Реферат: Менеджмент

1. «Менеджмент» (manage— управлять) — слово английского происхождения.Трактовок менеджмента существует великое множество. И это оправданно, так какна любой стадии развития организации мы имеем дело с менеджментом различноготипа (технологический, финансовый, корпоративный, функциональный и т.п.). Вобщем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать,умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения иинтеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с цельюпревращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу.Другими словами, менеджмент — это человеческие возможности, с помощью которыхлидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целейорганизации. Термин «управление» шире термина «менеджмент»,так как применяется к различным видам человеческой деятельности, напримеруправление автомобилем и иными более сложными техническими системами. Менеджер- это человек, субъект управления, работающий в некоторой организации,профессиональный управляющий, представитель особой профессии, а не простоэкономист-бухгалтер, занимающийся управленческой деятельностью.

2. Слово «управление» — и менеджмент –синонимы. Предмет изучения явл-ся: 1-законы, принципы, методы построения ифункционирование орг-ции, 2-законы и принципы, лежащие в основе управленческойд-сти, 3-д-сть руководящих работников по управлению орг-цией, 4-личностныетребования, к-м должны удовлетворять руководитель, 5- отношения, складывающиесямежду людьми в процессе управления… Осн-е методы провед-я исследований:эксперимент; анкетирование, тестирование, интьервьюирование; изучениедокументации организации.

3. Организация — это группа людей,деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели илицелей. ЖЦ:. Фаза 1 — рождение организации. Для нее характерны:определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства(руководство одним лицом); основная задача — выход на рынок; организация труда- стремление к максимальному увеличению прибыли. Фаза 2 — детство июность. Отличительные особенности: главная цель — кратковременная прибыль иускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача-укрепление и захват своей части рынка; организация труда -планированиеприбыли, увеличение жалования и заслуг Фаза 3 — зрелость. Главная цель — систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа;эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованноеруководство); основная задача — рост по разным направлениям, завоевание рынка,учет разнообразных интересов; организация труда — разделение и кооперация,премия за индивидуальный результат.Фаза 4 — старение организации. Посути, это высшая ступень ее зрелости. Главная цель в развитии организации — сохранить достигнутые результаты (остаться на «завоеванных»позициях); в области руководства эффект достигается за счет координациидействий; основная задача — обеспечить стабильность, свободный режиморганизации труда, участие в прибылях. Фаза 5 — возрождение организации.Главная цель на этой фазе развития состоит в обеспечении оживления по всемфункциям; ее рост — за счет коллективизма; главная задача -омолаживание; вобласти организации труда — внедрение НОТ, коллективное премирование.Требования: наличие мин. 2-х людей, наличие не менее 1-й цели, совместный труд.

4. Общие характеристики организаций:ресурсы, разделение труда (вертикальное, горизонтальное), зависимость отвнешней среды, подразделения, необходимость управления. Факторы внешней среды:политика, общество, технология, рынок рабочей силы, конъюнктура, нормыобщественной жизни. Факторы внутренней среды: органы власти, поставщики,профсоюзы, клиенты, рабочие, прфесс-е группы, жители района, владельцы,конкуренты. Ресурсы. Целью всякой организации является наличие и преобразованиересурсов, которые используются ею для достижения ее тактических истратегических целей. Основные ресурсы — это люди (трудовые ресурсы), основныеи оборотные средства, технологии и информация. Горизонтальное разд-е труда –разделение всей работы на составляющие компоненты. Вертикальное разделениетруда – выполняет функцию управления, суть которой состоит в целенаправленномкоординировании интегрировании д-сти всех элементов организации. Осущ-ся послед. Направлениям: общее рук-во, технолог-е, эк-е, оперативное управление иуправление персоналом.

5. Составляющие успеха орг-ции – это1-выживание, 2-результативность иэффективность, 3-производительность, 4-практическаяреализация. 1-Орг-ции периодически требуется менять свои цели из-за меняющихсяпотребностей внешнего мира. 2-Результативность – следствие того, что делаютсянужные и правильные вещи. Эффективность – следствие того, что правильносоздаются эти самые вещи(Друкер). 3-Производительность – отношение кол-ваединиц на входе и кол-ва ед-ц на выходе. 4-Цель управления – выполнениереальной работы реальными людьми. Успешным является такое решение, котороереализуется практически.

6. Планирование — это один из способов,с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всехчленов организации к достижению ее общих целей. Планирование — это видуправленческой деятельности, связанный с составлением планов организации вцелом, ее подразделений, функциональных ' подсистем, отделов, служб иработников. Оно является органической частью процесса управления, задающейнаправление и параметры будущего развития организации. Планирование как процессуправления включает: постановку целей и задач; разработку стратегий, программдля достижения поставленных целей; определение необходимых ресурсов и ихраспределение; определение временных рамок (сроков) выполнения поставленныхпоказателей, задач, целей, определение основных показателей (индикаторов), позволяющихконтролировать и оценивать выполнение задач; доведение планов до всех, кто ихдолжен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию. Принципыпланирования: 1-Полнота планирования. При планировании должны использоватьсявсе события и ситуации, которые могут иметь значение для развитии организации…2-Точность планирования. При составлении планов должны использоватьсясовременные методы, средства, методики, которые будут обеспечивать большуюточность. 3-Ясность планирования. 4-Непрерьшность планирования. 5-Экономичностьпланирования. Виды реш-я: соц, орг, научные; индив, групповые; внутри орг-ции,за её пределами; одноцелевые, многоцелевые; по уровню принятия реш-я: орг-я вцелом, струк-го подразд-я, функц-йс службы.

