Реферат: Методика оценки персонала "360 градусов"

Оглавление

Введение

Глава 1. Методика «360 градусов»:сферы применения и возможности оценки

1.1 Обзор систем, методов иметодик оценки персонала

1.2 Сфера применения методики «360 градусов». Плюсы иминусы методики

1.3 Процесс получения сотрудниками обратной связи

Глава 2. Оценка сотрудника пометоду «360 градусов»

2.1 Описание исследования

2.2 Рейтинг-баллы и значимость результатов

2.3 Как вас оценили2

2.4 Результаты по компетенциям

2.5 Результаты по индикаторам

2.6 Сильные и слабые стороны

Заключение4

Список использованной литературы

Введение

Актуальностьисследования. В сознании большинства людей каждый человек обладает некоторымнабором качеств, которые и определяют его индивидуальность. В современной бизнес-психологиираспространен другой подход: здесь более важным считается не обладаниекачеством, а профессиональная эффективность. Важно, чтобы, помимо обладаниякачествами, способностями, умениями и навыками, человек умел направить их нарешение задач, стоящих перед компанией. И именно в этом контексте используютсявсе современные способы оценки персонала.

Одним из центральныхпонятий в бизнес-психологии используется понятие «компетенции» — умение, качество или способность человека, существенно влияющее на егоэффективность в работе. На Западе компетенциями пользуются с середины 70хгодов, в нашу страну они пришли относительно недавно. Обычно для оценкиперсонала в компаниях используют несколько компетенций, которые подобраны так,чтобы составить систему (модель) — то есть содержат именно те качества, умения,навыки и способности, которые важны для работы именно в этой конкретнойкомпании.

Применение каждойкомпетенции должно быть обосновано объективными требованиями компании ксотруднику. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализаопыта самых успешных сотрудников и тех, кто с работой не справляется.

Оценить компетенции можномножеством разных способов: тестовыми методиками, интервью, деловыми играми,наблюдением за работой человека в течение нескольких рабочих дней, и так далее.У любой компании, использующей систему компетенций для оценки и отбораперсонала, в запасе есть целый арсенал методик, которые позволяют получатьинформацию из разных источников, сравнивать, отделять объективные оценки отсубъективных мнений. Однако, отличительная особенность большинства методовоценки компетенций — это наличие «субъективной составляющей».Сотрудник оценивается человеком, не имеющий возможности наблюдать его работу напротяжении долгого времени — специалистом службы персонала, или внешнимконсультантом. Оценки ставятся консультантом на основе наблюдений, трактуемыхим в меру понимания специфики выполняемой работы.

Естественно, что такиеоценки часто подвержены субъективным искажениям, и конечно, есть масса способовэти искажения минимизировать. Консультанты, проводящие оценку, специальноучатся, как правильно проводить интервью по компетенциям, на что обращатьвнимание во время наблюдения за сотрудником на рабочем месте или во времяделовой игры. Однако, несмотря ни на что, одним своим присутствием они вносятизменения в поведение человека, которого оценивают, «являются частьюстимула», как говорят психологи.

Один из методов, лишенныйэтих недостатков — перекрестная оценка «360 градусов». В ходе исследования«360 градусов» сотрудникам, проходящим процедуру оценки, предлагаетсяответить на ряд вопросов о себе, своих коллегах, подчиненных, руководстве, иоценить каждого по нескольким критериям. Исторически этот метод начинался соценки взаимных симпатий и антипатий в коллективе (социометрия), а затем имстали пользоваться и для решения задач оценки персонала.

Цель исследования –рассмотреть возможности методики «360 градусов».

Задачи исследования:

1. Провести обзорсистем, методов и методик оценки персонала.

2. Изучить сферуприменения методики «360 градусов». Плюсы и минусы методики.

3. Провестиисследование сотрудника компании по методу «360 градусов».

Объект исследования – методыоценки персонала.

Предмет исследования – перекрестнаяоценка «360 градусов».

Теоретической основойданной работы послужили работы таких авторов, как: Бирли У., Козуб Т.,Коновалова В.Г. и других.

Структура работы: работасостоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава1. Методика «360 градусов»: сферы применения и возможности оценки 1.1 Обзор систем, методов и методикоценки персонала

Многие компании рано илипоздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развитиялюбой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать своиперспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала даетвозможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводитькадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместотех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работуболее качественной[1].

