Реферат: Миссия и цели организации

Содержание

Введение

1. Теоретическая глава. Понятиямиссии и цели организации, их характеристики, формулирование и свойства

1.1 Роль миссии в стратегическомуправлении

1.2 Цели формулирования миссии

1.3 Цели организации и ихклассификация

1.4 Свойства целей и требования,предъявляемые при разработке целей организации

1.5 Характеристики целей организации

2. Практическая глава. Разработка миссиии целей организации как метод принятия решений в стратегическом управлениикомпанией

2.1 Разработка миссии и целей компании

2.2 Ошибки при формулировке миссии

2.3 Примеры миссий некоторых крупныхкомпаний

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Введение

Вусловиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должныне только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но ивырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать заизменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений вокружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей,рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новыхнеожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники,развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение иполучение информации, широкая доступность современных технологий, изменениероли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкомувозрастанию значения стратегического управления.

Несуществует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существуетединого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна всвоем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмыуникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития,ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара илиоказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов.И в то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяютговорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществлениястратегического управления.

Однимиз таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегическогоуправления любой организацией является ее миссия и цели. Актуальность работызаключается в том, что именно миссия и цели организации задают основноенаправление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, исамым важным решением в стратегическом управлении является проектированиемиссии и целей.

Миссияорганизации является важнейшей составляющей стратегического плана развитиялюбой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило,начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшимруководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так каккомпания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки.

Вомногих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировкамиссии – это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь всамом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимаярука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимои в то же время коллективно для достижения общих целей компании.

Традиционнокомпании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров(«Мы делаем мебель») или используемой технологии (Мы разрабатываем программноеобеспечение»). Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной нарынок.

Определениедеятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции илитехнологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, аосновные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия,ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом егонаправленности на удовлетворение основных потребностей покупателей. Именнопоэтому компания Rolls-Royce утверждает, что занимается мощностью, а нереактивными двигателями. Фирма Visa предоставляет не кредитные карточки, авозможность клиентам обменивать ценности даже не выходя из дома, приобретатьпрактически все и практически везде.

Объектомданной работы является организация, как одно из звеньев экономики именеджмента.

Предметомданной работы является разработка миссии и целей организации.

Главная цель данной работы — изучить миссию и цели организации,рассмотреть примеры миссий и целей компаний.

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи:

— дать определение миссии и определить ее роль в стратегическомуправлении предприятием;

— изучить цели организации, их классификацию;

— рассмотреть свойства и требования, предъявляемые к целям организации,определить их свойства;

— рассмотреть разработку миссии компании, привести примеры миссийнекоторых крупных компаний.

1. Понятия миссии и цели организации,их характеристики, формулирование и свойства

1.1 Роль миссии в стратегическомуправлении

Однойиз главных задач менеджмента является установление целей, ради достижениякоторых формируется, функционирует и развивается организация как целостнаясистема. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, имеющийбольшое значение в условиях рыночной экономики. В результате разгосударствленияи демонополизации, законодательного закрепления многообразия формсобственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней скаждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления.

Каждыйиз них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего,определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы,рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постояннорешать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие всю полнотуответственности за результаты.

Целеваяфункция начинается с установления миссии – общей цели предприятия, выражающейпричину его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия,декларируются принципы его работы, заявления и действительные намеренияруководства, дается определение самых важных характеристик организации.[1]

Впрежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, таккак при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объектаустанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывалисьчерез систему плановых заданий и показателей использования выделенныхцентральными органами ресурсов. Сегодня вступившие в силу законы рыночнойэкономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Срединих – обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимостии полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом. Приложение Б.

Наукойменеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые приформулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразныхподходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли изначения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решенияруководителей. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главнойцели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценностипотребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящеевремя, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировкумиссии компании «Форд»: предоставление людям дешевого транспорта. В ней четкообозначена область деятельности компании – транспорт, потребители продукции –люди, а также ориентация на их широкий круг. Такая формулировка миссии способнаоказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании.

Миссияне должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы,так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будутнаправляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому вмиссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотряна то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельностиорганизации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектррассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете,приведет к неэффективной работе. Именно эти рекомендации учтены в формулировкахмиссии некоторых отечественных организаций, приведенных в таблице 1.

Преждечем разрабатывать стратегию любой фирмы, необходимо определить предназначениеданной фирмы, сформулировать роль и место фирмы на рынке, сферу еедеятельности, а также перечень тех товаров и услуг, которые она собираетсяпредоставлять или уже предоставляет.

Таблица1 – Примерыформулировок миссии

Организация Миссия Коммерческий банк Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников. Ювелирно-художественная фирма Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком. Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду Компания, производящая оборудование для офисов Наша цель – это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда Инвестиционная компания Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста

Стеоретической точки зрения, данные задачи кажутся абсолютно простыми идоступными любому менеджеру низшего звена, но если обратиться к практикефункционирования компаний на российском рынке, то можно увидеть, что даже топ-менеджерыне всегда понимают значение миссии для стратегического управления организацией.[2]

Для того чтобы определить бизнес,необходимо ответить на вопрос: “Что, у кого и как мы удовлетворяем?”

/> <td/> />
Миссия предприятия – выраженноесловесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия вдолгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может бытьполучена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: “Кто мы, что мыделаем, куда мы движемся?” (рисунок 1)

Рисунок 1 – Формулировка миссии организации

Миссия формулирует и формализуетстатус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры дляопределения цели и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишьтогда, когда:

- она действительноможет помочь предприятию стать лучше;

- в нейсконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего нарынке;

- ее разделяютбольшинство сотрудников предприятия.

Миссия организации, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоитконечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабуи зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется,нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческихорганизаций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазиновпродовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочнаяперспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и,по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерносистематическое стратегическое планирование — процесс трудоемкий и дорогой. Также трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строгорегламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако вслучае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссииможет становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.[3]

Миссии часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатахна стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоциональноокрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемуюорганизацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантныхдолжностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всехначинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которыморганизация должна сформулировать свою миссию:

— сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

— сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

— создать или изменить климат, или культуру организации;

— обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

— ввести систему формального планирования в организации.

Поскольку степень детализации миссии все-таки зависит от конкретнойкомпании и ситуации на рынках, где она работает, эксперты рекомендуют, приразработке миссии, учитывать четыре основных стратегических цели, которые стоятперед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты компанииотносительно каждой из этих целей:

1. Общественная.Вклад компании в местное сообщество и решение компанией конкретных общественныхпроблем.

2. Клиентская(потребительская). Удовлетворение конкретных запросов конкретных клиентов. Учетпотребностей поставщиков и партнеров.

3. Организационная(административно-территориальная). Удовлетворение запросов конкретнойорганизационной (или административно-территориальной) системы, в структурекоторой работает данная организация.

4. Предпринимательская.Выполнение условий устойчивого развития бизнеса компании, путем удовлетворенияпотребностей его участников и совладельцев.

