Реферат: Корпоративная культура

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ГЛАВА

1.1 Понятие корпоративной культуры и еесоставные элементы

1.2 Основные элементы корпоративной культуры

2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ГЛАВА

2.1 Типы корпоративных культур и иххарактеристика

2.2 Методы формирования и поддержанияэффективной корпоративной культуры

2.3 Особенности российской корпоративнойкультуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Вопрос корпоративной культурыявляется относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Дажев США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а вРоссии и того позже. Серьезное изучение деятельности организации с позициикорпоративной культуры – современная задача, связанная с усовершенствованиемперестройки теории и практики управления персоналом. Об интересе к этойпроблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальныезаказы организаций на выполнение исследовательских проектов. В этом заключаетсяактуальность рассмотрения темы корпоративной культуры в данной работе. Ключеваяпроблема – выявление особенностей условий формирования эффективныхкорпоративных отношений на российских предприятиях. Целью данной работыявляется исследование формирования корпоративной культуры организации.

Для осуществления этой цели,необходимо выполнить следующие задачи:

1)        проанализироватьсовременные тенденции формирования корпоративной культуры за рубежом;

2)        выявить особенностиформирования российской корпоративной культуры;

3)        указать эффективныеспособы формирования корпоративной культуры.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, чтопроцветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломленыиерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибоот этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается иразвивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративнуюкультуру.

В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический ипрактический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративнойкультуры в организациях. Такие классики менеджмента, как Мескон М. Х., АльбертМ., Хедоури Ф. внесли видимый вклад в исследование вопросов формированиякорпоративной культуры. Но особого внимания заслуживают статьи современныхавторов. Так, интересны тематические статьи Надя Крылова, посвященные различнымаспектам корпоративной культуры, ее содержания, сущности и элементов.Существует немало теоретических исследований посвященных вопроса формированиякультуры организации и в России. Такие авторы как Сухоруков А.С., ВеселковА.Ф., Шихирев П.Н., Орлова Т., Кучерова О. Внесли немалый вклад в развитиетеории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементыкорпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимостьорганизационной культуры и организационных преобразований.

По Фридриху Ницше культура — этолишь тоненькая яблочная кожура над раскаленным хаосом.

Альбер Камю сказал, что в мирепараллельно силе смерти и силе принуждения есть еще одна огромная движущаясясила, несущая в себе уверенность, и ее имя — культура.

Культура не существует сама посебе, как брошка. Ее невозможно отстегнуть и показать как независимое явлениеили объект. Культура человека проявляется в его поведении, внешнем виде и ввысказываниях.

Культура организации такжепроявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Ейнельзя заниматься отдельно, ее просто отдельно не существует. Можно сесть исоставить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Этонужное и полезное дело.

Другое дело, что только недавноотечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративнойкультурой – может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.

Ещенесколько лет назад почти никто не знал словосочетания “корпоративнаякультура”, однако она была. И, что интересно, все наши “доски передовиковтруда”, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутомкорпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. Аформа? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей,символику “цехов” и странные параллели между “буржуазными” скаутами исоветскими пионерами. На заре монополизма, когда основатель крупнейшейавтомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку ипоздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно этусамую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней.Это эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьиплоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходовкомпании.

Коллективв несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основевзаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, ачувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясныеи крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляеткорпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура — это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почтивсеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являютсясами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей ипревращается в общий дух.

Втоже время на нашей российской почве понятие корпоративной культуры имеет своюспецифику. Буквально каждый крупный руководитель не без гордости заявляет отом, что в его компании «своя корпоративная культура». Здесь можно дажепривести несколько показательных примеров.

Насвоем сайте страховая компания «Отечество» разместила ссылку, посвященнуюкорпоративной культуре, содержащую следующий текст:

Корпоративная культура:

Корпоративнаякультура — это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем вкомпании двигаться в одном направлении как единому целому.

Мыявляемся основной ценностью компании и основным конкурентным преимуществом.

Мы- это единая команда профессионалов.

Мыисповедуем уважение к личности и правам каждого сотрудника. Сила компании внашем различии.

Мыпоощряем инициативу каждого.

Мыпроводим постоянное обучение всех сотрудников.

Мыставим четкие цели и достигаем их.

Любоеразбазаривание ресурсов и рабочего времени не соответствует нашим целям и будетрешительно осуждаться.

Мынастроены позитивно в любой ситуации. Безвыходных положений нет.

Мыне боимся допускать ошибки. Не ошибается тот, кто ничего не делает.

Мыоткрыты и честны в отношениях друг с другом. Мы не копим негативную информациювнутри себя, а честно обсуждаем ее друг с другом.

Мыбескорыстно помогаем друг другу, бережем и заботимся друг о друге.

Мытерпимо относимся к ошибкам друг друга, потому что совершаем их не специально».

Длясравнения приведем еще одно подобное описание. Компания INKAP также сочла необходимымрассказать на своем сайте о том, что ее работники и руководители подразумевают прииспользовании этого термина:

Однойиз важных составляющих успеха компании является корпоративная культура. Мысчитаем ее эффективным инструментом, позволяющим мобилизовать все подразделенияна достижение общей цели, стимулировать инициативу, обеспечить лояльность ивзаимопонимание между сотрудниками компании.

Наша корпоративная культура базируется наследующих семи принципах:

1.        Развитиеи совершенствование компании идет непрерывно

2.        Всепроцессы в компании, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы

3.        Развитиекомпании неотделимо от профессионального роста ее сотрудников

4.        Умениеработать в команде является базовым для сотрудников компании

5.        Триглавных плюса хорошего специалиста — ответственность, творчество, нацеленностьна результат.

6.        Есливзялся за работу, делай быстро и качественно.

7.         Каждыйклиент компании достоин индивидуального решения

Этотвариант несколько отличается от предыдущего, включая в себя еще и вопросыразвития компании, и приемы наиболее эффективного ее функционирования.

Существуетеще одно — радикальное — мнение. Суть его в том, что корпоративнаяидентичность, направленная на стандартизацию человеческого поведения и созданиевнутри компании однородной культуры, вообще является мифом. В одной и той жекомпании можно обнаружить как высокопроизводительные, так и малоэффективныегруппы работников. Поэтому в управлении ставку надо делать не на закреплениеформальных атрибутов и правил, а на эффективное использование человеческихресурсов.

Однакобольшинство авторов сходится во мнении, что формировать корпоративную культуру- очень важно. С этим согласится и любой современный руководитель. Разногласияначинаются по вопросу о том, как это лучше делать.

Пословам консультантов можно сказать, что фирмы с ярко выраженной корпоративнойкультурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративнаякультура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Такимобразом, появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных сразнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходомроссийских организаций на международный уровень, появлением молодыхспециалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего икрупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культурыстановится все более актуальным, как непосредственно связанный с этимипроцессами.

