Реферат: Организационная культура
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационнойкультуры
1.1 Признаки организации, понятие и роль культурыорганизации
1.2 Элементы и функции организационной культуры
1.3 Виды организационных культур
Глава 2. Исследование организационной культуры напредприятии зао «Мукомол»
2.1 Технико-экономическая характеристика ЗАО«Мукомол»
2.2 Оценка структуры предприятия и эффективности деятельности ЗАО «Мукомол»
2.3 Характеристика и оценка организационной культуры ЗАО«Мукомол»
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Термином «организационная культура» охватываетсябольшая область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующиев нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиесяритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качествавыпускаемого продукта и т.д. С проявлениями организационной культуры сотрудникиорганизации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порогпредприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков иповедение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческогозвена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегииорганизации.
Большинство западных исследователей придерживаются мнения,что сегодня культура фирмы стала фактором номер один в деле обеспечения ееконкурентоспособности. И действительно, высокая организационная культурапозитивно влияет на все стороны деятельности фирмы — обеспечивает требуемоекачество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формируетвнешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм,отделку офисов — и сразу хочется поближе познакомиться с ними; можно увидетькрасивую упаковку — и уже возникает желание купить товар. Поэтому современныйменеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же времяподходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуетсяопределить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его,требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.
В результате можно составить план преобразованийорганизационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью изаручиться поддержкой или хотя бы молчаливым согласием персонала. Сотрудникамнеобходимо все объяснить, обосновать выгоды, которые принесет освоение новоготипа культуры. Нужно заранее настроиться на то, что процесс преобразованийбудет долгим. Сознание людей как носителей культуры поддается изменению сбольшим трудом, не терпит над собою насилия. Поэтому с некоторыми членамиорганизации приходится расставаться, а кого-то, разделяющего принципы новойкультуры, привлекать со стороны.
Актуальность выбранной темы не вызывает сомнений, поэтомуцель данной курсовой работы — систематизируя теоретические основы практикиуправления, рассмотреть понятие, сущность и функции организационной культуры,включая такую ее составляющую, как имидж, а также проанализировать процессформирования корпоративного духа на примере предприятия ЗАО «Мукомол».
Задачи исследования: изучение теоретических основформирования организационной культуры; описание структурной схемы управленияпредприятием, характеристика внешней и внутренней среды, в которойфункционирует предприятие; анализ влияния стадий развития организационнойкультуры на запросы персонала ЗАО «Мукомол»; оценка степени развитияорганизационной культуры ЗАО «Мукомол».
Объектом исследования в курсовой работе является организационнаякультура, предметом — ЗАО «Мукомол».
Методами исследования в курсовой работе являются: анализэкономических, правовых, статистических источников литературы; эмпирический.
Теоретической основой данной работы стали труды отечественныхученых-экономистов Веснина В.Р., Виханского О.С., Стояновой Е.В. и др. Такжепри написании работы использовались научные труды по данной теме; учебники иучебные пособия; монографии; литература экономистов и психологов теоретиков,инструктивно-методический материал, статьи периодической печати.
Глава 1. Теоретические аспекты формированияорганизационной культуры1.1 Признаки организации, понятие и роль культурыорганизации
Организация представляет собой обособленное объединениелюдей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытаясистема, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единоецелое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий,использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами,принадлежащими данной организации. Каждую организацию характеризуют наиболееобщие признаки. К ним относятся:
количественная определенность, необходимость минимальногоколичества членов организации. Но организация не может превышать иопределенного максимума ее участников, иначе теряются присущие ей свойства икачества;
наличие общих целей, ради которых люди объединились ворганизацию и создали ее определенную структуру, а также средств достиженияэтих целей;
обособленность, «границы», которые отделяют однуорганизацию от других и создают целостность, единство действий работниковвнутри данной системы, т.е. взаимодействие с внешним окружением;
управляющий, руководящий и координирующий центр. В крупныхорганизациях может быть несколько таких центров. Например, производственноеобъединение может состоять из множества центров управления, начиная спроизводственной бригады, смены, цеха, отделения, генерального директора,совета директоров и т.д. [8. c.34 — 45]
Кроме того, организацию характеризуют определеннаяорганизационная культура и возможность, в необходимых пределах, осуществлятьсаморегулирование своей деятельности, внутренние переменные организации и ееотношения с внешним окружением.
Исследование признаков организации, ее внутренних переменныхи взаимосвязи с внешним окружением показывает, что предприятия после ихвозникновения живут по определенным законам и закономерностям, обладаютприсущими только им отличительными признаками. Ряд из них носит объективныйхарактер и обеспечивает жизнедеятельность всех без исключения организаций. Рассмотримодин из косвенных, формирующихся независимо, но, тем не менее, очень важныхпризнаков организации — организационную культуру.