Особенно активно подход четырех стратегических целей используютроссийские промышленные компании и банки, поскольку их работа в значительнойстепени затрагивает жизнь и финансовую деятельность населения регионов, вкоторых эти компании работают, и сопряжена с нанесением вреда окружающей среде.Многие российские компании при формулировке миссии с учетом четырех указанныхстратегических целей, делают особенный акцент на перечислении сфер своейответственности, а также целевых групп, перед которыми эта ответственностьвозникает. Таким образом, с помощью миссии, компании сообщают местномусообществу, какой конкретно вклад они готовы внести в его развитие и за какиеаспекты своей деятельности они готовы отвечать собственной репутацией ипотенциальным доходом. [23, С.26]

Примерами удачной формулировки каждой из четырех стратегических целей вмиссии компании могут служить фрагменты миссий ЮКОС, Сибнефть, и Альфа-Банк.

ЮКОС — общественная цель.

Мы ответственны:

-друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы иследование нормам и принципам деятельности Компании;

-перед потребителями за качество продукции и услуг;

-перед партнерами за выполнение своих обязательств;

-перед регионами деятельности за рост их благосостояния и разумноеприродопользование;

— перед страной за использование природных ресурсов в целях еепроцветания;

— перед международным сообществом за сохранение экологии регионов, вкоторых Компания ведет свою деятельность своего персонала.

Альфа-Банк – клиентская цель.

Мы видим своей основной целью предоставление каждому клиенту полногокомплекса самых современных банковских продуктов и услуг при постоянномвнедрении новейших достижений в области информационных технологий,совершенствовании бизнес-процессов и повышении уровня сервиса.

Все клиенты банка — как частные лица, так и крупнейшие корпорации — могутвсегда рассчитывать на получение первоклассных банковских услуг.

Дорожа безупречной деловой репутацией, мы будем и впредь выполнять всеобязательства перед своими клиентами.

Газпром — организационная цель.

Высшей целью экономической стратегии ОАО «Газпром» являетсяповышение капитализации Общества. Предполагается реализовать эту стратегиючерез совершенствование законодательства Российской Федерации, либерализациюрынка акций ОАО «Газпром», сближение уровня цен на акции в России иза рубежом, предоставление возможности увеличения иностранного участия вуставном капитале Общества до 20%, облегчение процедуры купли-продажи акций.Этому будет способствовать также совершенствование корпоративного управленияпосредством разработки нормативных документов Общества, регламентирующихпроцедуры принятия управленческих решений и взаимоотношения с различнымисоциальными группами.

Сибнефть — предпринимательская цель.

Быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производстваи реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциалакомпании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльныйрост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Когда стратегические приоритеты компании и ее ответственность передцелевыми группами определены, возникает вопрос – как избежать превращениямиссии компании в «дайджест» ее прошлых достижений и мечтаний осветлом будущем, не отражающий реальное положение вещей? Для соблюдения балансамежду реальностью, стремлениями компании и требованиями рынка, руководствукомпании, после определения подхода к формулировке миссии и четырехстратегических целей, имеет смысл «протестировать» полученную миссиюна предмет соответствия трем требованиям. Для удобства запоминания, экспертыроссийского консультационного центра «Бизнес-Инжиниринг» определилиих как «МОГУ», «ХОЧУ» и «НАДО»:

— Определяется ли миссия компании ее конкурентными преимуществами(«МОГУ»);

— Отражает ли миссия компании ее ожидания, принципы и ценности(«ХОЧУ»);

— Основана ли миссия компании на потребностях рынка («НАДО»).[4]

1.2 Цели формулирования миссии

Прежде чем приступить к целямформулирования миссия, необходимо рассмотреть, для чего же все-такиформулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации(рисунок 2).

Рисунок 2 — Предпосылки дляформирования миссии

Во-первых, миссия дает субъектамвнешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация,к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности,какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию илизакреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешнейсреды.

Во-вторых, миссия способствуетединению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется вследующем:

— миссия делает ясными длясотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудникиориентируют свои действия в едином направлении;

— миссия способствует тому, чтосотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех жесотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступаетотправной точкой в их деятельности;

— миссия способствует установлениюопределенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людейдоводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основепостроения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможностьдля более действенного управления организацией в силу того, что она:

— является базой для установленияцелей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а такжепомогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность идопустимые границы функционирования организации;

— дает общий подход к распределениюресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

— расширяет для работника смысл исодержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий наборприемов мотивирования. [4,С.73]

Миссия не должна нести в себеконкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делатьорганизации. Она задает основные направления движения организации и отношениеорганизации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия быласформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам,взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. Приэтом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключалавозможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор длятворческого и гибкого развития организации.

Миссия организации каксформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством.Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко невсегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если онаи сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для тогочтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия,необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялисьесли не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формированиемиссии — это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этихположений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организацияобретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своейдеятельности ее положениям.

После того, как миссиясформулирована, хотя бы в первом приближении, необходимо рассмотреть такназываемую «пирамиду целей» (рисунок 3). Здесь добавлено разделениецелей на стратегические, тактические и операционные, в соответствии со временемдостижения этих целей в обозримом будущем, в пределах интервала планирования(чаще всего, год три или пять лет) и в пределах осуществления текущих или дажеповседневных операций. Кроме того, задачи разделены на операционные и текущие,а далее выделены инструменты или средства для достижения целей и задач наразличных уровнях.[4, С.121]

В реальной практике менеджмент компании должен пройти по всем этапам«пирамиды целей», после чего проверить «нижние этажи» этой«пирамиды» на соответствие практике компании, здравому смыслу иимеющимся ресурсам, после чего можно, если необходимо, произвести корректировкуна всех ступенях «пирамиды целей».

Проверка положений, связанных с миссией, в особенности, последствийкорректного или некорректного формулирования миссии, в том числе, и сиспользованием предложенного подхода, очень сложна, и, вообще говоря, требуетдесятилетий для полноценного анализа.

Рисунок 3 – Пирамида целей

1.3 Цели организации и ихклассификация

Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целейи разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемаморганизации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы,персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логическивытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтомуего целями являются определение потребности населения и производства впродукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новойпродукции. Спецификация – один из основных документов техническойконструкторской документации (на изделие, продукты и т.д.), выполняемый обычнов виде таблицы, в которой указываются название изделия, его составные части иэлементы масса и другие данные. Кроме того, в круг обязанностей маркетинговыхслужб входят освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контрольза изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации отоваре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса ипредложения на продукцию, выпускаемую на данный момент, и на новую. Спрос –общественная потребность, выраженная в денежной форме и обеспеченная платежнымисредствами; размеры спроса зависят, прежде всего, от уровня денежных доходовнаселения и сумм, выделяемых производителями на приобретение средств производства.Предложение – совокупность товаров и услуг, которые могут быть реализованы нарынке.

Кроме того, предприятием должна быть тщательно изучена ситуация на ужеосвоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять специалисты поисследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющиесоответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав иколичество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельнопроводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если такиевозможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры,которые уже сформированы в нашей стране: внешних консультантов по управлению,специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методами т.п. [5, с.98]

Производство охватывает такие виды деятельности организации, какполучение, хранение и распределение средств производства, превращение исходныхресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а такжепослепродажное облуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитыватьразнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственнаяподготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением наскладах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки,сборки, контроля за качеством, упаковки, технического обслуживанияоборудования; работа с конечной продукцией связана с размещением готовыхтоваров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец,послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта,поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в видесистемы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество,производительность труда, издержки (затраты) и т.д. Ассортимент продукции –состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции предприятия, отраслипроизводства или какой-либо группе товаров. Качество – философская категория,выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он являетсяименно этим, а не иным. Производительность труда – эффективность труда впроцессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного напроизводство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной вединицу времени. Издержки (затраты) – затраты разного рода, как правило,основная составляющая цены.