Оценка персонала — этосистема выявления определенных характеристик сотрудников, которые потомпомогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных наувеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персоналапроводится по трем направлениям:

· оценкаквалификации сотрудника — когда выявляются характеристики эталона исравниваются с конкретным человеком;

· анализрезультатов работы — здесь оценивают качество выполненных работ;

· оценка сотрудникакак личности — выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальнымидля данного места.

Если вообще говорить опостроении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основныхчерты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должнапроводится регулярно.

Во-вторых, она должнаиметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, системаоценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятныхкритериях.

Сама система оценкиперсонала — это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудникови носящих постоянный характер.

Данная система, чтобыбыть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схемепроведения данной оценки.

Первое, что необходимосделать — это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основесформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценкисотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социальногоклимата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствияквалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом являетсяопределение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целейопределяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждаетсяв первую очередь.

Затем следует определениекритериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимыпрофессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемыехарактеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев,необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода такжепроводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствиецелям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящегометода, объективность, которая лучше всего выражается в количественныххарактеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то естьрезультаты действительно должны быть нужными[2].

Следующим этапом системыоценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряддействий, которые помогут в проведении самой оценки.

· создание внутреннейнормативной базы для оценки — разработка положений, регламентов;

· обучение тогоперсонала, который будет непосредственно проводить оценку;

· информированиеперсонала о предстоящей оценке и ее позитивах[3].

После этого системаоценки вступает в свой основной этап — собственно проведение самой оценки,реализация всего проекта.

Затем необходимопроанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ееактуальности и качества самой системы.

Завершающим этапомреализации системы оценки является действие — принятие управленческих решений вотношении тех людей, которых оценивали — повышение, понижение, обучение.

Рассмотрим теперь самиметоды, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их классифицируютна три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы — этометоды определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Ихеще называют описательными методами.

· матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретногочеловека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

· метод системыпроизвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяетсамые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и, сопоставляяих делает выводы;

· оценка выполнениязадач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;

· метод «360градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

· групповаядискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудникас его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы иперспективах.

Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

· тестирование — это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;

· метод суммыоценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, апотом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;

· системагруппировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех ктоработает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фонеостальных;

Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

· ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтингисверяются, и обычно самых низших сокращают;

· метод бальнойоценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количествобаллов, которые по итогам периода суммируются;

· свободная бальнаяоценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенноеколичество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг[4].

Все вышеуказанные методыв состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или егосоциально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно,что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод — метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, длядостижения максимально объективного анализа персонала[5].

Данный метод имеет целых25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность кучебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятиемнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческиехарактеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами,карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов,устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность,организаторские и управленческие способности.

Все критерии при оценкеперсонала обычно разделяют на две основных категории — критериирезультативности и критерии компетентности.

При оценкерезультативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравниваютс запланированными показателями для данного периода работы. Для этого передначалом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативностьработы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количествореализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенцииработника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личныекачества, поведение.

Один из самых эффективныхспособов такой оценки — это решение ситуационных задач с учетом той должности,которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двухвидов — описательные и практические, и отличаются характером действий прирешении конкретной задачи.

Таким образом, системаоценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которымнеобходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь трудвложенный в проведение оценки — может вылиться полным отсутствием требуемой навыходе информации.

1.2 Сфера применения методики «360градусов». Плюсы и минусы методики

Оценка 360 градусов — этооценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами(внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником[6].

Впервые метод 360градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.

Первое определение,которое он дал этому методу:

Оценка 360 градусов это — систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемойот некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь поней. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка:

· саморазвитие ииндивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет сотрудникускорректировать свое поведение и наметить сферы развития);

· корпоративное обучениеи развитие (получение обратной связи перед тренингом позволяет участнику понятьего потребности в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса,которые более всего соответствуют его потребностям);

· командообразование(имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные ислабые места команды, до начала командной работы);

· управлениеэффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить,насколько повысилась его эффективность работы);

· стратегическое иорганизационное развитие (возможность определить точки, где особо требуетсяразвитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, чтоизменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации вцелом);

· оценкаэффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга,вопросы направлены на определение на уровне поведения какие произошли измененияв поведение сотрудника после прохождения тренинга);

· оплата труда (неиспользуется на 100 процентов при определении размера оплаты).

Метод 360 градусовиспользуется как самостоятельно, так и как дополнительный метод к другимоценочным процедурам.

Метод 360 градусовприменяется:

· для определенияпотребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить,создания планов индивидуального развития;

· текущей оценкидеятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте заопределенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкойрезультативности);

· для подборапроектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложнымипроектами;

· для формированиякадрового резерва, лучше совместно с профессиональными тестами, профильнымикейсами, assessment-центром (т.к. методика 360 градусов оценивает качества,проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать,как человек поведет себя в будущем в новой должности).