Под культурой принято понимать общепризнанные ценности инормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного здесь его краткого толкования. Социологияпредставляет богатый материал исследований различных форм проявления культуры вразных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологиюорганизационных культур. В то же время в обиходе часто смешивают два весьмаобщих, но все же разных понятия: «культура организации» (имеется ввиду культура предприятия) и «организационная культура». Опираясь набазисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообщеследовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанныхработниками данного, предприятия. Соответственно под организационной культуройпредприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационногоповедения, принятых на данном предприятии. Культура организации чаще всегоориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культураподдержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживанияклиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность иустойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом вкачестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы,а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки иформа сотрудников, стандарты документов и т.д., что создает так называемыйимидж предприятия.
Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду ипроявляется прежде всего и главным образом в организационном поведениисотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемныхорганизационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм иадаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стильуправления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивнойсамоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведенииработников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями,объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Нетруднозаметить тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первоеневозможно без второго.
Организационная культура предприятия призвана как бы обеспечитьадаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятиювыжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешноразвиваться. Но при этом ёе основой является внутренняя консолидация,взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда,ответственности и согласовании интересов. Организационную культуру предприятияопределяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество- добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется наобщепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так иорганизационная культура на предприятии формируется на основе признанныхценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и даннойорганизации.
Организационная культура по определению, не может бытьсконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованымогут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые ворганизационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образаорганизационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллективуникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структуракадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. — все это накладывает свойотпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формированиясамого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой дляформирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этомдухе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. Вот некоторые выдержкииз кредо компании «Джонсон и Джонсон»[1]: «Мы несемответственность перед врачами и пациентами (потребители продукции). Все, что мыделаем, — отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметьвозможность для получения прибыли. Мы стремимся снижать себестоимость, чтобыдержать цены на приемлемом уровне». Это, как говорится, для внешнегопотребления, т.е. то, что ориентировано на интересы потребителей. А вотвнутрифирменная часть кредо: «Мы несем ответственность перед нашимислужащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинстваи заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждениедолжно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспечиватьчистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с предложениями ижалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации,продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения — справедливымии этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность,заботиться об охране окружающей среды». И для акционеров и владельцевкомпании: «Мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнесдолжен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей,использовать передовую технику и технологию и т.д.»
Кредо провозглашает основные ценности компании и отражаетинтересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом создаетсябаза для формирования организационной культуры. Однако еще никому не удавалосьвнедрить ту или иную организационную культуру административными методами. Присильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большое, чтоудавалось, — это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие жесмогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единаяформа сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменныйстандарту т.п. Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологиейменеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается иформируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов.
Однако формулирование делового кредо — лишь часть «культурнойполитики» компании. Далее его необходимо, что называется, довести «доума» каждого члена организации, включить в систему его личной мотивации,что является достаточно трудной задачей. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведьв стенах отечественных предприятий и учреждений в минувшие десятилетия подвидом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых и полезныхцелей, но что сталось с их реализацией? Впрочем возможны и другие путиподдержания ценностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык — вотсредства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условияхсмены поколений руководителей и рядовых служащих. Ведь вряд ли стоитподчеркивать, сколь важна ее роль не только в выживании коллектива, организации,но главное в эффективности функционирования социального организма. И ключеваяфигура в процессе формирования культуры, безусловно руководитель. Он не толькосоздает рациональные и осязаемые аспекты организации, такие, как структура итехнология, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалови мифов[2].
1.2 Элементы и функции организационной культурыКонцепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг.в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теорииорганизации, индивидуального поведения. Можно выделить несколько основныхпризнаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особаякомбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяетее тем или иным способом идентифицировать. К основным признакам организационнойкультуры относятся: отражение в миссии организации ее основных целей; направленностьна решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задачорганизации или личных проблем ее участников; степень принятия риска; мерасоотношения конформизма и индивидуализма; предпочтение групповых илииндивидуальных форм принятия решений; степень подчиненности планам ирегламентам; преобладание сотрудничества или соперничества среди участников; преданностьили безразличие людей по отношению к организации; ориентация насамостоятельность, независимость или подчиненность; характер отношения руководствак персоналу; источник и роль власти; стили управления, отношения междуработниками и организацией, способы оценки работников. [12. c.137- 152]
Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессечеловеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временемформируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильноевлияние на их дальнейшее поведение. Эти процессы также могут быть обусловленывнешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Извне на организационную культуруоказывают воздействие социальное и деловое окружение,национально-государственный и этнический факторы. Культура организации содержиткак субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования,ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации ижизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражаютматериальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета,удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры. Так,под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений,обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации.Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения. К ценностямотносятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений,ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициативатрудовая и профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым взападных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, какдисциплина, послушание, власть, и все большее — коллективизм, ориентация напотребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу. Считается,что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но иактивно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое,полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастнооценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности,особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценностинелогичны, иррациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно,использовать их как основу для формирования новых ценностей, включивсоответствующие механизмы, в том числе совместного творчества. Ключевыеценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Онаотвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражаетвосприятие организацией себя и своего предназначения, главные направлениядеятельности, создает основу выработки подходов к управлению, упорядочиваетдеятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требованийадминистрации, формирует общие универсальные правила поведения. [4. c.159-167]
Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие,проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широкораспространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию,посвящение в молодые рабочие. Ритуал представляет собой совокупностьспециальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние начленов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинногосмысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностями формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний,например, начинают трудовой день с пения гимнов. Легенды и мифы отражают внужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованныеценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каковглавный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник статьруководителем и пр), снижают неопределенность, советуют, учат, направляютповедение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многихзападных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей,которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческомотношении к подчиненным. Обычай есть форма социальной регуляции деятельностилюдей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.В качестве элемента культуры могут рассматриваться также принятые в организациинормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешнимконтрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем. Наконец,элементом организационной культуры являются лозунги, т.е. призывы, в краткойформе отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга частоформулируется миссия организации.
Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членоворганизации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последниебывают как позитивными, так и негативными. Например, в качестве позитивнойтрадиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новымсотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печальноизвестную дедовщину. Образ мышления членов организации, определяемыйтрадициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называетсяменталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение иотношение к своим рабочим и служебным обязанностям.
Специалисты выделяют две важные особенности культуры:
1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способыповедения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточныйуровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровеньпредставлен философией фирмы:
2) многогранность, многоаспектность. Культура организации,во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп,существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизироватьи развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ейпротиворечить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры техили иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление,деловое общение, внутренние взаимоотношения. [14. c.27- 42]
По отношению к организации культура выполняет ряд важныхфункций.
1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающегоорганизацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется черезразличные запреты, «табу», ограничивающие нормы.
2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности корганизации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Этооблегчает решение кадровых проблем.
3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила инормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешниммиром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможностьнежелательных конфликтов.
4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособлениелюдей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормыповедения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитаниесотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковыхспособов поведения люди легче находят контакты друг с другом.
5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельностьорганизации и ее участников в необходимое русло.
6. Мотивационная функция создает для этого необходимыестимулы.
7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа вглазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтезалюдьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающеетем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональноеотношение к ней. В нашей стране организационная культура, к сожалению,заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокогоуровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного родаменеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков,специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т.д.). В то же время,стиль управления и делового общения остались такими же, как в условияхадминистративно-командной системы. [11. c.362-370]
Культура пронизывает процесс управления от начала до конца,играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления,восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям иустановление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.
1.3 Виды организационных культурЛюди с разными; особенно в национальном плане, культураминеодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающеесквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействиемнационального фактора.
Бесспорная культура характеризуется небольшим количествомосновных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такаякультура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, являетсязакрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сориз избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляетперсонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы принеобходимости сознательно корректируются.
Слабая культура практически не содержит общеорганизационныхценностей и норм. У каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащиедругим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнемувлиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяетучастников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процессуправления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытостьпредполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями ипосторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ниисходило, и в результате только становится сильнее. Нужно иметь в виду, чтосильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективнойв другом. Взаимодействие менеджмента и организационной культуры являетсянепростым.
1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Еслипоследняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталостькультуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажетсянизкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.
2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируясложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильномнаправлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и не будут успешными.
3. Можно действовать частично в рамках культуры, но внеобходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимостьизменений и культуры, а также по возможности, не «перегибать палку».
4. Если необходимые управленческие шаги полностью скультурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос опреобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия ихорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути. [9. c.280-291]
Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры,организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этимизменение культуры организации становится одним из объектов управления.
Управление организационной культурой осуществляется спомощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропагандаи обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих даннойкультуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использованиесимволики, обрядов, ритуалов. К неудачным действиям в этом направлении относятподмену реальных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных иликосметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особеннов высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладаниекраткосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие копределенному результату. Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидностиорганизационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по несколькимпараметрам.
Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации даламериканский исследователь Уильям Оучи, выделив четыре основных вида:
1) рыночную культуру, которая характеризуется господствомстоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамкахтакой культуры является собственность на ресурсы;
2) бюрократическую культуру, основанную на господстверегламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членоворганизации;
3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основусоставляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней.Источником власти здесь служат традиции.
4) предпринимательская культура поддерживает действия,направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческуюактивность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что онагарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии исовершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, егознаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.
Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди.Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личнаявласть, источником которой является обладание ресурсами. Организации,исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степеньцентрализации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляютинициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесьпредопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем,что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культурахарактерна для молодых коммерческих структур. Ролевая культура, или культураАполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил иинструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей иответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняетнововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником властиздесь является должность, а не личные качества руководителя. Такаяуправленческая культура присуща крупным корпорациям и государственнымучреждениям. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена куправлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтомуосновное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается насотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоитсяна знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этопереходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один изпредыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям. Культураличности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается натворческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достиженияиндивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтомувласть носит координационный характер.
Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарожденияорганизации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризуетролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культураличности; в кризисе предпочтительна культура власти.