Одним из примеров разработки целей в области качества являетсяМеждународный Стандарт ISO9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», разработанныйи принятый Техническим комитетом. (Приложение А) Международная организация постандартизации (ISO) являетсявсемирной федерацией национальных организаций по стандартизации. В настоящеевремя, в условиях развитой в России рыночной экономике, с целью поддержкиконкурентоспособности на Мировом рынке Международные Стандарты ISO 9004 находят широкое применение вуправлении современными предприятиями. ISO 9004 направлен на обеспечение качества продукции иповышении удовлетворенности потребителей. Для оказания методической помощи поулучшению деятельности компании. На основе ISO 9004 менеджеры компаний разрабатывают своивнутрифирменные стандарты предприятия, учитывая конкретную спецификупроизводства. Так, Международный Стандарт ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации поулучшению деятельности» содержит:

— общие положения: для создания системы менеджмента качества требуетсястратегическое решение высшего руководства организации. На разработку ивнедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиесяпотребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы,размер и структура организации. Настоящий международный стандарт базируется навосьми принципах менеджмента качества. Однако он не предполагает единообразия вструктуре систем менеджмента качества и единообразия документации;

— цели организации: определение и удовлетворение потребностей и ожиданийсвоих потребителей и других заинтересованных сторон (работников организации,поставщиков, владельцев, общества), обеспечение преимуществ в конкурентнойборьбе и осуществление этого результативно и эффективно; достижение,поддержание и повышение эффективности и возможностей организации в целом.Полная версия стандарта ISO9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»представлена в Приложении А.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует целинововведений на предприятии. Ее направленность – это поиск новых видовпродукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научныхисследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфердеятельности предприятия.

Цели подсистемы «Персонал» направлены на работу с трудовым коллективом,включая наем, расстановку, обучение, продвижение и оплату труда работниковпредприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является обеспечение высокойзаинтересованности сотрудников в решении общих задач предприятия и создание дляэтого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность наорганизацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составлениебюджетов (по предприятию в целом, его подразделениями и программам). Бюджет –это роспись доходов и расходов государства, учреждения, предприятия, семьи илиотдельного лица на определенный срок.

В таблице приведен пример тех ключевых целей, которые могут бытьпоставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны бытьконкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Из таблицы видно, что указанные подсистемы – это направленияуправленческой деятельности.

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду состратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количествотекущих и оперативных. [5,С.117]

Таблица 2 – Примеры ключевых целей организации (промышленногопредприятия)

Функциональная подсистема Ключевая цель Маркетинг Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке Производство Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции Научно-исследовательские разработки (инновации) Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж) Финансы Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов Персонал Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе Менеджмент Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные,научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционнымипроблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в таблице)позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующиемеханизмы и методы, разработанные для классов целей.

Таблица 3– Классификация целейменеджмента

Критерии классификации Группы целей Период установления

Стратегические

Тактические

Оперативные Содержание

Экономические

Организационные

Научные

Социальные

Технические

Политические

Структурные

Маркетинговые

Инновационные

Кадровые

Производственные

Финансовые

Административные

Среда Внутренние Внешние Приоритетность

Особо приоритетные

Приоритетные

Прочие Измеримость Количественные Качественные Повторяемость Постоянные (повторяющиеся) Разовые Иерархия Организации Подразделений Стадии жизненного цикла

Проектирование и создание объекта

Рост объекта

Зрелость объекта

Завершение жизненного цикла объекта

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, чтобез комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтисьни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формысобственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструментаможно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – деревацелей, изображенного на рисунке 4.

С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чегоосуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели последующим правилам:

— общая цель, находящаяся на вершине графа, должны содержать описаниеконечного результата;

— при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят изтого, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимыми достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

— при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемыерезультаты, но не способы из получения;

— подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимымидруг из друга;

— фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собойформулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и взаранее установленные сроки.

Стрелка нарисунке 4 показывает, что происходит декомпозиция целей.

/> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Общая цель (Миссия)

/> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> <td/> /> <td/> />

/>Цели первого уровня

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> /> /> /> />

Цели второго уровня

Рисунок 4 –Иллюстративный пример дерева целей

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложностипоставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичностипостроения ее менеджмента. [4, С.129]

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархиицелей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.Динамичная модель особенно полезна при разработке перспективных плановпредприятия, реализующих ее стратегию. При этом стратегия понимается как общийкомплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществлениемиссии и трактовать это понятие как набор «тактика – политика – процедуры –правила», которыми руководствуется организация при принятии управленческихрешений. Иными словами, стратегия отвечает на вопрос: «Как реализовать миссию,как добиться поставленных целей?».

1.4 Свойства целей и требования,предъявляемые при разработке целей организации

Как говорилось ранее, цели совершеннонеобходимы для успешного функционирования и выживания организации вдолгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, этоможет привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколькоключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированныецели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

— соподчиненность, то есть целиподсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня(вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);

— развертываемость, которая выражаетсяв том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частнымицелями. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, поуровню;

— соотносительная важность.

Можно выделить также следующиетребования к целям:

— во-первых, цели должны бытьдостижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов длясотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Ноони также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимыевозможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивацииработников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается надеятельности организации;

— во-вторых, цели должны быть гибкими.Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность дляих корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти вокружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификациив установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации состороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

— в-третьих, цели должны бытьизмеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом,чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другимобъективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, тоони порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности ивызывают конфликты;

— в-четвертых, цели должны бытьконкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначноопределить, в каком направлении должно осуществляется функционированиеорганизации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить врезультате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должендостигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения.Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все илиподавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а,следовательно, знать, что их ожидает впереди;

— в-пятых, цели должны бытьсовместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуютмиссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость неявляется единственным направлением установления совместности целей. Важно,чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и кустановлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующемрынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности иблаготворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют целироста и цели поддержания стабильности;

— в-шестых, цели должны бытьприемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельностьорганизации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. Приформулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребностиимеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль средисубъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер,тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получениебольшой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей,которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочнойперспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию)играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры приустановлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут ксокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек дляповышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитыватьинтересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания вместном масштабе и т.п. [18, С.54]

Естественно, что очень трудно свестивоедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния.Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большиедивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудникижелают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную ибезопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществлялахорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должнапредоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошимобслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы онане наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должныучитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находиливоплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в различныхорганизациях проходит по-разному. В одних организациях установление целейполностью централизовано, в других же организациях может быть полнаядецентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носитпромежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки.Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяютсясамым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все целиподчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то жевремя у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которыхсостоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этихцелей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессеустановления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровниорганизации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной —процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходитследующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет своицели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. Вэтом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основойдля установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов кустановлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общимтребованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаяхдолжна принадлежать высшему руководству. [18, C.62]

С точки зрения логики осуществлениядействий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполаганияв организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадиипроисходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующеймиссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются целиорганизации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализусреды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственнойвыработки целей организации.