По результатам оценки 360градусов можно сделать выводы:

· о характеревзаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;

· насколько человеквписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;

· насколькоадекватна самооценка человека.

Не используется напрямую

· для разработкисистемы оплаты труда и начисления премий (т.к. методика может выявлять тольколичностные качества и не подходит для определения квалификации специалистов истоимости, которую они приносят компании).

Основные условиянеобходимые для успешного проведения оценки 360 градусов:

· сплоченныйколлектив, доверительные отношения между сотрудниками;

· отсутствиепреобладающего авторитарного стиля руководства;

· отсутствиевыраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1год);

· обеспечениеанонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будутразглашаться);

· предварительнаяразъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна бытьсформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников,

· информированностьснизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более объективныеданные);

· обязательнаяобратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяцапосле проведения оценки, в этот период она остается актуальной и значимой длясотрудника);

· обязательнаяреализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла,четкий контроль проведения решений позволит сделать оценку инструментомразвития персонала);

· результаты оценкидолжны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать незавышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это основной недостаток скоторым приходится бороться, как правило, проходит 2-3 оценки, прежде чем всознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет только положительныемоменты)[7].

Преимущества метода:

· получениеразносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку отлюдей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличиеот других методов круг оценивающих значительно расширен);

· демократичностьметода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могутего оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них этопоказатель того, что к их мнению прислушиваются);

· создание иукрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще разпоказать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);

· моделированиекритериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериеввыступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

У каждого метода естьсвои границы применения, это обязательно нужно учитывать при выборе методаоценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:

Не используется напрямуюдля основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение,повышение заработной платы;

Оценивает толькокомпетенции, а не достижения сотрудника;

Устранение этих 2 недостатков– использование метода в качестве дополнения к другим методам оценки

Требуется обеспечитьвысокую степень конфиденциальности. Для решения этой проблемы можно привлекатьвнешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлениемрезультатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, вкоторой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используютсяавтоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительнооблегчается процесс собора и обработки информации.

Сложно получитьоткровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных оруководителе).

Как правило, подчиненныевысоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четкособлюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощьювеса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весамоценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговыйрезультат[8].

Высокие или низкиерезультаты самооценки влияют на общий результат оценки.

Решение тоже, что и впредыдущем пункте.

Стрессовое воздействие насотрудника.

Снизить стрессовоевоздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия.

Необходимо донести досотрудника цель оценки и характер использования результатов оценки.

Трудоемкость в обработкерезультатов.

Эта проблема сейчасрешается с помощью автоматизированных систем оценки. На российском рынкепредставлено несколько производителей таких систем. Как правило, они имеютбазовые функции по сбору и обработке результатов, отчеты и представлениерезультатов, которые требуются для конкретной организации, дописываютсяразработчиками программы, или силами IT отдела организации[9].

1.3 Процесс получения сотрудникамиобратной связи

Прежде всего,определяется цель оценки. Она зависит от требований, предъявляемых персоналу.Например, компании важно повышать уровень облуживания клиентов и иметь в штате квалифицированныхспециалистов. Значит, HR-службе следует выяснить степень развитости компетенцийработников и по результатам оценки сформировать рекомендации по обучению.

Данная цель объясняетсясотрудникам, при этом главное, чтобы все поняли: мероприятие направлено на ихразвитие, и по итогам оценки никто не будет уволен. Кроме этого, работники должнызнать, что получаемые в ходе исследования данные носят конфиденциальныйхарактер, все сведения предоставляются только объекту оценки и егонепосредственному руководителю, а фамилии участников опроса не разглашаются.Эти правила следует довести до сведения персонала через руководителей, а такжепосредством корпоративного сайта, доски объявлений, с помощью информационных рассылокпо электронной почте и других материалов (листовок, информационных писем,статей в корпоративной газете и т.д.).

После этого можноразворачивать PR-кампанию предстоящего мероприятия. Начинать же ее необходимоне позднее, чем за три месяца до начала оценки. Информационная открытостьоблегчает работу HR-службы, дает возможность уже на стадии подготовки понятьотношение сотрудников к событию, выяснить их опасения, проверить ожидания.Важно сообщить обо всех предварительных этапах мероприятия (описаниекомпетенций, составление списков участников). Постепенное вовлечениеруководителей и подчиненных в процедуру, понимание ее структуры и последовательностистадий, причастность к подготовке – все это снижает риск сопротивления нововведению[10].