7. Организационную функцию можнорассматривать в двух аспектах: организация — это процесс, посредствам которогосоздается и сохраняется структура фирмы (предприятия); организация — этоструктура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видовдеятельности и других факторов, которые имеют. место, когда люди объединенысовместным трудом. Принципы организационной функции: целенаправленность — организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей целипредприятия; эластичность — при определении задач и ответственности должен бытьустановлен оптимум между свободой действий отдельных работников иадминистративными предписаниями; устойчивость — систему управления необходимостроить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влияниемвнешней и внутренней среды; -непрерывное совершенствование предполагаетсянеобходимость систематической организационной работы по совершенствованиюпроцесса организации и реализации управленческих решений; -прямаясоподчиненность — любой работник предприятия должен иметь, как правило, одногоначальника; рациональный объем контроля — менеджер в состоянии квалифицированообеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных; — персональная ответственность — руководитель несет ответственность за результаты.функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действиясвоих подчиненных; -соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей,полномочий и функций; -приоритет функций — управленческая функция рождает органуправления, а не наоборот.

8. Мотивация — это процесс побуждениясебя и других к деятельности для достижения личностных целей и целейорганизации. Содержательные теории мотивации, основывающиеся на определениивнутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.1-Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с данной теориейсуществует пять групп потребностей: физиологические; потребность вбезопасности; социальные потребности; потребность в признании исамоутверждении; потребность в самовыражении. Располагая потребности в видеиерархической структуры, Маслоу показал, что потребности низших уровней(физиологические и потребность в безопасности) требуют первоочередногоудовлетворения. После того, как потребности самого нижнего уровняудовлетворяются, они отходят на второй план и активизируют удовлетворениепотребностей более высокого уровня (социальные, потребности в признании,самоутверждении и самовыражении). 2-Теория потребностей Дэвида МакКлелландарассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненныхобстоятельств, опыта и обучения. Выделяется три типа потребностей: во власти, вуспехе и в причастности.

3-Двухфакторная теория Ф.Герцберга анализирует факторы гигиены (условия труда, стиль руководства,социально-психологический климат в коллективе, вознаграждение за труд и т. д.)и факторы мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрениерезультатов труда, высокая степень ответственности, возможность карьерногороста и т. д.). Таким образом, содержательные теории мотивации определяютпотребности, которые побуждают людей к действию.

9. Мотивация — это процесс побуждениясебя и других к деятельности для достижения личностных целей и целейорганизации. Процессуальные теории мотивации, основывающиеся на том, как ведутсебя люди с учетом их восприятия и познания. 1-Теория ожиданий подчеркиваетважность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение — валентность (удовлетворенностьвознаграждением). Так как люди обладают различными потребностями, то одно и тоже вознаграждение они оценивают по-разному.

2-Теория справедливостипоказывает, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижениепоставленных целей в зависимости от вознаграждений. Человек субъективно соизмеряетвознаграждение за труд с затраченными усилиями и затем соотносит его свознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. 3-МодельПортера-Лоулера — комплексная процессуальная теория мотивации, включающаяэлементы теории ожидания и теории справедливости. Она состоит из пятипеременных (факторов): затраченные усилия; восприятие; полученные результаты;вознаграждение за труд; степень удовлетворения от выполненной работы. Согласноэтой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий,его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли.

Таким образом,процессуальные теории не отрицают существование потребностей, а показывают, чтоповедение людей определяется не только ими, но и субъективной оценкой ценностизатрачиваемых усилий и вознаграждения.

10 Контроль как функция управленияпризван обеспечить достижение целей организации путем систематическогопредставления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановыхзаданий, решений, нормативно установленных задач и предписаний, путем анализаэтой информации и проведения соответствующих корректировок. Контроль включаетучет, анализ и регулирование. По итогам учета менеджер должен получитьобъективную информацию о реальном состоянии объекта управления. На основеанализа оценивается состояние данного объекта, делаются практические выводы орезультатах его фактической деятельности и потенциальных вoзмoжнocтях принеобходимости разрабатываются мероприятия, обеспечивающие достижение плановых целей.Воплощение разработанных мероприятий в практику — суть проведениякорректировок. Контроль необходим для того, чтобы предотвратить кризисныеситуации или чтобы развить успех. Процесс контроля включает четыре основныхэтапа и охватывает все уровни управления. На первом этапе менеджеры,основываясь на стратегических целях фирмы, устанавливают стандарты и нормы, покоторым будут оцениваться общие результаты деятельности фирмы. На второмэтапе на всех уровнях управления производится измерение реального состояниядел. На третьем — фактические результаты деятельности сопоставляются сранее разработанными стандартами. На четвертом — предпринимаютсясоответствующие корректирующие действия. Выделяют следующие виды контроля: — предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ;-текущий контроль, осуществляемый руководителем в ходе выполнения работ; -заключительныйконтроль, который дает руководителю информацию для планирования работы вбудущем

