Реферат: Организационная культура

План

ВВЕДЕНИЕ… 2

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ… 3

Определение и характеристики… 3

Однородность культуры… 8

Сильные и слабые культуры… 10

СОЗДАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРЫ… 14

Как создаютсяорганизационные культуры… 14

Поддержание культуры посредством социализации… 15

Изменение организационной культуры… 18

Заключение… 19

ВВЕДЕНИЕ

Понятие культуры являет­ся одним избазовых в антропологии с самого ее возникновения, ему уделялось внима­ние ужена ранним этапе развития организационного поведения. Однако только в последниегоды организационную культуру стали признавать основным показателем, не­обходимымдля правильного понимания и практики организационного поведения. Как отмечено водном из недавних исследований: «За прошедшее десятилетие, когда поня­тиекультуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций, этот подход тонабирал новые силы, то терял свое влияние»[1].В другой работе сделан такой вывод: «Те­перь, в 1990-е гг., мы понимаем, чтокорпоративная культура имеет важнейшее значе­ние для успеха организации и струдом поддается изменению»[2].Хотя по этой теме на­коплено еще очень мало материалов, начинают появлятьсясвидетельства, основан­ные на серьезных исследованиях, того, что вариациикультурных ценностей могут ока­зывать существенное влияние на текучесть кадровв организации и, возможно, на эф­фективность деятельности работников.

Вданной работе прежде всего дается определение организационной культуры и ееосновных характеристик, после чего рассматриваются различные типы культуры. Ос­тавшаясячасть главы посвящена вопросам создания, поддержания и изменения орга­низационнойкультуры.

/>ПРИРОДАОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Людииспытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Напри­мер,человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее цен­ности,убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членоворганизации. Люди, работающие в ЗМ, PepsiCo, Wal-Martили какой-либодру­гой компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности,убеждения и модели поведения, характерные для этой организации. Обществообладает социальной,  культурой; место, где работают люди,обладает культурой организационной.

 

/>Определениеи характеристики

В дополнение к нормам,принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация,вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой,или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама посебе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического регионаи общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. Всвою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формированиекультуры подразделений, рабочих и управленческих команд.

  Национальная культура ->Организационная культура ->Рабочая культура->Культура команды

На схеме показано соотношениевзаимовлияния культур различных уровней. При этом отметим, что:

национальная культура – это культурастраны или меньшинства в стране;

организационная культура – культуракорпорации, предприятия или ассоциации;

рабочая культура –культура доминирующего вида деятельности общества;

культура команды – культура рабочей илиуправленческой команды.

 

  Организационнаякультура – это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно«пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этойдушой является организационная культура.

  К. Шольтс отмечал, чтокорпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальноесознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередьформируется под воздействием их поведения.

  По мнению О.С. Виханского и А.И.Наумова, организационная культура – это набор наиболее важных предположений,принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемыхорганизацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностныеориентации передаются индивидам через символические средства духовного иматериального внутриорганизационного окружения.

  Э.Шайн считал, что формыорганизационной культуры отвечают на два основных вызова, с которымисталкивается организация: агрессивность внешней среды и внутренняядезинтеграция. Соответственно, чтобы организация функционировала как единоецелое, ей необходимо выполнять две основные функции – адаптация и выживание всреде и внутренняя интеграция.

  Интеграция рассматривается каксоздание эффективных деловых отношений среди подразделений, групп и сотрудниковорганизации, как увеличение меры участия всех сотрудников в решении проблеморганизации и поиске эффективных способов ее работы.

  По мнению Э.Шайна, организационнаякультура – это комплекс базовых предположений, изобретений, обнаруженный илиразработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемамивнешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплексфункционировал достаточно долго,  подтвердил свою состоятельность, и потому ондолжен передаваться новым членам организации как «правильный образ мышления ичувств в отношении упомянутых проблем.

   Организационная культурывключает следующие компоненты:

 

1)   Убеждения– представление работника о том, что является правильным в организации;

2)    Ценности,доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.

Сферы, в которых могут выражатьсяценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях,предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.

 

Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связьмежду культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верованийорганизационной культуры, которые обеспечили компаниям успех.