Документы, сопровождающиеPR-кампанию: положение об оценке, описание критериев оценки (компетенций),правила расчета итоговых баллов, план мероприятия.

Рассмотрим основныеправила предоставления обратной связи после проведения оценки методом «360градусов»:

1. Обратная связь должнаосуществляться не позднее двух недель после оценки. Только в этот период данныеостаются актуальными.

2. Информация должнаносить позитивный характер. Лучше начинать с описания хороших результатовоценки и лишь после этого говорить о компетенциях, по которым выставлены низкиебаллы, сопровождая эту информацию комментарием о том, что компанияпредоставляет работнику возможность развиваться и расти. В этом случае можноожидать стремления человека к совершенствованию своих качеств.

3. Содержаниепередаваемой информации должно быть понятно сотруднику.

Поговорим подробнее отом, как оформить письменный отчет.

Для составленияписьменного отчета обратной связи можно использовать следующий план:

1. Обращение к участникуоценки.

2. Сроки оценки.

3. Цели мероприятия.

4. Информирование обанонимности оценки.

5. Критерии оценки.Краткое описание компетенций для конкретной должности.

6. Описание шкал, покоторым производилась оценка. В случае использования числовых значений приводитсяих качественное описание.

7. Результаты оценки и ихинтерпретация. Этот пункт представляет собой основную содержательную частьотчета. Все данные должны быть достаточно подробными, но приводиться в легкойдля восприятия форме. В завершение этой части отчета оцениваемому предлагаются2–3 вопроса, направленных на развитие его компетенций. Например: «Как выдумаете, что послужило причиной того, что по компетенции «своевременноеинформирование, обратная связь с членами команды» руководитель оценил васвысоко, а коллеги поставили низкий балл?»[11]

Подобное анкетированиепоможет сотруднику сосредоточить внимание на полученных данных и связать их сосвоим поведением.

8. Общие выводы, описаниепримерных результатов, которых ожидают от работника при проведении следующейоценки.

Для написания отчетаможно заранее заготовить шаблон и использовать его для предоставления обратнойсвязи.

При составлениисодержательной части отчета важно помнить, что лучше всего воспринимаетсяинформация, когда она представлена как в числовом, графическом (таблицы, схемы),так и словесном (текст) виде.

К примеру, диаграммыочень наглядны и легко воспринимаются. Так, на рисунке 1 диаграмма отражаетсредние оценки. Эти данные позволят сотруднику понять картину в целом: по какимкомпетенциям он получил высокие баллы, а по каким – низкие.

Рисунок 1. Средние оценкипо компетенциям

Чтобы оцениваемый могразобраться, почему по той или иной компетенции он получил низкий балл, и могскорректировать свою деятельность, следует описать индикаторы поведения, составляющиеданную компетенцию. Например, «качество работы» может включать следующие индикаторы:

· выполняет работув срок;

· выполняет работукачественно, без ошибок;

· при выполненииработы соблюдает стандарты компании.

Эту информацию можнопредставить и в виде диаграммы оценок конкретных индикаторов, составляющихкомпетенцию (см. рис. 2).

Рисунок 2. Средние оценкипо индикаторам (компетенция «качество работы»)

Благодаря такомупредставлению данных сотруднику легче разобраться, по каким конкретнымповеденческим проявлениям он получил низкую оценку, и скорректировать свою деятельность.В частности из диаграммы на Рисунке 2 видно, что он соблюдает стандартыкомпании и без ошибок выполняет свою работу, однако не всегда соблюдает сроки[12].

Работая с графической ичисловой информацией при составлении содержательной части отчета, важнопомнить, что, несмотря на преимущества подобной формы изложения материала, не стоитперегружать его таблицами и диаграммами, и придерживаться следующих правил:

· использоватьграфические элементы только для пояснения компетенций, по которым работник получилнизкий балл;

· дополнять текстом(желательно), составляющим по объему примерно 2/3 от каждой таблицы или диаграммы.

Как было сказано выше,после каждой диаграммы должно следовать пояснение. Стоит обратить внимание навысокие и низкие баллы и прокомментировать, что могло стать причиной такихоценок, либо задать вопрос об этом самому сотруднику.

Глава2. Оценка сотрудника по методу «360 градусов» 2.1 Описание исследования

Во второй главе даннойработы нами была проведена индивидуальная оценка сотрудника компании пометодике «360 градусов».

Оценка проводилась длякомпании «Миллениум», на момент создания отчета в ней приняли участие 82человека.