11. Школу научного управления формировалиФ, У.Тейлор', Френк и Лилиан Гилбрет, Г. Гант. Эта школа предполагалаиспользование научного анализа для определения лучших способов выполнениязадач; отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и ихобучение; обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективноговыполнения задач; систематическое и правильное использование материальногостимулирования; отделение плановой и организационной работы отпроизводственной. Ф.Тейлор пытался обосновать дневную норму рабочего методамихронометража и изучения его трудовых движений. Ленточные графики Г. Ганта досих пор применяются для планирования и контроля. Супруги Ф. и Л. Гилбретвыделили 17 основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами и разработалиметод анализа микродвижений, в основу которогобыла положена кинограмма движений рабочего. Осн-й вклад: Использованиенаучного анализа для определения лучших способов выполнения задачи. Отборработников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение ихобучения. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективноговыполнения их задач. Систематическое и правильное использование материальногостимулирования для повышения производительности труда.

12. Основные представители школычеловеческих отношений М.П.Фоллет, Э.Мэйо, А.Маслоу. М.П. Фоллет, подчеркивалаважность согласования целей фирмы и ее работников. Именно М.П.Фоллет былапервой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы спомощью других лиц». Э.Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операциии хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда,как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходевзаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилияруководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление состороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы.Школа поведенческих наук (бихейвиоризм) значительно отошла от школычеловеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего на методах налаживаниямежличностных отношений. Сторонники нового подхода стремились в большей степениоказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основеприменения поведенческих концепций к построению и управлению организациями.Осн-й вклад: Применение приемов управления к межличностным отношениям дляповышения степени удовлетворенности работников и роста производительности ихтруда. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированиюорганизации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использованв соответствии с его потенциалом

13. Административная школазанималасьизучением вопросов роли и функций менеджера. Одним из пионеров был А. Файоль(1841-1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций,которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование,организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.На базе учения А. Файоля в 20-е гг было сформулировано понятие организационнойструктуры фирмы, элементы которой представляют систему взаимосвязей, сериюнепрерывных взаимосв-х действий — функций управления. Разработанные А. Файолемпринципы управления следует признать самостоятельным результатом наукиуправления, «администрирования». Суть разработанных им принциповуправления сводится к следующему: разделение труда; авторитет и ответственностьвласти; дисциплина; единство руководства; единство распорядительства;подчинение частного интереса общему; вознаграждение за труд; баланс междуцентрализацией и децентрализацией; координация менеджеров одного уровня;порядок; справедливость; доброта и порядочность; устойчивость персонала;инициатива. Из других представителей «административной школы» можновыделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию «менеджмент,персонала», или управление рабочей силой, и М. Вебера, предложившегоконцепцию «рациональной бюрократии» Он дал характеристику идеальныхтипов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия — порядок,устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческойорганизации

15. Процессный подход рассматриваетуправление как непрерывное выполнение серии взаимосвязанных управленческихфункций. С точки зрения процессного подхода вся управленческая д-сть, можетбыть разделена на ряд взаимосвязанных последовательно-параллельных процессов: прогнозирование,планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений.С точки зрения последовательности, менеджмент как процесс дифференцируется на стратегическоеуправление (выработка цели, прогнозирование, планирование) и оперативноеуправление (организация и распорядительство, в том числе мотивация).Процессныйподход был впервые предложен приверженцами школы административного управления,однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции какнезависимые друг от друга. В противоположность этому, сторонники процессногоподхода рассматривают функции управления как взаимосвязанные. Некоторыеспециалисты, рассматривая функции управления, дают им свое определение. Функцииуправления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления иопределяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессепроизводства. Процесс управления является общей суммой всех функций. А.Файоль,которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, чтосуществует пять исходных функций. По его мнению, «управлять означаетпредсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать иконтролировать».

16 Системный подход к управлению характеризуется одновременнымкомплексным всесторонним рассмотрением предмета изучения, будь то процесс,предмет (изделие, фирма, работник) или информация. При этом изучаемое понятиепредставляется в виде следующей неразрывной триады, заимствованной изкибернетики: Вход→процесс→выход→обратная связь→Вход… Врамках системного подхода руководители должны рассматривать организацию каксовокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи итехнология, которые ориентированы на достижение различных целей в условияхменяющейся внешней среды. В приложении к фирме вышеприведенные три блока имеютследующую интерпретацию: 1 -Поставщики, ресурсы, среда→ 2-Технология,условия труды, режим работы→ 3-Потребитель, готовая продукция, прибыль→обратнаясвязь. Каждое из понятий, подлежащее изучению (или классификации), может бытьописано с помощью ряда вопросов, ответы на которые не всегда однозначны,скорее, вариативны. Наиболее простой вариант системного подхода к изучению любогопонятия предполагает ответ на вопросы.: Вид объекта. Место возникновения. Времявозникновения. Принадлежность к научно-техническому направлению. Принадлежностьк научно-техническому поднаправлению. Функциональное назначение (роли).задачи,решаемые объектом, структурно-функц-я хар-ка, конструктивно-технолог-я база,уровень исп-я, области применения, надёжность, экономика и организация, степеньзавершённости… Таким образом, ответами на поставленные вопросы перекрываютсявсе три составляющие системы управления вход, процесс, выход.