Важным элементом управленческой культуры организацииявляется культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности,так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому полувообще. Выделяются следующие виды такой культуры:
1) культура джентльменского клуба. Это культура вежливых,гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясьна патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, непозволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют,но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попыткаженщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;
2) культура казармы. Она деспотична и свойственнабюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщинызанимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы иотноситься к ним грубо и презрительно (как ко всем, не обладающим реальнойвластью);
3) культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчиныстроят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов,представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, дажевысокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации,мужчины в свой вкруг общения не допускают;
4) культура отрицания различий между полами. Эта культураотвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий междуполами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтомутребует от них тех же успехов, что и от мужчин;
5) культура ложной защиты женщин. В рамках этой культурыидея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами оравенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когдаженщин (или слабых вообще) насильно привлекают, к активной работе, воспитываютв них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы,нуждающиеся в помощи и поддержке;
6) культура смышленых мачо. Внешне данная культура непринимает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся просто умныеи энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокуюэкономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают иувольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными. [8. c.115-126]
Глава 2. Исследование организационной культуры на предприятиизао «Мукомол»2.1 Технико-экономическая характеристика ЗАО «Мукомол»
Закрытое акционерное общество «Мукомол» создано всоответствии с Указом Президента Р.Ф. от 14.10 1992г № 1230 «Орегулировании арендных отношений и приватизации имущества государственных имуниципальных предприятий, сданного в аренду» и другими Законодательнымиактами Российской Федерации путем реорганизации государственногопроизводственного предприятия «Норильский комбинат хлебопродуктов» иявляется его правопреемником, несет права и обязанности, возникшие у указанногоюридического лица до момента его преобразования в акционерное общество. Зарегистрированопостановлением администрации Фокинского района г. Норильска № 728 от 07.10.92 г.
Общество действует в порядке, предусмотренном Гражданскимкодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.95г. (с изм. и доп. от 13.06.96 г., 24.05.99 г., 7.08.01 г., 31.10 02 г., 27.02.03г), Федерального закона РФ «О внесении изменений и дополнений в ФЗ „Обакционерных обществах“, Уставом и другими законодательными актами РФ. Сокращенноенаименование общества: ЗАО „Мукомол“. Юридический адрес и фактическоеместонахождение общества: 241020 г. Норильск, пр. Московский, 83. Срок деятельностиобщества не ограничен. Деятельность общества прекращается по решению общегособрания акционеров, либо по основаниям, предусмотренным ГК РФ с учетомтребований Федерального закона „Об акционерных обществах“.
Последняя редакция устава ЗАО „Мукомол“, далееименуемого „Общество“, принята акционерами Общества на общем собранииакционеров от „22“ мая 2002 года во исполнение требований ФЗ „Овнесении изменений и дополнений в федеральный закон “Об акционерныхобществах» о приведении учредительных документов Общества в соответствие снастоящим Федеральным законом. Фирменное наименование общества: закрытоеакционерное общество «Мукомол». Официальное сокращенное наименованиеобщества: ЗАО «Мукомол». Наименование общества на иностранном языке: Joint-stock company Melkrukk.Место нахождения общества: 241020, г. Норильск, проспект Московский, д.83.
Основной целью общества является извлечение прибыли. Обществоимеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществлениялюбых видов деятельности, не запрещенных законом.
Отдельными видами деятельности, перечень которыхопределяется законом, общество; может заниматься только на основанииспециального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления разрешения (лицензии)на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятиитакой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действиялицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, кроме предусмотренныхлицензией и им сопутствующих.
Общество по своему типу является закрытым акционернымобществом и создано на неограниченный срок деятельности. Общество являетсяюридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое наего самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами всчет оплаты акций. Общество может от своего имени приобретать и осуществлятьимущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде. Обществонесет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.
Государство и его органы не несут ответственности пообязательствам общества, равно как и общество не отвечает по обязательствамгосударства и его органов. Общество вправе в установленном порядке открыватьбанковские счета на территории РФ и за ее пределами.
Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полноефирменное наименование на русском языке и указание; на место его нахождения. Впечати может быть также указано фирменное наименование общества на любоминостранном языке или языке народов РФ. Общество вправе иметь штампы и бланкисо своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный; вустановленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
Общество осуществляет все виды внешнеэкономическойдеятельности в установленном законодательством порядке — предоставляетежегодный отчет и другую финансовую отчетность в соответствующие органы; издаетприказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества;исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельностиобщества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующимзаконодательством и уставом общества за исключением функций, закрепленных ФЗ«Об акционерных обществах» и уставом общества за другими органамиуправления общества.