Оценка проводилась черезИнтернет с использованием системы BSS Around. Каждыйучастник получил по электронной почте приглашение к участию вместе со ссылкойдля входа в систему оценки.

В основу нашихрезультатов положены оценки 18 человек из делового окружения исследуемого по 4компетенциям, а также собственные оценки исследуемого (к моменту созданияотчета человек оценил 30 сотрудников).

Используемые в отчетерейтинг-баллы являются относительными показателями, повторное построение отчетаможет изменить групповые показатели и привести к изменению приведенных в отчетерезультатов.

По результатам оценкидоступны лишь усредненные оценки, а сами ответы на вопросы не доступны никому.Таким образом обеспечена и объективность, и конфиденциальность.

Из отчета можно узнатьоценки испытуемого по ключевым компетенциям, сильные и слабые стороны (помнению окружения), можно узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышатьили занижать оценки.

В оценках использованыдва показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 — минимально низкая оценка, 5 — максимально высокая) с округлением до десятых, а также рейтинг-балл (процентсотрудников, показавших результат ниже показателя испытуемого по данномупоказателю). Например, рейтинг-балл в 90% означает, что испытуемый опередил 90%своих коллег, и попал в число лучших 10%, а рейтинг-балл 10% — что испытуемыйопередил только 10%, и остался позади остальных 90%. Рейтинг-балл в 50% означает,что испытуемый находится точно в середине рейтинга по данному показателю.

Результаты исследованияпредставлены в виде отчета, подготовленного для ознакомления для самогоиспытуемого.

2.2Рейтинг-баллы и значимость результатов

Все приведенные в отчетеоценки основаны на одном из двух показателей: 5-балльная оценка и рейтинг-балл.

5-БАЛЛЬНАЯ ОЦЕНКА

Традиционная 5-балльнаяоценка, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый высокий). Оценка по 5-балльнойшкале — абсолютная, на ее величину влияют только ваши персональные результаты.

РЕЙТИНГ-БАЛЛ И ЕГОЗНАЧИМОСТЬ

Рейтинг-балл —специальный показатель, используемый для представления результатов оценки.Рейтинг-баллы выражаются в процентах и позволяют эффективно сравниватьрезультаты, полученные разными участниками. Ваш рейтинг-балл по какой-либокомпетенции показывает, какой процент участников проекта оценки получили поэтой компетенции более низкие оценки, чем вы сами. В литературе этот показательчасто называют «процентиль» (с ударением на «И»).

Предположим, при оценкепо 5-балльной шкале вы получили по одной из компетенций балл, равный 4,2. Как определить,это хороший результат, или нет? Только по баллу этого определить нельзя, —нужно знать, какие баллы получили по данной компетенции другие участникипроекта. Если результаты большинства участников находятся около 4,5, то вашрезультат — не слишком хороший. Чтобы понять, насколько «хорош» тот или иной результат,необходимо воспользоваться понятиями «рейтинг-балл» и «уровень значимости».

Построим рейтингучастников оценки — расположим их в порядке возрастания балла по какой-либокомпетенции. Слева — люди с низкими баллами, справа — с высокими.

Таблица 1

Рейтинг-баллы

0 %

Низкие оценки

50 %

100 %

Высокие оценки

Группировка участников

По набранным рейтинг-баллам, в % от общего числа

15 20 30 20 15 Значимость результата

Чтобы определить уровеньзначимости оценки, необходимо посмотреть насколько далеко находится участник отсередины рейтинга. Чем дальше человек от середины, тем более существенныполученные им оценки.

Рейтинг-балл участникапроекта оценки по какой-либо компетенции — число, показывающее, какой процентдругих участников набрали по этой компетенции баллы, меньшие, чем у него.Рейтинг-балл показывает место участника в рейтинге и является относительнойоценкой. Глядя на него, в отличие от средней оценки, можно сказать, большой ли(и насколько большой) балл получил участник.

Рейтинг-балл участника,находящегося в середине рейтинга, равен 50. Стоящих ближе к началу рейтинга (сменьшими баллами) — всегда меньше 50, стоящих в правом конце рейтинга (сбольшими оценками) — приближается к 100.

Итак, по каждойкомпетенции вы узнаете две своих оценки — абсолютную (по 5-балльной шкале) иотносительную (рейтинг-балл), в сравнении с оценками других людей.

Больший рейтинг-балл невсегда означает лучший результат. Например, при оценке уровня критичности самыелучшие результаты (которые получаются у участников, не проявивших ни излишнейкритичности, ни излишней лояльности к коллегам) находятся в середине рейтинга —в районе балла 50.