17. Ситуационный подход к менеджментуосновывается на том, что пригодность различных методов управления определяетсяситуацией. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е.конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данноеконкретное время. Поскольку в центре внимания оказывается ситуация,ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления».Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут вбольшей степени способствовать достижению целей организации в конкретнойситуации. Ситуационный подход не является простым набором предписываемыхруководств, это, скорее, способ размышления об организационных проблемах и ихрешениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ковсем организациям. Методологию ситуационного подхода можно объяснить какчетырехшаговый процесс. 1-Руководитель должен быть знаком со средствамипрофессионального управления, которые доказали свою эффективность. 2-Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные,так и отрицательные, от применения данной методики или концепции. 3.Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимоправильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуациии какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или несколькихпеременных.4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которыевызвали бы отрицательный наименьший эффект и имели бы меньше всего недостатков,с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организациинаиболее эффективным образом в существующих условиях.

18. Парадигма – новая с-ма взглядов.Прежняя парадигма управления основывалась на марксистской трактовке эк-горазвития. Роль эк-го фунд-та., справедливого распред-я по рез-м труда выполнялаобщ-я собственность на ср-ва пр-ва. План выступал как регулятор пр-ва. Упр-еэк-й ССР строилось по типу одной большой фабрики с подразд-ми и филиалами.Осн-е пол-я новой порадигмы сформулированы 70-80-е гг. Закл-ся в след: 1-Пр-е –открытая с-ма, рассм-мая в единстве ф-ров внутренней и внешней среды.2-Ориентация не на объёмы выпуска, а на кач-во пр-ции(услуг), на удовл-епотреб-лей. 3-Главный источник прибыли – люди облад-е знаниями и условия дляреализации их потенциалов. 4-С-ма упр-я, ориентир-я на повыш-е роли орг-й к-рыи нововвед-й, мотивации работников и стиль рук-ва.

Принципы упр-я новойпарадигмы: лояльность к раб; отв-сть; атмосфера фирмы; устоновление каждогоучастника в работе; этика бизнеса –золотое правило, честность и доверие, умениеслушать всех; кач-во работы и её саверш-ние.

19. Управленческий труд — это видобщественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной,скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудовогопроцесса, так и трудовых коллективов в целом. Можно выделить специфическиеособенности управленческого труда: 1) умственный труд работников аппаратауправления, состоящий из трех видов деятельности:организационно-административная и воспитательная работа (прием и передачаинформации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);аналитическая и конструктивная работы (восприятие информации и подготовкасоответствующих решений); информационно-техническая работа (документационные,учебные, вычислительные и формально-логические операции); 2) участие в созданииматериальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц);3) предмет труда — информация; 4)средства труда — организационная ивычислительная техника; 5)результат труда — управленческие решения, Взависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют:руководителей, специалистов и вспомогательный персонал. Труд руководителей представляетсобой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшимвопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низшихзвеньев.

Специалистывыполняют функции поподготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаютсяфункции управления и исполнения. Вспомогательный персонал (техническиеисполнители) осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

20. Горизонтальное разделение труда — это разделение всей работы на составляющиекомпоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное,непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализациейпроизводства и исполнителей. По горизонтали труд разделяется, как правило, пофункциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам. Функциональноеразделение труда находит отражение прежде всего в специализации работниковпо видам деятельности. Разделение труда по товарно-отраслевому признакусвязано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовыхопераций и процедур. Квалификационное разделение труда основывается натом, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работи необходимой для их выполнения квалификации. 2- Вертикальное разделениетруда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части,кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Втакой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка ипринятие решений) и волевой (проведение их в жизнь). В укрупненном планевертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям: общееруководство — выработка и проведение в жизнь главных, перспективныхнаправлений деятельности организации; технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологии;. экономическое руководство— стратегическое и тактическое планирование, анализ экономическойдеятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельнойработы; оперативное управление — составление и доведение домикроколлекгивов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановкаисполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организациясистематического контроля за ходом производственного процесса; управлениеперсоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

21. Под организационной структуройуправления понимается состав и соподчиненность взаимосвязанных организационныхединиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления и находящихсямежду собой во взаимосвязи. Орг-я структура управления является формой системыуправления, она устанавливает должностные связи в организации. На формированиеструктуры управления определяющее влияние оказывают: размер, сложность,структура бизнеса предприятия, технологии производства, внешняя среда ирыночные условия, а также стили, методы управления, ценности персонала,организационная культура. Традиционные (механистические) организационныеструктуры
управления в зависимости от вида регламентируемых связей подразделяются наследующие типы: линейные, функциональные, линейно-функциональные(штабные).

