Реферат: Мотивация труда
Московская финансово-промышленная академия
Реферат
Подисциплине: «Управлениеперсоналом»
На тему:«Мотивация труда»
Выполнил:
2005
Содержание1. Понятие мотивации и мотива. Виды мотивации… 3
2. Способы мотивации. 3
3. Основные звенья механизма мотивации. 4
Механизм мотивации… 5
4. Основные теории мотивации. Картинычеловека в теориях трудовой мотивации 7
4.1.«XY» — Теория Макгрегора. 8
4.2.Теория человеческих отношений… 9
4.3.Теория «Z» Оучи… 10
4.4.Теория иерархии потребностей А. Маслоу… 10
4.5.Теория потребностей К. Альдерфера. 13
4.6.Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. 14
4.7.Теория двух факторов Ф. Херцберга. 16
4.8.Значение теории Ф. Херцберга. 17
4.9.Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. 18
Заключение. 20
Списокиспользуемой литературы… 21
1. Понятие мотивации и мотива. Видымотивации
Мотивация сотрудников занимает одно изцентральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступаетнепосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижениецелей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса,широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышенияуровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управленииперсоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческойдеятельности. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуютсяответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся ктрудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможнос помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнегоконтроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своейдеятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать наполучение высоких результатов. Формирование таких работников – задачамотивационного менеджмента. Что же представляет собой мотивация, и как онавлияет на организационное поведение?
Мотивация – это процесс побуждения человека копределенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.
2. Способы мотивацииСуществуют различные способы мотивации, из которыхназовем следующие:
1. Нормативная мотивация– побуждение человека копределенному поведению посредством идейно-психологического воздействия:убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
2. Принудительная мотивация, основывающаяся наиспользовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника вслучае невыполнения им соответствующих требований;
3. Стимулирование – воздействие не непосредственно наличность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающихработника к определенному поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибопредполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ –стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешнихфакторов – стимулов.
Центральноеместо в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественноосознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению,направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей.Нередкомотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человекак определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его вглавный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие жестороны поведения человека раскрываются в понятии мотива?
Мотивхарактеризует, прежде всего, волевуюсторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можносказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности. Онпредставляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, чтомногие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущейсилой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степениосознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечнойпричиной человеческих действий. Он – феномен психологии, субъективной реальности,т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию,побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этомслучае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируетсянаиболее сильный из них.
3. Основные звенья механизма мотивацииМотивысуществуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями,образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность,притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. (см. схему).
Исходным звеном, первым «полюсом» механизма (схема)является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенныхблаг, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, таки приобретенными в процессе жизни и воспитания.
Реальными,соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязанияи ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим послепотребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собойпривычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворенияпотребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различныепритязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питанииможет быть удовлетворена с помощью дешёвых бутербродов, у другого же еенормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.
Ожиданияконкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенномуповедению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем неменее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда,когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работниковзначительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условияхпритязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожиданиявознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российскогогосударственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.
Механизм мотивации/>
/>
Разный уровень притязаний и ожиданий работников важноучитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего кскромным заработком, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будетдейственным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранеевысокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станетдемативирующим фактором.
Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул,представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способныеудовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения).Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.
Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива истимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе онинередко употребляыются как тождественные, мотив характеризует стремлениеработника получить определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может ине перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних илинеприемлемых действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежнойсуммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивомдействий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и если у нихнет ни техники, ни всего другого, что требуется для строительства. Аналогичнаяситуация может возникнуть, скажем, и тогда, когда кинозвезде предлагают закрупное вознаграждение фотографироваться в соответствующем виде дляпорножурнала «Плэйбой»: если ее нравственные установки несовместимы с такогорода «деятельностью», то стимул не вызовет у нее никакого мотива.
Таким образом, стимул непосредственно ориентирован напотребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительнымзвеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает междупотребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен бытьболее или менее осознан и принят работником.
Между потребностью и стимулом как двумя крайними«полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев,характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образованиянеактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностьюосознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующийповедение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть иотторгнут субъектом.
В случае предворительного принятия стимула дальнейшийпуть волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Егобыстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличиисоответствующей установки. Она характеризует готовностьб предрасположенностьчеловека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бысвязывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичныхусловиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того,как влиял прощлый опыт действий на реализацию потребности.
Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимулас точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь отпотребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция вмеханизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевогоимпульса в актуализированный мотив при наличии позитивной усьановки, либо вконсервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки.Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнетивный(познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию)компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы.Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это неотменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ееуказанные компоненты.
Воспринимая импульсы, идущие от потребности, исоотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированныемотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности.Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейсяустановки цикл действия механизма мотивации завершается.
Второй, более длительный цикл механизма мотивацииимеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительнокоторой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути ихдостижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложноезвено, как когнетивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собойанализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности,ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процесседостижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этойстадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива,его консервации или отторжении. (Аналогичые функции при более коротком вариантефункционирования механизма мотивации выполняет установка.) актуализированныймотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он,собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.
Учет в процессе руководства действий общего механизмамотивации способствует более компетентному выбору руководителем формстимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия насотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе стем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационногопроцесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе идлительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностяхвзаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектовпроцессов побуждения человека к организационной активности содержится в теорияхтрудовой мотивации.
4. Основные теории мотивации. Картинычеловека в теориях трудовой мотивацииСуществует много теориймотивации. С точки зрения классификации Х. Шольца, представляетсяцелесообразным их деление – в зависимости от предмета анализа – на три главныхнаправления:
1. Теории, в основе которых лежит специфическая картинаработника – человека.
2. Внутриличностные теории.
3. Процессуальные теории. Теории первого направленияисходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго– анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление;третьего – выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивациюразличных факторов среды.
4.1. «XY» — ТеорияМакгрегораК числунаиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивациитруда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежитконцепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «XY — теорией». Эта концепция включает две противоположныетеории: теорию «X» и теорию «Y».
Теория «X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора наработника, исходит из того, что:
1. Средний человек ленив, и стремится избегать работы;
2. Работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобыими руководили;
3. Для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудитьсяпод угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
4. Строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
5. В поведении работников доминирует стремление к безопасности.
6. На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном ибезынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управлениеорганизации. В деятельности руководителя должна преобладать негативнаямотивация подчинённых, основанная на страхе наказания.
Теория «Y», являющаясядополнением теории «X», в том виде, в котором онасуществует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя её идеи развиваются примерно с30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X»принципах и включает следующие постулаты:
1. Нежеланиеработать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условийтруда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
2. Приблагоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себяответственность;
3. Лучшиесредства осуществления целей организации – вознаграждение и личностноеразвитие;
4. Приналичии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации,формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
5. Трудовойпотенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве ихсозидательные возможности используются лишь частично.
Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободыдля проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этогоблагоприятные условия.
Согласно рекомендации Макгрегора, «XY — теорию» необходимо использовать, учитывая конкретноесостояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремитьсяразвивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния«экономического человека» к «человеку социальному». В целом, во взглядахсовременных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории«Y».
4.2. Теория человеческих отношенийК теории «Y» достаточно близка по своей направленности теориячеловеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Этатеория возникла в 30 – 40-х годах в США, а в 60-х годах получила широкоераспространение не только в Америке, но и в Европе. Она дала действенныеимпульсы для дальнейшего развития различных теорий гуманизации труда.
Теория человеческих отношений базируется на следующихосновополагающих идеях:
1. Трудоваямотивация определяет в первую очередь существующими в организации социальныминормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;
2. Важнейшиймотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность трудом, котораяпредполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентациюруководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивныеметоды организации труда;
3. Важноезначение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение изабота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации,развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е.руководителями всех уровней и подчиненными.
Теориячеловеческих отношений получила широкое распространение и практическоеиспользование, однако в настоящее время она подвергается разностороннейкритике. Так, например, ее нередко упрекают в том, что она преувеличиваетзначение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерномного внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целямиорганизации. Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческихотношений, эмпирически доказано, что в определенных условиях повышениюпроизводительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.
Несмотря накритику, многие идеи теории человеческих отношений широко используются и в нашидни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное воплощение в менеджменте,оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившейраспространение в Японии, а также на обобщающую японский опыт использованияличного потенциала теорию «Z», разработаннуюпрофессором Калифорнийского университета В. Оучи.
4.3. Теория «Z» ОучиГлавнаяотличительная черта теории «Z» — обоснованиеколлективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивацияработников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е.предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развитияу сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования –отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенноститрудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.
Главным мотиватором поведения работников выступаетпостроенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорацииявляются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости исопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе;универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективныйосновывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность;широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постояннаязабота о социальных и экономических потребностях работников; регулярноеприсутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общениеруководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговыхразличий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки,корпоративных ценностей и преданности организации.