Для вашего удобствакрайне высокие (большие 85%) и крайне низкие (меньшие 15%) рейтинг-баллы (какнаиболее значимые оценки) отмечены значками «/>» и «/>».

Треугольником синегоцвета обозначены значимо высокие результаты. Это те случаи, когда ваш результатвходит в 85% лучших результатов среди сотрудников вашей организации.

Треугольником красногоцвета обозначены низкие результаты. Это те случаи, когда ваш результат попал в15% самых низких показателей среди сотрудников вашей компании.

Двумя треугольникамичерного цвета обозначены те показатели, в которых ваша самооценка значительнопревосходит среднюю оценку, поставленную вам вашими коллегами.

2.3. Как васоценили

В этом разделе мыприводим вам детализацию поставленных вам оценок. Какие оценки и как частоставили вам коллеги, отвечая на вопросы опросника. Вы сможете увидеть, по какимвопросам мнение ваших коллег о вас согласовано, а по каким — расходится.

Таблица 2

Оценка сотрудниками

Вопрос Вариант ответа Рейтинг-баллы Отступает от принятых правил, чтобы предложить клиенту наилучшее решение

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Упускает из виду последние достижения науки и практики, способные улучшить бизнес-процессы компании

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Проявляет упорство при достижении трудных целей

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Создает стандарты поведения сотрудников компании

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Является лидером в глазах сотрудников

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Интересуется ходом работы своих подчиненных

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Дает подчиненным конкретные планы действий

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Подбирает и предлагает клиенту выбор из нескольких решений

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Использует передовой опыт других компаний для повышения эффективности работы

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Устанавливает для себя и своих подчиненных легко достижимые цели

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Поощряет подчиненных придерживаться в своей работе принципов корпоративной культуры

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Олицетворяет собой компанию для клиентов, партнёров, журналистов и т.п.

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Верно определяет уровень способностей и квалификации подчиненных

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Извещает постоянных клиентов об изменениях в работе компании

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Дает возможность клиенту контролировать ход работ

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Заимствует наиболее эффективные методы деятельности (лучшие практики) других компаний

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Удовлетворяется средними результатами своих подчиненных

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Разъясняет подчиненным важность решаемых ими задач

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Распределяет задачи, не принимая во внимание индивидуальные особенности подчиненных

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Устанавливает неформальные отношения с клиентами

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Неверно определяет потребности клиента

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Продолжает использовать один и тот же метод работы, даже если несколько предыдущих попыток потерпели неудачу

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

При решении любой задачи стремится достичь максимального результата

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Не отмечает достижения подчиненных

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Делегирует подчиненным полномочия и ответственность

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Прекращает общение с клиентом после того, как работа с ним закончена

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Активно интересуется потребностями клиентов

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Сталкиваясь с препятствиями, прикладывает дополнительные усилия, чтобы их преодолеть

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Ставит перед сотрудниками своего направления амбициозные цели

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Продвигает корпоративные ценности на своем примере

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Создаёт атмосферу, при которой все сотрудники стремятся достичь максимального результата

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Излишне часто контролирует работу подчиненных

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Точно формулирует для подчиненных задачи и сроки их выполнения

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Оптимизирует предложение под запрос клиента

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Если первоначальный план не приносит успеха, находит альтернативные пути достижения результата

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Закрывает глаза на нарушение принципов корпоративной культуры своими подчиненными

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Ограничивается выполнением только своих непосредственных функциональных обязанностей

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Проверяет, насколько результаты работы подчиненных соответствуют поставленным целям

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

Ставит перед подчиненными амбициозные задачи, решение которых позволяет компании добиться успеха

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

2.4 Результатыпо компетенциям

Компетенция — умение,качество, или способность человека, существенно влияющая на его эффективность вработе. Оценка по методу «360 градусов» позволяет оценить участников понескольким заранее заданным компетенциям на основе перекрестных оценок. Втексте отчета названия компетенций набраны заглавными буквами.

Сводная таблицарезультатов тестирования по основным компетенциям. Здесь приводится вашасамооценка, усредненная оценка других людей, а также оценка вас подчиненными,коллегами и руководителями.

Обратите внимание, что заоснову для построения графиков взяты ваши рейтинг-баллы. Это относительныеоценки, позволяющие сравнить ваши результаты с результатами ваших коллег.