22. Линейные организационные структурыустанавливают линейные вертикальные связи, характеризующиеруководство-подчинение по всем вопросам управления. Каждый сотрудникорганизации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Достоинства:единство и чёткость распорядительства, согласованность действий, простотауправления, чёткая ответственность, оперативность в принятии реш-й, личнаяотв-сть рук-ля за конечные рез-ты д-сти. Недостатки: руководитель должен бытьуниверсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функцииуправления, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти,перегрузка инф-цией, отсутствие звеньев по планированию и подготовке реш-й.Поэтому данная структура в чистом виде приемлема лишь для простой по содержаниюуправленческой деятельности на малых предприятиях любой формы собственности илив отдельных производственных подразделениях более крупных предприятий.

23. Функциональная структура являетсяследствием разделения управленческого труда и отличается выделением иобособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управленияпо функциональному признаку. Она регламентирует функциональные вертикальные связи,характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческихвопросов — по функциям. Введение функциональной структуры обеспечивает болееквалифицированное специализированное (функциональное) управление, повышение егоэффективности. Преим-ва: высокая компетентность спец-стов, освобожд-е линейныхменеджеров от реш-я нек-х спец-х вопросов, стандартиз-я, формализ-я, ипрограммиров-е явл-й и процессов, уменьшение потребности в спц-х широкогопрофиля. Недостатки: нарушение принципа единоначалия, т. к. руководителипроизводственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных ифункциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения, чрезмернаяцентрализ-я, длительная процедура принятия реш-я, трудное реагиров-е на изменения.

24. В матричной структуре наряду спостоянными функциональными отделами и службами действуют временные проектныегруппы. Отдельные специалисты, находясь в распоряжении функциональных отделов ивыполняя определенные функциональные обязанности, привлекаются одновременно квыполнению работ по тому или иному проекту. Сотрудники, работающие надпроектом, находятся в двойном подчинении: функциональному руководителю ируководителю проекта. Преим-ва: возможность быстрого реагиров-я на изм-я,повыш-я творческая активность, рац-е исп-е кадров, усиленный контроль заотдельными задачами проекта, сокращ-е нагрузки на рук-лей высокого уровня,повыш-е личной ответственности за выполнение. Недостатки: сложная стр-расоподчинения, присутствие духа сопернич-ва, необх-сть постоянного контроля засоотнош-ем целей ис задачами управления, трудность в приобретении навыков дляработы по новой программе.

25. Штабная структура соединяет в себепреимущества структур линейного и функционального типа. Ее сущность состоит втом, что при руководстве на каждом уровне управления создаютсяспециализированные функциональные подразделения, которые обладают определеннымиправами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления.Преим-ва: более глубокая подготовка реш-й и планов, связанных со специализациейработников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализапроблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки:отсутствие тесных взаимосвязей и вз-вия на горизонтальном уровне между производственнымиотделениями; недостаточно чёткая ответственность, т.к готовящий реш-е неучаствует в его реализации; чрезмерно развитая система вз-вия по вертикали:подчинение по иерархии управления.

26. План НОТ включает: 1-совершенствование орг-ций раб-х мест; 2- Улучшение обслуж-я рабочих мест; 3-соверш-ние разделения кооперации труда; 4-Внедрение передовых методов и приёмовпродаж; 5-Соверш-е нормирования и оплаты труда; 6-укрепление дисциплины труда ипреданности пр-ю; 7-Повыш-е квалификации работников; 8-Улучшение условий трудаи отдых; 9-Соверш-ние орг-й к-ры; 10- Повышение полезности использ-я раб.времени.

27. Миссия орг-ции — общая цель, четковыраженная причина (философия и, смысл) существования организации. Миссиядетализирует статус фирмы и устанавливает направление и ориентиры дляопределения целей и стратегий различных структурных подразделений. С разработкимиссии начинается процесс стратегического управления. Можно выделить рядхарактеристик миссии, обеспечивающих ее правильную формулировку: -определениебудущего бизнеса, в котором у компании есть желание работать; -наличие целей,которые помогают судить о степени прогресса; -она отличает компанию отконкурентов фирмы; она мобилизует и воодушевляет персонал. В миссии не принятоуказывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльнаяработа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой организации. Миссияформулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за еевоплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Например,миссия Макдональдса: «Мы стремимся, чтобы быть лучшими в мире средипредприятий, занимающимся быстрым ресторанным обслуживанием потребителей. Этустратегическую задачу решаем, работая в следующих направлениях: способствуяразвитию работников всех производственных и управленческих уровней, способствуясистематическому обновлению, внедряя прогрессивные новшества в производство,маркетинг, осваивая и распространяя передовой опыт, совершенствуя технологии иоперативное управление, создавая благоприятные возможности для собственногобизнеса и его роста как в США, так и за рубежом». Миссия выполняетидеологическую, мотивационную и прагматическую функции. Ее неточнаяформулировка может привести организацию к кризису.