/>/>1 Теоретическая глава

 

/>/>1.1 Понятие корпоративной культуры и ее составные элементы

Концепция корпоративной культуры(Corporate Culture} была разработана в США в 80-е годы XX века… Связано это было с потребностью крупного и среднего бизнеса,которому потребовались новые подходы к управлению, чтобы поднять эффективностьтруда. Культура — это набор ключевых ценностей, ожиданий и норм, которыйпринимается и разделяется членами организации. Корпорация – сложный организм,основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура – то,ради чего люди стали членами именно этого коллектива; то, на чем строятсяотношения между ними; это разделяемые ими устойчивые нормы и принципы жизни ворганизации; это единое мнение о том, что хорошо, а что плохо, и многом другомиз того, что относится к ценностям и нормам. Культуру корпорации можноохарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационнойструктуре, системе корпоративного управления, кадровой политике,осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

В современной литературе существует довольно многоопределений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие терминыорганизационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. Всовременной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий«корпоративной культуры». Рассмотрим наиболее распространенные:

…Корпоративная культура – этосистема материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих междусобой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятиесебя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении,взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды[1].

…Корпоративная культура — специфическая, характерная для даннойорганизации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся врамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки иведения дела[2].

…Корпоративная культура — это система принципов, обычаев и ценностей,позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому[3].

…Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений,принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организациейценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий[4].

…Корпоративная культура — это история, представленная в настоящем(Барри Феган).

…Корпоративная культура — это уникальная общая психология организации(П. Вейл).

…Корпоративная культура — это набор допущений, убеждений, ценностей инорм, которые разделяются всеми членами организации (Д.Ньюстром, К.Дэвис).

…Корпоративная культура — это сложный комплекс предположений,бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающийобщие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется вфилософии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях,ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и даетвозможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях (Т.Ю.Базаров).

…Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемыегруппой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятиярешений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вамиили вашими сотрудниками. Ваша организационная культура — это, как людиотносятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию иперсоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло,которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамкахкомпании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формыповедения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения.Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взапертии объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно,лишь руководителя. (Б.Феган)

…Корпоративная культура — это сложившийся психологический климатработы в компании[5] и т.д.

Э. Джакус «Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия,который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия икоторый должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новыечлены коллектива стали «своими».

Д. Элдридж и А. Кромби «Под культуройорганизации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей,убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединениягрупп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед нейцелей».

Х. Шварц и С. Дэвис «Культура…представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членамиорганизации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительнойстепени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

К. Голд «Корпоративная культура — это уникальныехарактеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает еёот всех других в отрасли».

М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио «Организационнаякультура — это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема вцелом. На наш взгляд, культура — это не то, что организация имеет, а то, чемона является».

В. Сате «Культура представляетсобой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами тогоили иного общества».

Э. Шайн «Организационная культура- это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный илиразработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемамивнешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплексфункционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому ондолжен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления ичувств в отношении упомянутых проблем».

Г. Морган «Культура» вметафорическом смысле — это один из способов осуществления организационнойдеятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и другихсредств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляютдеятельность предприятия в нужное русло».

К. Шольц «Корпоративная культурапредставляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации,которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется подвоздействием их поведения».

Д. Дреннан «Культура организации- это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующиеотношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения».

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс(1993 г.): «Культура — это общие для всех и относительно устойчивые убеждения,отношения и ценности, существующие внутри организации».

Э. Браун «Организационнаякультура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальныхпроблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденциюпроявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».

М.Х. Мескон: «Атмосфера иликлимат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающиеобычаи, нравы и отражения в организации»

С. Мишон и П. Штерн:«Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов имифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, ипередаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта»

П.Б. Вейлл: «Культура — этосистема отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временеми формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую дляних психологию».

Е.Н. Штейн: «Организационнаякультура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации ивнутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом иподтвердивших свою актуальность».

Н. Лемэтр: «Культура предприятия- это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения,разделяемая всеми его членами».

Несмотря на очевидноеразнообразие определений и толкований организационной культуры, в них естьобщие моменты.

Для унификации дефиниции быласделана попытка сравнить между собой понятия. Сделано это было с помощьюконтент-анализа, т.е. были выделены наиболее часто встречающиеся понятия илитермины, которые употребляют обычно исследователи, работающие в данной области.

Так в большинстве определенийавторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются членыорганизации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны свидением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующихеё переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередкобывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностныеориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общейкатегорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценностиориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым илинедопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегдаправ», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членоворганизации. В других — может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другомслучае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действоватьв конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общиматрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредствомкоторой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмыимеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детальноописывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последнихнаиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы.Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногдаоказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны врекламном буклете компании.

Таким образом, вполне допустимо использование понятие«корпоративная культура», которой в большей мере отражает данный феномен. Внашем исследовании будет использоваться этот термин.

Корпоративная культура возникаетв любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чемдольше существует данная

структура. Обычно корпоративнаякультура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст вуста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов.Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки иправила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильныйхаризматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративнойкультуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своегосоздателя.

Однако без четкого«научного» управления этим процессом, без создания «якорей»корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративнойкультуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именносамоподдержания и саморазвития организации.

Так что придется по порядкурассмотреть и проанализировать (с харизматической точки зрения) все основныеэлементы корпоративной культуры. Устоявшаяся корпоративная культура как быотделяется от людей и становится атрибутом корпорации, ее частью, оказывающейактивное воздействие на сотрудников, формирующей их поведение в соответствии с«постулатами веры» (базовые предположения) и «этическими стандартами»(ценностные ориентации).

Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходепрактической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которыеставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Культура представляетсобой свод неписаных, неформальных правил, объединяющих сотрудников компании.

/>/>1.2 Основные элементы корпоративной культуры

Культура корпорации представляет собой как бы триорганизационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы,как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхнийуровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление.На следующем уровне расположены способы организации командной работы наддостижением общих целей, методы принятия индивидуальных решений, отношениесотрудников к возникающим проблемам. Этот уровень показывает готовность ктипичному поведению в той или иной ситуации, готовность к действию. На самомглубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующиеповедение сотрудников в компании. Ценности третьего уровня тесно связаны свизуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.),они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценностиподдерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работниккомпании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность поотношению к принятым корпоративным ценностям. Корпоративная культура компаниидолжна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. Приналичии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудникикомпании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, чтоделает компанию высоко конкурентоспособной.

Формально можно так выделитьосновные элементы корпоративной культуры по уровням[6]:

1 УРОВЕНЬ – поверхностный уровень(artifacts) –артефакты и этикет. Представляет из себяконкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия,одежда, физическое расположение (открытое или закрытое помещение).

2 УРОВЕНЬ – более глубокийуровень (behaviors) – поведение и действия людей, устойчивыеобразцы и стереотипы поведения, включая методы приятия решений индивидами,организацию командной работы и отношение к проблемам, к другим людям.

3 УРОВЕНЬ – ядро (core morals) –мораль, убеждения, ценности.