Таким образом,теория «Z» уделяет главное внимание коллективноймотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают,что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затемтранснациональной корпорации «IBM». Однако при всейблизости теории «Z» принципам мотивации «IBM» ее отличают: несравненно больший акцент на коллективномпобуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использованиепатриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность иоригинальность теории «Z» никак не отрицает значимостиопыта «IBM» для теории и практики мотивации.
В целом жетеории мотивации, дающие общую картину человека – работника, при их творческомиспользовании служат важным ориентирам практической деятельности в областимотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре исоотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержатвнутриличностные и процессуальные теории мотивации.
4.4. Теория иерархии потребностей А. МаслоуК числуосновополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежиттеория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу (Масловым). Автор теорииисходит из того, что все люди постоянно ощущают какие либо потребности, которыепобуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженныхпотребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их попринципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно нескольковзаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет егоповедение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своегоподчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать унего в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор дляповышения эффективности его деятельности.
Маслоу выделяет пятьосновных групп потребностей человека:
1. Физиологическиепотребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне,отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни,выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями.Применительно к производству они проявляются как потребности в заработнойплате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятныхрабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведениекоторых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом исодержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.
2. Потребностив безопасности. Под ними имеются ввиду и физическая (охрана здоровья,безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход,гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и наслучай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, кактолько удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностейв безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желаниесохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различныельготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организацияхэти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость,безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальноестрахование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие ит.п.
3. Социальныепотребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи сдругими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Ониактуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, какудовлетворятся физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучисуществами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравится другими общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят вформальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами поработе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свойтруд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьмидолжно иметь характер дружеского партнёрства.
4. Потребностив уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности как всамоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности впрестиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычноформируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличиемсамостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны другихлюдей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания,репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступатьвыражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.
5. Потребностив самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности втворчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальныхспособностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические ит.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации болееиндивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровеньпроявления человеческой активности.
Первые четыре уровняпотребностей обычно называют потребностями дефицита, поскольку степеньих удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют потребностив самореализации – это потребности роста, который может быть безграничным.
Согласно модели Маслоу,между всеми группами потребностей существует иерархия, определенноесоотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды.
В мотивации поведениячеловека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности ит.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятсяглавными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяютсянизшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когдастепень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случаенаступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию болеевысоких потребностей.
Изиерархического характера мотивационного воздействия потребностей дляруководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередьон должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например вхорошей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь послетого, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокиестимулы, скажем, выражение социального признания, присвоение почетных званий,предоставление автономии и т.п. Без учета такой зависимости руководитель не добьетсяуспеха.
Важнуюпрактическую значимость имеют выводы Маслоу о динамике потребностей, о способеактуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения болеенизких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. Напрактике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всегоозабочен, например, проблемами сохранения работы, то после обретенияуверенности в стабильности рабочего места можно рассчитывать на актуализацию унего социальных, а затем и других, более высоких потребностей.
Вруководстве персоналом важно также учитывать достаточность удовлетворенияпотребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своихпотребностей, например, едва ли мы найдем среди работающих такого, которыйсчитает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако привосприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника у него актуализируютсяболее высокие потребности.
Теорияиерархии потребностей Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Онауказывает отправные пункты для практических действий по организации истимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем ихпотребностей. Конечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, нелишена недостатков. Далеко не у всех людей существует предложенная Маслоуиерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности,особенностей ее воспитания и многих других факторов. Существует, например,немало людей (бедные художники, актеры и т.п.), у которых потребность в самореализациидоминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей ипотребности в безопасности. Кроме того, у большинства людей в той или инойстепени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, определитьже ведущую из них достаточно сложно.