29. Организация — это группа людей,деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели илицелей Цели — это конечные состояния или желаемый результат, которогостремится добиться трудовой коллектив. Организации, имеющие несколько взаимосвязанныхцелей, называют сложными организациями.Важно, чтобы намеченные трудовымколлективом цели были реальными и выполнимыми. Цели организации достигаютсячерез труд людей. Виды орг-й: 1-Группы людей, созданные по воле руководства длядостижения целей организации, называются формальными Первейшей их функциейявляется выполнение конкретных задач и достижение целей организации. 2-Стихийнообразовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие длядостижения определенных целей (цели), признается неформальной группой(организацией). Отношения между членами такой группы формируются на основеличных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей иинтересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности,согласованные роли. Признаки, характеризующие неформальные организации: 1) социальныйконтроль. 2) сопротивление переменам. 3) неформальные лидеры Требования:наличие мин. 2-х людей, наличие не менее 1-й цели, совместный труд.

30. Менеджер – член орг-ции, осущ-щийуправленч-ю д-сть и решающий управленческие задачи. Роли: 1-роль по принятиюреш-й; 2-информационная роль; 3-роль руководителя, к-й формирует отн-я внутри ивне орг-ции, координирует работу, мотивирует членов орг-ции и выступает вкач-ве её представителя. Орг-я не может обойтись без менеджера т.к. он:1-разр-т стратегию повед-я орг-ции, 2-явл-ся основным информац-м звеномсвязиорг-ции сокружением, 3-несёт формальную ответственность за д-сть орг-ции.Функции менеджера: планирование, организация работы, руководство, контроль.Рыночная экономика требует от менеджера: способности управлять собой; разумныхличных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (развития);навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям;способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов;способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовойколлектив.

31. УП – целенаправленная д-стьруководящего состава орг-ции, а также рук-лей и специалистов подразд-й с-мы УП,к-я включает разр-ку концепций и стратегий кадровой политики и методов УП. С-маУП –с-ма, в к-й реализ-ся все функции УП. Функции УП: оценка в потр-сти П,планиров-еП, маркетингП, набор кондидатов, отбор кондидатов, расстановкакадров, адаптация новых сотрудников, мотивация, оценка труд-й д-сти, продвиж-есотрудниокв, формир-е резерва рук. П. методы УП: административные, экономич-е,соц-психолог-е. Цели УП: 1- ориент-я на потребителя, 2-ориентация на прибыль,3-поле д-сти, 4-ориентация на развитие, 5-ответственность перед общ-вом,6-стиль рук-ва, 7-ориентация на работника. Концепция УП- с-матеоретикометодолог-х взглядов на понимание и опред-е сущ-сти, содерж-я, целей,задач, критериев, принципов и методов УП, а также орг-нно-практич-х подходов кформир-ю механизма её орг-ции в конкретной орг-ции. Концепция УП вкл-т:1-разр-ку УП, 2-формир-е с-мы упр-я персоналом, 3-разр-ку технологии УП(орг-янайма, отбор, оценка, приём П).

32. Единоначалие- каждый подчинённыйимеет одного начальника, получает и отвечает только за одно задание. Нормауправляемости устанавливается путём делегирования линейных полномочий. У.Ньюменвыделяет 5 причин нежелания делегировать полнолмочия: 1-заблуждение «я этоделаю лучше; 2-отсутствие способностью руководить; 3-отсутствие доверия кподчинённому; 4-боязнь риска; 5-недостаточный контроль за исполнениемполномочий. 6 причин ухода от ответственности: 1-подчинённый считает, чтоудобней слушать рук-ля, чем принимать реш-е самому; 2-боится критики за ошибки;3-у подч-го отсутствует инф-я и рес-сы для вып-я задания; 4-у подчинённогослишком много работы; 5-у подч-го низкая сомоооценка, неуверенность в себе;6-нет стимулов к дополнительной ответственности.

33. Коммуникация – процесс посредствомк-го некоторая идея передаётся от источника к получателю с целью изменитьповедение этого получателя. Модель куоммуникации состоит из след-х компонентов:Источник, сообщение, получатель, обратная связь. Сообщение передаётся по каналу– ср-ву, с помощью к-го сообщение переходит от источника к получателю. (СМИ имежличностные каналы). Существую т 2 формы коммуникации: опосредованное инеопосредованное. Для проведения публичного выступления, передачи деловогописьма и орг-ции телефонного разговора нужно тщательно подготовится. При этомнужно: учитывать темперамент собеседника; подготовить аргументы, правильнаярасстановка мебели, место общения, тщательно подготовиться, уметь вербальновыражаться… Для провед-я публичного выступления желательно обладатьораторским исск-вом. Для составления делового письма нужно учитывать всетребования к его оформлению, а также время, место и каким образом оно будетпередано. При телефонном разговоре нужно быть лояльным кратким, конкретным иненавязчивым.

