Реферат: Корпоративная культура

Содержание

 

Введение

Глава 1. Принципыформирования корпоративной культуры

1.1Понятие и ролькорпоративной культуры в организации

1.2.Содержаниекорпоративной культуры

Глава 2 Этапы формирования корпоративной культуры

2.1.Принципы формированиякорпоративной культуры в организации

Заключение

Литература

Приложение


Введение

Растущий динамизм и изменчивость дело­вой среды создают дляорганизаций необходимость постоян­ных коммуникаций с партнерами, потребителями,сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников иобщественности в целом требует от менеджмента исполь­зования более сложных и тонкихметодов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлятьповедением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают ичувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Та­кое управлениепредполагает установление и ведение целена­правленных систематическихкоммуникаций с различными группа­ми общественности — с партнерами, с широкойобщественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. Вработе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей,норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективнойработы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самимсотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связямс общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешнейсредой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и средиее работников.

Внутренние или внутриорганизационные PR не  менее важны, чем внешние. Их назначение — обеспечитьбаланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций. 

В Россиипонятие «корпоративная культура» до последнего времени практически неиспользовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитойкорпоративной культурой. Таких предприятий не мало в машиностроении,энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отрасляхэкономики. Это достаточно крупные организации с длительной историейсуществования и большой численностью сотрудников. Просто большинствоорганизационных культур исторически носили неявный характер, так как неподчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее жевремя, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще сталиговорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развитиякорпоративной культуры.

Исходяиз выше написанного, целью этой работы является, выявить средства и методы вформировании корпоративной культуры организации

Длядостижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) дать общуюхарактеристику корпоративной культуры и ее содержанию;                         

2)  выявить средства и методы PR в формировании корпоративной культуры   

3) 

Объектом исследования даннойработы является корпоративная культура организации, а предметом – процессформирования корпоративной культуры.

В работе выделяется две части-  теоретическая и практическая.

Следует отметить иположительную динамику в проявление интереса и внимания российских ученых кисследованию данной проблемы, и как результат, появление ряда публикаций,посвященных этой теме, в журнале «Управление персоналом». Например, таких как,Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современнойорганизации; Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационнойкультуры; Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешногобизнеса; и другие.

Учитываятемпы развития рыночных отношений, осуществление важных политическихмероприятий, скорость устаревания информации и специфику данной темы, в ходеработы были использованы материалы только последних трех-четырех лет.

Актуальность работы. Ворганизационной психологии и теории управления сегодня нет, пожалуй, болеешироко исследуемого конструкта, чем понятие организационной культуры. И это — отнюдь не «дань моде», а отражение той реальной роли, которую играеторганизационная культура как системный фактор эффективного менеджмента.

Общая гипотезаисследования состоит в том, что организационная культура в отечественныхусловиях подвергается закономерным структурным и функциональным трансформациям,учет которых является необходимым для эффективного управления организацией.

Проведенное исследованиепозволило выявить роль и значение организационной культуры для современнойтеории и практики управления предприятиями.

Методы исследования. Вработе использовались как известные психологические приемы и методыпсиходиагностики, стандартизированное наблюдение, анализ документов,фокусированное интервью, анкетирование,

Работа состоит извведения, двух глав, заключения, литературы.


Глава 1. Принципыформирования корпоративной культуры

1.1Понятие и ролькорпоративной культуры в организации

Понятие «корпоративнаякультура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия,когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм икорпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговыхи промышленных связей. [10, с. 106]

В современном бизнесекорпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы,фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышениюэффективности.

Можно привести ряднаиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которыхотражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вотнесколько из них, корпоративная культура – это:

«Наблюдаемыеповторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемыйязык, формы проявления уважения, принятые манеры» [3, с. 14];

«Ключевые илидоминирующие ценности, поддерживаемые организацией» [6, с. 98];

«Нормы, возникшие врабочей группе» [12, с. 145];

«Философия, определяющаяполитику организации в отношении служащих и заказчиков» [7, с. 156];

«Правила игры,действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок,чтобы быть принятым в члены организации» [4, с. 68];

«Приобретенные опытнымпутем методы решения проблем» [11, с. 23].