Правильно организованный процессвыработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

— выявление и анализ тех тенденций,которые наблюдаются в окружении;

— установление целей для организации вцелом;

— построение иерархии целей;

— установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказываетсяне только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят отсостояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям,говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять всоответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следуетделать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды толькопутем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которыепроисходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководстводолжно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, иустанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важновыявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной иполитической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть всеневозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которыеникак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны бытьготовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может броситьсреда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели,чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей дляорганизации в целом важно определить, что из широкого круга возможныххарактеристик деятельности организации следует взять за основу. Далеевыбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей.Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определениицелей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а такжеиз результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положенияорганизации в среде. При определении целей организации учитывается то, какиецели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствоваловыполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от техресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархиицелей предполагает определение таких целей для всех уровней организации,достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижениюобщеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как подолгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархияцелей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реальнодействующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведенадо каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важныхусловий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включаетсячерез свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целейорганизации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление нетолько о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их трудаскажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какоймере их труд будет способствовать достижению целей организации. [11, С.25]

Установленные цели должны иметь статусзакона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако изтребования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность.Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можноподходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируютсявсякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс измененияцелей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяетсяподход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе ворганизации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целейвырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). Подостижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целяхучитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которыепроисходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организациисо стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяютсякраткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новыхдолгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочныхцелей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельностиорганизации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводитсякорректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей. [18, С.65]

1.5 Характеристики целей организации

Конкретность и измеримость. По мере возможности цели должныиметь количественное выражение, так как стимулирующий эффект общих, пространныхсловесных формулировок весьма низок. На высшем уровне управления цели могутносить как количественный, так и качественный характер.

Охват всех ключевых результатов. Менеджмент не имеетвозможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельностиорганизации для каждого работника. Поэтому менеджерам следует выделитьнесколько ключевых областей: не больше чем четыре-пять для каждого отдела иливида деятельности. Ключевые области – это виды деятельности, от которых восновном зависит результат работы компании.

Труднодостижимые, но реальные цели. Единственный результатизначально недосягаемой цели – ухудшение морального состояния сотрудников.Точно так же постановка простых целей означает снижение работы сотрудников.Контроль над ресурсным обеспечением поставленных целей (время, оборудование иденежные средства, которыми располагают отделы) – одна из задач менеджера.

Чётко определённый период времени. Постановка целейпредполагает указание периодов времени, за которые они должны быть достигнуты,т.е. определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получитьпоставленные результаты.

Непосредственная связь с уровнем вознаграждения. Воздействиецелей на деятельность организации в конечном итоге зависит от повышениязаработной платы, продвижения по служебной лестнице или иного, связанного с ихдостижением вознаграждения. Вознаграждение придаёт целям значимость и важность.Как правило, фиаско в достижении представлявшихся реальными целей объясняетсяфакторами, неподконтрольными сотрудниками. [5, С.134]

2. Разработка миссии и целейорганизации как метод принятия решений в стратегическом управлении компанией

2.1 Разработка миссии и целейкомпании

Для западных компаний наличие миссии давно уже стало хорошим тоном.Миссии получают все большее распространение и среди отечественных компаний. Нужноли начинать выгодный, но «непрофильный» проект? Чему уделятьнаибольшее внимание в процессе управления — финансовым результатам,удовлетворенности клиентов, отношениям в коллективе? Что наиболее важно дляразвития компании? Ликвидировать ли подразделение, в котором постоянновозникают проблемы, или продолжать им заниматься? И, наконец, как ответить навопрос ребенка, чем занимается его папа или мама («деньгизарабатывает»?) — такие или похожие вопросы ежедневно возникают передруководителями и сотрудниками любой организации. Ситуация постоянно меняется,внешняя среда предлагает множество более или менее выгодных возможностей и таитявные и скрытые угрозы. На предприятии постоянно возникают проблемы и конфликты- чью сторону принять, как конструктивно решить вопрос, а не уйти в бесконечноеразбирательство, кто прав, кто виноват? Для решения этих и других вопросов ужедавно предлагается ряд более или менее общих решений, одним из которых являетсяразработка миссии компании.

Надо отметить, что формулировка миссии должна быть краткой, афористичнойи привлекать внимание. Поэтому многостраничные миссии не могут считатьсяоптимальными, прежде всего с позиции восприятия. К концу второй страницы,читатель совсем забывает то, с чего он начал читать первую страницу.

Какого-либо определенного и универсального набора правил дляформулирования миссии, подходящего для любой конкретной организации, несуществует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровеньдетализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуютвсе-таки некоторые общие идеи и рекомендации. [8, С.114]

Начальным этапом работы с миссией должно являться формирование менеджеромсобственно понимания целей и возможностей четкого формулирования миссииорганизации и проведения связанных с ней PR-мероприятий. При этом необходимоучитывать следующие аспекты деятельности организации:

1. Мораль, этика и ценности.

В последнее время этому вопросу уделяется большое внимание, поэтомуработу с миссией лучше начинать именно с этих понятий. Мораль организациидолжна сочетаться с принятыми в обществе этическими нормами, что, на практике,соблюдается не всегда. Организация много выигрывает в глазах общества, если нетолько четко формулирует и доводит до сведения общественности свой этическийкодекс, но и периодически дает сигналы, свидетельствующие о том, что этоткодекс компанией неукоснительно соблюдается. Ценности компании обязательнодолжны найти отражение в этом кодексе, а его влияние благотворно сказывается наотношении общества к данной организации, и, соответственно, в предпочтениипродукта компании потенциальными потребителями. В частности, один из крупныхметаллургических холдингов, готовясь к принятию этического корпоративногокодекса, решил провести его широкое обсуждение среди персонала предприятий ивнести по результатам обсуждения необходимые коррективы.

2. Целевые основы деятельности организации.

Очень часто, особенно от начинающих предпринимателей, можно услышать«Цель организации — в извлечении прибыли», или «Цель организации- в создании достойных условий жизни для ее участников/менеджеров/собственникови т.д.». Целевая установка такого рода делает организацию компанией«хищников», чья деятельность не только неинтересна для общества, но иактивно им осуждается. Целевая установка миссии должна, вероятно, заключаться вопределении и четком формулировании общественного смысла существования идеятельности организации, выявлении того, что именно несет данная организациямиру, что такое важное для людей она создает, какую ценность увеличивает. Приэтом часто можно использовать первоначальные идеи создателей компании, так какименно они определяли область интересов создаваемой организации. Например, ихрешение «Давайте займемся ремонтом автомобилей», как в случае с однимвесьма опытным предпринимателем из города на севере России, реально выглядиттак «Предоставление гражданам качественного ремонта для обеспечениябезопасности их передвижения».

Показательным примером в определении и четком формулировании смысласуществования и деятельности организации, является Группа предприятий ГОТЭК.