Таблица 3

Результаты покомпетенциям

Кол-во Оценка Рейтинг, % Руководство людьми

По самооценке

По оценка других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

3,4

3,9

3,8

Корпоративное лидерство

По самооценке

По оценка других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

4,2

3,9

4,2

3,2

Обеспечение успеха

По самооценке

По оценка других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

3,9

4,2

4,3

3,9

Ориентация на клиента

По самооценке

По оценка других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

2,7

3,9

4,2

2,2

«Роза ветров» покомпетенциям, или «карта» ваших компетенций. На этой иллюстрации нагляднопоказаны ваши сильные и слабые стороны, а также возможные различия в оценкахразных групп ваших коллег.

Рисунок 3. «Карта»компетенций испытуемого

2.5 Результатыпо индикаторам

Каждая компетенциясодержит несколько индикаторов (более детализированных показателей).

Индикатор — составнаячасть компетенции. Индикатор описывает конкретное проявление умения, качестваили способности человека в поведении. Для отличения от компетенций названияиндикаторов в тексте отчета набраны строчными буквами.

Представляем вашему вниманиюваши оценки по индикаторам.

Руководство людьми

Таблица 4

Руководство людьми

Количество Оценка Рейтинг, % Руководство людьми

По самооценке

По оценкам других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

3,4

3,9

3,8

Способность точноформулировать задачи и ставить адекватные сроки их исполнения, умениераспределять обязанности и контролировать процесс и результат.

· Постановка задач

· Делегированиеполномочий

· Контроль

Полученные данныепредставим графически.

Рисунок 4. Результаты поиндикаторам «Постановка задач»

Рисунок 5. Результаты поиндикаторам «Делегирование полномочий»

Рисунок 6. Результаты поиндикаторам «Контроль»

Таблица 5

Корпоративное лидерство

Количество Оценка Рейтинг, % корпоративное лидерство

По самооценке

По оценкам других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

4,2

3,9

4,2

3,2

Способность завоеватьрепутацию признанного лидера в компании, воодушевлять и мотивироватьсотрудников, создавать и внедрять корпоративные ценности.

· Харизма

· Вдохновлениедругих

· Созданиекорпоративных ценностей

Данные по этимпоказателям также представим графически.

Рисунок 7. Харизма

Рисунок 8. Вдохновлениедругих

Рисунок 9. Созданиекорпоративных ценностей

Таблица 6

Обеспечение успеха

Количество Оценка Рейтинг, % Обеспечение успеха

По самооценке

По оценкам других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

3,9

4,2

4,3

3,9

Внутренние стремление куспешному решению сложных задач, упорство в их решении, активный поиск новыхресурсов, как внешних, так и внутренних.

· Потребность вдостижении

· Нацеленность нарезультат

· Поиск ресурсов

Рисунок 10. Потребность вдостижении

Рисунок 11. Нацеленностьна результат

Рисунок 12. Поискресурсов

Таблица 7

Ориентация на клиента

Количество Оценка Рейтинг, % ориентация на клиента

По самооценке

По оценкам других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

2,7

3,9

4,2

2,2

Способность взглянуть напроблему глазами клиента, поиск оптимального для него решения, поддержаниедолгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами.

· Пониманиепотребностей клиента

· Оптимальноерешение

· Построениедолгосрочных отношений

Рисунок 13. Пониманиепотребностей клиента

Рисунок 14. Оптимальноерешение

Рисунок 15. Построениедолгосрочных отношений

2.6 Сильные и слабые стороны

Или «розовые и черныеочки» — в этом разделе мы обращаем ваше внимание на те компетенции ииндикаторы, по которым ваша самооценка заметно отличается от оценки другихлюдей. Это может быть связано как с излишней самокритичностью или, напротив,самообманом, так и (что бывает намного реже) недостаточной информированностьюколлег о вашем вкладе в общее дело. В любом случае, это важная информация дляразмышления, ведь, резкие отклонения самооценки от оценки окружающих, чем быони ни были вызваны, могут мешать вашей карьере.

Для каждой компетенции ииндикатора мы привели средние баллы по 5-балльной шкале и рейтинг-баллы пооценкам других людей в сравнении с этими же показателями по вашей самооценке.

Здесь мы приводим текомпетенции и идикаторы, по которым ваши коллеги оценили вас лучше, чем высами:

Таблица 8

Сильные и слабые стороныиспытуемого

Самооценка Оценка других людей Поиск ресурсов 3,7 36% 4,3 83% Ориентация на клиента 2,7 2,2% 3,9 80% Понимание потребностей клиента 3 5,29% 3,9 55% Оптимальное решение 3,3 13% 4,2 92% Построение долгосрочных отношений 1,7 0,4% 3,7 73%
Заключение

Таким образом, метод «360градусов обратной связи» (360 Degree Feedback, 360 Degree Assessment) — системаоценки работников, предполагающая сбор информации об их деятельности из рядаисточников. Графически такая система выражается в форме круга, которыйолицетворяет тестируемого, а вокруг этого круга располагаются источникиинформации.

Традиционно, такимиисточниками являются:

· начальникитестируемого;

· коллегитестируемого;

· подчиненныетестируемого;

· сам тестируемый;

· поставщикикомпании;

· клиенты компании.

Получение информации отлюдей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может бытьпривлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочееповедение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать этиданные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним планаиндивидуального развития.

Метод «360градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задачсвязанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Онаприменяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявленияпотребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуальногоразвития.

При формированиикадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новойпозиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе«360 градусов» не всегда удается точно определить, как человекповедет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональныетесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналогбудущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Метод перекрестной оценки«360 градусов», при грамотном подходе, обладает большимивозможностями и может помочь в решении широкого круга задач. Метод может бытьполезен и при определении круга деловых контактов сотрудников, и дляформирования команды исполнителей, и при распределении бонусов или премий. Но,безусловно, метод не является панацеей. У него есть и серьезные ограничения.

Люди, оценивающе другдруга по методу «360 градусов» должны хорошо знать друг друга, иметьнекоторую историю взаимодействия в рабочих ситуациях, совместного решенияпроблем. Оценивать таким способом в большинстве случаев можно только ужевлившихся в коллектив сотрудников, про которых их коллегам есть что сказать.Метод совсем не подходит для решения задачи отбора персонала, для оценкиновичков, не поможет он оценить и тонкие нюансы профессиональных знанийсотрудников, — для таких задач есть другие методы.

Кроме того, припроведении исследования необходимо помнить, что и само исследование, и егообработанные результаты, обычно являются дополнительным стрессом длясотрудников. Поэтому, контроль специалистов-психологов здесь обязателен.Энергия, освобождающаяся под воздействием этих стрессогенных факторов, должнабыть направлена на конструктивные цели, иначе вместо пользы от исследованияможно получить противоположный эффект.

Письменный отчет пометодике «360 градусов» подготавливает работника к последующему личному общению– позволяет ему сформировать свое мнение об итогах, сделать необходимые выводы,сформулировать вопросы.

Устную обратную связь онполучает, как правило, от сотрудника отдела оценки или привлеченногоконсультанта, возможно присутствие на встрече руководителя.

Для специалистов службыперсонала этот документ также представляет собой инструмент подготовки кличному общению с оцененным работником. Кроме того, благодаря отчетусохраняется информация о каждом конкретном сотруднике, полученная по итогампроцедуры.

В целом же грамотносоставленный отчет выступает средством формирования положительного отношенияперсонала к оценке методом «360 градусов», что очень важно при дальнейшемпроведении оценочных мероприятий в компании.

Как и любой метод, оценка360 градусов имеет свои преимущества и недостатки.

Правильное использованиеметода позволит получать более достоверные результаты и на их основе приниматьправильные управленческие решения.

Списокиспользованной литературы

1. Анцупов А.Я.,Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. – М.: Юнити-Дана,2008.

2. Бирли У., КозубТ. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. –М.: Эксмо, 2009.

3. Вучкович-СтадникА. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практическиерешения. – М.: Эксмо, 2008.

4. Вязигин А. Оценкаперсонала высшего и среднего звена. – М.: Вершина, 2006.

5. Даринская В.М.,Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент-центр».– СПб.: Речь, 2008.

6. Коновалова В.Г.Организация отбора и оценки персонала. – М.: Экзамен, 2007.

7. Купер Д.,Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования иоценки. – М.: Вершина, 2009.

8. Лукаш Ю.А.Персонал фирмы. Подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. – М.:Финпресс, 2007.

9. Мотовилин О.Г.,Мотовилина И.А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии.Профессиография. – М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системныхрешений, 2009.

10. Папонова Н.Е.Построение системы оценки персонала. – М.: Финпресс, 2009.

11. Сошников А.,Пеленицын А. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы. – М.:Эксмо, 2009.

12. Уорд П. Метод 360 градусов. – М.: Hippo Publishing LTD, 2006.

13. Хруцкий В.Е.,Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. – М.: Финансыи статистика, 2004.

14. Шмидт В.Р.Проблемы и технологии оценки персонала. – СПб.: Речь, 2008.

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Методика повышения эффективности управления холдингом

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Методика проведення атестації персоналу різних категорій