Таким образом, исходя извыше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можноопределить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм,разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностейи предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается  по меретого как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Онапомогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новыерынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общиеценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестноеорганизационное поведение. [6, с. 98]

Корпоративные ценности инормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре,могут включать в себя, например, следующее:

·        предназначениеорганизации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество;лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

· старшинство и власть (полномочия,присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве каккритерий власти);

· значение различных руководящихдолжностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов ислужба);

· обращение с людьми (забота о людях иих нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение киндивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера;справедливость при оплате; мотивация людей);

· критерии выбора на руководящие иконтролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты привнутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

· организация работы и дисциплина(добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей;использование новых форм организации работы);

·      стиль руководстваи управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества;использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность при­спосабливаться);

·     процессы принятиярешений (кто принимает решение, с кем проводятсяконсульта­ции; индивидуальное или коллективное принятие ре­шений; необходимостьсо­гласия, возможность компро­миссов);

·     распространение иобмен информацией (информиро­ванность сотрудников; лег­кость обменаинформацией);

·     характерконтактов (предпоч­тение личным или письмен­ным контактам; жесткость или гибкость в использовании ус­тановившихсяканалов слу­жебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам;возможность кон­тактов с высшим руковод­ством; применение собраний; кто приглашается и на какиесобрания; нормы поведения при проведении собраний);

·     характерсоциализации (кто с кем общается во время и после работы; существую­щие барьеры; особые усло­вияобщения);

·     пути разрешенияконфликтов (желание избежать конфлик­та и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофици­альных путей; участие высше­го руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

·   оценка эффективности рабо­ты(реальная или формаль­ная; скрытая или открытая;кем осуществляется; как ис­пользуются результаты). [3, c.40]

Благодаря сильнойкорпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когдакаждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образомслужат ее благу.

Полная идентификация сотруд­никас компанией означает, что он не только осознает идеалы ком­пании, четкособлюдает правила и нормы поведения в организа­ции, но и внутренне полностьюпринимает корпоративные ценно­сти. В этом случае культурные цен­ностиорганизации становятся ин­дивидуальными ценностями со­трудника, занимая прочноеместо в мотивационной структуре его поведения. Со временем работ­ник продолжаетразделять эти цен­ности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамкахданной организации или трудиться в дру­гом месте, более того, такой ра­ботникстановится мощным источ­ником данных ценностей и идеа­лов, как в рамкахсформировав­шей его организации, так и в лю­бой другой компании, фирме и т.п.Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпора­тивной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющиеповедением со­трудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целейорганизации. Роли опреде­ляют вклад каждого в совместную деятельность, взависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в органи­зации,а также взаимные ожида­ния и взаимный контроль сотруд­ников.

Идея корпоративнойкультуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидетьее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется. 

Существует  три подхода кпонятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, какпродукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, вэтом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействиялюдей.

Второй, наоборот, что это«искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом ихрационального выбора.

Приверженцы третьего наиболееподходящее к определению данного понятия, считают что организационная культура– это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себеформально-рациональные и спонтанные жизненные процессы. [6, с. 63]

Несмотря на то, каким образомформируется  культура организации,  сознательно ли создаваться ее ведущимичленами или она складывается с течением времени, она не может бытьзаимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут быть лишь некоторыеструктуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадкаже с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться  безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав,профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическаяспецифика и т. п. – все это накладывает свой отпечаток. [9, с. 160] Поэтому укаждой организации должна быть своя культура. Организационная культурааналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, новсегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу еежизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека,организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей вкомпании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходятк решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируютна конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и вбудущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собойте неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации исвязывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организациястановится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает толькоте действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Значение организационнойкультуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникаморганизационную идентичность, определяя представления о компании, являетсяважным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудниковчувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогаетновым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации событияи понимать окружающих. Культура более чем, что — либо другое стимулируетвысокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих,эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационнаякультура идентифицирует их в качестве ролевых моделей. 

Корпоративная культураявляясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет наее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится ксозданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чемпрежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективнуюкорпоративную культуры отличает следующее:

-  слаженность, взаимодействие, то, чтоназывается team spirit (командный дух);

-  удовлетворение работой и гордость заее результаты;

-  преданность организации и готовностьсоответствовать ее высоким стандартам;

-  высокая требовательность к качествутруда;

-  готовность к переменам, вызваннымтребованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности ибюрократические препоны.