34. Коммуникация – процесс посредствомк-го некоторая идея передаётся от источника к получателю с целью изменитьповедение этого получателя. Модель куоммуникации состоит из след-х компонентов:Источник, сообщение, получатель, обратная связь. Сообщение передаётся по каналу– ср-ву, с помощью к-го сообщение переходит от источника к получателю. (СМИ имежличностные каналы).

Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений поактуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процессуправления в этом смысле сводится к трем основным стадиям: сбор и переработкаинформации; координация деятельности служб фирмы и сотрудников; принятиерешения. Кроме своего прямого назначения каждое рационально организованноесовещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. Переговоры — этосредство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения,когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Переговорыпредназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениямиполучить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов,которые бы устроили всех его участников. Переговоры — это менеджмент вдействии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов иответов, возражений и доказательств. Схема провед-я переговоров: Подготовка кпереговорам, Проведение переговоров, Решение проблемы (завершение переговоров),Анализ итогов деловых переговоров

36. Осн-м содержанием с-мы упр-я пр-емявл-ся механизм управления, состоящий из: 1-принципов менеджмента (истин, нак-х строится с-ма упр-я: единоначалие, разделение труда, дисциплина,корпоративный дух, стабильность пребывания в должности). 2-Функции управления(вид д-сти раб-в аппарата упр-я, выделяемый на основе разд-я и кооперацииуправленч-го труда: планирование, пргнозирование, организация, контроль,мотивация, анализ, конкретные: упр-е прибылью, персоналом; специфич-е: упр-есоц. Сферой, бытовой...). 3-Методы упр-я(способы осущ-я целенаправленноговоздействия на производственный коллектив или отдельного раб.). 4-Стильуправления- сов-сть методов и прёмов, хар-х для рук-ля. Реализуясь в конкретнойорг-ции мех-зм включает: орг-ю стр-ру управления; управленческий персонал;обеспечивающие подсистемы: инф-е, технич-е, мат-е.

37. Под организационной культурой понимаетсясистема ценностей, символов, убеждений, образцов поведения, разделяемыхподавляющим большинством членов организации. На организационную культуруоказывают воздействие социальное и деловое окружение,национально-государственный и этнический факторы. Типы: Бюрократическая культурахарактеризуется регулированием всех сторон деятельности фирмы на основедокументов, четких правил, процедур; оценкой и продвижением персонала поформальным критериям. Предпринимательская культура. Административнаякультура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Инвестиционнаякультура свойственна крупным фирмам и банкам. Культура власти. Еесущественный момент — личная власть, источником которой является обладаниересурсами. К-ра личности – орг-я сущ-т дляразвития составляющихеё людей и достиж-е ими их собственных целей. К-ра задачи основана наобъединении цели персонала и организации. К-ра роли основана на строгойспец-ции подразделений орг-ции, чью д-сть координирует сравнительно небольшоезвено управления. Контроль осущ-ся на основе правил и инструкций. Факторы,влияющие на к-ру орг-ции: 1-размер орг-ции, 2-динамика внешнего окружения,3-ментальность общества, персонала.

38. Реинжиниринг орг-й радикальноеперепроектиров-е орг-й на основе изм-я протекающих в ней бизнес-процессов длядостиж-я координальных улучшений по основным показателям её д-сти. Бизнес-пр-ссявл-ся последовательностью, осущ-х внутри орг-ции видов д-сти по созд-юпродукта(услуги), удовл-го клиента по кач-ву, ст-сти, продажному и послепродажному сервису. Критерии эф-сти орг-ций явл-ся достиж-сть следю целей:1-максимиз-я объед-я целей орг-ции и её сотрудников. 2-соотв-вие д-сти миссииорг-ции, 3-макс-ция конкурентных преим-в, 4- внесение позитивных изменений вовнешнюю, соц-ю и природную среду. Примеры бизнес-процессов: разр-ка новогоизд-я; продажа изд-я; обучение студентов. Реинжиниринг орг-ции вкл-т: 1-разр-ка образа будущей орг-ции, 2- созд-е модели сущ-щкй орг-ции, 3-разр-кановой орг-ции, 4- переход от сущ-щей к новой орг-ции.

39. Определенный видуправленческой деятельности, являющийся продуктом.процесса разделения,специализации и кооперации труда в сфере управления, называется функциейуправления. Процесс формирования и обособления функций управленияпроисходил и происходит по мере роста и развития общественного производства,дальнейшего разделения труда и его специализации как в сфере производства, таки в сфере управления. Этим определяется объективный характер формированияфункций управления. Функции управления подразделяются на общие и специальные(конкретные). Общими функциями управления являются планирование, организация, контроль, мотивация.

Они дают временную характеристику процессу управления. Наряду собщими, функциями происходит процесс обособления конкретных функций управления,отражающих отраслевые особенности, структуру производства и стадиипроизводственного процесса. Например, ни крупном машиностроительном предприятиик таким функциям относятся стратегическое и технико-экономическое управление,управление научными разработками, технической подготовкой производства,материалыго-техническим снабжением, сбытом, основным и вспомогательнымпроизводствами, финансами, персоналом, качеством и др.