Это:

-    Приверженность своему делу;

-    Ориентация на действие;

-    Лицом к потребителю;

-    Самостоятельность ипредприимчивость;

-    Связь с жизнью и ценностноеруководство;

-    Производительность человека;

-    Свобода действий и жесткостьодновременно

-    Простая форма, скромный штатуправления.

 3)    Нормы– это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себявести и что от них ожидается.

Они никогда не выражаются в письменнойформе и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

Нормы поведения отражают такие моменты вдеятельности организации, как:

Отношение руководитель – подчиненный,честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов,получение и использование информации о других организациях, политическаядеятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

4)    Поведение– ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи сосвоей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык,используемый при общении);

5)   Психологическийклимат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаясяв эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Климат в организации – это то, как людивоспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что онидумают и чувствуют в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.

  6. Организационный климат. Этото общее ощущение, которое создается физичес­кой организацией пространства, стилем общениясотрудников между собой и формойповедения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторон­ним лицам.

Каждая из перечисленных характеристик внекоторой степени противоречива и в разной степени подтверждена результатамиисследований. Так, например, в академи­ческой литературе обнаруживаются разночтенияв отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры иорганизационного климата". Однако некото­рые характеристики имеютэмпирическое подтверждение, например, важная роль фи­зической организациипространства. Ниже приведен пример из реальной практики.

Компания NikeInc. служит прекраснымпримером фирмы, которая сумела успешно выра­зить своюкорпоративную культуру при проектировании штаб-квартиры корпорации. Территория NikeWorldзанимает 74 акрасоснового массива Бивертон в штате Орегон и, кажется, излучает туэнергию, молодость и жизненную силу, которые ассоциируются с их товарами. Этоместо служит прямо-таки памятником корпоративным ценностям компании Nike: производствокачественных товаров и, разумеется, прекрасное здоровье. В семи зданиях,которые занимает компания, расположены спортивный клуб с беговой дорожкой,комнаты с тренажерами, залы для занятия аэробикой, корты для тенниса, сквоша иракетбола, а также баскетбольная площадка.

Ни один из этих компонентов поодиночкене представляет культуру организации. Однако все вместе они могут датьпредставление об организационной культуре.

Таким образом, организационная культура– это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудниковданной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Они могут не быть четко выражены, но приотсутствии приямых инструкций определяют способ действия  и взаимодействиялюдей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характержизнедеятельности организации.

 Корпоративная культура – этоосновной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективностиорганизации и управлении инновациями.

Главная цель корпоративной культуры –обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствованияуправления персоналом.

 Корпоративная культура может какпомогать организации, создавая обстановку, способствующую повышениюпроизводительности и внедрению нового, так и работать против организации,создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративнойстратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективныекоммуникации.

/>Однородностькультуры

В организациях можновыделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культуравыражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинствомчленов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительнуюхарактеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупныхорганизациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваютсяработники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или поотдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда однопроизводственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру,отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальнаясубкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, какбухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальнаясубкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однакобольшей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой)структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основныеценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие толькочленам этого отдела.

/>/>/>Организационная культура

Субкультура подразд. А       Субкультура подразд. Б       Субкультура подразд.В

Рис. 1. Схемаприоритетов организационной культуры

Особенности субкультурыкаждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общуючасть культуры организации (рис. 2).

/>

/>/>                                                                     Общаячасть ОК

/>

/> /> /> /> /> /> <td/> /> />/>/>

/>/>

          Особенная часть                            ОКкомпании                                        Особенная часть

          ОК цеха                                                                                                          ОКбухгалтерии

/> /> /> /> /> /> <td/> /> />

/>

/>/>                                                                  Особеннаячасть

                                                                  ОКзарубежного

                                                                  филиала

Рис. 2. Влияние всехсоставляющих на культуре организации

В успешно работающихорганизациях существует собственная культура, которая приводит их к достижениюположительных результатов. Организационная культура позволяет отличать однуорганизацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членоворганизации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальнуюстабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формируетотношения и поведение работников.

 

/>Сильныеи слабые культуры

Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», адругие — «сла­быми». Сильная организационная культура часто формируется силь­нымилидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства существуют еще, по меньшеймере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры:разделяемость и интенсивность.

Разделяемость определяетстепень, в которой чле­ны организации признают основные ценности компании.