Данное предприятие находится в г. Железногорске. Первоначальнопредприятие существовало как государственная собственность. Его деятельностьзаключалась в выпуске гофра — картона. Впоследствии, предприятие было приватизированои выкуплено частным лицом. Новый хозяин предприятия определил цель и миссиюдальнейшей деятельности предприятия. За 16 лет ассортимент выпускаемойпродукции стал настолько широк, что Группа предприятий ГОТЭК стало известно нетолько на территории города и Курской области, но и за рубежом. Из одногопроизводственного цикла предприятие разрослось в несколько различныхподразделений. Сегодня, не смотря на сложную экономическую ситуацию в странепредприятие продолжает оставаться на плаву.

3. Обеспечение операций.

Организация так должна формулировать свою миссию, чтобы любой еесотрудник, находящийся на любом уровне, мог, исходя из известной ему иразделяемой миссии организации, спрогнозировать последствия для ее реализацииот своих действий и принимаемых им решений и действовать, если необходимо,полностью автономно и самостоятельно. В этом случае организация приобретаетгибкость в действиях, падает нагрузка на менеджмент всех уровней, каждый изкоторых высвобождается для принятия решений более высокого порядка на своемуровне, что приводит к более успешной реализации стратегии компании врезультате эффективного прогнозирования и планирования ее деятельности.

4. Критерии деятельности.

Любая организация нуждается в формулировании критериев ее деятельности.Вариантов принятия критериев может быть очень много, и в этом смыслеорганизация при выработке критериев своей деятельности должна сверяться сосвоей миссией, и, соответственно, миссия организации должна быть такой, чтобыможно было выработать разумные критерии. Основанием же для выбора критериевдолжны служить функции, которые предполагает выполнять организация. Например,если компания предоставляет транспортные услуги, выступая, как посредник, то еефункции заключаются в выработке ценовой политики, выгодной для потребителей, иобеспечении выполнения перевозок наемными перевозчиками. Соответственно,критериями могут быть «удобство для потребителей» (которое может бытьдовольно легко измерено и поддается сравнению), и «цены — прибыльностькомпании». Тогда и миссия может звучать как «Предоставление удобныхтранспортных услуг по приемлемым ценам».

5. Гармонизация отношений в обществе.

Поскольку с утилитарной точки зрения смысл жизни индивида состоит вгармонизации взаимоотношений со средой и обществом в интересах этого общества,то миссия должна быть ориентирована на оказание содействия этой гармонизации,как с точки зрения индивида, так и с точки зрения организации. Поэтомуформулировка миссии должна быть ориентирована на максимально полноеудовлетворение потребностей общества в обеспечении развития на основе толькоконструктивных конфликтов. Именно поэтому большинство телекоммуникационныхкомпаний в той или иной форме указывают в своих миссиях на «обеспечениесвязи между людьми», на «улучшение связи между людьми», атранспортные компании указывают в различных формулировках на «сокращениерасстояний» или на " доступность любых уголков страны/мира".

6. Упорядочение деятельности организации.

Любая организация живет и развивается, в противном случае она стагнируети прекращает свое существование, третьего не дано. Естественно, стоитрассматривать только первый случай. В процессе развития организация проходитразличные стадии роста объемов продукта (в качестве которого можетрассматриваться товар, услуга, информация или технология; различие двухпоследних в том, что информация в процессе тиражирования не изменяется, атехнология производит новые технологии и сама преобразуется с каждым случаемиспользования) и роста самой организации. Переход на каждый уровень и даженепрерывное изменение сопровождаются нарушением сложившегося порядкадеятельности и переходу к деятельности в новых условиях, в результате чего вкомпании наступает до некоторой степени хаос и необходимо в срочном порядкеналаживать деятельность снова. Вот здесь может помочь четко сформулированнаямиссия организации, в соответствии с которой производят преобразования ворганизации, руководствуясь ее смыслом и содержанием для нахождения правильныхрешений в условиях кратковременно возникающего хаоса в процессе преобразований.

7. Обеспечение долгосрочного развития.

Четкое знание своей миссии позволяет организации планировать своеразвитие, а остальному обществу предполагать в долгосрочном плане, какогоименно развития стоит от нее ожидать. Такая формулировка миссии даетвозможность долгосрочно планировать деятельность и ставить такие цели, которыеобеспечивали бы деятельность в рамках миссии. Многие компании изменяют своюстратегию для того, чтобы их деятельность соответствовала заявленной миссии.

8. Брэнд и имидж.

Сформулированная и провозглашенная миссия неизбежно вызовет общественныйрезонанс, и организацию будут оценивать по тому, насколько«брэндообразующей» является эта миссия, т.е. насколько, исходя из нее,могут быть сформулированы четкие отличительные черты деятельности организации.В связи с этим из миссии должно быть четко и ясно видно, чем именно занимаетсяорганизация, и чересчур обобщенные выражения не могут работать на благоорганизации и общества в этом смысле. Например, фраза типа «Мы облегчаемжизнь людей» может быть в равной степени отнесена к фирмам по уборкеквартир, по продаже бытовой техники или к поставке удобной одежды.Соответственно, появление устойчивого брэнда как следствие разумносформулированной миссии существенно улучшает положение с имиджем организации,так как все ее высказывания, действия и продукты будут отныне рассматриватьсякак соответствующие данному брэнду, и если он признаваем, то признаваемы навысоком уровне и все остальные признаки, характеризующие организацию.

9. Мотивация персонала.

Корректно сформулированная миссия направлена, прежде всего, «внутрьорганизации» и должна воздействовать собственно на сотрудников самойорганизации, стимулируя их к более производительной и эффективной деятельности.[8, С.126]

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно, сформулировать миссиюорганизации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие несбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересыразличных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» междунаправлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижениеобщекорпоративных целей. В формировании миссии могут помочь ответы на вопрос:

1. Какие группы клиентов являются основными для Вашей компании?

2. Какая группа клиентов является основной (возможно, необходимообъединить несколько групп клиентов в одну)?

3. Какую потребность предполагается удовлетворить у этой группы?

4. Каким способом предполагается удовлетворять эту потребность(направления деятельности или группы продуктов)?

5. Сформулируйте миссию Вашей компании:

— для:

— потребность в:

— путем:

Таким образом, окончательная краткая формулировка миссии: «Миссиейкомпании является ». [11, С.74]

2.2 Ошибки при формулировке миссии

Анализ миссий современных российскихкомпаний показывает, что большинство организаций совершают одни и те жетипичные ошибки, которые приводят к тому, что миссия не выполняет тогопредназначения, ради которого собственно и создавалась. Все ошибки условноможно разделить на две группы: ошибки по содержанию и ошибки по формулировкам.Часто бывает, что миссия и сформулирована плохо и содержание тоже оставляетжелать лучшего. Рассмотрим на примерах наиболее типичные разновидности данныхошибок:

Миссия обо всем и ни о чем:

Довольно часто миссии сформулированытаким образом, что понять, о какой компании идет речь совершенно невозможно.Например:

“Мы призваны создать общероссийскуюпроизводственно-коммерческую компанию, которая будет гордиться своимитрадициями и культурой. Мы нацелены на умножение богатства РоссийскойФедерации, путем улучшения условий труда и жизни россиян”.

Эта миссия годится для любой отрасли.На самом деле, компания, имеющая эту миссию, производит двери.