И соответственно онаобладает большим влиянием на поведение членов организации. [16, с. 74]

Одним из заметных результатовсильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Этообъясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является цельюорганизации и за что она выступает.  Это, в свою очередь, рождает сплоченностьсотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желаниепокинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культураформирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; онасоздает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вродесоциального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущиеей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное:она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. [2, с. 149]

 

1.2.Содержаниекорпоративной культуры

Каждая организацияразрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневнымповелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность всоответ­ствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для еесотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитыватьобщественные идеалы и культурные традиции страны. Кро­ме того, для болееполного понимания и усвоения ценностей сотруд­никами организации, важнообеспечить различное проявление кор­поративных ценностей в рамках организации.Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиватьсястабиль­ности и больших успехов в развитии организации. Следования импоощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениямипо службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они немогут стать полноценными членами коллектива.

 В своей статье «Ценности какключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова  выделяет три основныеформы суще­ствования корпоративных ценностей:

1) идеалы — выработанныеруководством и разделяемые им обоб­щенные представления о совершенстве вразличных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов вдеятельности и поведении сотруд­ников в рамках организации,

3) внутренние мотивационныеструктуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своемповедении и де­ятельности корпоративных ценностных идеалов. [11, с. 41]

Корпоративная культураразвивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким жеобразом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные моделиповеления в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются.Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считаетсяправильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. Вдругих новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнейработать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу,выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личнойжизни, ничем не связанной с работой.  Кому-то же необходима организациясемейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. [3, с. 80]

Организационная культураориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом ворганизационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость,эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину икультуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации;общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве;активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется ворганизационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами ипризнанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп иорганизации в целом. Важное значение имеет история становления организации,формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторыхпредприятиях основой для формирования особой культуры организационногоповедения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредофирмы.

Кредо провозглашаетосновные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных ворганизации. Таким образом, создается база для формирования корпоративнойкультуры.

Провозглашенное кредо, посути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура невнедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно –управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующиенаправления:

·       постоянноесовершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структурысвязей;

·       управлениеинтересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

·       применение навсех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитиюпозитивных процессов самоорганизации;

·       формированиеидеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации кнововведениям;

·       целенаправленнаяработа с персоналом.

Последнее направление имеетособенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа сперсоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры.  Работа сперсоналом организации включает в себя:

·       подбор ирасстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры  даннойорганизации;

·       профессиональнуюи психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников кдействующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

·       непрерывнуюподготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачаморганизации и требованиям корпоративной культуры;

·       воспитаниеперсонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ееразвитию. [14, с. 83]

Даже самые современныеструктуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненныедолжностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если нестанет образом мышления базой профессиональной организационной деятельностиработников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествамруководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться наоснове принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом,формируется корпоративная культура.

Обычно выделяют двауровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутреннийуровень можно разделить  на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешнийуровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться,правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположениеофисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведениемдругих членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне,в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляютсобой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень—  это выраженные в словах и делах сотрудников организации об­щие ценности иубеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке,используемых символах. Но некоторыеценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудникипросто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, граньмежду которым становится практически незаметной. Эти базовые,основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративнойкультуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательномуровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступаетдопущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекаетпредположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнениясвоих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действияработников, огра­ничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятсядруг к другу.  Куль­тура более «просвещенных» организацийосновывается на предположении о том, что каждый индивид стремится навысоком уровне исполнять порученные ему обя­занности. В таких компанияхсотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллегидоверяют друг другу и работают сообща. Базовые пред­положения зачастуюпроистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.[5, с. 113]

Фундаментальные ценностикорпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых,воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизахи церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретироватькультуру любой фирмы.

Символ — это объект, действие или событие,имеющее смысл для окружающих. Сим­волы, связанные с корпоративной культурой,доносят до людей важнейшие ценнос­ти организации. К примеру, для того чтобывыразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, прези­денткомпании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распо­рядилсяподвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулироватькомандную работу, принял реше­ние о сносе разделявших отделы его компаниивнутренних перегородок.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях,часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обыч­ноони выражают в неявной форме основные ценностикорпоративной культуры. В торговой компанииNordstorm вы можете услышать предание о том,как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда непродавались… Этот рассказ в иносказатель­ной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любыхвозвращае­мых покупателями товаров.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибутыкор­поративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятсяболь­шинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фи­гурах. Но чаще всего это символическиеперсонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но ненастолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям,как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой дляпоявления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративныхценностей на должном уровне.