Генеральный директор избирается советом директоров обществасроком до 5 лет. Совет директоров вправе в любое время принять решение одосрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества. Советдиректоров общества назначает Исполнительного директора Общества с наделениемего полномочиями, предусмотренными уставом. К компетенции Исполнительногодиректора относится единоличное принятие решений последующим вопросам:
осуществление оперативного руководства деятельностьюобщества;
право первой подписи под финансовыми документами;
распоряжение имуществом общества для обеспечения его текущейдеятельности в пределах, установленных Законом и уставом;
организация бухгалтерского учета и отчетности, подготовка ипредставление годового отчета для последующего утверждения Советом директоровОбщества и общим собранием акционеров, контроль за составлением бухгалтерскогобаланса, счетов прибылей и убытков и порядка распределения прибыли Общества;
заключение трудовых договоров с работниками общества,применение к этим работникам мер поощрения и наложение на них взыскания;
совершение сделок от имени общества, за исключением случаев,предусмотренных ФЗ «Об акционерных обществах» и уставом общества;
обеспечение материально-технического снабжения Общества исбыта его продукции и услуг, взаимодействие с поставщиками товаров и услуг дляОбщества, а также потребителями продукции Общества, установление цен, тарифов,комиссионных и других условий, по договорам с поставщиками и потребителями;
исполнение других функций, необходимых для достижения целейдеятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии сдействующим законодательством и уставом общества, за исключением функций,закрепленных ФЗ «Об; акционерных обществах» и уставом общества задругими органами управления общества.
Члены совета директоров общества, генеральный директор иисполнительный директор общества при осуществлении своих прав и исполненииобязанностей должны действовать в интересах общества, осуществлять свои права иисполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно.
Общество может участвовать в деятельности и создавать натерритории РФ, за ее пределами, в том числе в иностранных государствах,хозяйственные общества, товарищества и производственные кооперативы с правамиюридического лица. Общество может на добровольных началах объединяться в союзы,ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству,действующему на территории РФ, и в порядке, предусмотренном законодательнымиактами РФ. Общество может участвовать и деятельности и сотрудничать в инойформе с международными общественными, кооперативными и иными организациями. Обществовправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов,самостоятельно определять формы, системы, размеры и виды оплаты их труда. Вмешательствов административную и хозяйственную деятельность общества со стороныгосударственных, общественных и других организаций не допускается, если это необусловлено их правами по осуществлению контроля и ревизии согласнодействующему законодательству.
Общество может создавать филиалы и открыватьпредставительства на территории РФ и за ее пределами. Филиалы ипредставительства осуществляют свою деятельность от имени общества, котороенесет ответственность за их деятельность.
Уставный капитал общества может быть увеличен в порядке,предусмотренном действующим законодательством РФ и уставом следующими способами:
1. путем увеличения номинальной стоимости акций общества;
2. путем размещения дополнительных акций: среди акционеровобщества за счет имущества общества; путем размещения по закрытой подписке.
Дополнительные акции могут быть размещены обществом только впределах количества объявленных акций, установленного уставом. При увеличенииуставного капитала общества путем размещения дополнительных акций по закрытойподписке оплата размещаемых акций может быть осуществлена на основании решенияо размещении акций деньгами, ценными бумагами, другими вещами илиимущественными правами либо иными правами, имеющими денежную оценку.
В настоящее время в состав ЗАО «Мукомол» входятследующие подразделения: элеваторы ёмкостью 32 и 10,7 тыс. тонн; мельницатрёхсортного пшеничного помола производительностью в зерне 340 тонн в сутки (илипри переходе на ржаной помол 160 тонн в сутки); мельница обдирного помолапроизводительностью в зерне 100 тонн в сутки с отбором сеяной муки до 30%; крупоцехпо производству гречневой крупы производительностью в зерне 135 тонн в сутки; просоцехпо производству пшена шлифованного производительностью в зерне 85 тонн в сутки;складские помещения 2500 тонн; вспомогательные производства.
2.2 Оценка структуры предприятия и эффективностидеятельности ЗАО «Мукомол»Сейчас предприятие имеет крепкие позиции на рынке Норильскойобласти и Центрального региона России и активно внедряется на рынки другихрегионов РФ. ЗАО «Мукомол» — основной поставщик муки на хлебозаводынашего региона.
Стабильную работу предприятия обеспечивают коммерческая,техническая, финансово-экономическая службы и служба управления персоналом. Напредприятии большое внимание уделяется стратегическому развитию, в рамкахкоторого решаются вопросы реструктуризации предприятия, комплекснойавтоматизации и компьютеризации бухгалтерского и управленческого учета,организации создания новой продукции и прогрессивных технологий, разработки ивнедрения новых стандартов предприятия, изучения опыта передовых предприятийотрасли и внесения корректировок в деятельность предприятия.
Предприятие динамично развивается. На складе хранениясортовой муки оборудован участок фасовки и запущена в эксплуатациюавтоматизированная линия по расфасовке муки и манной крупы в бумажные пакеты по0,5; 1 и 2 кг., производительностью до 4,5тонн/час, производства ITAL-РАСК (Италия). На элеваторе установлена дополнительнаяточка выгрузки зерна из автомобильного транспорта, оборудованнаяавтомобилеразгрузчиком АВС-50, грузоподъемностью 50 тонн.
Проведена реконструкция мельницы сортового помола пшеницы,выполнена замена устаревшего оборудования на современное, более эффективное; измененасхема ведения технологического процесса, что позволяет увеличить отбор мукивысших сортов с высокими качественными; показателями.
Производственно-технологическая лаборатория оснащенаэкспресс-оборудованием по определению влажности поступающего зерна и готовойпродукции, что позволяет точно и своевременно контролировать качество.