А вот это миссии компаний из швейнойотрасли:

“Наша миссия — максимальное удовлетворениепотребностей наших покупателей, создание для них широкого выбора товаров икомплекса услуг, экономия их средств и времени за счет высокогопрофессионализма сотрудников, использования передовых технологий и продуманнойценовой политики”.

“Наша миссия — обеспечениемаксимального комфорта для наших заказчиков, посредством предоставления качественныхтоваров и сервиса высочайшего уровня”.

После прочтения таких миссийскладывается впечатление, что компании имеют миссию просто для “галочки”.

Миссия сформулирована слишкомабстрактно:

Одна из разновидностей предыдущейошибки – миссия звучит шаблонно, обтекаемо, ничто в ней не “цепляет”, хотя вцелом, понятно про какой бизнес идет речь.

“Наша миссия — обеспечиватьпотребности рынка в тканях, работать в тесном сотрудничестве со швейными предприятиямии деловыми кругами”.

Ну да, все правильно, но ровно тем жезанимаются и все другие компании отрасли. Так в чем же изюминка, что именно этакомпания привнесла в мир?

Миссия звучит сложно, витиевато:

Бывает, что в попытках объятьнеобъятное, компании формулируют такие миссии, что понять их после первогопрочтения не представляется возможным. Иногда не помогает и второе прочтение.

“Факторы, которые мы учитываем длясовершенствования нашей продукции — от новейших разработок, — до информационнойподдержки — всегда точно сориентированы на нужды наших клиентов. Дляидентификации этих потребностей мы продолжаем работать в тесном контакте совсеми сегментами рынка и группами клиентов, которые помогают нам вплотную приблизитьсяк нуждам наших конечных потребителей своим духом сотрудничества, советом,ценной информацией и опытом”.

Слова все знакомые, но в чем жесмысл? Но приведенный пример, это, так сказать предельный случай. Довольночасто миссии формулируют, в общем-то, довольно неплохо, но пытаются в однопредложение вместить все.

“Мы обеспечиваем предприятия швейнойотрасли текстилем, комплектующими, аксессуарами высокого качества в видеоптимального комплекта для производства конкретного изделия по направлениямспециальной, рабочей одежды и униформы и домашнего текстиля, предоставляявысокий уровень сервиса и индивидуальные условия работы”.

Получается тоже довольно сложно длявосприятия, ведь известно, что человек способен воспринимать и усваивать лишьдовольно небольшие смысловые конструкты. Лучше делать предложения болеекороткими. Чтобы в одном предложении содержалась одна, максимум две мысли, авовсе не пять, как в приведенном примере. Да и сами предложения воспринимаютсялучше, если состоят не более чем из 10 – 12 слов. [2, С.203]

В миссии отражен лишь один изнеобходимых элементов:

Напомним, что в миссии необходимоотразить профиль деятельности компании, ее преимущества в сфере технологий, ееориентацию на различные группы (отношение к потребителям, отношение к персоналу,отношение к обществу и отношение к акционерам), ее принципы и ценности. Небудем утверждать, что в миссии непременно должны содержаться все перечисленныеэлементы. Каждая компания решает для себя сама, что для нее важно, а о чемможно не упоминать. Однако, часто компании ограничиваются описанием профилясвоей деятельности и своего отношения к потребителю, считая, что для миссииэтого вполне достаточно.

“Наша миссия — предложить нашимклиентам модную одежду, которая дополняет их стиль жизни и является лучшимспособом для самовыражения, тем самым дать возможность клиентам почувствоватьсебя наилучшим образом”.

Бывает, что умудряются обойтись и безупоминания профиля деятельности:

“Миссия нашей фирмы – превыситьожидания наших клиентов посредством обеспечения им комплексного ивысококачественного обслуживания в сфере торговли”.

Или ограничиваются описаниемотношения к обществу в целом:

“Наша миссия – выпуская нашупродукцию, вывести текстильную промышленность региона на мировой рынок”.

Но миссия нужна не только клиентамили стране. И собственные сотрудники компании, и акционеры и местное окружениетакже заинтересовано в понимании того, что же для компании важно, как она себяосознает.

Перечисление условий илихарактеристик работы:

Бывает, что вместо предназначения вмиссии указывают какие-либо специфические условия работы компании, или описываютконкурентные преимущества.

“Наша миссия — обеспечить клиентовтоварами высокого качества, так как производственные мощности компаниипозволяют выполнить крупный заказ в минимальные сроки”.

“Наша миссия — создание гипермаркетауслуг, когда клиент получает широчайший выбор услуг. Когда не нужно искатьразрозненных исполнителей. Когда есть единый стандарт качества и гибкая системареальных скидок”.

Все-таки миссия – это не рекламныйпроспект и не пособие по презентации компании для менеджеров по продажам. Онаимеет более широкое назначение и осознанно преуменьшать ее значимость вряд листоит. [16, С.118]

Перечисление функций, задач,направлений, обязанностей:

Реже, но бывает, что миссияпредставляет собой перечисление видов деятельности или функций организации, илиперечень обязанностей или даже ее целей на определенный период.

“Наша миссия

1. Серийный выпуск продукции.

2. Обеспечение приоритета красоты издоровья человека.

3. Соблюдение экологическойдисциплины.

4. Ответственность за соблюдениекультуры производства и воспитание самосознания работников.

5. Создание и реализация механизма непрерывногоконтроля качества.

6. Поднятие культуры взаимоотношениймежду участниками рынка”.

Использование в миссииотрицаний, негативных слов:

В приведенном ниже примере помимотого, что, перечисляются условия работы, еще и используется отрицание.

“Мы не отступаем и не отступим ни прикаких условиях:

• от высоких стандартов качества нашейпродукции

• от выполнения своих обязательств;

• от норм и правил общепринятойделовой этики”.

Отрицание само по себе не стоитиспользовать в формулировках миссии, так как она должна нести положительный,позитивный настрой, а любое отрицание (порой на подсознательном уровне) можетвосприниматься негативно.

Также нежелательно употребление вмиссии слов с негативным подтекстом, это тоже формирует не лучшее впечатление.

“Наша миссия — комплексное решениепроблем женщин за счёт обеспечения их высококачественной модной одеждой”.

“Мы обязаны быть безусловнымилидерами на рынке товаров, формирующих новые стандарты жизни”.

В первом примере негативный оттенокимеет фраза «проблемы женщин», сразу рисуется образ несчастных женщин, укоторых масса проблем. Естественно, остальная часть фразы просто не слышится.Во втором примере используется неоднозначная фраза “мы обязаны”. Слова“обязаны”, “должны” невольно вызывают вопрос: “почему обязаны?”, “кому должны?”[8. С.104]

2.3 Примерымиссий некоторых крупных компаний

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования.Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намеренияруководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущегосостояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации,которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановкии реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссииявляется ответ на вопрос: Какова главная цель организации?

ПрофессорВ. Баранчеев в статье «Стратегический анализ: Технология, инструменты,организация» дает следующее определение миссии: миссия — это «первыйшаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего, усобственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотелбы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способвыделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями еепродукции». Автор рассматривает три вида миссии:

Миссия-предназначение- узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характерапродукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причиневозникновения и смысле существования предприятия.