Девиз (он жеслоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формули­руетсяосновная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы,в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождатьбоссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) накарманах фирменных пиджаков всех сотрудников. [5, с. 137]

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всехприсутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собрав­шимсянаиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особыемероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способ­ствоватьих объединению, предоставить сотрудникам возможность принять учас­тие в важномсобытии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии илинаграды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательнопродуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесьназывают, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду —розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится вбольшом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах.Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов(так же, как и у претендентов на награды Аме­риканской киноакадемии «Оскар»).Главное — на таких церемониях подчеркива­ется мысль, что за хорошую работучеловек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить ипо-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этомслучае не может быть и речи об общественной значимо­сти события, как длянаграждаемого работника, так и для остальных сотрудников. 

Корпоративные мероприятия — такиесобытия необходимы для налаживанияотношений между сотрудниками ихзнакомства друг с другом, а также с руководством.Наиболее эффективными видамиподобной коммуникации являютсякорпоративные пикники, вечера в театрах,консерваториях, празднование юбилееви дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративныхсобытий, можно провести небольшое исследование, для того чтобыданное событие и его форма стали интересными большинству потен­циальныхприсутствующих гостей. [4, с.153]

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие длясотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в формесимволов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы иобъекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организацияобычно создает традиции и ритуалы, ко­торые вносят свой вклад в еекорпоративную культуру. На­пример, церемония награждения отличившихся работни­ковутверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многихкомпаниях распространена тради­ция по пятницам не надевать на работу пиджак сгалстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует соз­даниюатмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других жеорганизациях подобное даже пред­ставить невозможно: все члены рабочегоколлектива при­держиваются формальных правил в одежде, что в свою оче­редьнакладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративнаякультура определяет степень риска, до­пустимую в организации. Некоторыекомпании вознаграж­дают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, дру­гие — консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства припринятии любого решения. Отношение к конфликту — еще один показатель корпора­тивнойкультуры. В одних организациях конфликт счита­ется созидательным ирассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтовстремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существуетмного подходов к выделению различных ат­рибутов, характеризующих иидентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и намикро­уровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассмат­ривать организационнуюкультуру на основе следующих 10 критериев:

» личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы инезависимости, которой обладает человек в орга­низации;

»степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

» направленность действий, т. е. установление органи­зациейчетких целей и ожидаемых результатов выполнения;

» согласованность действий, т. е. положение, при ко­торомподразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

» управленческая поддержка, т. е. обеспечение свобод­ноговзаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

» контроль, т. е. перечень правил и инструкций, при­меняемыхдля контроля и наблюдения за поведением со­трудников;

» идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника сорганизацией;

» система вознаграждений, т. е. степень учета испол­ненияработ, организация системы поощрений;

» конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражатьсвое мнение и пойти на конфликт;

» модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутриорганизации, при которой взаимодействие выраже­но в формальной иерархии иподчиненности. [10, с. 17]

Оценивая любую организацию по этим критериям, мож­носоставить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируетсяобщее представление сотруд­ников об организации.


Глава 2 Этапы формирования корпоративной культуры

2.1.Принципыформирования корпоративной культуры в организации

В ходе нашего исследования были изучены принципы формирования корпоративной культуры внебольшой компании г. Майкопа «Кабельное телевидение»  Данная организациясуществует 3 года. За это время организация успела усилить свою позицию нарынке, завоевать доверие и стать конкурентоспособной.

На начальных стадияхсвоего развития выработка стратегии связана с расширением и улучшением продукта,не меняя отрасли, т.е. предложение эксклюзива, то, чего не предлагают другие.

Это стратегияконцентрационного роста.

Таким образом, фирмастремится закрепить свое положение на рынке, улучшить его и бытьконкурентоспособной.

В дальнейшем фирмавыбирает стратегию усиления позиции на рынке, т.е. она стремится завоеватьлучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами.

Целями данной стратегииявляются:

ü  завоеваниедоверия клиентов;

ü  получениеприбыли;

ü  рост организации;

ü  завоеваниеопределенной доли рынка.