Ядром корпоративной культуройявляются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всемисотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, так инегативными. Позитивные ценности ориентируют людей на такие образцы поведения,которые поддерживают достижение стратегических целей организации. Негативныецели отрицательно влияют на эффективность организации в целом. В процессеотношения руководства к сотрудникам, отношения работников к руководству,отношение персонала к работе, работников к клиентам формируются нормативныесхемы поведения. Поведенческие нормы становятся негласными предписаниями, ачасто отражаются в официальных документах организации. Они излагают требованияк поведению работников. Персонал воспринимает их как некий свод правил, определяющих,каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в техили иных стандартных ситуациях. «Правильное и должное» поведение сотрудниковнаправлено на выполнение порученных заданий и достижение конкретныхрезультатов.

Ценности организации являются ядром организационной культуры,на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именноценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетнымичленами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которогозависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а,следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии, ценности представляют собойсвойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностямотдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор,пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальнойпотребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определитькак целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позициюоценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности вданном случае служат стимулом, необходимым условием для любого родавзаимодействия.

В силу социального неравенства,существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людейраспределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностейстроятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношениядружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе,например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образомданной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутриорганизации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимаетиндивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются впроцессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния,под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием дляподдержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С.Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровьеи безопасность), богатство (обладание различными материальными благами иуслугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности),образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение(включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностейотносят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества.Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых,поскольку позволяет приобретать любые другие ценности[7].

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантовпо управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например,следующее:

-     предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровеньтехнологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духупрофессии; новаторство и другие);

-     старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу;уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

-     значение различных руководящих должностей и функций (важностьруководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

-     обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастноеотношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучениеи возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате;мотивация людей);

-     критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинствоили эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияниенеформальных отношений и групп и т.д.);

-     организация работы и дисциплина (добровольная или принудительнаядисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организацииработы и другое);

-     стиль руководства и управления (стили авторитарный,консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример;гибкость и способность приспосабливаться);

-     процессы принятия решений (кто принимает решение, с кемпроводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений;необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

-     распространение и обмен информацией (информированностьсотрудников; легкость обмена информацией);

-     характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам;жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебногообщения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов свысшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания;нормы поведения при проведении собраний);

-     характер социализации (кто с кем общается во время и послеработы; существующие барьеры; особые условия общения);

-     пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти накомпромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей;участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

-     оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая илиоткрытая; кем осуществляется; как используются результаты)[8]

Вряд ли возможно привестикакой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, посколькуорганизационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей,отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих толькоданной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей вгруппы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспектценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяетнаправлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современныйвысококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее,чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальныхфакторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочейсилы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущегопоколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, чтобудут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортносебя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют ихличностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность всоответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для еесотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитыватьобщественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полногопонимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечитьразличное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенноепринятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности ибольших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взглядысовременного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить триосновные формы существования корпоративных ценностей:

1.        идеалы — выработанные руководством и разделяемые им обобщенныепредставления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельностиорганизации,

2.        воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамкахорганизации,

3.        внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации,побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративныхценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическуюструктуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую:организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждатьих активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходитпредметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в своюочередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далеедо бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь накаждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

Американские социологи ТомасПитерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления.(Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний как IBM,Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающиефирмы отличаются прочной ориентацией на ценности[9].

Система ценностей находит своеотражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель еедеятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношениюк клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четкопредставленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, этипринципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясноопределенных целей и ценностей[10].

Деловое кредо организации — этоконцентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых иреализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании[11].

«Одна из важнейших вещей, которуюдали компании ее основатели, — пишет нынешний президент и исполнительный директор«Хонда Мотор Ко Лтд» Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании СоитироХонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, — это философия». Именноона служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всейразносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы «Хонда».Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остаетсялишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративнаякультура компании. «Деятельность без философии — это смертоносное оружие;философия без деятельности — пустые слова» — был убежден С.Хонда[12].

Тем не менее, не всекорпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестветаковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той илииной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того,это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этойтрансформации является практическое включение сотрудника в деятельностьорганизации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя всоответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы иправила поведения, сотрудник может стать представителем компании,соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемымтребованиям.

Полная идентификация сотрудника скомпанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдаетправила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимаеткорпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организациистановятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место вмотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжаетразделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамкахданной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работникстановится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамкахсформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности вписьменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениямсотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала своюкультурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». В компании 3Мсуществуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаждолжно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет);правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на тозанятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должноотноситься к выпуску продукции).

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаютсячерез видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов ицеремоний. Культура любой компании может быть об/>/>ъяснена с помощью этих факторов

Девизы, лозунги, символы

Основные ценности и убеждения находят выражение не только впрограммных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах овнутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах.Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичнойформе подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

«IBM — означаетсервис»;

Дженерал Электрик- «Наш важнейший продукт — прогресс»;

Du Pont — «Лучшиепродукты для лучшей жизни с помощью химии»;

Samsung-«Хорошо там, где мы есть»

Электролюкс — сделано с умом;

Continental bank- «Мы сможем найти выход»;

Delta аirlines — «Забота о персонале».

Следующий элемент корпоративной культуры — это символы. Онитак или иначе связаны с системой корпоративных ценностей. В данной работе вкачестве примера рассмотрим общекорпоративные ценности компании «Самсунг». Вкачестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбраладеревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это времядревесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материаломдля изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов.«Самсунг» взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития,имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда можетсебе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития «Самсунга»является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и большихзатрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны»: вот так, в символической форме,по-восточному понимается развитие[13].

Социальный символ «Самсунга» — пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пятьпрограмм: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научнойдеятельности и образованию, охране природы и добровольной общественнойдеятельности сотрудников.

Другой пример символа,выражающего заботу о благе и интересах клиентов и подчеркивающегогостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность вдолгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламнойкомпании Лео Барнета. «Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной.Цель этого — сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете — съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скореевозвращайтесь обратно»[14].

Всем знакома трехконечная звезда«Мерседеса» в кольце, но мало кто знает, что основатели компании «ДаймлерБенц», которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как «господствующееположение в воздухе, на воде и на земле».

Таким образом, становится понятной большая значимостьлозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и длярядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточновыбранных, «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складываетсявпечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильнонедооценивается в нашей стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг,ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами,вокруг которых строится корпоративная культура.

/>/> 

Мифы, легенды,герои

Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольноразнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорическихисторий, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно онисвязаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной формедовести до служащих ценности компании.

Видное место в мифологиипредприятия отводится «героям»: «рожденные герои» оказывают влияние надеятельность предприятия в течение длительного времени. Это «отцы- основатели»компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех.«Герои ситуации» — это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или иномвременном отрезке. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяюттип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также«герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой-все время отдающий компании»[15].

Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принеслифирме наибольший успех, «герои ситуации» — это работники, добившиеся впечатляющихрезультатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятиямогут существовать легенды о «героях-экспериментаторах», «героях-новаторах»,«героях, все время отдающих компании». Мифы, легенды, истории о героях призваныв наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративныеценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они даютнеобходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормыдостижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служатпримером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, чтоусердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего влидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется,проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное — сохраняетлояльность фирме и ее ценностям; что руководитель — тоже человек и «ничточеловеческое ему не чуждо». Легенды об истории компании и ее героях позволяютсохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивациисотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу[16].

Приведем несколько имен людей, ставших героями-легендами нетолько своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса именеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка(Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).

В частности, когда в 1997 годужурнал «Таймс» назвал Энди Гроува «человеком года», в компании распространиласьлегенда о том, что он полушутя-полусерьезно потребовал увеличить размерывыгородки, заменяющей ему рабочий кабинет. Выгородки — это первоосновакорпоративных ценностей «Интел», она выражает политику «открытых дверей»:нельзя ведь закрыть дверь, которой просто не существует. Требование Гроува былоотклонено, так как все без исключения сотрудники

работают в отгороженных уголкахобщих помещений, что отражает философию равных возможностей «Интел»[17].

Еще один пример. Джек Уэлч, одиниз управляющих компании «Дженерал Электрик», установил в своем кабинетеспециальный телефон, номер которого знали все рядовые торговые агенты компании.Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связатьсяв любое время с управляющим и сообщить об этом. На время этого разговора Уэлчпрерывал свои дела и радовался вместе с агентом его успеху. После этого онлично составлял поздравительное письмо на имя агента и обнародовал его. Темсамым он не только делал героем себя, но и создавал популярность удачливомуагенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы[18].

Мифы, легенды, герои — это не единственные элементы фольклоракомпании. В исследуемом материале практически не отражены такие формы устноготворчества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты,«фирменные» шутки, которые автору представляются также значимыми в контекстекорпоративной культуры.

/>/> 

Ритуалы, традиции,мероприятия

Видимыми проявлениямикорпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал — это повторяющаясяпоследовательность деятельности, которая выражает основные ценности любойорганизации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболеесущественны?»; «Какие люди наиболее цены для организации, а какие тольконачинают приобретать вес?»[19].

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрацииценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартахповедения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаютсякомпанией.

В ряду материалов, посвященныхэтой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта поменеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделеныследующие группы ритуалов[20].

«Ритуалы поощрения» — призваныпоказать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиляповедения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. «Одобряячто-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем иразвиваем». Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта,традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивноработает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждыйсотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию упрезидента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерессотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства,обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию освоих подопечных[21].

«Ритуалы порицания» — сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не всоответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуаламипорицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менееформальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярноемероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогаютсохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствияопределенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды инаказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение корганизации как к единому целому.

«Ритуалы интеграции» — тедействия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают имосознавать, что между ними есть общее. В контексте работы — это конференции,семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия,вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятияритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структурупредприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемыхдействий — ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическимипостановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируютубеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяютувидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые привступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четкопродемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме.

Если дипломированному специалисту, окончившему элитарныйуниверситет, в первый день работы вручается веник и предлагается подместипомещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится неформальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях всфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделеобслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нуждыпотребителя.

В негативных случаях связь междуритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются визлишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время,уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации[22].

Как отмечает Л.В. Карташова,типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифныхсоглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти ксоглашению за несколько часов — значит уронить свой авторитет. Новое тарифноесоглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюзаи работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и напредприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную сфилософией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализацииглавных деятельностных установок.

Регулярное злоупотреблениеритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реальногоположения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначальнонеобходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражениемодобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято.Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие впринятии решения.

В заключение можно сказать, что врамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимопостоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностныеориентации, актуальные для повседневной реальности.

/>/>2 Практическая глава

 

2.1 Типы корпоративных культур и их характеристика

В зависимости от аспектоврассмотрения в исследованиях различных авторов можно выделить различныеклассификации корпоративных культур. Среди них выделяются праксиологическаякультура, предпринимательская культура, опекунская (патриархальная) культура ибюрократическая культура. Праксилологическая культура характеризуется тем, чтов ней определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается каксредство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли.

Предпринимательская культура, в рамках которойпредпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов длядальнейшего развития. Бюрократическая культура, где единство обеспечивается засчет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля.

 Опекунская (патриархальная)культура, в которой средством достижения единства является обсуждение идостижение согласия.

Характеристика классификациитипов корпоративных культур может произведена по таким критериям, каксовместная деятельность, преобладающий тип личности, шкала общих ценностей,форма собственности, механизм распределения ресурсов, впервые появившаясяуправленческая роль, механизм управления и оценка результатов. Отечественныйисследователи Радугин А. А. Радугин К. А выделяют следующие типы корпоративныхкультур: культуру власти, ролевую культуру, культуру задачи и культуруличности. Они характеризуются следующим образом.

1.        Культура власти. Вданной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества испособности.

В качестве источника властизаметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иногоруководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткуюиерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступенямиерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личнойпреданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать наизменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. Ролевая культурахарактеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализациейучастков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедури стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ееэффективность. Основным источником власти являются не личные качества, аположение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способнауспешно работать в стабильной окружающей среде.

3. Культура задачи. Данный видкультуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализациюпроектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многомопределяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповымэффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, ктов данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и ктообладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в техслучаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими вдеятельности организации.

4. Культура личности. Организацияс данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а длятого, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается наблизости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть иконтроль носят координирующий характер[23].

/>/>/>/>/>2.2 Методыформирования и поддержания эффективной корпоративной культуры

Правильное формирование корпоративной культуры осуществляется наосновании ценностей и организационных норм. Нормы являются образцами конкретногочеловеческого поведения. На практике можно выделить целый ряд методовформирования эффективной организационной культуры.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Давно доказано, чтолюди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание.Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такогоотношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развитьу подчиненных. Фактически речь идет об усвоении руководителем новой для себяроли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своимпримером. Начальник в XXI веке все в большейстепени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.

Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовыхценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только кразуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны статьпервыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «Внашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломнымдля нашей компании». В конце 90-х гг. XX векаруководство крупнейшей немецкой компании выдвинуло лозунг: «Сименс —инновационное предприятие!». Подчас применяются чисто рекламные методы, напри­мер:«Человек «Тоеты» — может!». Что может? Зачем? Это уже неважно. Главноедостигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатываютавтоматическую реакцию на образ компании. А это, в свою очередь, рефлексируетсяв поведении персонала.

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение клюдям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Этохорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании вмиллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написалзаявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему былопредложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось намслишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками», — услышал он отпрезидента компании. Речь шла о вице-президенте одной американской корпорации,об этом случае писала деловая печать многих стран.

Обучение персонала. Обучениеи повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникамнеобходимые знания и развивать

у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшиминструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, корганизации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организацияожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться,приветствоваться.