Теорияиерархии потребностей Маслоу получила широкое распространение не только вАмерике и Европе, но и в Японии, где она легла в основу мотивации экономическойполитики, реализующейся в масштабах всей страны. В последнее десятилетие всвязи с бурным экономическим ростом, быстрым повышением благосостояния, вчастности насыщением семей работников предметами длительного пользования, вЯпонии были в основном удовлетворены физиологические потребности среднегоработника. Принцип пожизненного найма в сочетании с вниманием к социальным нуждамсотрудников хорошо обеспечивает удовлетворение потребностей в безопасности.Традиционная для Японии система коллективной организации труда и управленияпрямо ориентирована на удовлетворение социальных потребностей, т.е.потребностей в групповой принадлежности, дружбе, товарищеском общении и т.п.Вследствие этого «мотивационная стратегия японских предприятий в растущей мереориентируется на следующие, высшие уровни пирамиды потребностей, а именнопотребности уважения и самореализации»
4.5. Теория потребностей К. АльдерфераРяд авторов,признавая определенную ценность теории Маслоу и используя ее идеи, в то жевремя указывают на ее упрощенность и, в свою очередь, предлагают собственныетеоретические модели мотивации. Одной из таких моделей является теорияпотребностей существования, отношений, роста (или ERG- Existence, Relatedness, Growth) американского ученого К. Альдерфера. Он предпринялпопытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей Маслоу.Отмечая недостаточную, на его взгляд, четкость различения некоторых групппотребностей в теории Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы)потребностей:
1.Потребности существования, к которым он отнес основополагающиефизиологические потребности, а также потребности в безопасности.
2. Социальныепотребности, включая потребности общения, групповойпринадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, этосоциальные потребности и потребности уважения).
3. Потребностиличностного роста,т.е. потребности в самореализации, в томчисле участии в управлении.
В отличиеот Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движенииснизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерферутверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.
Альдерфер попыталсяустановить связь между удовлетворением потребностей, и их активизацией и врезультате выделил семь зависимостей (принципов) такого рода:
1. Чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее онипроявляются.
2. Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действиепотребностей существования.
3. Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнеезаявляют о себе социальные потребности.
4. Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается ихдействие.
5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации,тем сильнее становятся социальные потребности.
6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнееактуализируются потребности личностного роста.
7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, темактивнее они проявляют себя.
Соотношениепредложенных Альдерфером принципов показывает, что ученый выявил более сложнуюи гибкую, чем Маслоу, зависимость между потребностями. Он пытался проверитьсвою теорию эмпирическими исследованиями, правда, их объем пока еще недостаточен для полного подтверждения его идей.
4.6. Теория мотивационных потребностей Д.МакКлелландаЗаметныйвклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационныхпотребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и ихвыводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивацииповедения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди«вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточнойматериальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организацияпредоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня:во власти, успехе и принадлежности.На их основе возникает ичетвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегатьнеприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трехназванных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха,способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники вкакой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однакоу разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют вопределенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденныхкачеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.
Потребностиво власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах.Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежуткавремени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например,установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизациисотрудников.
Потребностьв успехе(по классификации Маслоу, она находится междупотребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена уразных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычножелает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Онстремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать оконкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью,способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятсяставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получаютудовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процессаработы, особенно от ее успешного завершения.
Потребностьв успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышенияэффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваютсяего. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенностилюдей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующиезадания.
Потребностьво властивыражается в желании влиять на других людей,контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Этапотребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительновлияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие постыцелесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие людиобладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлеченыделом, и работают, не считаясь со временем.
Большоевлияние на поведение людей в организации оказывает потребность впринадлежности.Она проявляется в желании общаться, и иметьдружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью впринадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнениизаданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хорошихмежличностных отношений.
На основесвоих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:
1. институциональныеменеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большаяпотребность во власти, чем в групповой принадлежности;
2. менеджеры,у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности,но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чеминституциональные менеджеры;
3. менеджеры,у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти;они тоже открыты, и социально активны.
Согласновыводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляютсвоими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти.Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.
Дляулучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентныеметоды достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшейэффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой иподчиненными напряженные, но реальные задачи.
МакКлелландпытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используяспециально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирическогоподтверждения его теория не получила.
4.7. Теория двух факторов Ф. Херцберга Широкийрезонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга.Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационныхфакторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детальноописать, когда Вы чувствуете себя
на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вычувствуете себя на работе исключительно плохо?».
Врезультате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно неодинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал факторамигигиены(гигиеническими факторами), вторую — мотиваторами.Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении — гигиенакак предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себегигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождаетнеудовлетворенность трудом.
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не
ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками какестественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. Кгигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством иподчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случаефиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда;стабильность рабочего места.
Вторуюгруппу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызываютудовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Онивыступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижениецелей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участокработы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможностиличностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническимифакторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в формефиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор,как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы непоявилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиеническихфакторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается спомощью мотиваторов.
Обобщаярезультаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:
1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсироватьотсутствие факторов гигиены.