Выработка стратегиисвязана со специализацией в производстве продукции. Данный тип стратегиипредполагает наличие прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечениявысокого качества продукции, а также развитую систему контроля.

Для этого такжеприменяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированныхспециалистов.

Цели:

ü  сохранитьквалифицированных работников;

ü  сохранить ядротрудового коллектива.

Эта стратегияреализуется, производя тем самым изменения в культуре организации. Реализацияэтой стратегии влияет на поведение людей, климат в коллективе.

В результате в компаниипроисходят следующие изменения в культуре организации;

ü  измениласьструктура организации;

ü  приобретаютсяновые знания, навыки, происходит самореализация кадров;

ü  изменяетсявнешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагаетсяорганизация.

В связи с тем, что ранеев организации не существовала должность менеджера, то все полномочия менеджеравыполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и ростеорганизации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этойдолжности повлекло за собой изменение структуры организации.

На менеджера возлагалисьследующие полномочия:

ü  умение вестифинансовую документацию по заказам;

ü  знание ПК;

ü  умение веститекущую организацию производства

ü  организациятекущей работы персонала;

ü  непосредственнаяработа с клиентами по текущим и перспективным заказам;

ü  ответственностьза внешний и внутренний имидж компании;

ü  контрольпроизводственного процесса.

Исходя из требований,предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, чторуководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, навторой план отходят личные качества человека.

Наблюдение осуществлялосьв организации за руководителем со стороны.

В процессе было выявлено,что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказываетсяследующими фактами:

ü  жесткий контрольсо стороны руководителя;

ü  вся информация озаказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;

ü  решенияпринимаются руководителем;

ü  все заказы, в большей степени,принимаются самим руководителем.

Опрос высшего руководстваорганизации выявил, что высшее руководство  организации видит в  корпоративномдухе источник благосостояния фирмы.

По мнению опрошенныхкорпоративизм включает в себя:

   1. Профессионализмсотрудников

   2. Преданность илояльность по отношению к фирме

   3.  Материальные  и  моральные   стимулы   поощрения   квалифицированных       специалистов

По опросу сотрудников,они  воспринимают корпоративизм как:

   1. Дружескиевзаимоотношения с коллегами

   2. Возможностьпрофессионального роста

   3. Материальные льготыи вознаграждения

Большинство  опрошенных считают,  что  текучесть   кадров   -   практически  единственный критерийверности  избранной  корпоративной  политики.  Поэтому для сотрудниковпредусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют — сповышением по службе, днем рождения или  профессиональным праздником. Еслипраздников не хватает, то их всегда можно  придумать  (День бухгалтера, Деньсекретаря и т. п.).

Опрос сотрудников выявил,что высшее руководство  организации видит в  корпоративном духе источникблагосостояния фирмы.

По мнению опрошенныхруководителей, корпоративизм включает в себя:

   1. Профессионализмсотрудников

   2. Преданность илояльность по отношению к фирме

   3.  Материальные  и  моральные   стимулы   поощрения   квалифицированных       специалистов

Сотрудники воспринимаюткорпоративизм как:

   1. Дружескиевзаимоотношения с коллегами

   2. Возможностьпрофессионального роста

   3. Материальные льготыи вознаграждения

Затем  в ходеисследования было выявлен уровень корпоротивной культуры (см. приложение №1). Входе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Этосоответствует  среднему уровню организационной культуры. А состояние коллективаможно оценить как  мажорное( 7 – 5баллов).

Выводы

1. Предлагаемые 29утверждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звенауправления. Все они значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-топункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлениитрудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременнопринятые меры могут воспрепятство­вать сползанию предприятия в кризисноесостояние. Таким об­разом, работу по оздоровлению предприятия следует начинатьс анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.

2. Второй шагдеятельности по принятию — это анализ и соот­ветствующее реагирование напоказатели по четырем признакам: работа, коммуникации, управление, мотивация имораль. Целе­устремленная деятельность в направлении повышения балльныхпоказателей по признакам может способствовать поднятию индек­са в целом.

3. Степень влиянияоргкультуры на деятельность организации оценивается по трем факторам:направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования даютвозможность оценить первый фак­тор в прямом виде: общий показатель свыше 175баллов свидетель­ствует о положительной направленности организационной куль­туры;два других фактора можно оценить на основе показателей по признакам.

Для выявленияорганизационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявлениепреобладающего типа организационной культуры» (см. Приложение 2).