С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно,чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только темипрофессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшнейработы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются черезнесколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В конечном итоге речь должнаидти о системе непрерывного обучения, что уже стало нормой на большинстве фирмЯпонии, где все работники обязаны учиться 8 часов в неделю: 4 часа — в рабочеевремя, 4 часа — в свободное от работы время. 

Еще раз указываем на то, как велика роль норм и ценностей вформировании и особенно в поддержании корпоративной культуры. Под нормами понимаются управляющие поведениемсотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целейорганизации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, взависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации,а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрениясоциологии, персонал — это группа работников, каждый из которых принимает иразделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенныеличностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств инавыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальнойструктуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценностии принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью идостоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективнымединодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей,взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, созданиесистемы корпоративных ценностей — это ответы на вопросы:

1.  Что мы делаем?

2.  На что мы годны?

3.  К чему мы способны?

4.  Каковы наши жизненныеустановки?

5.  Какой у нас план?

6.  Какой интерес нашбизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

7.  Где лично мое место вобщем плане развития?

Ценности должны отвечатьпотребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются,имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности,конкретных коллег по работе, и конкретного оклада[24].

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, покрайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организацииосновных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно,что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой,такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаютсяв постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня организационнойкультуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой нетолько новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, нои свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностныеценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурныеценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурныхценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формированиеценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностямисамой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека вгруппу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальнойориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеаламорганизации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задачадолжностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна,на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников,которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностямиорганизации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этимценностям в своем поведении.

С некоторой долей условностиразделить социально-психологический смысл рассматриваемого феноменаорганизационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно наинтеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. Организацию в еевнутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированномуорганизму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфическиеорганы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живойорганизм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих«органов», то есть в их интеграции. В плане рабочего определения подинтеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений средиподразделений и сотрудников данной организации. Современное пониманиеинтеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблеморганизации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четкопонимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равноосуществляется и может устанавливаться в том числе самостоятельно, безспециального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектовделовых отношений, которые не регламентированы документально или устнымираспоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственногоколлектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольстворуководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общаядеятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют всесвои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многомзависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраиватьорганизационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться вследующих направлениях:

Процедуры коммуникации:определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важнымвопросам.

На смену традиционной пирамиде управленияпришли более разнообразные структуры, в которых должна учитыватьсяфункциональная независимость и ответственность подразделений за результатысвоей работы в рамках общей деятельности предприятия.

Границы подразделений: разработка критериев членства вподразделениях.

Данный параметр интеграциивключает в себя вопросы структурирования организации на подразделения взависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

Власть и статус: определениеправил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметитьпроблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнемразвития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегированиеответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, накоторых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иногоуправленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственностиподразумевает в том числе и делегирование прав. В соответствии с правиламивысокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению предприятия свысокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусахсотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и квопросам оплаты труда. Например, нам известен ряд предприятий, которые избегаютконфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установилиследующий принцип определения оплаты. Существует условная единица оплаты трудасотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости отуспешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся поотношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты,которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководительне может получать сумму, превышающую «единицу» более чем в три раза.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений зауспешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболеераспространенный механизм контроля этого параметра интеграции — это системаоплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственныхфункций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять жекорпоративная культура может настраивать человека на расширение собственныхумений в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять егопедантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можнорассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создаютсебе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия«уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамкахконкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можноотметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной,предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимыдублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешностидеятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говоритьо технологии «точечного» распределения производственных функций. Помнится,когда мы проводили семинар по данной тематике с работниками областныхадминистраций, то первый «укор» в сторону руководства был именно с точки зренияосуществляемой политики «затыкания управленческих дыр». К примеру, до 40%рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занималичисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имела весьмаотдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией толькопотому, что службы, призванные организовать данные направления работы, несправлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, анежелание работать.

В связи с этим нужно уметьдиагностировать собственную организационную культуру[25],ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, какобщаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какойстиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой ихпрофессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске,какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответитьна эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которымируководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда «отделитьзерна от плевел». Многократная практика обычно подтверждает правило того, что вконечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытатьсяперевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации.

После принятия решения о приеме человека на работу встаетвопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть созданиятакой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качествараскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональноеиспользование потенциала организационной культуры на предприятии или фирмевидно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много временирассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчитьжизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть«игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам внекоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культурыкомпаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, которыйстановится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый деньработы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат»или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, сформальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапеначинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение вкультуру профессиональной деятельности в данной организации.

Кроме этого, по окончании первойрабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему «Моивпечатления от первой рабочей недели в компании». Мы отметили для себянесомненную важность подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют взглянутьна себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректироватьпрофессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в «спортивнойформе». Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляютдополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процессдифференциации его профессиональной роли в общей команде.

Адаптация как отлаженная функциякорпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживанияорганизации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихсяусловиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость,способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильностидеятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративныхпроцессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных компаний показывает, чтотехнологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет своюпозитивную роль также только в том случае, когда становится элементомкорпоративной культуры. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам,использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать этипроцессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемыхкомпонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучилисьформулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление испособствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виденеобходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность засообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходитрезкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующиеинформационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы обэффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности:каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любогоранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочитькоммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите навооружение один из принципов, подмеченных нами. Он касается ограничения,связанного с процессом принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос иливозникла какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представитьтри возможных варианта решения этой проблемы. Нормальный специалист практическивсегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использоватьсамостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можнопривести конкретные корпоративные принципы[26], которые изложены вправилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации и помогаютей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.

1.Постоянноеразвитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается вадекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желаниисовершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. Вкомпании, где работает один из авторов данной статьи, много внимания уделяетсяобучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудниковдостаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение,проводятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначальностроятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Идея самапо себе не нова. Суть ее заключается в том, что сотрудники данной организациисами разрабатывают и каждую неделю проводят учебные семинары. Причем каждыйтакой семинар должен вести за собой какое-либо позитивное изменение в режимеобщей деятельности. И следует видеть, с какой ответственностью и творчествомподходят люди к проведению подобных программ, хотя за это они не получаютнапрямую каких-либо материальных дивидендов. При правильной организациикорпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость иинициативу как альтернативу финансам. Деньги — скальпель, а не бульдозер!

2.Оптимизм.Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолькосильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизнидругим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принципотражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами,поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настроесознания — «Слушайте!». Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Ихидеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиентстановится королем!

3.Считается, чтов российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть ибезысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица нашихсограждан «и выражающий укор, спокойно безнадежный взор». Но, на наш взгляд,качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относитьсяк ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказномпорядке. Важно помнить: управляют механизмами, людей надо воодушевлять!

4. Мы несемответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то поотношению к ним данный принцип проявляется в «прозрачности управления».Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Онинесут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примеромуровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останетсяпринцип «делай как я», а не «делай, как я говорю». Лидеры находятся на переднемфланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Ониучатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидерывознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот.Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!

5. Взаимнаяподдержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, освоей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаеми поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать вкоманде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командноговзаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий — это критерийпрофессионализма».

6.Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей,качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовалиправило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимсяделать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то,что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».

Таким образом, для того, чтобыдобиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводитьцелый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатовдля приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочныхсобеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты исистема взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации илипротиворечат ей.

Второй шаг делается послеоформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимаютсоответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудникиподвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны бытьтщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься осуществующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они ихпринять.

После того, как новый сотрудникпереживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение имнеобходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности,принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценкерезультатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системыанализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими ивзаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на техаспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно вкомпаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающиеобщепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от моральногоосуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и вскрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочееместо.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогаетработникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят радитого, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, азатем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируетсяуверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделаетничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать этииздержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшимичеловеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в видеулучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессеовладения работником всей системой корпоративных ценностей являетсявнутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могутслужить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людейкак образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следоватьих примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях,отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самыхэффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

/> 2.3 Особенности российской корпоративной культуры

На характер организационной культуры в современных российскихорганизациях всех типов собственности влияют многие факторы, среди которыхпервым и важнейшим является национальная культура страны. Прежде всегонеобходимо договориться о том, что мы понимаем под культурой. Сегодня только наЗападе существует 175 определений термина «культура». И ни одно из них неявляется общепринятым и бесспорным. В России таких определений более 200.Разумеется, причиной является не интеллектуальная слабость ученых, которые неспособны дать однозначного и бесспорного определения культуры. Такое определениев принципе едва ли возможно в силу характера объекта. Культура — это сложный имногообразный феномен, отдельные элементы которого нуждаются в несовместимых идаже противоположных определениях. К тому же состав культуры и ее роль вобщественной жизни меняются в зависимости от места и времени. В 80-е годымеждународная исследовательская группа западных социологов изучала национальныеособенности граждан различных стран. Было отмечено, что русские в большей мере,чем американцы, скупы, скрытны, серьезны, скептичны. Русские, как правило,настойчивее американцев, требовательнее, осторожнее, спокойнее, скромнее,тактичнее, практичнее, прилежнее и умнее! Американцы же отважнее, веселее,агрессивнее, тщеславнее русских.

Американский ученый Д. Пибоди провел дополнительное исследованиенациональных особенностей русских и отметил следующие черты: в личныхотношениях русские стремятся к эмоциональной близости. Русские больше всегоценят личные каче­ства человека, а не его успехи;

ü у русских наблюдаетсязависимость от группы, поскольку именно группа задает правила и нормыповедения;

ü внутренняяпротиворечивость русских, которая проявляется, с одной стороны, в стремлении кдоверительным отношениям, с другой стороны, в опасении, что их доверием могутзлоупотребить.

Д. Пибоди отмечал, что русские обладали этими национальнымиособенностями и в советское время. В постсоветское время (1991—2003) народРоссии (вне Москвы, Петербурга) не принял западных ценностей, что обусловило иотношение большинства населения страны к предлагаемым им новым ценностям иустановкам на предприятиях и фирмах. Традиционные национальные черты русских,разумеется, оказывают влияние на формирование этических норм на предприятияхРоссии, хотя это влияние не является определяющим в современных условиях.

О формирование этических норм современных российских высшихруководителей предприятий, которые оказывают громадное влияние наорганизационную культуру отечественных фирм, необходимо сказать подробнее.

Большинство руководителей высшего уровня в России — молодые люди ввозрасте от 25 до 38 лет. 85% менеджеров имеют законченное высшее образование,как правило, техническое. Их моральные нормы формировались в период ломкитрадиционных ценностей и криминализации нашей страны. В этих условиях многие молодыелюди мечтали стать предпринимателями, не считаясь с моральными ограничениями,ради получения больших и скорых денег.

Опрос, проведенный Институтом молодежи в 1998 г., показал, что каждыйвторой молодой человек мечтал открыть свое дело, то есть стать предпринимателем.При этом 33% молодых людей были убеждены, что хороши любые доходы; 20% считали,что взятка — нормальный способ зарабатывания денег, а каждый десятый готов былидти на грабеж.

Наиболее существенными формами проявления подобие рода этических нормсовременных предпринимателей в их деловых отношениях с партнерами являются:

1. Смешивание личных и деловых отношений. Современные предпринимателиполагают, что добрые личные отношения вызывают делать уступки и в сугубоделовом общении. В русском языке есть, правда, поговорка: «Дружба — дружбой, аслужба службой», но, вероятно, ею руководствовались предпринимателидореволюционной России. В наши дни предприниматели стремятся установить«дружеские» отношения с деловыми партнерами, для чего широко используютсящедрые застолья с обилие выпивки. После совместного распития спиртногороссийские предприниматели рассматривают своих партнеров по сделке «друзей», откоторых ожидают дружеского отношения и в деловых переговорах.

Западные предприниматели всегда подчеркивают, что они никогда неотождествляют личные и деловые отношения. Российских предпринимателей этонередко обижает, хотя им просто следовало бы вернуться к отечественнымэтическим нор мам, чтобы изменить свои деловые отношения, как ссоотечественниками, так и с зарубежными партнерами.

2. Ненадежность, безответственность — еще одно проявление сегодняшних этических установокпредпринимателей, что влияет на характер корпоративной культуры их предприятий.У предпринимателей отсутствует внутренняя мотивация соблюдать договор(письменный или устный), они легко отказываются от своих обещаний, что породило«спрос» на особого рода специалистов по выбиванию долгов, обещанных денег впользу пострадавших предпринимателей. Подобное поведение развращает работниковпредприятий, шокирует зарубежных партнеров наших предпринимателей. В целом всовременной России господствует неэффективная организационная культура как набольшинстве государственных, так и частных предприятий. Социально-экономическаясобственность организации часто выражается в ответственности перед потребителеми обществом, а перед государственным бюрократическим аппаратом и передкриминалом. Тем не менее, существуют предпосылки развития эффективнойкорпоративной культуры на предприятиях нашей страны. Прежде всего, эточеловеческий ресурс — точка опоры постиндустриального общества иорганизационной культуры нового типа. О.В. Ромашов, например, указывает натакие унаследованные от прошлого факторы, стимулирующие создание новойорганизационно культуры, как «традиционное трудолюбие населения, умениемобилизоваться в нужный момент, высокий уровень образованности, навыкипрогнозирования и перспективного планирований у руководителей, высокий удельныйвес лиц в обществе, готовых заняться бизнесом».

Важным может быть и такой ресурс повышения организационной культуры,как налаживание горизонтальных связей внутри организации, обращениеруководителя «лицом к работнику». Надо отказаться от стереотипа: либо ничем неуправлять, либо воздействовать принудительно-административными методами. Всеболее важную роль играет стимулирование трудом через конечный результат,совместное определение целей и способов их достижения (т. е., участиеработников предприятия в управлении производством в рамкахпартисипативно-кооперативного стиля управления). Опыт новой ориентацииорганизационной культуры в странах Запада свидетельствует о том, что «эффекткорпоративности» все более широко используется в качестве стабилизирующегофактора, повышения качества и надежности продукции. Коллективизм командно-бюрократическоготолка, безынициативность, комфортность круговой поруки терпят сокрушительноепоражение как ценности организации. Но отступают они очень медленно.