3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, какестественное и не оказывает мотивационного воздействия.
4. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощьюмотиваторов при наличии факторов гигиены.
4.8. Значение теории Ф. ХерцбергаМодельХерцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицаетпростую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов наудовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений (Э. Мэйо,Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи.
В отличие оттеории человеческих отношений, мотивационная теория Херцберга при выясненииудовлетворенности трудом использует два различных измерения: по горизонтали — факторы гигиены и по вертикали — мотиваторы (см. схему).
Главныйпрактический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководителидолжны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различныхстимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делатьставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следуеттратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетвореныгигиенические потребности сотрудников.
Влияние мотивационных факторов на удовлетворенностьтрудом
(Ф. Херцберг)
Удовлетворенность
/>
Гигиенические факторы
Отсутствие неудовлетворенность
Неудовлетворенности
Мотиваторы
Неудовлетворенность
Теория двухфакторов Херцберга получила широкое распространение, хотя большинствоисследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначноподтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике многиекомпании. Так, с ее помощью ряд американских компаний (Procter& Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines) заметно повысилимотивацию служащих. В частности, они использовали выводы Херцберга омотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышениюего привлекательности. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разрешилисамостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещенийв чистоте. Они сами стали распределять между собой обязанности, общаться сторговыми посредниками, и заказывать необходимый инвентарь, а такжерассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственностьработников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количествопрогулов. Причиной таких позитивных перемен явилось повышениеудовлетворенности работников трудом и организационной идентификации.
В качествепрактических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного опытаиспользования программ по обогащению труда, можно назвать следующие:
1. сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативныхрезультатах своей работы;
2. им необходимо создать условия для роста собственной самооценки иуважения (психологического роста);
3. им следует предоставить возможность самостоятельно составлятьрасписание своей работы;
4. они должны нести определенную материальную ответственность;
5. они должны иметь возможность открытого и приятного общения сруководителями всех уровней управления;
6. они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.
4.9. Теория трудовой мотивации Д. АткинсонаИсследованием мотивации персонала в широком,выходящем за пределы индивидуальных потребностей социальном контекстезанимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Однойиз ранних теорий данной группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона.В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников кэффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация.
ТеорияАткинсона исходит из того, что поведение работника есть результатвзаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия.Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующихмотива: мотив успеха – Му и мотив, побуждающий избегать неудачи – Мн.Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. Вних проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворенияпотребностей.
Помимо личныхкачеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияютдве ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидаетзавершения своей деятельности, — Ву и привлекательность успеха (ценностьстимула) для индивида – Пу. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле Пу = 1- Ву. Это означает,что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, еслисотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственныхусилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательностьвыполнения задания будет для него минимальной.
Выражающеесилу мотивации стремление к успеху – Су можно изобразить следующейформулой:
Су = Му ´ Ву ´ ПуСогласноданной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха0,5, так как произведение Ву ´Пу в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху,необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выраженнеодинаково.
Любаяконкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающийизбегать неудачи, — Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха–Ву и вероятности неудачи – Вн равна 1. (Поскольку, если, например,имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.)Соответственно вероятность неудачи выражается формулой:
Вн= 1 – Ву.
Согласнотеории Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (Му > Мн), предпочитают задания среднейсложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньшепривлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачуради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитаютэкстремальные задачи по принципу «пан или пропал. Подобные работники относятсяк так называемому «рисковому» типу личности.
Теориятрудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета впрактике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, прираспределении заданий, она требует учета менеджером особенностей личности, еевысокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручитьте задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую жегруппу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных,нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении«сумасшедших» идей.
Заключение
Современные теории мотивации далеко неисчерпываются рассмотренными выше. Мотивация – очень сложный и многоаспектныйпроцесс. Общие представления о ее важнейших сферах и факторах дает состоящая изпересечения кругов Эйлерма схема, предложенная Г. Комелли.
Основныесферы мотивации (Г. Комелли)
/>
Задача РуководствоЯ (самомо- Мотивация Группа
тивация)
Общество ОрганизацияКак видно изсхемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия посамомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства(способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяетобщую трудовую атмосферу, ценности и нормы. Одним из важнейших факторовмотивации и объектов руководства в целом является группа.
Списокиспользуемой литературы
1. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: АспектПресс, 2001. – 279 с. – (Серия «Управление персоналом»).
2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическоепособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управлениеперсоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000– 352 с.
3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. –М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.