Было протестировано 10человек, которые составляют коллектив организации.

Тест ориентирует на выборорганизацией типа корпоративной культуры которых соответствует индивидуальнымсклонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностныеориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.

По результатампроведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны  считать,что в организации сложилася авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейсяна сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что однаполовина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая –менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящаяиз 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количествобаллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четковыраженной склонности в работе в организации с неоформленной по своей сутикультурой, т.к. руководитель влияет на культуру.

Исходя из стиляуправления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделаннымвыводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всегоподходит?», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационнаякультура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

В связи с произошедшимиизменениями в организационной культуре возникли противоречия, связанные скультурой организации и подходом к работе. Т.к. культура являлась ранее доприхода нового руководства формальной, то возникнут трудности в групповойработе коллектива, что повлечет за собой конфликты и изменения в поведении,поэтому необходимо осуществить изменения в культуре, формировать навыки, аруководителю – использовать другой стиль управления.

Следовательно, ворганизации происходит изменение поведения и культуры под воздействием принятойранее стратегии.

Изменения поведенияпроисходят из-за того, что:

ü  увеличиваетсяобъем выпуска продукции;

ü  применяетсяколлективный подход к работе.

Итак, с помощьютестирования можно выявить  принципы формирования корпоративной культуры, а также положительные и отрицательные стороны руководства  Мудрый руководительобратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя оргвыводы: чтонужно изменить, а что оставить прежним.


Заключение

 

Человек составляет основуорганизации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управлениянельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себяпо-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, корганизации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивык деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разномувоспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этомокружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организацииисключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важноедля судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, скоторыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управлениячеловеком в организации не сводится только к взаимодействию работника именеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищейпо работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказываетна него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрыватьсяего потенциалу, либо подавляя его способности и желания работатьпроизводительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизникаждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт впостроении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждогоработника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, какспециалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы,выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, которыйучится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы исоставные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод,что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры,не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить всовременных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченнойкомандой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.


Список литературы

1.   Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенныйменеджер: Для руководителя – практика.- М.: Дело, 1994 г,- 217с.

2.   Кибанов А.Я., Захаров Д.К.,Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572

3.   Кибанов А.Я. Основы управленияперсоналом: Учебник. — М.: НФРА-М, 2002.- с.201

4.   Кабушкин Н. И. Основы менеджмента:Учебник. – Мн.: БГЭУ, 1996 г, 352 с.

5.   Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво:Этические и социально-психологические основы бизнеса. — М.: Дело, 1995 год, 319с.

6.   Курбыла Т. И. Конфликты исотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 1997 — С24-29.

7.   Липатов В.С. Управление персоналомпредприятий и организацией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.- с.403

8.   Лучшие психологические тесты дляпрофотбора и профориентации/ Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. — Петрозаводск: Петроком,1992.

9.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента: Пер.а|нгл. — М.: Дело, 1992.с.579

10.           Микро- имакроэкономика: Практикум. — СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр»,1994.

11.           Перлаки И.Нововведения в организациях/ Управление персоналом – 05 — №4 –С.63

12.           Румянцева З.П.,Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000 год, 256 с.

13.           Служебныеобязанности. Тарифно-квалификационные характе­ристики / Под ред. Н.И.Полежаевой // Социальная защита. — 1996. — Вып. 10.С.45

14.           Социальнаястатистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: Финансы и статистика,1997.

15.           Сухорукова М.Ценностикак ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управлениеперсоналом – 2001 -№4- С.56

16.           Тарасов В. К.Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 -  № -6–С.27

17.           Управлениеперсоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб.и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001.

18.           Франклин Р.Особенности  современной культуры // Управление    персоналом, № 11, 2003 г.,с. 79-80

Приложение №1

Характеристикаорганизационной культуры

В серии утверждений,сгруппированных по четырем призна­кам: работа, управление, мотивация и мораль,характеризуется организационная культура предприятия. При оценке использует­ся10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, топоставьте 10 баллов, если противоречит ва­шим установкам — 0 баллов и т.д.

1. В нашей организациивновь нанятым работникам предоставляется возмож­ность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкиеинструкции и правила поведения всех категорий ра­ботников.

3. Наша деятельностьчетко и детально организована.

4. Система заработнойплаты у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у насмогут приобрести новые специальности.

6; В нашей организацииналажена система коммуникаций.