40. Прогноз-е – метод научнообоснованного предвидения возможных направлений будущего развития.

Виды: 1-Экономическиепргнозы – носят преимущественно общий хар-р и служат для описания состоянияэк-ки в целом по компании или по конкретным изделиям. 2-Пргнозы развитияконкуренции-характеризуют возможную стратегию и тактику конкурентов, их долю нарынке… 3-Пргнозы развития технологии – ориентируют пользователей относ-ноперспектив разв-я технологий. 4-Прогнозы состояния рынка – исп-ся для анализарынка товаров, к-е оценивают с учётом текущего состояния и перспектив разв-я эк-кив целом, полит ситуации, цен на сырь… 5-Соц-е прогнозирование – исследуетвопросы, связ-е с отношением людей к тем или нным общ-м явл-м(патриотизм,склонность к конфорту, отн-ние к новым товарам)

41. Роль анализа в управленческом цикле:1- предшествует планировании и служит для оценки создакшегося полож-я исобственных возможностей, 2-позволяет определить причины отклонений, возник-х входе вып-я плана; 3-следует за заключит-м контролем, завершая управленческийцикл и служит для оценки достижений. Анализ состояния и возмож-сти состоит извнутренней и внешней среды пр-я. Анализ внутренней среды затрагивает след.моменты: 1- накопление общих свед-й о пр-тии; 2- анализ производственных иматер-х потоков; 3- фин-й анализ; 4- анализ с-мы упр-я, 5- анализ персоналапр-я. Цель анализа внутренней среды – опред-е степени эфф-сти использ-яимеющихся рес-сов. Осн-е аспекты анализа внешней среды явл-ся: 1-анализ сущ-ханалогов пр-ции пр-я, 2-анализ сущ-х технологий в той отрасли, где работаетпр-е; 3- анализ гос-й политики; 4-анализ состояния рынков сбыта и потребления.

42. Обладать властью значит уметьоказывать влияние на людей, изменять отнош-е и поведение ч-ка или группы людей.Формы власти: 1-утилитарная – вз-вие посредством сильных мотивов.2-авторитарно-нормативная – законная власть. 3-объединённая власть – властьгруппы. Влияние – это поведение одного индивидаЮ, к-е вносит изменение вповедение другого. Способы влияния: эмоциональное(заражение, подражание),рассудочное(внушение, убеждение, просьба, угроза, приказ, подкуп).

43. Обладать властью значит уметьоказывать влияние на людей, изменять отнош-е и поведение ч-ка или группы людей.Влияние – это поведение одного индивидаЮ, к-е вносит изменение в поведениедругого. Существует зависимость между силой власти и полномочиямируководителей, т. е., чем больше зависимость от другого лица, тем больше властьданного лица. Чтобы обеспечить баланс власти рук-лей и подчинённых, прибегают кделегированию ответственности, т. е. менеджер в пр-ссе вып-я ф-ций упр-я частькомпетенции передаёт подчинённому. Следует иметь ввиду, что переданное правоподчинённого работать за менеджера явл-ся временным. Подчинённый берёт на себяобяз-во и отвечает за его вып-е… Одновременно передаются властные полномочия,необходимые для кач-го и своевременного вып-я задания.

44. В основе рациональной организацииуправленческого труда лежат определенные принципы: 1-Комплексность. 2-Системность.3-Регламентация 4-Специализация. 5-Целенаправленное творчество. Осн-енаправления организации труда менеджера: 1- уровень оплаты и стимулированиятруда; 2-разделение и кооперация труда; 3-техническое обеспечение и механизацииятруда; 4- нормирование труда; 5-благоприятный режим и условия труда.

48. Если рук-ль воей целью считает успехвозглавляемых подразделений, он может достичь высоких уровней управленческихдолжностей. Занимая высокое полож-е, нек-е рук-ли на первый план ставят личныеинтересы, забывая об интересах орг-ции и раб-х. В книге Мескона «Основыменеджмента» приводится 5 причин неудач в карьере рук-ля: 1-потребностьполучать более высокое жалование, 2-их слишком волнует символы их полож-я, 3-ихволнует собственная персона больше всего, 4- они самоизолируются, 5-скрываютсвои мысли и чуства. Черты слабого рук-ля: трата больш-ва времени на неожиданновозникающие непредвиденные обстоят-ва; убеждение в знании всего, излишняясамоуверенность; недостаток времени из-за занятости делами; завален бумагамиписьменный стол; работает с утра до ночи; отложение важных дел; обладаниечёрно-белым мышлением; старается избегать отв-сти, обвинить другого; присвоениеуспехов коллектива...

Вопросы

1. Осн-е пон-я исущность науки упр-я.

2. Предмет науки оменеджменте.

3. ЖЦ и треб-я корг-ям.

4. Общие хар-киорг-й.

5. Составляющиеуспеха орг-й.

6. Планирование.

7. Организация.

8. Мотивация –содержат-я теория.

9. Мотивация –процесс-я теория.

10. Контроль.

11. Школа научногоуправления.