Освоены дополнительные производственные территории общейплощадью 1,83 гектара. На них установлены: цех производства короткорезанныхмакаронных изделий по итальянской технологии производительностью 600 тонн вмесяц; участок по расфасовке в полипропиленовую пленку макаронных изделий от400 до 1500 грамм и различных видов крупы от 125 до 1000 грамм, расфасованныхна современном мультикомбинированном дозаторе с высокой точностью взвешивания (производство«Сигнал-Пак» г. Екатеринбург); склад для хранения фасованной муки,крупы и макаронных изделий, со стеллажным оборудованием, емкостью 800тонн; складмуки для производства макаронных изделий емкостью 170 тонн.
Проводятся исследования и находятся в стадии разработкипроекты
по установке полностью автоматизированной линии производствакороткорезанных макаронных изделий производительностью до 2000 кг/час.
производства хлопьев из различных видов круп, не требующихварки. Сегодня комбинат занимает одно из ведущих мест среди родственныхпредприятий перерабатывающей промышленности и пользуется заслуженнымавторитетом в России и за рубежом.
В 1991 году на предприятии был создан коммерческий отдел подруководством Ю.А. Черницы, который в своём составе насчитывал три специалиста,что уже для своего времени было прогрессивным новшеством. Со временем меняласьконъюнктура рынка, появлялись новые конкуренты в перерабатывающейпромышленности. Функции коммерческого отдела постоянно расширялись. Врезультате на сегодняшний день коммерческая служба предприятия под руководствомзаместителя директора по коммерческой деятельности Грибанова С.Н. более 50человек.
В 1993 году начал работать отдел маркетинга. Сегодня егодеятельность направлена на, укрепление высокого имиджа предприятия и завоеваниепрочных позиций на рынке хлебопродуктов. Отдел разрабатывает комплексымаркетинга, прогнозирует состояние рынка сырья и готовой продукции, что даетвозможность руководству улучшать оперативное и стратегическое управлениепредприятием. Большое внимание в отделе маркетинга уделяется разработкетоварной стратегии предприятия. Так, в 2005 году на рынок хлебопродуктов былавыведена новая торговая марка высококачественной продукции «Дивия», атакже начался выпуск круп в варочных пакетиках.
На сегодняшний день на ЗАО «Мукомол» эффективнофункционируют отделы закупки сырья и реализации готовой продукции деятельностькоторых способствует серьезному увеличению продаж. Общий объем производствавсей продукции за последние 3 года вырос с 97 тыс. тонн до 119 тыс. тонн в год,то есть более чем на 20%. Можно утверждать, что коммерческая служба выполняетвсе поставленные перед ней задачи.
В 2005 году на ЗАО «Мукомол» произошли некоторыеструктурные изменения в целях эффективного функционирования предприятия всовременных рыночных условиях. Так, был создан отдел региональных продаж,занимающийся развитием дистрибуции.
Появился также отдел логистики основными задачами которогоявляется оптимизация издержек, связанных с управлением материальными,информационными и финансовыми потоками от их первичного источника до конечногопотребителя. В ближайшее время будет введен в эксплуатацию склад, спроектированныйпо новой логистической технологии. Это позволит предприятию снизить издержки,связанные со всем процессом прохождения продукции через склад (от поступлениятовара до отгрузки потребителю).
На сегодняшний день ЗАО «Мукомол» имеетдолговременные крепкие партнерские отношения с хлебозаводами, пищекомбинатами икондитерскими фабриками не только Норильска и Норильской области, но и многихдругих регионов РФ. В России география поставок распространяется от СеверногоКавказа до Мурманска и от Смоленска до Комсомольска-на-Амуре. Особойпопулярностью продукция предприятия пользуется в Москве и С. Петербурге. Потребителямиявляются компании США, Канады, стран Балтии и СНГ. Высокое качество продукцииЗАО «Мукомол» обеспечивается высококачественным сырьем, котороезакупается как в России, так и в странах СНГ.
Сегодня финансово-экономическая служба предприятияпредставлена отделом планирования финансов и экономического анализа (ОПФЭА) ибухгалтерией. Совместными усилиями этих подразделений на предприятии решается задачапостановки бухгалтерского и управленческого учета, ведение которого позволяетповысить оперативность управления предприятием, способствует выработкеобоснованных и своевременных управленческих решений. В настоящее время работавсех служб автоматизирована, благодаря чему обеспечивается высокаяоперативность обмена информацией между подразделениями, что в конечном итогеспособствует повышению эффективности функционирования предприятия.
Сформированная в процессе преобразований структура финансовоэкономической службы и принципы ее работы соответствуют требованиям,предъявляемым к предприятиям в условиях рыночной экономики, и обеспечиваютэффективность работы предприятия в целом.
Успех предприятия в немалой степени зависит от высокогокачества выпускаемой продукции, бесперебойной работы всего имеющегосяоборудования и своевременного ухода за ним. Инженерно-техническая службазанимается вопросами эксплуатации, обслуживания и ремонта оборудования основныхи вспомогательных подразделений. В ведении технического директора находятсяследующие производственные подразделения: мельница сортового помола пшеницы,мельница обдирного помола ржи, гречезавод, просозавод; элеваторное хозяйство,цех по производству макаронных изделий.