7. У нас принимаютсясвоевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность ирвение у нас поощряются.

9. В наших подразделенияхналажена разумная система выдвижения на но­вые должности.

10. У нас культивируютсяразнообразные формы и методы коммуникаций (де­ловые контакты, собрания,информационные бюллетени и др.).

11. Наши работникиучаствуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаемхорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у насобустроены.

14. У нас нет перебоев вполучении внутрифирменной информации.

15. У нас организованапрофессиональная (продуманная) оценка деятельнос­ти работников.

16. Взаимоотношенияработников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно дляработы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряетсядвусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры унас применяются как исключение.

20. У нас проявляетсявнимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меняинтересна.

22. На нашем предприятиипоощряется непосредственное обращение масте­ров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуацииу нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у насвсячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка унас оптимальна.

26. У нас практикуетсяделегирование полномочий на нижние эшелоны управ­ления.

27. В нашихподразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение меж­ду работниками.

28. Наша организациянацелена на нововведения.

29. Наши работникииспытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общийбалл. Для этого нужно сложить пока­затели всех ответов.

2. Подсчитайте среднийбалл по признакам:

Работа- 1,5,9, 13,17,21,25;

Коммуникации — 2, 6, 10,14, 18, 22;

Управление — 3, 7,11,15,19,23,26,28;

Мотивация и мораль — 4,8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Методические указания

Индекс определяется пообшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее —0. Показа­тели свидетельствуют о следующем уровне организационной куль­туры:

290—261 — очень высокий;

260— 175 — высокий;

174— 115 — средний;

ниже 115 — имеющийтенденцию к деградации.

Узкие местаорганизационной культуры определяются по сред­ним величинам в баллах посекциям. Показатели в баллах по при­знакам свидетельствуют о следующемсостоянии в коллективе:

10—9 — великолепное;

8—6 — мажорное;

5—4 — заметное уныние;

3— 1 — упадочное.

Приложение №2

«Выявление преобладающеготипа организационной культуры»

Предложенные десятьвопросов касаются разных сторон рабо­ты организации. По каждому вопросуподчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению,лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор наосновании реального положения дел в организации, а не исходя из того, какдолжно быть или как хотелось бы вам. Если вам ка­жутся подходящими двеформулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуациюв вашей организации.

1. Основное делоруководства — это ...

А. Организацияпроизводства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу иповышать эффективность

В. Делегированиеответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решениепроблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашейорганизации в основном:

А. Формальные и безличныеБ. Редкие, в письменной форме В. Личные Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основномоснован на:

А. Планах и формальныхпроцедурах

Б. Достижении целей,выработанных подчиненным вместе с руководителем

В. Показателях сбытапродукции

Г. Бухгалтерскихсистемах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чащеоснована на:

А. Чувстве принадлежностик команде и командных ценностях Б. Надежде на повышение В. Личных оценках Г.Повышении статуса

5. Организационнаяструктура в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная,функциональная

В. Децентрализованная илинейно-штабная

Г. Кроссфункциональная,ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование иподавление сопротивления Б. Рациональность и поддержание порядка В. Защитаинтересов членов организации Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают восновном, чтобы:

А. Соответствоватьпредставлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворениеот работы

В. Решать проблемы ивносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиесяпривилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другимиорганизациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах иобщности

Б. Сотрудничестве

В. Конкуренции

Г. Соглашениях исоблюдении буквы закона

9. Власть в основномоснована на:

А. Компетентности, опытеи знаниях

Б. Способностиподдерживать дисциплину и порядок

В. Должностной позиции

Г. Способности и желаниипомогать другим людям

10. Людей поощряют восновном за:

А. Способность добиватьсярезультата и побеждать

Б. Следование правилам ипроцедурам

В. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижениецелей организации

Решение

При подведении итога длякаждого вопроса обведите те бук­вы, которые вы отметили в опроснике. Затем покаждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос Авторитарная культура Бюрократи­ческая культура Культура, ориентиро­ванная на задачу Культура, ориентиро­ванная на человека 1 Б В А Г 2 А Б Г В 3 Г А В Б 4 В Г Б А 5 Б В А Г 6 А Б Г В 7 Г А В Б 8 В Г Б А 9 Б В А Г 10 А Б Г В Итого:

Колонка, получившаянаибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, котораядоминирует в вашей орга­низации.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту