Вам было труднопривыкнуть к новому рабочему месту?
а) да;
б) нет.
8. В первые месяцы работычто для Вас имело наибольшее значение?
а) влиться в коллектив;
б) эффективно работать;
в) слышать одобрениеруководства;
г) свой вариант ответа.
9. Если в первые месяцыработы у Вас возникала проблема, то к кому Вы обращались?
а) к Вашемунепосредственному мастеру;
б) к специалисту бригады;
в) к наставнику;
г) ни к кому.
10. Ваше мнение оборганизации изменилось после того, как Вы начали в ней работать?
а) да, в лучшую сторону;
б) да, в худшую сторону;
в) нет, не изменилось.
11. Насколько хорошо, поВашему мнению, организована ваша работа?
а) по-моему, наша работаорганизована очень хорошо;
б) в общем неплохо, хотяесть возможность улучшения;
в) трудно сказать;
г) работа организовананеудовлетворительно, много времени расходуется впустую;
д) по-моему, работаорганизована очень плохо.
12. Как Вы считаете,какова причина увольнения сотрудников с предприятия?
а) сложныйпсихологический климат;
б) плохая организациятруда;
в) заработная плата;
г) свой вариант_______________.
Приложение №2
1. На вопрос«Нравится ли Вам Ваша работа?» ответили:
а) очень нравится — 11,72%;
б) пожалуй, нравится — 68,52%;
в) работа мне безразлична- 19,13%.
2. На вопрос «Хотелибы Вы перейти на другую работу?» ответили:
а) да — 31,48%;
б) нет — 39,5%;
в) не знаю — 30,86%.
3. На вопрос «КогдаВы пришли в первый день в эту организацию, что для Вас было самым трудным?»ответили:
а) общение с новымколлективом -19,13%;
б) общение с новыммастером — 9,25%;
в) привыкание к новомурабочему месту — 69,13%.
4. На вопрос «Впервые дни работы Вам объяснили общие требования к работе?» ответили:
а) да — 93,82%;
б) нет — 6,17%.
5. На вопрос «КтоВам помог освоить новые должностные обязанности?» ответили:
а) Ваш непосредственныймастер — 19%;
б) члены бригады — 75,3%;
в) никто не помогал — 7,4%.
6. На вопрос«Сколько по времени Вы осваивались с новыми должностнымиобязанностями?» ответили:
а) до 1 месяца — 82,71%;
б) до 3 месяцев — 14,81%;
в) более полугода — 1,2%.
7. На вопрос «Вамбыло трудно привыкнуть к новому рабочему месту?» ответили:
а) да — 18,51%;
б) нет — 82,71%.
8. На вопрос «Впервые месяцы работы что для вас имело наибольшее значение?» ответили:
а) влиться в коллектив — 41,97%;
б) эффективно работать — 41,35%;
в) слышать одобрениеруководства — 8,64%;
г) свой вариант ответа — большинство респондентов в этом варианте указали: «заработная плата»- 6,17%.
9. На вопрос «Если впервые месяцы работы у Вас возникала проблема, то к кому Вы обращались?»ответили:
а) к Вашемунепосредственному мастеру — 35,18%;
б) к специалисту бригады- 35,18%;
в) к наставнику — 14,81%;
г) ни к кому — 1,23%.
10. На вопрос «Вашемнение об организации изменилось после того, как Вы начали в нейработать?» ответили:
а) да, в лучшую сторону — 10,49%;
б) да, в худшую сторону — 37,65%;
в) нет, не изменилось — 50%.
11. На вопрос«Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована ваша работа?»ответили:
а) по-моему, наша работаорганизована очень хорошо — 5,5%;
б) в общем неплохо, хотяесть возможность улучшения — 48,14%;
в) трудно сказать — 24,07%;
г) работа организовананеудовлетворительно, много времени расходуется впустую — 20,98%.
12. На вопрос «КакВы считаете, какова причина увольнения сотрудников с предприятия?»ответили:
а) сложныйпсихологический климат — 13,58%;
б) плохая организациятруда — 10,49%;
в) заработная плата — 72,83%;
г) свой вариант — 3,08%.