Отечественный экономист Ю.А. Афонин М. Магуры предлагаюториентироваться на традиционные представления о корпоративных ценностях: «Людиготовы повысить отдачу от своей трудовой деятельности не только при условииувеличения зарплаты, но и при строгом, последовательном соблюдении социальнойсправедливости во всех формах (оплата труда, распределение жилья, мест вдетских учреждениях и т.п.). Эта позиция убеждения и ориентации общественногосознания требует немедленного закрепления и в соответствии с новыми принципамирыночных отношений». Замечу, что принцип социальной справедливости глубоко укорененв культуре российского общества.

Совершенствование организационной культуры предприятий Россиипредполагает также более сложную и тонкую ориентацию вовне, что обеспечитповышение ответственности отдельных организаций перед обществом и более точныйучет изменений во внешней среде. Сегодня наблюдается перевод менеджмента нановую парадигму. Смысл нового подхода (или парадигмы) состоит в отходе отуправленческого рационализма, от распространенного убеждения в том, что успехпредприятия определяется прежде всего внутренней рациональной организацией,снижением издержек, выявлением резервов внутри производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – это совокупность поведенческиххарактеристик, обязательных для организаций, входящих в корпоративнуюструктуру. Корпоративная культура напрямую оказывает воздействие наэффективность деятельности организаций. Еще недавно утверждалось, что в нашихусловиях к предпринимательству невозможно подходить не только с позицийподлинной нравственности, но и с критериями западной этики, корпоративнойэтики. Но, же сегодня существует несколько отечественных этических кодексов,принятых как деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративнымиструктурами.

На основанииизученных материалов, можно придти к заключению, что организационная(корпоративная) культура — это:

— неявное,невидимое и неформальное «сознание» организации — образ мыслей, управленческаякультура (идеология управления, стили руководства и решения руководителямипроблем, их поведение в целом), которая определяет политику организации поотношению к работникам, партнерам и клиентам;

— наборподдерживаемых организацией наиболее важных идей, взглядов, основополагающихценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий,которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людямориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованностьуправленческого звена, структурных подразделений и отдельных сотрудников;

— внешнеевыражение этих установок — методы решения проблем и достижения стоящих передорганизацией целей; система запретов и «правил игры», которые надособлюдать, чтобы преуспеть в организации; способ ведения дел в данной«местности», который новички должны усвоить и хотя бы частичнопринять, чтобы стать в коллективе «своими»;

— определяемыеэтими нормами и правилами постоянно повторяющиеся, вошедшие в привычку формыповедения, общения, отношений и взаимодействия как внутри организации, так и заее пределами; нравы, обычаи, традиции, ритуалы, способы проявленияпочтительности, особый язык, мифы, легенды, герои организации, истории о ней иее лидерах, лозунги, организационные обряды и ритуалы, табу и т.п. Особые«запечатленные» навыки, которые сотрудники демонстрируют привыполнении определенных задач и которые необязательно как-то фиксируются вписьменном виде;

— интегрирующиесимволы, которые организация создает, чтобы охарактеризовать саму себя(планировка помещений, обстановка офиса и т.д.);

— порождаемыйвсеми перечисленными факторами психологический климат — «стиль»данной организации, ощущение, которое передается через обустройство физическогопространства и способ взаимодействия членов организации друг с другом, склиентами или другими внешними по отношению к организации людьми.

Корпоративная культура существует в любой организациинезависимо от ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что влюбом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы,которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под организационнойкультурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правилдеятельности организации, которые разделяются большинством ее членов ипередаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективесуществуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп(подразделения, отделы, единомышленники).

Как и любая система, корпоративная культура состоит изопределенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости исложности.

Одной из составляющих организационной культуры являетсяее видимость. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать принаблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда и интерьер,используемые технологии, продукты и услуги, стиль общения, мифы и истории,философия, корпоративные праздники и церемонии. Однако, делать выводы окачестве корпоративной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть — нельзя. Дляболее глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент — разделяемые ценности. Он содержит ценности и нормы, декларируемые иисповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы,корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников испособствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании.

Правильно выбранные приоритеты являются важнымсоставляющим в формировании корпоративной культуры. Так, например, одним изприоритетов может стать русская пословица: «не откладывай на завтра то,что можно сделать сегодня». Если каждый сотрудник будет следовать этомупринципу, то это положительно скажется не только на финансовых результатахдеятельности фирмы, но и на ее восприятии со стороны клиентов. Другим приоритетамможет стать фраза: «Дайте покупателю больше, чем он ожидал получить».Как следствие этого — клиенты будут приходить к Вам снова и снова.

И, наконец, завершающим компонентом корпоративнойкультуры выступают базовые принципы. К ним можно отнести суждения, верованияустановки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и неподлежащие сомнению. Например, в корпоративную культуру одной из крупнейшихкомпаний Америки «Intel» заложены следующие базовые принципы:уважение к человеку, его правам и достоинствам; предоставление потребителямуслуг, отвечающих самым высоким требованиям; выпуск высококачественнойпродукции; выполнение обязательств перед акционерами; постоянное взаимодействиес поставщиками продукции и услуг.

Лидеры организации, топ-менеджеры, собственникиоказывают наиболее сильное влияние на становление организационного климата. Безих участия, невозможно проводить какие бы то ни было изменения в корпоративнойкультуре.

Внешняя среда компании также накладывает свой отпечатокна организационную культуру. Потребители, конкуренты, экономическая иполитическая ситуация, государство — все эти факторы взаимодействуют друг сдругом. Например, компания, работающая на рынке с высокой конкуренцией,определенно более чувствительна к изменениям и нуждам потребителей, чемкакая-либо государственная монополия. Другим примером может стать розничныймагазин, работающий в непосредственном контакте с потребителями изаинтересованный в изучении их запросов и потребностей. Его оппонентомвыступает виртуальная торговая площадка, в функционировании которой преобладаютавтоматизация и программные решения, и полностью отсутствует личный контакт спокупателем.

Особенности сферы бизнеса также не могут не повлиять наорганизационную культуру. В химической отрасли и в энергетике главное — безопасность. В секторе высоких технологий — инновации и быстрота, в торговлеэлитной одеждой — все для удовлетворения нужд клиентов.

Национальные традиции оказывают огромное влияние настановление корпоративной культуры и на бизнес в целом. Японские компаниишироко практикуют групповое принятие решений и командную работу. Американцы,напротив всячески поощряют индивидуальность, способствуют развитие творческойинициативы у работников и приветствуют единоличное принятие решений.

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим наформирование корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствиекоторым свидетельствует о сильной корпоративной культуре:

1.        Общностьинтересов- большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности иметоды ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единствовзглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результатанужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы,интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте,стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получениядостоверных данные — необходимо соблюдать анонимность. Можно также использоватьурны по сбору идей и предложений от сотрудников;

2.        Адекватностьвыбранной стратегии — цели компании не противоречат корпоративной культуре,например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продаетнедорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на такихценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджерыкомпании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и неостанавливаются в дорогих отелях;

3.        Адаптивностькультуры- способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависитвосприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективноработать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивностькультуры — это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность,инновации и т. д.

Здесь же надо отметить, что нет одного общего рецептаизменения корпоративной культуры. Одни методики могут приводить к замечательнымрезультатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой.Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четкопонимать, для чего и что именно Вы хотите изменить. Люди не будут меняться илиучиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтомуизменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это неспособствует решению, каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих передорганизацией.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративнойкультурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративнаякультура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивациисотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня(условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом:положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесьна первый план выходит корпоративная культура.

Так как организационная культура формируется подвоздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведениямногочисленных преобразований в различных областях компании — стратегии,персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций ит. д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративнойкультуры — процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостьюи волей, чтобы довести процесс изменений до конца.

/>/>Библиография

 

Нормативные акты:

1. Конституция Российской Федерации. М.:Юрид. лит., 1993.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации.Ч. 1. М.: Юрид. лит., 1995.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч2. М.: Юрид. лит., 1996.

Научнаялитература:

4.    Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». — М.,1999.

5.    Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «ИздателствоПРИОР», 1998. — 288 с.

6.    Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Ин-т международного права иэкономики; Изд-во “Триада, Лтд.”, 1996.

7.    Виханский О.С., НаумовА.И. Менеджмент: Учеб. 3-е изд. М.: Фирма “Гардарика”, 1998.

8.    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,процесс: Учебник. -3-е изд.- М.: Гардарики, 2002

9.    Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. М.: Гардарики,2003

10.  Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, 1998.

11.  Глухов В.В. Основыменеджмента. Учеб.-справ. пособие. СПб.: Специальная литература, 1995.

12.  Друкер П.Ф. Задачименеджмент в XXI веке: Учебное пособие / Пер. с англ.-М.: Издательский дом «Вильямс», 2001

13.  Кабушкин Н.И. Основыменеджмента: Учебник для вузов. Минск: БГЭУ, 1996.

14.  Карташова Л.В., Никонова Т.В., СоломонидинаТ.О. Организационное поведение. — М.: Инфра-М, 2000. — С.200

15.  Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративнаякультура: костюм успешного бизнеса

16.  Коротков Э.М. Концепцияменеджмента: Учеб. пособие М.: ТОО ИКК “ДеКА”, 1996.

17.  Корпоративная культура Intel.www.mtel.ru/mtel/30th/cn71898c.htm

18.  Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е.Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993

19.  Кузнецов Ю.В.,Подлесных В.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. М.: ОЛБИС, 1997.

20.  Кучерова О. Nissan запретил сотрудникам быть вежливыми. У компании не хватает наэто средств. // Русский телеграф, №074, 25.4.1998.

21.  Лапицкий М. Предпринимательская культура.www.transport.ru/2_period/min_ekon/№296/pred.htm

22.  Маркетинг и культура предпринимательства/Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. — СПб.: СПбГУЭФ, 1996. — С.129

23.  Менеджменторганизации: Учеб. пособие / Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.:ИНФРА-М, 1996.

24.  Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л. И.Евенко. М.: Дело, 1996.

25.  Основы менеджмента:Учеб. пособие. / Науч. ред. А.А.Радугин. М.: Центр, 1997.

26.  Радугин А. А. РадугинК. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж,1995.

27.  Сащенкова Н.Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. — Обнинск,2001.

28.  Собчик Е. Корпоративная культура.Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями.www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm

29.  Спивак В. А. Корпоративная культура: теория ипрактика. — М.: Питер, 2001. — С.32

30.  Сухорукова М. Ценности как ключевой элементорганизационной культуры //'Управление персоналом №11, 2000.

31.  Томилов В.В. Организационная культура ипредпринимательство /Учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 1994. — С.68

32.  Управление персоналом./Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — М., ЮНИТИ, 1998.

33.  Шадрин А.Е. Сетевая модель организации. — М.:Инфра-М, 1997. — С.127

Периодическая печать:

34.  Айкс Б, Ритерман Р. Отпредприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода.//Вопросы экономики, 1994 №8

35.  Гусаров А.В.Определение миссии организации. //Меднеджмент в России и за рубежом, 1999 №3

36.  Ковалевский В. Внутри«большой шестерки» продолжаются большие игры. //Финансовые известия №013,24.2.1998.

37.  Крылов Н. Конференции,съезды, вечеринки — все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва),№7, .2.3.1997.

38.  Крылов Н. Ни однакоманда не хочет узнавать счет в конце года. //Капитал, Москва, №31, 27.8.1997.

39.  Крылов Н. Поощрение ипорицание — это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. // Капитал (Москва), №6,5.3.1997.

40.  Крылов Н. Традиции иритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал(Москва), №5, 26.2.1997.

41.  Крылов Н., НикифорукК. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9,26.3.1997.

42.  Катков В.М.Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журналдепонированных рукописей, №10 октябрь,2000

43.  Магура М. Оргагизационнаякультура как средство успешной реализации организационных изменений.//Управление персоналом, 2002 №1

44.  Осипов Ю.М.Неоэкономика. //Философия хозяйства, 2001

45.  Соловьенко К. Культурабезвластия //Управление компанией, 2002 №8 (15)

46.  Учись менеджменту. XX.Искусство управления персоналом — недостижимая мечта или дерево строгихнормативов? //Деловой экспресс, №168, 13.5.1997.

47.  Фрезе Э., Тойфсен Л.,Беекен Т., Энгельс М., Лемани П. Реструктуризация предприятий: направления,цели, средства.// Проблемы теории и практики управления, 1996. № 4, с. 116

48.  Фуколова Ю.,Иванющенкова М. Служба народов. //Деньги, Москва, №40, 29.10.1997.

49.  Хананашвили А. Подборперсонала выгоднее поручить профессионалам. //Финансовые известия, №35 (386),15.5.1997.

50.  Чернов Н. Стиль фирмы.// Рекламный мир, Москва, №142, 6.8.1997.

51.  Шихирев П.Н. Рольпсихологии и психологов в развитии общественных связей банка. //Вестник АРБ,Москва, №36, 3.12.1997.

52.  Шихирев П.Н. Хорошийклимат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовыеизвестия, №69, 9.7.2001.

53.  Шулинс Н. Заячьи ушиуспешно привлекают клиентов. // Капитал (Москва), №71, 11.6.1996.

Справочныеиздания:

54.  Большая Советская Энциклопедия. М.: Научн.изд. «Большая Российская энциклопедия», 2003

55.  Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона.М.: «Ажепт», 2002

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

/>

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

/>

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

/>