Квалифицированным ремонтом технологического и транспортногооборудования занимаются работники отдела главного механика. В отделе имеетсяпостоянно пополняющийся станочный парк.
На обслуживании главного энергетика и его подчиненныхнаходится электротехническая часть оборудования предприятия. Благодаряспециалистам его службы, электрооборудование комбината всегда находится висправном состоянии. Паросиловое хозяйство удовлетворяет все технологическиенужды предприятия. Сотрудники производственно-технического отдела осуществляюттехническую подготовку производства, следят за соблюдением технологическойдисциплины.
Высокий профессионализм технической службы предприятия всочетании с высокими требованиями, предъявляемыми к качеству продукции,позволяет решать поставленные руководством задачи.
Огромное внимание уделяется качеству выпускаемой продукции,повышению ее конкурентоспособности.
На ЗАО «Мукомол» действуетпроизводственно-технологическая лаборатория, которая осуществляет входнойконтроль качества от поступления зерна до выпуска готовой продукции.
Лаборатория имеет современную техническую базу иквалифицированный персонал. Ежегодно арсенал ПТЛ предприятия пополняетсяновейшим отечественным и зарубежным испытательным оборудованием. Соответствиепродукции, выпускаемой ЗАО «Мукомол», подтверждено декларациями осоответствии, сертификатами соответствия, санитарно-эпидемиологическимизаключениями и экологическими сертификатами.
Сегодня ЗАО «Мукомол» является крупнымпредприятием, осуществляющим целый комплекс работ по хранению зерна, егопереработке, реализации произведенной и расфасованной продукции.
2.3 Характеристика и оценка организационнойкультуры ЗАО «Мукомол»Одной из форм проявления культуры организации является ееимидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров,общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспеховорганизации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в1961 г. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, ав обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность,порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичени может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создаетсяцеленаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Сегодня имиджпредставляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия кней и ее товару, т.е. является условием ее процветания.
Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз — работапо связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественногомнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций,контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационныхматериалов, информирование общественности на пресс-конференциях,совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационноевоздействие на органы власти и управления.
Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних ивнешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика — названиеорганизации, эмблема, товарный знак.
Развитие предприятия в сегодняшних условиях требуетсогласованных действий персонала. На ЗАО «Мукомол» действует своя«внутрифирменная подготовка», сотрудники имеют возможность повыситьсвою квалификацию на специализированных курсах и семинарах. Традиционно ведетсяподготовка специалистов в высших учебных заведениях. Такой подход к кадровойполитике обеспечивает стабильность работы персонала, делает постоянным довериеи уважение к ЗАО «Мукомол».
Своеобразен и порядок ротации на предприятии. В отличие отдругих организаций, где человек может всю жизнь проработать мастером, если этоудовлетворяет его и предприятие, на ЗАО «Мукомол» считают, чтодлительное пребывание работника в одной должности приводит к потере егоинтереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротацияявляется нормой и часто совмещается с продвижением по службе. Частота ротациизависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и можетколебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый работник приобретает 5 — 6специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаяхэто решает проблему взаимозаменяемости. Отбор кандидатов в управляющий составобычно производится из числа работников предприятия; при этом преследуетсянесколько целей: во-первых, найти человека, детально знающего спецификупроизводства; во-вторых, усилить преданность работника организации и сохранитьстаж его работы.
На предприятии ЗАО «Мукомол» применяется целаясистема нематериального стимулирования хороших работников: продвижение послужбе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведениеспециальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельностьсотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемыепоездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикацияспециальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация экскурсийдля работников с семьями за счет предприятия.
На предприятии также эффективно функционирует службаменеджмента качества. В течение шести последних лет продукция ЗАО «Мукомол»неоднократно становилась лауреатом и дипломантам Всероссийского конкурса «100лучших товаров России». В мае 2002 года ЗАО «Мукомол», в числепервого десятка предприятий России, успешно прошло сертификационную проверку насоответствие системы менеджмента качества требованиям новой версиимеждународного стандарта ИСО 9001: 2000 и национального стандарта ГОСТ РИСО9001-2001 и получило соответствующие сертификаты в системах сертификации и ГОСТРоссии. В июле 2005г. предприятие успешно прошло процедуру ресертификации.
Стремление к развитию, модернизация производства,профессиональный рост персонала способствуют совершенствованию деятельности иповышению качества выпускаемой продукции. А подтверждением высокого качествапродукции ЗАО «Мукомол» являются многочисленные награды и титулы, асамое главное постоянно растущий на эту продукцию спрос в разных регионахстраны и за рубежом. ЗАО «Мукомол» — одно из крупнейших в РоссийскойФедерации предприятий по выпуску и фасовке муки, крупы, макаронных изделий,является членом Российского Зернового Союза и активно участвует в проектах имероприятиях РЗС. Благодаря личным качествам талантливых руководителей ивысочайшему уровню профессионализма всех сотрудников ЗАО «Мукомол» деятельностькомпании всегда носит конструктивный характер и является взаимовыгодной (дляконтрагентов), эффективной и прибыльной.
В случае предприятия ЗАО «Мукомол» очень хорошопрослеживается как грамотно построенная, согласованная, выверенная на всехэтапах система работы с персоналом, обеспечивающая слаженную и бесперебойнуюработу. Это в свою очередь способствует повышению эффективностипроизводственной деятельности, подтверждением чего могут служить экономическиеи производственные показатели деятельности ЗАО «Мукомол». Не случайнопредприятие занимает лидирующее положение в отрасли, а выпускаемая продукциязаслуженно пользуется спросом.
Заключение
Провозглашенное кредо организации, по сути, являетсяфирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура невнедряется, а прививается и формируется посредством множестваорганизационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются вследующие направления: постоянное совершенствование организации при сохраненииотносительно устойчивой структуры связей; управление интересами или, точнее,управление организационным поведением через интересы; применение на всехуровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитиюпозитивных процессов самоорганизации; формирование идеологии мышления,способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям; целенаправленнаяработа с персоналом, включающая: подбор и расстановку кадров с учетомтребований организационной культуры данного предприятия; профессиональную ипсихологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работником к действующейструктуре связей и традициям организационной культуры; непрерывную подготовку иповышение квалификации персонала применительно к задачам организации итребованиям организационной культуры; воспитание персонала в духе определенныхтрадиций организации и активного отношения к ее развитию.
Последнее направление имеет особенно важное значение. Именнопостоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успехформирования организационной культуры. Даже самые современные структуры,великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкциии положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления ибазой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требованияк профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов,как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятииидеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационнаякультура. Современное предприятие представляет собой сложный хозяйственныймеханизм, требующий научного управления. Эта сложность обусловливается тем, чтоуправление нуждается в обеспечении четкого взаимодействия и координации нетолько хозяйственного механизма в целом, но и всех его подразделений вотдельности. Все это достигается на основе глубоких теоретических ипрактических знаний в области менеджмента. Сегодня трудно себе представитьсолидную фирму, оснащенную старым оборудованием, устаревшей технологией инесовершенной электронно-вычислительной техникой. Такая организация не будетиметь перспектив, она неизбежно обречена на банкротство, так как конкурентышагнули далеко вперед. Поэтому одной из главных задач каждой организацииявляется не только совершенствование техники, технологии производства, но иобеспечение эффективного использования этой техники. Менеджер, обеспечиваяслаженную работу всего коллектива и каждого работника в отдельности, долженорганизовать работу предприятия таким образом, чтобы процесс производства илиоказания услуг протекал в определенном ритме, был гармонизирован как вовремени, так и пространстве. Каждая фирма за месяц потребляет большоеколичество разнообразных материалов, требуется значительное количествотранспортных средств для их доставки. Люди, обеспечивающие работу транспорта,играют важную роль в деятельности всей фирмы. От их организации в областитруда, производства и управления порой зависит конечный результат деятельностипредприятия; ее технико-экономические показатели и успех в бизнесе. Всесказанное указывает на то, что успех в бизнесе приходит к тому менеджеру, которыйхорошо знает не только технику, технологию производства, формы и методыоказания всевозможных услуг, но и имеет глубокие знания научных основ процессауправления, принимает научно обоснованные управленческие решения
Список используемой литературы
1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ,2001. — 551 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, 2004. — с.504;
3. Виханский О.С. Менеджмент.3-е изд. М.: Гардарики, 2000. — 528 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2003. — с.501;
5. История менеджмента: учебное пособие М.: «Академический проект»,2000. — с.352;
6. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2001.- 584 с.;
7. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 511 с.;
8. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. — М.: Омега-Л,2004. — 360 с.;
9. Менеджмент XXI в. / под ред. С. Чоудхари пер. с англ. — М.: ИНФРА-М,2002. — с.448;
10. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. — 2-е изд. М.: Дело,2004. — 800 с.
11. Менеджмент, маркетинг и экономика / Под ред. А.П. Егоршина — Н. Новгород:НИМБ — 2001 г. — 458 с.
12. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». — М.: Универс,2003. — с.246;
13. Монден Я. «Тойота»: методы эффективного управления, — М.: Экономика,2000. — с. 190;
14. Общий и специальный менеджмент: Учебник / под ред. А.Л. Гапоненко. — М.:РАГС, 2002. — 568 с.;
15. Основы менеджмента: учебник для вузов / под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшаяшкола, 2001. — 367 с.
16. Пронкин В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука,2001. — с.216;
17. Теория управления: Учебник/под ред.А.Л. Гапоненко. — М.: Изд-во РАГС,2004. — 558 с.;
18. Шонберегер Р. Японские методы управления производством. — М.: Экономистъ,2000. — с.318;
19. Управление персоналом: Учеб. для вузов/под ред.Т.Ю. Базарова. — М.: ЮНИТИ,2002. — 560 с.