Миссия-ориентация- широкое, развернутое представление о системе ценностей, которыхпридерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в общих чертахпозволяет судить о поведении фирмы, об ее отношениях к потребителям ипартнерам.

Миссия-политика- концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы наближайший период и на перспективу, т.е. «видение» будущего состоянияфирмы.

Можнопродолжить этот список. Приведем еще одно определение, данное профессором О.С.Виханским в учебнике «Стратегическое управление» в широком и в узкомпонимании. В широком понимании, по Виханскому, «миссия — это философия ипредназначение, смысл существования организации», а в узком — «сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какойпричине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение,раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличиеданной организации от другой». [4, С.156]

Анализируяразличные трактовки миссии, можно заметить, что смысл всех их схож. На основеданных определений можно сделать следующее обобщение:

Миссия — это короткий абзац, обычно в одном предложении, в которомсодержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. Приэтом с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другойстороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенноговременного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумеватьпостоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Пример определения миссии фирмы является «Наше кредо» фирмы Johnson &Johnson:

«Мы полагаем, что наша первая ответственность перед врачами, медсестрамии пациентами, матерям и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты иуслуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованныхцен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно.

Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность делать достойнуюприбыль.

Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами,которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться какиндивидуальность. Мы должны охранять их занятости. Компенсации должны бытьсправедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными ибезопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы ипредложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития икарьеры в соответствии с их квалификацией.

Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и врамках закона.

Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равнымобразом и перед мировым сообществом.

Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вноситьсвою долю налогов.

Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищатьдоступными мерами окружающую среду и природные ресурсы.

Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен даватьощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследованиядолжны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибкиоплачиваться.

Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новыекачества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи.

Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционерыдолжны получать хороший доход».

Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставлениелюдям дешевого транспорта. Он хорошо понимал, что миссия компании должна бытьнацелена на потребителя и решать, прежде всего, проблемы потребителя, а невнутренние проблемы организации, такие как обеспечение прибыли, расширениерынка, рост объема продаж и др.

Миссия известной компании Eastman Kodak звучит так: «Стать мировымлидером в химическом и электронном изображении». Здесь мы видим, что взаявлении прослеживается основная долгосрочная цель компании — «стать мировымлидером», но также конкретизируется в какой отрасли. В то же время,несмотря на то, что мы знаем эту компанию больше как производителяфотопродукции, руководство компании не ограничивает себя только этойпродукцией.

Компания «Радиан» — «Обеспечение региона современнымиинженерно-техническими средствами охраны ведущих фирм мира, комплексныерешения, объединяющие в себе: охранную и пожарную сигнализации, системывидеонаблюдения и ограничения доступа в помещения, а также кондиционирование иосвещение».

Миссия компании «Сан Бэнкс» заключается в содействииэкономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией,путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услугтаким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональными этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибылиакционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании. [22, С.267]

Миссия Citibank – “Мы помогаем людям эффективно управлять своими деньгами”.

Миссия EBay – “Предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодноможет продать или купить практически что угодно”.

Миссия Ford Motor – “Мы – глобальная семья и гордимся своим наследием,предоставляя персональную свободу передвижения людям по всему миру”.

Миссия Mary Kay – “Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентамкачественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантовпо красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делаявсе, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Мэри Кэй, смогли реализоватьсебя”.

Миссия IBM – “Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии ипроизводстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включаякомпьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных имикроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов спомощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всемумиру”.

Миссия Polaroid – “Совершенствование рынка мгновенной фотографии ицифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлеватьлица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни”.

Миссия Starbucks – “Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире,соблюдая в ходе роста компании наши непоколебимые принципы (место работы, гдеуважают сотрудников; культурное разнообразие; высшие стандарты работы с кофе,удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; прибыльность)”.

Миссия ЦРУ – “Мы – глаза и уши нации, а иногда – и ее невидимая рука. Мыдостигаем миссии следующим образом:

— Собирая только необходимые разведданные.

— Предоставляя актуальный, объективный и исчерпывающий анализ вовремя.

— Выполнять защитные действия в адрес президента США для предотвращенияугроз или для достижения политических целей США”. [22, С. 274]

Заключение

Стратегическое планирование являетсяочень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованногопланирования заставляет предприятия заглянуть в будущее, сформулировать своюстратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества,ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственноиспользовать идеи стратегического планирования.

Если в прошлом многие компании могливесьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренниепроблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущейдеятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимымизменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. Впервую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развитияпредприятия.

Ужесточение конкурентной борьбы,ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросовпотребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса,непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политическихи др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастаниюзначения стратегического управления.

Важное место в стратегическомуправлении отводится выделению и анализу миссии и цели организации,определяющих смысл организационной деятельности. Представленная в явном видемиссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели;продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте иприбыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

Производными от миссии являются целии задачи организации. На основании определенных целей и задач формулируютсястратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитываютобъемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решениячрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией.Они должны учитывать ожидания людей в организации и вовне.

Для принятия решений в стратегическом управлении компаниейразрабатывается миссия компании и определяются ее цели. При формированиименеджером собственно понимания целей и возможностей четкого формулированиямиссии организации и проведения связанных с ней PR-мероприятий учитываютсяследующие аспекты деятельности организации:

1. Мораль, этика и ценности.

2. Целевые основы деятельности организации.

3. Обеспечение операций.

4. Критерии деятельности.

5. Гармонизация отношений в обществе.

6. Упорядочение деятельности организации.

7. Обеспечение долгосрочного развития.

8. Брэнд и имидж.

9. Мотивация персонала.

Корректно сформулированная миссия воздействует на сотрудников самойорганизации, стимулируя их к более производительной и эффективной деятельности.

Таким образом, миссия организации — это не только то, что мы есть, это ито, чем мы хотим быть, и каким образом мы хотим такими стать. Поэтому выработкамиссии является исключительно важным решением для организации — для еенастоящего и будущего.

Глоссарий

№ п/п Новое понятие Содержание 1 Издержки (затраты) В экономике – затраты разного рода; как правило, основная составляющая цены. 2 Исследование операций Это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. 3 Корпоративная организация Замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющая себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов. 4 Менеджер Специалист по управлению (руководители предприятий, фирм, организаций, различного рода управляющие) в условиях современного производства. 5 Менеджмент Управление социально-экономическими процессами в условиях рыночной экономики. 6 Миссия Общая цель предприятия, выражающая причину его существования. 7 Партисипативная организация Организация, построенная на участии работников в управлении. 8 Подсистема Крупная функциональная составляющая сложной системы. 9 Предложение Совокупность товаров и услуг, которые могут быть реализованы на рынке. 10 Принципы управления Основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии различного рода решений в определенных условиях и на соответствующих уровнях. 11 Система Это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. 12 Страгниция Застой в экономике, т.е. в производстве, торговле и т.д. 13 Стратегия Общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. 14 Структура Внутреннее строение организации, определяющее количество подразделений в ней, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними. 15 Управление Это производительный труд, возникающий в условиях комбинированного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и единство всего производственного процесса.

/>Список использованных источников

1. Алексеева, М.М.Планирование деятельности фирмы [Текст] / М.М. Алексеева. – М.: Финансы истатистика, 2003. – 253с. — ISBN 5-7903-0004-9.