Интенсивность оп­ределяетстепень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов:осведомленности (ори­ентации) и системы поощрения. Для того чтобы людиразделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали(или ориентировались в них). Мно­гие организации начинают процесс знакомства спрограмм ориентации. Новым сотруд­никам рассказывают о философии компании ипринятых в ней методах работы. Про­цесс ориентации продолжается и на рабочемместе, когда руководитель и коллеги де­лятся с новичком этими ценностями как вбеседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке.Разделяемость зависит также и от системы поощре­ния. Когда в организациипринята система продвижения по службе, повышения зара­ботной платы, признаниязаслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, этопомогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуютсярепутацией «наиболее привлекательных для работников», посколь­ку системапоощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основ­нымценностям.

Степень интенсивности является результатом воздействия системывознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит оттого,будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именнотак возрастает. И наобо­рот, когда их никто не поощряет или они видят, чтовыгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженностьосновным ценностям организации ослабе­вает. Несмотря на важность моральныхстимулов, материальное поощрение все же иг­рает очень значительную роль.

Различные организации тяготеют к определеннымприоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметьособенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности,занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательскаяорганизационная культура, государственная организационная культура,организационная культура лидера, организационная культура при работе сперсоналом и др.

Например, фирма IBM в рамках организационной культурыиспользует следующие принципы при работе с персоналом:

-    передачаспециалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнениявозложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за своидействия по их осуществлению;

-    привлечение кработе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельнымскладом мышления;

-    создание состороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролемих деятельности;

-    разделение (ОСУ)на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиватьсяодним человеком;

-    проведениепостоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейшихпроблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то,что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться сизменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревшихструктурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структураорганизации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативныепоследствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате измененийотдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постояннойреорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Системапозволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из неелишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свойпрофессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний»,которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решитьпроблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности,и обеспечить возникновение новых инициатив;

проведение опросовобщественного мнения (обычно два раза в год);

формированиевознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменнойчасти. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение впроцентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленныхранее целей;

проведение политикигарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами(посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовкикадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобыизбежать необходимости увольнения);

стимулирование личнойинициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения вфирме;

доверие к отдельномуработнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективныхметодов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными сточки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших всвоей профессии людей,

обеспечение свободыспециалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциалаи в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеровиз числа работников компании, а не поиск их на стороне.

формирование предпринимательскогоклимата через использование проектных групп в качестве основной структурнойединицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов,возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;

субсидирование фоновыхобслуживающих подразделений – собственных и внешних (спортивные залы, дискотекии др.).

Организации всегда будутдобиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организацииадекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные)технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации,когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятиирешений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные)технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, котораяподдерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

/>СОЗДАНИЕИ ПОДДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРЫ

Некоторыеорганизационные культуры могут являться прямым или опосредован­ным результатомдеятельности основателей компаний. Однако это не всегда верно. Иногдаоснователи создают слабую культуру, и, для того чтобы организация выжила,необходимо привлечь нового высшего руководителя, который заложит основы силь­нойкультуры.

/>Как создаются организационные культуры

Хотяорганизационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обыч­но в тойили иной форме включает следующие этапы.

1.  Некое лицо(основатель) решает создать новое предприятие.

2.  Основатель привлекаетеще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяетидеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши,что над ними можно работать, что ради них мож­но рисковать и на них следуеттратить время, деньги и энергию.

3.Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая не­обходимыесредства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, оп­ределяя ееместоположение, арендуя помещения и так далее.

4.В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формиро­ватьсяее история.

/>Поддержание культуры посредствомсоциализации

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться,можно прибег­нуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочнымусвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приемана работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание наконкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специальноподготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатамии стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечаюткультуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники,имевшие реалис­тическое представление о культуре компании еще до найма (этоназывается реалисти­ческим представлением о работе, или РПР), работают лучше.

Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кан­дидатзанимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу со­трудникиподвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставитьновичков задуматься о системе норм и ценностей компа­нии и о том, смогут ли ониих принять. В частности, во многих компаниях с сильной культурой существуетнегласное правило давать новичкам больше работы, чем они мо­гут выполнить.Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника. Цель заключаетсятакже и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставитьего почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмо­циональнуюзависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной груп­повойсплоченности.

Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник пе­реживетпервый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми дляработы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного ице­ленаправленного опыта на рабочем месте. Например, в японских фирмах принятыесо­трудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет.По мере продвижения по служебной лестнице их производственная деятельностьнадлежащим об­разом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса наних возлагают дополни­тельные обязанности.

Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап соци­ализации состоит вскрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и со­ответствующемвознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграж­дения должныбыть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание долж­но быть сфокусированона тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успе­ха в конкурентнойборьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями.

С этими основными факторами увязаны важнейшие производственныепоказатели и оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними.Продвижение по службе и премиальная система зависят прежде всего от успеха,достигнутого в этих трех областях. Обычно в компаниях, обладающих сильнойорганизационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходитза рамки правил соперниче­ства или грубо обращается со своими подчиненными,подвергаются наказанию. Обыч­но это наказание в скрытой форме — переезд нановое, менее привлекательное место работы.

Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботли­вомвоспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с этимиценностями помогает, работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобыстать членами организации. Они приучаются к данным цен­ностям и вере в то, чтокомпания не сделает ничего во вред им.  Организация, однако, стараетсяоправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими цен­ностями,например, служение обществу — с улучшением качества продукции и/или ус­луг.

Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распро­страненииорганизационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оп­равдываюторганизационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а неиначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с мора­лью,которую и хочет закрепить компания[3].

Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвиже­ниесотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моде­лямидля принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания по­буждаетдругих работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях,обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и по­стояннодействующей формой учебы персонала.

/>Изменение организационной культуры

Иногдаорганизация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя
среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должнаприспособиться к новым условиям, либо ей, не удастся выжить. Тем не менееизменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует дажемнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны сприобретенными сотруд­никами навыками, с персоналом, с отношениями, сразделением ролей и организационными структурами, которые в совокупностиподдерживают и обеспечивают функци­онирование традиционной организационнойкультуры.

Несмотря насуществование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можноуправлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить куль­туру могутпринимать различные формы. Определенную помощь могут оказать про­стыерекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство един­ства,развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструк­тивныйобмен мнениями между ее членами.

Кроме того,организации, которые жела­ют изменить свою культуру, не должны отказываться отсвоих истоков и слепо копиро­вать так называемые «успешные» или «выдающиеся»компании.

/>Заключение

 

Организационная культура представляет собой совокупность основныхубеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам какправильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневныедействия. К важным ха­рактеристикам организационной культуры относятся принятыемодели поведения, нор­мы, доминирующие ценности, философия, правила иорганизационный климат.

Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру,не все это делают в равной степени. В организации может существоватьдоминирующая куль­тура и субкультуры. Доминирующая культура представленабазовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации.Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяетнебольшой процент сотрудни­ков организации.

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые — слабойкультурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Подразделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют еебазовые ценности. Интенсив­ность определяется степенью преданности сотрудниковорганизации этим ценностям.

Культура обычно создается основателем или высшим руководителемкомпании, фор­мирующим ключевую группу, объединенную общим видениемперспективы. Эта груп­па сообща работает над созданием культурных ценностей,норм и климата, необходи­мых для воплощения их видения перспективы. Дляподдержания этой культуры компа­нии обычно предпринимают ряд шагов, к которымотносятся: тщательный отбор кан­дидатов для приема на работу; опыт,приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации;усвоение необходимых для работы навыков; при­стальное внимание к оценкерезультатов труда и вознаграждению деятельности каждо­го сотрудника; воспитаниеприверженности основным ценностям организации; закреп­ление корпоративнойистории и фольклора и, наконец, признание и продвижение ра­ботников, которыехорошо выполняют свою работу и могут служить примером для но­вого персоналаорганизации.

В отдельных случаях организации обнаруживают, что должны изменитьсвою куль­туру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающейих среде.

Список литературы

1)   «Управление персоналом» под ред. Т.Ю.Базарова, Москва 1998

2)   Э.А. Смирнов «Основы теории организации»,Москва 1998

3)   «Социальные теории организаций» Словарь,Москва 2000

4)   Б.З.Мильнер «Теория организации», М., 1999