2. Ахмедова Е.А.Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентоввузов [Текст] / Ахмедова Е.А., Анопченко Г.А. – Ростов Н/Д: Феникс, 2004. –479с.- ISBN 5-287-89123-6.

3. Белянский В.П.Воронин А.Г. Пономаренко Б.Т. Муниципальное управление и поддержка предпринимательства;Учебное пособие [Текст] / Ю.П. Алексеев, А.Н. Алисов, Н.Б. Багрова и др.; Подред. В.П. Белянского, А.Г. Воронина, Б.Т. Пономаренко. – М.: Логос, 2005 — 392с. .- ISBN 5-287-89123-6.

4. Вершигора Е.Е.Менеджмент 2-изд. [Текст] / Е.Е. Вершигора – М.: ИНФРА-М, 2005. – 283 с. – ISBN 5-16-000528-5.

5. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент 2-е изд. [Текст] / О.С. Виханский – М.: ИНФРА-М, 2005. –295 с. – ISBN 5-16-000486-6.

6. Воробьев С. Я.,Варфоломеев В. И. Принятие управленческих решений [Текст] / С. Я. Воробьев, В.И Варфоломеев. — М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2003. – 180 с. — ISBN 5-16-4585006-6.

7. Воронин А.Г.,Лапин В.А., Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. [Текст] /А.Г.Воронин, В.А. Лапин, А.Н. Широков — М.: 2003- 420 с. — ISBN 5-16-4058097-0.

8. Гладышев А.Г.Правовые основы местного самоуправления. [Текст]/ А.Г. Гладышев — М.: Юнити, 2003– 180 с. — ISBN 5-17-4058000-0.

9. Грейсон Дж. К.Мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. [Текст]/ — М.:Иностр.лит., 2005. – 267 с. — ISBN5-17-4058024-1.

10. Гринберг Р.,Рубинштейн А. Социальная экономика [Текст] / Р. Гринберг, А. Рубинштейн //Российский экономический журнал. – 2004. — № 5.– С.10. – ISBN 5-7975-0243-7.

11. Дафт Р.Л,Менеджмент – СПб.: Изд-во «Питер», 2003. – 83с.: ил.- (серия «Теория и практикаменеджмента» ) — ISBN5-272-00249-0.

12. Драчева Е.А.Менеджмент: Учебное пособие для студ./ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 2-е изд..,стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2004. – 288с. — ISBN 5-238-00958-5.

13. Комментарий кКонституции Российской Федерации. [Текст]/ Председатель редакционной коллегииЛ.А. Окуньков. — М.: Юристъ, 2004 — 1007 с. Редакционная коллегия: Л.А.Окуньков (руководитель), М.Я. Булошников (отв. секретарь), Б.С. Крылов, А.В.Мицкевич, А.С. Пиголкин, А.Е. Постников. — ISBN 978-5-9532-0476-7.

14. КонституцияРоссийской Федерации. Основной Закон [Текст]/ – Издательство АСТ, 2006 – 63 с.- ISBN 5-17-022892-9.

15. Круглов М.И.Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. – М.: Русская ДеловаяЛитература, 2007. – 768с. — ISBN 978-5-382-00319-1.

16. Ладанов И.Д.Практический менеджмент [Текст] / И.Д. Ладанов – М.: Издательство «Элник», 2006– 265 с. — ISBN 5-98243-002-1.

17. Лескин А.А.,Мальцев В.Н. Системы поддержки управленческих и проектных решений. [Текст] / А.А.Лескин, В.Н. Мальцев — Л.: Машиностроение, 2006 — 544 с. — ISBN 5-292-00358-D.

18. Липсиц И.В.Секреты умелого руководителя. [Текст] / И.В. Липсиц – М.: Прогресс, 2003. – 125с. — ISBN 5-8114-0289-9.

19. Ли ЯкоккаКарьера менеджера. [Текст] / Ли Якокка – М.: Экономика, 2004. – 198 с. – ISBN5-8114-0389-2.

20. Льюис Р., Райфа X. Игры и решения. Пер. с англ.[Текст] / Под ред. Д. Б. Юдина. — М.: Иностр. лит., 2003 — 360 с. — ISBN 5-279-02111-3.

21. Лэнд П.Э.Менеджмент – искусство управлять / Пер. с англ. [Текст] / П.Э. Лэнд — М.:Инфра-М, 2007 — 312 с. – ISBN 5-258-30407-3.

22. Мескон М.Х., АльбертМ.Ф. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М.Ф.Альберт – М.: Дело, 2004. –365 с. — ISBN 5-91131-061-9.

23. Мытник Н.П.Стратегический менеджмент: Учеб. пособие/ Алт. гос. техн. ун-т. – Барнаул:АлтГТУ. 2004. – 119 с. — ISBN 5-8114-0278-9.

24. Пивоваров С.Э.,Майзель А.И., Международный менеджмент: Учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2005. –576с. — ISBN 2-279-02043-5.

25. Радугин А.А.Основы менеджмента: Учеб. Пособие [Текст] / А.А. Радугин – М.: Центр, 2006. –258 с. — ISBN 5-16-000487-4.

26. Румянцев В.И.,Роль финансовых показателей и повышение эффективности производства. [Текст] /В.И. Румянцев – М.: Книжный мир, 2007 – 150 с. – 978-5-91131-589- 4.

27. Русинов Ф.М.,Разу М.Л. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2006. — 504с. — ISBN 978-5-94798-990-8.

28. Рындин А.Г.,Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии [Текст] / А.Г.Рындин, Г.А. Шамаев – М.: Русская деловая литература, 2005. – 345 с. -ISBN 5-347-03457-2.

29. Сафронов Н.А.Экономика предприятия [Текст] / Н.А. Сафронов – М.: Финансы и статистика, 2005.– 250 с. — ISBN 2-266-95120-90.

30. Семенова В.МЭкономика предприятия [Текст] / В.М.Семенова – М.: Ника, 2003. – 332 с. — ISBN 978-5-8001-0099-0.

31. Сергеев И.В. Экономикапредприятия [Текст] / И.В. Сергеев – М.: Финансы и статистика, 2004. – 272 с. — ISBN 5-16-000090-9

32. Сергеев А.А.Экономические основы бизнес – планирования: Учеб. пособие для вузов [Текст] /А.А. Сергеев – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003 – 462 с. — ISBN 5-98951-013-6.

33. Стоянова Б.С. Финансовыйменеджмент: теория и практика [Текст] / Б.С. Стоянова – М.: Финансы истатистика, 2004. – 240 с. – ISBN 5-7975-0243-7.

34. Шмален Г. Основыи проблемы экономики предприятия [Текст] / Г. Шмалев – М.: Финансы и статистика,2005. – 295 с. ISBN 5-272-00249-0.

35. Эффективностьуправлять предприятием [Текст] / В.П. Иржин Экономика и жизнь. — 2007. — № 8. –С. 12-16. — ISBN 5-238-00378-1.

Приложение А

Миссия и ценности ЗАО «ГОТЭК»

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

новые перспективы развития и роста

работа ради удовлетворения потребностей клиентов в качественной упаковке

/> <td/>

коллектив единомышленников, сплоченных ради успеха общего дела

/> /> />

Сотрудники